財務共享服務中心職責精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務中心職責范文
自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。
一、實施財務共享服務的難點
1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。
2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。
3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。
4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。
5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。
二、解決實施難點的相關對策
1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。
2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。
3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。
4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。
5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。
6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。
7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。
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第2篇：財務共享服務中心職責范文
關鍵詞：企業；財務共享中心；內控建設；共享模式
1 財務共享模式下內控建設背景與挑戰
（一）財務共享中心模式下內控深化建設背景
2008～2012年，財政部、國資委先后《業內部控制基本規范》、《內部控制基本規范配套指引》和《關于加快構建中央企業內部控制體有關事項的通知》，明確了央企內部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”為主題的管理提升活動，將內部控制建設作為管理提升的重要組成部分。財務共享模式這一新興財務組織形式對各公司內控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰，并對各公司內控體系的深層次轉型提升提出了全新課題。結合自身實際情況及充分利用現有各項內控工作成果，積極學習國內外先進財務內控管理經驗，探索財務共享模式下的內控建設創新思路與方法，是推動內控體系的持續優化提升、促進運營效率提升的有效途徑。
（二）財務共享中心模式下內控面臨的挑戰
1.人員結構變化風險財務一體化改革之后基層財務人員的減少造
成溝通成本增加，可能導致業務支撐能力不足，帶來內控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調整和優化公司與各基層單位的財務管控關系，在釋放現有基層單位財務核算能力的基礎上，增強基層財務管理會計及業財融合職能的發揮，也給內控工作帶來了新的挑戰。
2.業財分離風險
共享體系建設初期和過渡期，由于財務組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務共
享中心，財務觸角收縮，遠離業務前端，由此可能導致對經濟事項真實性、合規性的管控程度相對削弱。此外，由于財務共享服務不僅涉及財務職能調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，財務變更與業務變更能否形成良性互動，這對業務部門來說也是全新的挑戰。
3.流程管理風險
隨著財務共享中心的建立，原有流程對于財務共享模式已不再適用，對于財務共享后的流程
再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務業務處理規范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務共享服務中心建設初期所面臨的挑戰。
2 財務共享模式下內控深化工作的主要實踐內容
（一）財務共享中心模式下內控深化建設目標內控深化建設應立足于財務共享服務中心階
段性成果及中長期持續推進要求，通過內部控制體系深化建設與應用研究，全面把握財務共享模式下內控體系建設難點與重點，優化組織資源配置方式，創新內控管理手段與機制，促進財務共享服務模式的深化轉型，切實提高內控建設成果在財務共享服務模式下的規范性、高效性、實用性和適用性。
（二）實踐舉措
財務共享服務中心模式下的內控建設以“風險導向，深化應用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協同高效原則、權責制衡原則、適應調整原則、成本效益原則，基于內控成熟度的5個方面從戰略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內控帶來的挑戰因素。
1.戰略運營方面
建設與戰略經營目標相適應的內控體系財務共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務戰略的發展與實現，促進財務從事務型向戰略決策型轉變。在推進財務共享模式的進程中，以“共享提升規范，服務創造價值”為目標，將風險與內部控制管理的信念充分體現在經營管理活動中。利用共享服務平臺開展分享與交流工作共享服務平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數據分析，推動各基層單位間的經驗交流，有利于其互相間的內部借鑒與學習。因此，伴隨著財務共享中心的設立，財務共享服務平臺以更加廣闊的視角服務各基層單位，高度支持公司整體戰略的貫徹與執行。
2.人員組織方面
建立財務共享服務中心財務工作標準體系，在操作層級方面，根據財務共享模式的特點，原先由各基層單位財務部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產核算等職能統一轉至新設立的財務共享服務中心。在操作崗位方面，隨著財務管理條線架構的變動，對于財務資產部與其他業務部之間及財務部內部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優化。在審批權限方面，伴隨著財務條線各崗位職責的梳理，相應調整事項的審批權限。
3.流程制度方面
財務共享服務中心財務工作規范指南，業財融合標準化管理要素規范，執行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。
3 財務共享模式下內控建設實踐意義綜述
在財務共享模式一體化建設思路的指引下，在財務共享模式探索實踐中，內控深化建設與實施應用方面取得顯著成效。
（一）強化風控意識，貫徹內控制衡機制在財務共享中心模式下的內控深化工作中，一方面是通過對風險與內部控制管理文化意識的強化，將內控理念扎根于公司各級人員心中，持續推進公司內部控制環境建設，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關系上推進決策與執行、審批與監督的分離。
