企業發展戰略概述精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業發展戰略概述主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業發展戰略概述范文

[關鍵詞]戰略 風險管理

目前，國際市場競爭十分激烈。國內企業在面臨嚴峻考驗之時，也在積極尋求應對之策。企業者們都認識到，企業要想使得經濟效益和竟爭力大幅度提高，要想建立核心競爭力，勢必需要實施企業戰略管理。這也是企業揚長避短、克服短板不足的可行之策。所以具有從眾心理的企業者們愈發注重企業戰略的制定。但是，企業戰略是一把雙刃劍，在帶來竟爭優勢的同時，也不可避免的將風險裹挾而至。

一、戰略和戰略風險管理概念分析

1.戰略范疇和概述。戰略，顧名思義，戰略即為戰斗謀略。在《辭海》里，戰略被定義為“軍事領域用語”。隨著現代社會快速進步，戰略一詞，被賦予全新的含義，并且逐漸被廣泛的應用到除軍事領域以外的諸多行業和領域。由此，將“戰略”運用到企業經營管理之中，也就衍生出了企業戰略。安索夫所著《從戰略規劃到戰略管理》一書，率先提及“企業戰略管理”一詞。安索夫認為，將企業日常管理和長期規劃合二為一的企業經營管理業務即為企業戰略管理。而斯坦納在其著作《企業政策與戰略》一書中，則認為，企業戰略管理是一個持續遞進的動態過程。企業戰略管理肩負著企業發展重任，和企業目標確立，以及保證企業目標順利落實的重擔。

2.戰略風險管理的概念。風險，基本含義是指具有諸多變數的預期損失。企業戰略風險，即為存在諸多變數的企業整體預期損失。戰略風險，是能影響到整個企業前進方向、企業效益的重要因素。戰略風險因素，能對企業發展戰略目標、資源、核心競爭力、企業效益，產生巨大影響。影響企業戰略風險的因素很多。西方經濟學家羅伯特·西蒙，曾經將企業戰略風險的來源和構成，分成：運營風險、資產損傷風險、竟爭風險、商譽鳳險，四個部分。當企業出現了十分嚴重的產品質量、管理流程失誤時，此時企業運營風險就轉為企業戰略風險。如果企業的財務價值、知識產權滯后，資產損傷就演變為企業戰略風險；產品、服務能力受損，競爭風險就演變為企業戰略風險。商譽風險，則是在上述三個方面都出現后，而產生的綜合結果，當整個企業失去了客戶高度信賴、企業價值銳減時，商譽風險隨之產生。

二、影響企業戰略風險管理的三大因素

風險因素的出現，使得風險發生幾率驟增，同時也是損失幅度擴大化的必要條件。同時也是企業風險產生的內在原因。影響到企業戰略風險管理的因素主要有一下三點。

1.企業管理結構、以及決策者主觀偏好對企業戰略管理風險的影響。企業管理結構，是影響企業管理行為的重大因素。按照“高層管理者理論”，描述出了決策者的特征，以及企業戰略決策和企業效益之間的關聯。企業高層決策者結構及管理構架，直接反映了企業管理者對企業經營管理領域的認識能力和對企業長遠發展的駕馭能力。

2.企業發展戰略所面臨的風險因素。企業發展戰略風險，應由企業正確的戰略發展方向來予以規避。如果企業的戰略發展方向出現重大偏差和失誤，將給企業帶來毀滅性的災難。企業的最大風險因素往往來源于：企業發展戰略指導方針、指導思想與企業的實際現狀和需求嚴重不符；企業發展戰略資源、竟爭能力不能有效實現企業發展戰略目標。

3.企業營銷推廣能力和市場開拓能力。企業營銷推廣和市場開拓能力，對企業發展戰略目標的影響深遠。企業薄弱的產品市場競爭力和低于競爭對手的營銷推廣、市場開拓能力會影響到企業發展戰略制定，會催生出企業發展戰略風險。

三、規避企業戰略風險管理的四個方法

為了降低企業戰略風險概率，降低其損失，依據企業戰略風險的性質和戰略發展風險的管理目標，企業主要有以下四種規避企業發展戰略風險的方法。

首先，企業戰略風險回避法。企業對略風險的回避，是消極的應對策略。企業通過回避戰略鳳險源，進而避免戰略風險發生。這種風險回避法的使用，有一定局限性，在企業極力回避戰略風險的同時，也一并失去了市場競爭和占有的大好良機。

其次，戰略風險減弱法，即通過減少企業戰略風險發生的概率，或者減小損失來控制戰略風險的損失程度。

再次，戰略風險轉移法，戰略風險轉移法，是指企業通過付出一定經濟成本（比如：投保、贏利機會、擔保費），或者采取某種方式（比如：信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略風險給企業帶來毀滅性損失。