（二）夯實財務管控，規范前端業務操作通過對財務組織架構的調整、對各級財務職責界面的梳理，以盤活財務人力資源為出發點，以加強業務過程管控為切入點，以業財融合順暢為著力點，夯實財務管控基礎，加強財務對業務的管控力度，同時也在無形中規范前端業務操作，提升公司各部門的風控管理強度。
（三）執行標準流程，改善業務處理效率通過對內控標準流程的優化、部門和崗位職責的明確，提升內控標準的適應性，確保內控建設各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務共享模式下集中整合的同質、重復的業務，在規模效應、專業分工和標準化操作的引領下，大幅改善了該類業務的處理效率。
參考文獻：
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第3篇：財務共享服務中心職責范文
關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080
1 概述
隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。
2 財務共享服務在企業財務管理中應用的意義
2.1 財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。
2.2 有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3 降低企業運營成本，實現規模化發展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。
財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3 財務共享服務中心的構建
3.1 做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4 結語
企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的
發揮。
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第4篇：財務共享服務中心職責范文
對于我國國有企業而言，亟需依托現代化技術手段，建立財務共享服務中心，從而實現資源的優化配置，提高數據的準確性，避免財務管理與核算工作出現問題。本文對財務共享服務中心做一個簡單的介紹，并結合中移全通系統集成有限公司實際，提出國企分公司在財務管理中的新對策，全面實現科學經營。
關鍵詞：
國企分公司；財務管理共享服務中心；核算工作
現如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經營個體，而是集中管理的新模式。國有企業在我國經濟中占據著十分重要的作用，如何做好分公司的財務管理工作，將分公司與公司的核心業務整合起來，建立財務共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務，在新技術的應用下，本文就對相關手段和財務共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經營水平。
一、有關財務共享服務中心的概述
共享服務中心，以共享和服務為核心，在《共享服務精要》中明確提出了他的含義，即共享服務是行動的指南，它能夠將一個獨立的管理體系轉變為信息和資源共享的新體系，通過各種業務之間的整合，做好數據的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務中心能夠將各類信息在分公司之間實現共享，減少了紙質文檔傳送存在的不足，并達到節約成本的目的，提高工作的效率和質量。從技術上分析，“財務共享服務”是將信息技術利用起來的一種手段，突出技術優勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務管理模式。
二、財務共享服務中心實施的前提
財務共享服務中心的運用和現代化技術的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術優勢。從某種意義上而言，最重要也是最關鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規范化的制度實施作業，共享信息，才能保證數據的準確傳遞和共享，才能確保業務的正確開展。為實現這一目標，目前市面上有很多先進的財務管理系統，如：SAP系統、金蝶EAS系統等，都集成了財務管理、人力資源管理、運營管理等ERP基礎核心模塊。財務管理系統在業務上完全與其他子系統(如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊)高度實時集成。其優勢在于，能夠實現信息和數據的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經營需要，做到了內部和外部信息的整合應用。
三、財務共享服務中心的運作模式
(一)財務共享服務中心模式下的核算方法
與傳統的核算方式不同，基于現代化手段下的財務共享服務中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現代化技術實施的科學性應用。現如今，我國公司和國企改革深入推行，企業規模不斷擴大，傳統的財務管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術，才能更好的適應企業壯大發展的要求。因此，要提高企業的管理能力和水平，必須要將IT技術和先進的ERP軟件有機的結合在一起，搭建網絡集中管理模式。實現信息的有機整合，做好財務核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務核算工作。
(二)財務共享服務中心模式下的報銷系統
基于財務共享服務下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統的科學性，簡言之就是要推動網絡技術的發展與應用，將財務管理工作集成起來，構建網絡信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務管理工作可以實施在線、實施監控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現真正意義上的資源共享。網絡報銷的實現，徹底改變了傳統報銷模式下的各種問題。員工在網絡報銷系統中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統會直接流轉到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉到財務共享服務中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數據，通過集成的銀企平臺直接將加密數據送到相關銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數據并通過報銷系統確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網銀系統將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。
(三)財務共享服務中心模式下的資金集中管理