最后，為了企業持久發展，企業應將戰略風險管理不間斷的與企業自身相融合，以形成企業內部精神支柱文化理念。同時，建立完善的企業風險管理體系，使企業能更好的將風險化險為夷。企業文化建設的首要任務就是防范風險，而防范風險是基于戰略現實的考慮，借助企業文化理念，形成企業的戰略風險管理文化，使其成為企業發展的“防火墻”。

參考文獻：

[1]趙建偉.新形勢下企業戰略風險管理[J].內蒙古科技與經濟.2009（15）

[2]商迎秋.企業戰略風險識別模型構建[J].技術經濟與管理研究.2011（1）

第2篇：企業發展戰略概述范文

關鍵詞：企業；戰略發展；相關要素；有效途徑

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02

隨著我國社會經濟的不斷發展，我國企業在發展過程中面臨著新的挑戰，企業生存局勢越來越動蕩多變。影響企業戰略發展的相關要素較多，企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，現代企業的發展與企業發展戰略息息相關，我國現階段關于企業戰略發展的研究較少，在新形勢下，如何加強企業發展戰略研究，以調整企業發展規劃、制定企業發展戰略，滿足企業發展的要求是當前企業發展關注的焦點，因此，研究影響企業戰略發展的相關要素具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對關于影響企業戰略發展的相關要素進行了相關思考。

1企業戰略發展的基本內涵

企業的健康發展有賴于企業高效的戰略管理。企業面對日益激烈的競爭環境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業戰略發展的基本內涵是關鍵。下文將從企業戰略發展和企業戰略規劃兩個方面了解企業戰略發展的基本內涵。

1.1企業戰略發展

關于企業戰略的定義較多，以美國哈佛大學教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認為：戰略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰略就是定位（Positioning）；其次，戰略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰略就是匹配（Fit）。企業戰略發展是對企業的全局所做出的根本性謀劃，其主要內容包括規定企業發展的戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟及為實現這一戰略目標所采取的戰略措施等，是一種戰略管理過程。它是企業在競爭環境中，著眼于長遠利益，為了贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，適應企業內外部形勢而做出的企業總體謀劃。

1.2企業戰略規劃

企業戰略規劃的實施是促進企業發展的關鍵。企業的戰略規劃要經過戰略制定、戰略實施和戰略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰略，首先是能對內、外部環境的全面洞悉，提煉出符合企業現狀和發展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上構建戰略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰略方案，在實施中促進企業的發展。目前，戰略理念已經得到企業的認同。但是，受制于企業原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業正確的發展戰略的選擇，嚴重影響企業的發展和生存。因此，制定企業戰略發展規劃勢在必行。

2影響企業戰略發展的相關要素

一般來說，影響企業戰略發展的相關要素，主要表現在忽視企業發展的現狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態的系統觀念、品牌戰略營銷不完善和人力資源開發不合理五個方面：

2.1忽視企業發展的現狀

戰略方向的選擇與企業自身狀況有顯著相關性。企業在發展過程中，由于忽視了企業發展的實際情況，往往選擇的企業發展戰略不適合企業的發展。具體說來，企業在戰略選擇時沒有考慮到企業發展的環境、企業自身的經營狀況和經營水平，在進行企業戰略規劃時沒有深入了解社會需求等，貿然進軍陌生行業或非關聯領域，使企業制定的戰略發展規劃和企業實際發展速度存在著一定的差距。結果往往由于管理、資金、技術和外部環境不穩定因素等影響，使企業的發展陷入困境。另外，一些成熟期型企業在戰略選擇時過于保守，漠視企業發展創新的重要性，仍然采用傳統的企業管理模式進行管理，顯然不適應現代經濟社會發展的要求，影響了企業戰略發展的效果。

2.2合作競爭的意識較弱

合作競爭從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業的未來發展趨勢上來講，實行合作競爭、聯合競爭、協作競爭，是企業未來發展趨勢。目前，在企業發展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業戰略發展的重要要素。究其原因，很多企業在發展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統陜隘的競爭觀念，孤軍作戰，使現代企業的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰略發展的選擇空間被嚴重壓縮，導致企業發展較慢。

2.3缺乏動態的系統觀念

企業戰略發展是一項綜合的系統工程，關系到方方面面的部門，在企業發展過程中，缺乏動態的系統觀念，也是現代企業發展的瓶頸。對企業發展而言，企業戰略管理是企業為實現戰略目標的一個動態管理過程。然而，很多企業在發展過程中由于缺乏動態的系統觀念，在企業的發展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發展觀念，忽視了戰略的預見性、導向性和長期性等等特征，使企業的發展無法有序進行。積極轉變企業發展觀念，樹立戰略發展的觀念，對企業實施動態的系統管理，是企業迫切需要解決的問題。