對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎，對于企業發展起到至關重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發展與建立直接影響著公司的發展，在分公司中同樣要開展財務的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現資金的集中數據分析，才能更好的利用資本，加強領導對公司的認識，避免出現決策失誤，為整個集團的發展奠定堅實的基礎。對此，在計算機技術和網絡化應用的推廣之下，企業必須推行實施一體化進程，開設網絡化管理。將銀行建立于企業管理之上，推動全球經濟的一體化模式，開創新的管理方法。具體而言，國有企業要充分應用信息技術，推行最新的管理手段，建立完善的財務管理與核算體系，實現“銀企互聯”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結算、集中運作。
四、結束語
第5篇：財務共享服務中心職責范文
關鍵詞：云計算；財務共享；服務
一、引言
我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規模化也是企業的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。
20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。
在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。
二、云計算下共享服務的內涵
隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。
共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。
財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。
三、財務共享服務后的改進過程
每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。
第6篇：財務共享服務中心職責范文
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。
財務共享服務的優勢
較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現對標管理
通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風險
由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。
（四）提升集團財務管控力
在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風險
（一）組織和流程變革帶來的風險
1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。
2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。
3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。
（二）如何化解風險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。
3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
財務共享服務的實施過程
（一）調研、分析與決策
企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。
1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓
財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。
（四）系統運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。
第7篇：財務共享服務中心職責范文
關鍵詞：集團企業;財務與資金;集中管控;問題;對策
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0109-02
引言
企業集團作為應對當今市場經濟的發展以及競爭白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業組織形式。但是，企業集團之所以能夠得到長久的發展，不可能僅僅依靠其強大的規模以及雄厚的資金，它同時也依賴集團企業對下屬公司的高水平管理。在企業集團的管理中，對財務的管理是企業管理的中心而對集團企業資金的管理是對財務管理的核心。這是因為，資金是集團企業賴以發展壯大的基礎，少了資金作為發展的支撐，集團企業也將成為空殼。因此，加強集團企業的財務和資金集中管理和控制，能夠滿足市場經濟發展的內在要求、降低集團企業的財務風險，從而提高集團企業的整體效益。由此可見，加強集團企業財務和資金的集中管控成為不可規避的話題。
一、集團企業財務與資金集中管控中存在的問題
（一）集團企業財務管理體制不健全
眾所周知，集團企業最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會導致集團企業對財務和資金的管理和控制的組織結構較為混亂，往往會缺乏較為有效的財務和資金管理和控制的方式，并且還會出現集團企業中的各個職能部門以及員工之間的權利和職責不能很好地分開。在這種情況，一旦集團企業的財務和資金管理出現意外的狀況就不能對其進行及時有效的處理，各個職能部門還會存在相互之間推卸責任的情形。上述狀況無疑嚴重制約了集團公司的發展以及財務工作的正常開展。此外，集團企業的財務管理的機制也存在不嚴謹的情況并且財務制度也不完善。這就造成集團企業內部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團企業的財務資金，這種行為在一定程度上損害了集團公司整體的利益，制約了其發展。財務體制的不健全還會使得財務資金的支出不按照計劃嚴格執行，出現重大的偏差即實際指出的資金遠遠高于預算的資金數。上述狀況的出現會給集團企業財務和資金的管理和控制帶來嚴重的壓力，這些漏洞的存在會嚴重制約集團企業的發展，造成集團企業財務風險的發生。因此，集團企業應當采取積極的措施加以應對和完善。
（二）缺乏統一財務共享服務中心
通過對現階段集團企業財務與資金的集中管理和控制的研究發現，雖然集團公司對財務集中管理較為重視，能夠充分認識到財務集中管理的重要性。但是，在實際的財務管理過程中，財務管理依舊存在著分散性，易出現各自為政的情況。究其原因，集團企業并沒有針對下屬公司分散的情況，建立統一的財務共享服務中心。集團企業在缺乏財務共享服務中心的情況下，會使得各所屬的子公司或者分公司的財務資金運用狀況不能被集團公司集中管理，各個分散的公司對自己的財務狀況有很清楚的了解，但是對集團公司的整體狀況并沒有一個很清晰的認識。站在集團公司的層面而言，它就不能及時獲得下屬分公司或者子公司的財務信息，即便能夠獲得其財務信息也不能夠保證信息的準確性和可靠性，在這種情況下的經濟決策必定存在著不科學性。并且對于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運用到發展潛力巨大的項目上去，造成經濟資源的嚴重浪費。由此可見，集團公司建立統一的財務共享服務中心已迫在眉睫。