2.4品牌戰略營銷不完善

影響企業戰略發展的因素中，品牌戰略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業發展過程中，企業在職能戰略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業發展的實際情況上看，我國企業大多數處于附加價值比較低的制造環節，企業的生存和發展空間狹小，加之企業在發展過程中對產品的認知度不高，沒有采取品牌戰略營銷手段，使所制造的產品在國際市場競爭中難以取得優勢地位，很難占領全國市場和打入國際市場。這都是由于企業品牌戰略營銷不完善造成的。

2.5人力資源開發不合理

人力資源開發是保證企業各項經營正常進行的首要條件。在企業戰略發展過程中，人力資源開發不合理嚴重困擾著企業戰略的發展。多數企業在我國當前寬松的勞動力供應市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發上不具備健全的用人機制，很多員工的潛力沒有完全發揮出來，直接影響著企業工作的效率。有的企業對現有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發員工工作的積極性，造成人員流動的現象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業戰略發展的基本理念相違背的，最終使企業在戰略選擇中迷失方向。

3企業戰略發展的有效途徑探析

為進一步促進企業的發展，在深入分析影響企業戰略發展的相關要素的基礎上，企業戰略發展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：

3.1變革企業戰略發展理念

變革企業戰略發展理念是企業戰略發展的有效途徑之一。在企業戰略發展過程中，應變革固有的企業決策層的牽引力作用，結合企業內外發展環境，確定企業戰略發展的核心理念。尤其是在企業戰略規劃的制定中，要結合本企業發展的實際情況進行企業戰略規劃的制定，使制定的企業發展規劃適合企業發展的需要。如企業可以積極引進先進的企業發展理念，不斷優化更新企業決策層和內部員工的企業發展管理，使企業戰略發展朝著一個切實可行的方向發展，這是做好企業戰略發展的必經之路。

3.2樹立核心競爭力的觀念

樹立核心競爭力的觀念，在企業戰略發展中必不可少。核心競爭力是現代企業競爭的重要特征。針對企業合作競爭意識較弱的現狀，在企業各項資源的基礎上，確立核心競爭力的觀念，是促進企業戰略發展的具體體現。對企業戰略發展而言，在企業發展過程中通過整合企業的現有資源，形成具有競爭力的優勢產業，適應市場內外環境變化的需要，是形成核心競爭力的關鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業戰略發展方向，推動企業的可持續發展。

3.3實施資本運營發展戰略

實施資本運營發展戰略是企業戰略發展的重點和難點。目前，我國企業大都規模較小，抵御風險的能力較弱。實施資本運營發展戰略，可以增強企業抵御風險的能力，使企業在短時間內獲得較大的發展。對企業戰略發展來說，企業實施資本運營發展戰略，可以通過展開企業并購或組件戰略聯盟的戰略來實現。企業通過實施資本運營發展戰略，可以擴大市場份額，獲取新的技術，進而降低企業運營風險，無論是對企業拓寬國內市場和參與國際競爭都具有深遠的意義。例如廣東HX公司前幾年在發展過程中遭遇規模小、競爭力減弱的問題，通過調研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰略伙伴聯盟的機會，適時實施了資產重組的戰略舉措，以其在珠海的其他資產入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業內的領頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。

3.4完善企業品牌戰略營銷

在企業發展戰略中，完善企業品牌戰略營銷，也是企業發展戰略的重要環節。隨著企業的發展，要想把企業做大做強，必須在品牌營銷上下功夫，使企業從產品經營、資本運營轉向品牌運營。對企業來說，品牌價值是企業最重要的價值。企業要重視品牌戰略營銷的重要性，在擴大企業知名度的基礎上，打響企業的品牌，有利于強化企業的美譽度，增強顧客的忠誠度。完善企業品牌戰略營銷，可以通過結合企業其他資源和能力的相關因素，形成有別于其他企業的獨特競爭優勢，力求在激烈的市場競爭中占據一席之地。

3.5加強企業人力資源開發

加強企業人力資源開發，可以為企業的戰略發展提供必要的智力支持，從而有效地促進企業戰略發展。在信息化建設的大背景下，人力資源無疑是企業的首要資源。深入挖掘企業員工的潛力，使之服務于企業發展的需要，是提高企業經濟效益的關鍵因素。在我國企業的發展過程中，要實現企業戰略發展，必須重視企業人力資源的開采和利用。加強企業人力資源開發，可以從兩個方面采取措施：一方面企業可以對現有員工定期開展專業培訓工作，以提高企業員工的專業知識和技能水平；另一方面，可以積極引進專業人才，優化企業整體隊伍素質，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創新，進而促進企業的發展。

4結語

總之，企業戰略發展是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。從戰略發展的角度看，企業應變革企業戰略發展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發展戰略、完善企業品牌戰略營銷、加強企業人力資源開發，不斷探索企業戰略發展的有效途徑。只有這樣，才能為企業贏得競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中取得有利地位，進而促進企業又好又快地發展。

參考文獻

[1]張潔，戚安邦.企業創新項目管理能力及其構成模型研究[J].中國科技論壇，2009，（10）.

[2]楊櫻.企業戰略發展路徑分析——基于戰略集團圖分析法[J].華東經濟管理，2009，（03）.

[3]潘彩霞.中國企業在國際化經營中打造“核心競爭力”的戰略選擇[J].世紀橋，2011，（15）.

第3篇：企業發展戰略概述范文

一、理論部分

（一）關于戰略人力資源管理

將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。

（二）關于戰略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰略規劃調整情況

1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析

（一）保費收入和市場規模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比

在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。

結語

第4篇：企業發展戰略概述范文

關鍵詞：企業發展；企業管理；創新管理；思考

現代經濟社會發展快速，企業在發展中也不可避免竟會遇到眾多困難，在機遇與挑戰共存的市場經濟發展大背景下，國企始終堅持自身的經營理念，時刻完善自身管理制度，以此方能在激烈的市場中占據有利的地位。創新企業管理可為企業在今后的發展中奠定基礎，綜合企業整體發展情況，全面的創新企業管理的各項要求，以此的滿足企業發展訴求，全面的推動企業管理。

一、企業管理創新概述

（一）企業管理創新含義

企業管理創新是管理的基礎性工作，企業管理是將有形資產與無形資產之間綜合進行管理，結合市場需求，全面的創新管理方式，重點加強企業資產管理，全方位的設定企業發展戰略，將動力機制，員工激勵，以及制約機制融合其中，以此為全面的推動企業發展[1]。

（二）企業管理創新的意義

現代社會市場競爭日趨激烈的，想要立足于市發展前言，就必須緊緊的跟隨市場發展大環境，結合企業自身發展理念，調整企業發展戰略，防止企業受到外界的環境影響而造成企業發展動蕩不安。企業的核心競爭力是創新管理的中心，管理并不是來約束企業發展，而是在追求利益最大化情況下所選擇的實現目標。

二、當前我國企業管理存在的問題

（一）不規范的企業管理制度

企業制度是管理實施的保證，一切的管理皆從制度著手，因此若制度不規范那么將會使得管理出現多種命令，管理權限不規范，管理也沒有清晰的效令，以此導致管理工作失去自身的效能，o法承擔管理的職能。不規范的企業管理制度也來自于企業管理者，當前我國眾多企業管理制度皆來自于國外，企業管理人員直接借鑒，未能考量到企業實際發展情況，進而影響企業的整體發展。

（二）行政管理模式嚴重阻礙著企業管理

行政管理是計劃經濟時代遺留下的管理方式，從當前我國大部分國企管理現狀來看，企業管理仍然采用的行政管理方式，企業管理者也對此種管理手段認同，而忽視了規章制度的有效建立[2]。粗放式的管理往往隨意性較強，企業在做了決策后，由于執行力不夠，進而導致企業員工無法有效的參與到其中，員工被動接受管理。

（三）企業管理者素質不高

企業管理者的素質直接關乎企業整體管理效率，企業管理者未能充分的運用的其學習的知識對企業有效的進行管理，也未能形成良好的企業文化，使得企業發展中員工工作積極性不高，工作缺乏動力。

三、企業管理創新的思考

（一）創新企業管理理念

管理理念是企業的導向，對此，企業應樹立正確合理的管理理念，針對企業發展的實際制定有針對性的管理戰略，以便保證各項管理措施的可行性操作和規范性落實。企業要以科學發展觀為指導思想，形成以人本為核心內涵的管理理念，重視企業自身創新能力的培養和提升，逐步增強企業管理理念的創新含量，以此來促進企業管理水平的穩步提升。同時，企業要加強員工創新意識培養教育，構建良好的企業文化，引導員工樹立正確的工作意識，強化工作責任感，在實現員工自身能力發展的同時，為企業的良性管理奠定基礎，實現企業經濟效益和管理效益的雙豐收。

（二）創新企業管理模式

企業要在創新性管理理念的指導之下，創新自身的管理模式，為企業各項管理措施的深入踐行提供良好的整體框架，以便實現企業經濟效益的可持續發展。一方面，企業要創新自身的管理戰略，立足于企業發展的現實情況，明確企業的長遠發展目標，結合當前市場經濟發展的總體情況，著重分析影響企業戰略定位的外部因素、內部條件、資源情況等，統籌全局，合理規劃，以此來選擇科學性和合理性并存的發展戰略；另一方面，企業要創新自身的經營管理手段，牢牢抓住當前信息時代的發展契機，創新企業信息化管理平臺，強化各部門之間的暢通交流，引導企業管理模式朝著規范化、制度化和高效化的方向發展[3]。

（三）創新企業的激勵機制

企業發展難以脫離企業的激勵機制，只有建立良好的激勵機制，才能更好的鼓勵企業員工，調動員工工作積極性，充分的發揮員工工作動機。企業激勵機制的建立應結合企業自身發展的戰略目標，獎懲有制，對于完成企業目標的員工給予及時獎勵，對于未能完成工作的給予問候，了解員工工作的艱辛，樹立人本思想，讓員工感受到來自企業的關懷。

四、結論

綜上所述，創新企業管理是企業發展的重要推動因素，只有與時俱進的樹立正確的管理理念，從企業發展模式著手，設定企業管理模式，建立有效的激勵機制方能全面的保證企業管理的有效性。

參考文獻：

[1]周麗娟.對市場經濟下企業管理創新的思考[J].黑龍江對外經貿，2015，08：57-58.