（三）財務管理機構人員的素質不高
相對于一般組織形式的企業而言，集團企業的財務和資金的管理和控制對財務會計人員的素質要求較高。這是因為財務與資金的管理和控制是集團企業管理的核心以及對風險進行防范的關鍵環節。因此，它需要相關人員具有一定的專業性和判斷力。并且，現階段隨著市場經濟的逐漸推進以及競爭的日益加劇，企業集團對財務資金的集中管理的任務更加的繁重，這也給相關的財務會計人員提出了更高的要求。然而，目前無論是集團企業還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財務會計人員的素質存在普遍偏低的情況。如果對于下屬分散的公司而言，財務會計人員素質低下不能夠造成極大的損害的話，那么對于集團企業而言，素質低下的財務會計人員很可能造成集團公司的損失。這是因為，集團公司的財務會計人員面臨的壓力要遠遠高于所屬的下屬公司，它需要站在一個更高的層面對整個集團公司的財務資金進行管理和控制，一旦其自身缺乏相關的財務會計信息，那么無論所屬公司的財務再好也會功虧一簣，給集團公司帶來不可挽回的損失。由于財務會計人員的素質對集團公司的財務管控具有如此大的作用，應當加強對其素質的提升工作。
二、加強集團企業財務與資金集中管控的對策
（一）健全集團企業財務管理體制
對于集團企業而言，要想對眾多的下屬子公司或者分公司的財務和資金進行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團企業的高度健全財務管理的體制。這是因為，財務管理體制是集團企業在實際的財務工作執行工作中的標準，完善和健全的財務管理體制能夠明確各個管理部門和人員的相關職責，有利于財務管理工作指令的上傳下達。對于健全財務管理體制的做法，集團公司可以從以下方面入手。首先，應當在集團企業的層面建立一個縱覽全局的財務管理體制。這在一方面能夠使得企業在對下屬子公司和分公司的財務管理過程中能夠有依據，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財務政策時，能夠對集團企業的總體財務管理體制有一個充分的認知。其次，集團公司應當對所屬子公司或者分公司的財務體制建立提供總體的戰略目標，使它們在制定符合自身財務體制的同時也能夠使用集團公司整體的目標要求。這樣能夠很好地實現集團公司的財務和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團具有跨地區以及跨行業的特點，在面對怎樣協調下屬分公司或者子公司之間的動作和指令時，神華集團決定以工業會計制度來進行財務核算，比如它實現應付賬款和應收賬款的業務管理，并對其進行核銷處理以及賬齡分析，并且將應收賬款和應付賬款的單據和計算單據上的信息傳遞到集團公司的總賬系統上，對其進行適時的管理和控制等。而對于跨行業和跨地域的矛盾，神華集團積極為其提供統一的管理平臺，既統一共性也保留各個公司的個性，促進其發展。
（二）建立統一的財務共享服務中心
所謂財務共享服務中心是會計和報告業務管理的方式，它可以將不同地域和行業的實體公司的會計業務集中到一個SSC（共享服務中心）上來進行記賬和報告。這種方式能夠統一會計記錄和報告的格式，由于它不需要在每一個公司實體設立會計一職，節省了相應的人力、物力和財力。集團企業在建立財務共享服務中心時，一定要注意以下關鍵要素。第一，由于財務共享服務本身也是一種比較先進的管理方式，這需要集團企業的管理人員能夠轉變原有的思維和工作方式，為財務共享服務中心的構建提供一個強有力的支撐。第二，財務共享服務中心的建立需要企業財務信息系統作為支撐。它是集團企業實現財務共享服務中心的基礎和關鍵，這是因為統一的ERP系統能夠使得公司之間的財務信息得到及時、可靠的整合。第三，集團公司應當將財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，并為其運營設置一個合適的商業運營模式，而不能因為該共享服務中心是內部的事業部門而忽視對其建設。在這種情況下，可以對該共享服務中心設置一個合理的價格標準，使其能夠為服務對象所接受和運用。在財務共享服務中心的建設上，銀座集團的財務管理較為突出，比如銀座集團統一集團內部的會計政策，從而確保其會計信息的可比性;建立集團內部統一的會計業務處理平臺，并實施ERP系統服務;對集團內部公司的資源進行整合，向集團內部公司提供統一的會計信息和服務等。財務共享服務的集中化和標準化處理工作，能夠滿足集團公司對財務集中管理和控制的要求。
（三）提升財務管理機構人員的素質
通過分析可以看出，集團企業財務管理機構人員的素質對財務資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應當采取必要的措施，提升財務管理機構人員隊伍的整體素質。無論從集團公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應當對財務會計人員的素質給予高度的重視。在提升財務管理機構人員的素質方面，可以在對財務會計人員的招聘時，從比較知名的高校中進行選拔，以保證所選取財務會計人員的專業素質。另外，還可以向社會招聘那么具有工作經驗的財務管理人員，通過對其過去工作狀況的了解來進行取舍。最后，對于已經在職的管理機構的財務會計人員，公司應當進行定期或者不定期的培訓工作，可以是來自公司內部較為有經驗人士進行培訓工作，還可以參加社會的學習等途徑來提升在職財務會計人員的素質。財務會計人員素質的提升能夠為企業財務資金的管理和控制工作提供良好的服務。
總結
財務與資金的管理是現代企業進行管理的關鍵環節，同時，資金是企業發展和生產的“血液”。對于集團企業而言，加強對財務與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團企業管理水平的關鍵所在。針對現階段集團企業財務與資金集中管控存在的問題，集團企業應當采取積極的應對措施，提高集中管控水平。
參考文獻：
第8篇：財務共享服務中心職責范文
一、財務轉型是公司提高核心競爭力的迫切需要
首先從公司內部來看，真實可靠的數據是一切經營管理的起點和基礎。公司財務數據真實性不解決，經營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現行的經營與管控模式不斷出現弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產的客觀需要，在轉型過程中已明顯轉不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內部經營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態化的當務之急。
其次從行業間來看，當前一些大型的商業保險公司也在積極轉型，尤其是平安保險公司在經營模式的集約化轉型上更是先行一步，建立了大區后援服務中心，采取集中會計作業方式，按統一標準實現了費用票據審核和資金集中支付，超過一定額度的單據都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現新時期財務轉型。
二、財務轉型的途徑是“集中先行”
一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質量和管控水平，實現會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業方式，按統一標準進行費用票據審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經營向集中化管控轉型；由粗放式經營向精細化管理轉型，由外延式增長向內涵式增長轉型；由單純追求規模擴張向實現有效益發展轉型。從而推動公司經營管理的轉型、企業文化的轉型和發展模式的轉型。