第5篇：企業發展戰略概述范文

關鍵詞：風險管理 中小民營企業 績效管理 體系構建

縱觀我國的企業可以發現，中小民營企業散播在全國各地，是我國企業中的一個龐大支系，在當今社會里有充足的發展活力和靈活力，在各個領域和行業中展現出其獨特的魅力。但是，經濟全球化的加強又給中小民營企業的發展帶來一定的機遇和挑戰，中小民營企業還需在市場經濟環境中不斷尋求突破，逐步做大做強。

一、績效管理概述

任何企業、組織和單位都不能離開績效管理，這是實現企業戰略目標的重要方法。簡單來說，績效管理就是各級管理者和員工為實現一定的組織目標而制定出的績效計劃、績效輔導溝通、績效考核、績效結果運用、績效目標提升等。從績效管理的內容上來看，績效可以分成戰略管理層、管理控制層和業務操作層。

績效管理不是一成不變的，它是伴隨著企業的發展而不斷變化的，是一個的動態的管理過程，伴隨著企業發展戰略的變化而變化，根據績效考核結構而進行適當的調整和管理，改進績效管理計劃，提高績效管理水平，創造出更高的效益，促進企業的健康發展。

良好的績效管理可以促進管理者對企業的人力資源分配進行深入分析，并根據企業生產經營的實際情況適當調整人力資源分配，充分發揮人力資源價值，提高企業的人才競爭力。

二、中小民營企業績效管理體系構建的方法和策略

我國的中小民營企業在績效管理上還存在很多問題，最為顯著的就是績效管理意識不強、績效管理銜接性不強、績效中的公平、公正等問題沒有得到恰當的處理等。那么，在當前形勢下，為促進我國中小民營企業的健康發展，在風險管理的視角下，企業應如何構建出績效管理體系呢？

1、風險管理與績效管理的有機融合

當今企業的發展離不開良好的風險管理，在制定任何決策和發展戰略時都必須要考慮到風險，并通過相應的調整和風險防控措施有效降低風險，促進企業的健康發展。而企業的績效管理是與企業的風險緊密聯系的，所以說，風險管理應建立在績效管理的基礎上。風險管理同時又是一個非常系統和全面的過程，只有將風險管理與績效管理體系完美融合起來，才能真正實現企業的可持續健康發展。

中小民營企業可以利用平衡計分卡來考慮成本、績效、人力、風險、市場環境等，從而形成一個遠期績效體系。將風險管理滲透進績效管理過程和企業戰略目標實現過程中，從而形成一個完善的績效管理體系。筆者根據風險管理的內容以及績效管理的內容構建出了圖1（見右上角）所示的基于風險管理的績效管理體系。

圖1 基于風險管理的績效管理體系

在這個績效管理體系中，風險管理與企業發展的戰略目標有機結合起來了，風險管理也使績效管理的內容更加豐富，風險管理的內容完美的滲透進企業的績效管理中。

2、提高企業員工的素質

績效管理就是人的管理，無論是被考核者還是考核者，他們都是企業的重要組成部分，在自己的工作崗位上發揮價值和作用。而中小民營企業面臨的市場形勢將會越來越嚴峻，績效管理的作用也會越來越大。所以說，企業要不斷提高員工的素質，根據員工的素質、接受能力和適應能力，合理優化人力資源配置，充分發揮員工的價值。通過良好的教育培訓和人文關懷，建設出一支高素質的員工隊伍，開展良好的績效管理。在企業的不同生命周期里采用不同的績效考核方式，提高績效管理效果。比如說：在企業成長期，采用導向型績效考核，激發員工的工作熱情和積極性。在企業的成熟期，采用平衡計分卡來進行績效考核。

3、設計合理的績效目標

在績效管理體系中，績效目標是其中的一個重要組成部分。為了體現出風險管理，設計績效目標除了考慮到企業的發展現狀、市場形勢以及員工的工作能力和特點，還應將風險管理的內容也融入進去，考慮戰略目標順利實現的關鍵績效、阻礙因素，并在此基礎上設立出詳細的績效考核體系，加強績效考核的風險控制。