三、人保公司“集中”的實踐
1．“集中”的內涵。目前，人保財險在進行財務規劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產、準備金計提、賬務調整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業務進度監控、費用及手續費管控、盈利分析、業績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。
2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質量和效率、降低核算成本的目的，實現公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰略轉型，從而使公司保持長期競爭優勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現有系統基礎上，陸續實現資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現省級集中的基礎上，依托新財務系統的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續優化的共享平臺。
3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發客戶投訴。公司在優化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統的省、市、縣各層級數據和審批的流轉，突出流程鏈上的各個節點，強調事項“端到端的流程”，強調流程的起點在業務端，要厘清業務與財務的崗位職責，減少流程冗余環節及單據流轉數量，讓最有能力管的業務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環節不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統傳送到財務系統，無需交接紙質單證。審核環節減少了，數據流轉速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續管理跟不上，退票重支不及時。據統計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統已基本實現了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉型前的核算方式與國內先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統的生命周期，落后的表現：一是財務、業務系統設置基本模紡手工處理模式，系統流程繁雜、如果某個環節出現延誤，則整個作業鏈將發生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統與業務系統脫接的情況較嚴重，導致系統間數據不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統崗位設計無法根據業務量靈活調整，造成系統崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內控措施難以落實。現尚屬“集中”的初期階段，在系統不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。
四、借鑒與思考
1．優化整合流程，理順公司內部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內部價值鏈不順，內部大量的重復勞動，業務單元之間不協調，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。
2．規范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規范化、專業化、標準化、產品化方面多下功夫。規范化是管理、制度、流程的統一、有序；專業化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優化的服務流程；產品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規則，并得到內部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。
3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內容。財務共享服務中心在公司內部要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期與業務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內部客戶需求，解答內部客戶疑問，及時發現問題和解決問題。只有在公司內部應建立共享服務中心、分公司業務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。
第9篇：財務共享服務中心職責范文
關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業務融合；財務管理創新
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優化、對日常共性、可標準化的業務集中處理、通過系統化的數據輸送，快速、準確、及時地為各部門業務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數據進行分析提高核心競爭力，實現成本節約及企業利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業務層面的服務滿意度。
財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。
財務共享中心的標準化信息處理必定會給業務操作帶來很大的優勢。具體包括：
（一）標準化處理、業務信息共享，便于決策數據傳輸
企業通過建立一個共享的數據中心，把分散在各地的分支機構數據匯總統一處理。標準化處理提高效率，節約處理成本，并及時傳送標準化的財務數據給管理層進行決策。財務人員通過共享的業務信息系統，綜合了解業務端最新情況后提供業務有用的財務分析數據。
（二）財務共享中心能促使財務管理創新
財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規范內嵌在流程當中控制和實現，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業崗位分化，促使財務管理創新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數據后，進一步深入到業務層面。
（三）財務共享提升核算質量，減少企業風險提升內控水平
財務共享通過集中高效的業務處理，降低企業處理成本、提升效率，提高核算質量。
通過集中的財務管控，有利于企業進行內控管理，降低企業的業務風險，實現企業收益最大化。
二、財務共享服務中心模式下財務與業務融合發展現狀
（一）財務共享中心與實際業務運營地點不一致，業務管理信息浮于表面
通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業務，通過業務管理信息的數據來處理、分析業務，但由于各地的業務情況不同，管理水平不同，對數據反饋的真實性及真正的業務問題是財務人員無法將銷售業績的最合理的情況表達出來的。
（二）財務與業務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加
財務共享中心模式是把ERP系統中財務管理單獨分離出來，財務與業務部門一般不面對面溝通，通過網絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業務較容易出現意見分歧。財務人員由于遠離業務前線，在解決業務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業務需求。例如對于地域業務發生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業務執行時發生涉稅風險，只能后續跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。
（三）財務與業務系統脫離實際設計，業務信息傳遞不及時
財務共享中心的系統為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業務特點，在系統流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統與業務系統的融合也有難度，業務系統的數據需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統獲取的信息會有滯后性。
（四）財務與業務工作模式的程式化
財務共享中心的財務由于操作流程系統化，要求標準化，在要求業務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數據分析也是流于套路，并不能直接對業務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統并提供相應的數據，會直接影響對核心業務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業務的工作核心價值不能很好的體現。
三、推進財務共享服務中心模式下財務與業務融合的建議
（一）建立完善的管理機制，創建良好的財務與業務合作模式
財務共享中心建立是業務的集中，但是更多地分散財務人員關注業務層面的高端問題，包括企業決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業的管理機制進行優化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業務的職責和聯系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業務處理的重點，需要從業務角度思考，提前做好相關業務的財務計劃，通過財務與業務良好的互動促進業務發展。財務共享中心的業務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統化的整合數據，為業務財務和業務等部門提供及時、準確的會計服務；業務財務是業務的合作伙伴，要主動與業務建立聯系，不斷向業務前端延伸拓展，同時協調共享財務提供業務最全面能夠落地執行的解決方案。
（二）財務與業務系統融合、優化和精簡操作流程
財務共享中心財務系統開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業務，由于數據大量集中傳輸，容易導致網絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統信息處理的效率問題。另外實際上每個業務單元或公司都有其業務特點，在業務系統與財務系統對接時需要有針對性的考慮相關的優化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業務部門共同優化和更新業務標準化流程，再依據實際完善部署實施。
（三）完善財務與業務的沖突管理與溝通協調
財務共享中心財務很多時候只是在強調業財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業務討論時容易重復循環地陷入僵局，產生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數據與業務部門溝通，用業務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優方案。另外共享中心的業務財務為避免紙上談兵，需要深入到業務實地去了解業務情況，參加業務會議及接受業務的知識培訓，使業務財務與業務的信息保持同步，以便于更好理解業務執行的難度。
（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度
財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統操作是無法滿足各部門及業務發展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業遠景為出發點，增強財務的戰略思考能力、通過對業務的深入提升對業務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數據的支持，從不同的角度深挖業務的有用信息，結合管理系統打通與客戶、供應商、銀行等聯系，同步業務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，勇于做行業的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業成本法、項目預算會計等。
（五）實施全面預算管理，促進財務與業務有效融合
對于加強財務與業務融合的很好的一個表現就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現。全面預算可以全面的預知業務的主要目前及方向，通過財務與業務的多輪溝通，清晰明確業務實現目前可使用的工具及手段。業務財務幫助業務落實發展戰略、統籌資金運用，共同進行資源配置優化。
共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業經營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現企業目標。
四、結束語
財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業務的角度充分考慮各種有利于企業業務發展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統層面進行創新，實現真正的業務參與，為企業管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。
參考文獻：
[1]吳一平.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.
[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.