4、風險控制完全滲透進績效管理體系中

中小民營企業要想在激烈的市場競爭中生產和發展，必須不斷提高銷售額，增加市場占有率，實現銷售范圍的擴張。因此，市場占有率就不可避免的成為了績效管理中的一個重要指標。但是，增加市場占有率并不是肆意建設營業網點，那樣會導致企業的現金流出現很大問題，給企業發展帶來沉重的負擔。應不斷加強風險控制，通過風險識別――風險評估――風險應對――評價反饋，做好風險控制，避免盲目擴張市場。從技術創新、管理創新、售后服務三個方面來提高風險管理水平，將風險管理完美的滲透進績效管理體系中，然后再通過績效管理體系促進企業的戰略目標的實現，促進企業的可持續發展。

三、結束語

隨著社會經濟的快速發展，中小民營企業面臨的市場發展形勢越來越嚴峻了，企業領導者必須認識到績效管理的重要性和風險管理的重要性，并針對自身生產經營特點、員工特點、人力資源管理現狀構建出完善的績效管理體系，促進企業的健康發展。

參考文獻：

第6篇：企業發展戰略概述范文

【關鍵詞】縣供電企業；財務管理

引言

縣供電企業分公司模式的存在，其在以往的階段內，帶領眾多的縣級供電企業實現了巨大的發展。但隨著時代經濟的不斷發展，以及國家對電網改造建設的不斷推進、電力企業投資規模的不斷擴大、企業資產負債率逐年上升的影響下，我國縣供電企業經營已經出現了問題。因此，加強對縣供電企業的財務管理是必須要重視的一項工作。

1縣供電企業財務管理現狀概述

我國現階段縣供電企業財務管理因為我國市場競爭力度的不斷加強，同時因為我國眾多縣供電企業管理者只重視營銷生產，對財務管理采取輕視的態度，最終導致縣供電企業財務管理制度上的缺陷，其工作流程出現了不規范的問題，所以必須對財務管理標準化進行大幅度的加強。

2現階段縣供電企業財務管理存在的問題

在近些年中，我國縣供電企業雖然發展較為迅速，但就總體來說，財務管理意識存在淡薄的問題，同時因為一些縣供電企業無法清晰的認識到財務管理的具體作用，因此我國現階段縣供電企業財務管理存在諸多的問題，筆者根據我國現階段縣供電企業財務管理的實際情況進行較為全面的總結。

2.1財務戰略管理理念的缺失

很多縣供電企業的財務管理僅僅停留在公司運營的層面，并沒有被提升到戰略的高度，同時沒有以財務管理狀況以及生產經營能力評估為基礎，因此便無法將財務管理從公司運營的層面上升到企業戰略的高度，此類問題的存在嚴重制約著企業發展戰略的執行。

2.2現金流量管理意識較為淡薄

在我國一些縣供電企業中，對于財務管理的應用僅僅是采用會計期末功的計算公式對現金流量完成計算并編制現金流量表。但值得一說的是，無論是電力企業的管理者還是工作人員都對編制現金流量表的作用、現金流量表的預示作用都沒有一個明確的認知，對現金流量表的作用沒有充分的利用。

2.3全過程預算觀念的缺乏

在縣級供電企業中，從在這財務預算和電力業務計劃脫節的問題，同時，當前縣級供電企業擁有較高的資產負債率，這就導致了財務預算編制和執行不能實現有效的銜接。導致企業財務風險大幅度增加，質量問題的存在，對于電網的建設、電網的經營有著極大的不利影響。

2.4財務指標分析體系存在較大漏洞

現階段我國眾多的縣級電力企業在財務管理這一方面重視財務管理的核算、對財務管理的分析功能采取輕視的態度，其主要表現在在電力企業日常的運營中，財務管理僅僅被作為企業日常資金管理、會計報表編制、會計核算、簡單財務分析等，并無具備較為完善的財務指標分析體系。此類問題大幅度降低了電力企業管理者對財務信息的利用效率，同時因為無法對財務管理進行深入的分析，所以無法對電力企業某一階段的具體的運營情況進行及時的掌握[1]。

3縣供電企業財務管理對策

縣級供電企業分公司模式下企業財務管理凸顯出來的問題必須得到解決，只有如此，才能有效的促進電力企業的發展，筆者以及我國現階段縣級供電企業分公司模式下財務管理凸顯出來的問題為基礎，展開了對策的分析。

3.1財務管理培訓的加長

我國縣級供電企業若想要提升企業員工、企業領導階層的財務戰略管理意識，其必須開展財務戰略管理培訓，一個企業的發展在短期內可以依靠的機遇實現兇猛的發展，但若想實現持久的發展，其必須有正確戰略的支撐才能實現。更進一步來說，正確的戰略是企業各類執行層的前進方向，在正確戰略的引導下，相關的電力企業能夠有效的避免企業日常經營活動中可能會遇到了的決策失誤、盲目決策、資源浪費的問題。而企業的財務戰略具體包括了收益分配戰略、投資戰略、籌資戰略、并購戰略等等，進一步來說，財務戰略是企業主要發展戰略的企業主要發展戰略的子系統。財務管理戰略不僅僅具有較強的獨立性，同時能夠融入主要發展戰略中，因此，相關的電力企業可以通過加強財務管理來實現企業發展戰略目標。尤其是我國眾多的縣級供電企業，縣級供電企業分公司模式的開展，雖然在一定程度上解決了諸多用電的問題，減輕了上級企業的壓力，但是卻因為財務管理存在的問題，直接影響到了縣級企業的發展。因此只有加強財務管理培訓，才能有效的解決這類問題[2]。

3.2對現金流量管理的重視

所謂現金流量管理，指的是企業在一定會計期間，依據現金收付實現制，通過經濟活動、籌資活動、投資活動而產生的現金流出或現金流入的現象。對于企業而言，現金流相當于人體中的血液，即能夠決定的企業的發展和生存。因此對現金流量管理的重視，也就是對企業發展的重視，其具體可以體現在對現金流量計劃執行的情況的統計、風險、對比等，對于已經脫離現金流量計劃的現象及時的分析，并進行原因的總結。同時可以結合有關財務指標，以此來對現金流量管理的效果進行深入的檢查，以企業某一階段的實際經營情況以及財務管理的執行情況為基礎，對現金流量計劃的偏差進行分析，對于已經出現的問題及時的采取措施。

3.3全過程預算管理的推行

電力企業發展戰略的導向便是預算管理，其主要管理內容是價值量以及業務量等，并以此為基礎對電力企業外來某一階段的生產經營活動展開預測、控制、決策等行為。電力企業若想要實現戰略目標，其必須實施預算管理，對企業的資源進行科學合理的運用、對諸多的經營活動進行有效的管控。預算管理具體包含執行和控制、編制和審核、考核和評價等多個環節，其具體要求是全面覆蓋、全員參與、貫穿管理活動全過程。值得重視的是，若預算結果一旦確定，企業內部各類部門應當嚴格的執行，同時可以將預算項目以及預算指標在各單位、各部門進行分解，將責任落實到個人，圖1是現階段我國眾多企業采取的全過程預算管理示意圖。

3.4提升企業抗財務風險能力

企業財務指標反映的主要依據是財務分析的結果，一個企業的財務分析能夠促使企業管理者明確企業運營過程中的各類情況，例如財務情況或發展趨勢等等。財務分析能夠有效的優化企業財務管理工作的流程，同時能為企業高層決策者提供財務信息。值得一說的是，供電企業獲利的主要保障措施便是財務風險控制，因此，企業若想要實現長久發展，企業若想要實現長久發展，就縣級供電企業而言，必須大力加強對財務風險的預警能力、預測能力、主動分析評估能力，只有如此才能實現合理規避財務風險的目的。

3.5對企業財務集約化管理的增強

縣供電企業應針對財務管理中凸顯出來的諸多問題，大力推進會計預算、資產、資金、基建財務、風險管理這五個方面的集約化管理進度，實現標準化信息化集中化集成化的管理目標，構建較為完善的集約財務化管理體系。同時增強財務工作，對于企業發展的支持能力以及服務能力，因為現階段我國電網行業發展的方向逐漸開始從粗放型向著集團化發展，所以相關的電力企業應當分散型開始向著集團化的方向轉變[3]。

4結語

綜合全文可以得出，在現階段隨著我國電網改造建設速度的不斷推進以及全球經濟的不斷動蕩，我國眾多的縣級供電企業只有通過加強財務管理，促使電力企業向者集約化的方向發展。同時企業財務管理水平的提高，能夠有效的降低財務風險，同時能夠在最大程度上提升縣級供電企業的服務質量，只有如此才能夠在激烈的市場競爭環境中謀求發展。

參考文獻

[1]肖玉，廖秋紅.企業資金集約化管理研究———以縣級供電企業為例[J].現代經濟信息，2016（18）.

[2]陳巍瑚.供電企業財務集約化環境下的會計檔案管理初探[J].當代會計，2016（06）.

第7篇：企業發展戰略概述范文

關鍵詞： 國有施工企業；人力資源開發

Abstract: with the deepening process of China's economic openness and marketization, has always been the main several super large state-owned construction enterprise monopoly market also not exception, poured into a large number of local state-owned enterprises, private enterprises, a slice of hope in the national large-scale infrastructure, the construction market competition increasingly incandescent. Market competition in the final analysis is the talent competition, who owns the talents, who can make full use of talents, who are likely to win in market competition. Can say, human resources development working relationship with the birth and death of the enterprise, is the motive force of enterprise development.

Keywords: state-owned construction enterprises; Human resources development.

中圖分類號：D035.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

引言

建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業，建筑行業從業人數所占的比重也一直高舉各行業榜首。在本文中，筆者作為中國中鐵旗下的一名人力資源工作者，通過分析國有企業人力資源管理存在的普遍性問題，對如何搞好國有建筑施工企業人力資源的開發進行論述。

正文

一 國有建筑施工企業人力資源的特點 （一）基層組織機構的臨時性。建筑產品不同于制造業由機器直接批量生產的產品，建筑產品是單件性產品，每件產品的生產環境和條件各不相同，需要單獨設計施工，是在特定場所和時間內進行的資源配置和施工組織。它因產品的開發的而建立，完工而撤銷。

（二）人員的流動性。建筑施工企業是以工程項目為對象進行生產要素配置，它的特點是產品固定而生產流動。建筑產品的生產者不斷流動主要體現在三方面：一、隨項目部的組建、撤銷而流動；二在不同工序施工期間的人員變動；三、在工程開工、施工、完工收尾期間的人員增減。

（三）人力資源結構的復雜性。在大部分建筑施工企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑施工企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑施工企業人力資源系統的復雜性。

（四）人員配置的被動性。由于建筑產品具有很強的社會性，關系到公共利益和安全，建筑業是一個特許經營行業，國家通過立法進行管理。國家針對建筑行業的管理制度有市場準入和企業資質管理制度、工程質量責任制度、從業者個人執業資格認定制度，并對幾個關鍵崗位的設置及任職條件做了硬性規定，施工企業只有無條件遵守。

（五）缺乏合理的淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負。

二某國有施工企業概述

（一）公司概況

該企業是中央某直屬大型企業全資控股三級子公司，主要從事鐵路、公路、房屋建筑、市政公用設施、橋梁隧道、大型土石方、裝飾裝修、鋼結構、機電安裝、電力工程、建筑幕墻、體育場地、建筑智能化、房地產開發、工程檢測、多元經營等，實現營業額能力在30億元/年以上，是集基建建設、房地產開發、多元經營業務于一體的大型企業。

公司現有員工700余人，其中專業技術干部362人，占全司干部總數的70.8%，員工總數的46.5%。在現有362名專業技術干部隊伍中，高級職稱12人，中級職稱84人，初級職稱266人。一級建造師37人，二級建造師29人，注冊安全工程師6人。

（二）公司發展戰略

在最近幾年，公司迎來了國家出臺了4萬億投資基礎設施建設的刺激性措施等利好消息，也遭遇了國八條等日趨嚴厲的房地產調控措施。總體上來講，公司當前處于一個難得的成長機遇期，生產規模、營業收入都急劇增長。在當前和今后一段時期：一是要發揮資源優勢，將建筑施工主業重點向國家保障性安居工程、地震災區災后重建及大型基礎設施興建而衍生的遷建工程領域拓展，謹慎適度參與商品房領域施工；二是要密切關注市場動向，掌握好房地產開發節奏和投入；三是要拓展施工領域，加快進入和不斷擴大在鐵路、公路和市政等重大基礎設施建設領域份額；四是要進一步加快多元發展，尋求新的經濟增長點，做大做強多元產業，實現多支點立業的發展目標。

三 對策論述

（一）根據企業發展戰略目標，制定與之匹配的人力資源規劃。

企業戰略是企業在其內部優勢和劣勢以及外部的機會和威脅的組合情況下，為使自己保持或取得競爭優勢而制定的戰略。人力資源戰略是企業發展戰略的重要組成部分，是企業核心競爭力之一。它屬于專業戰略領域，而企業戰略則屬于總體戰略。二者的制定過程應該是同時的，沒有人力資源戰略的保障，企業的其它一切戰略都無從談起。

第8篇：企業發展戰略概述范文

關鍵詞：中小企業；人力資源管理；對策

一、中小企業人力資源管理概述

中小企業是指在經營規模方面比較小的企業，雇傭的人員數量與營業額都不大，這類企業一般是由單個人或者少數人提供資金組成的。2011年7月4日，工信部等四部門聯合了《中小企業劃型標準規定》，使得中小企業的劃分更加科學合理，方便可行。

人力資源管理即企業對自身內部人員的管理，通過人力資源管理可使得企業人力、物力、財力保持最佳比例，重視人的作用，充分發揮人的能力，以此來提高組織工作效率，實現公司的長遠發展目標。

長久以來人們認為只有在大型正規企業才會有人力資源管理方面的一些規定，而小企業只有簡單的人員管理或人事管理。近幾年一些中小企業也逐步認識到人力資源管理對提升企業競爭力所發揮的重要作用。

二、山西中小企業人力資源管理

山西作為煤炭資源大省，在經歷了煤炭經濟的寒冬期之后也面臨著轉型問題。政府十分重視中小企業的發展，頒布了稅收及多方面優惠政策，努力為其發展創造優越條件。但單有政府方面的努力還是遠遠不夠的，企業也應趁著大好時機從內部提升自己，順勢而為。人力資源作為制約中小企業發展的一個重要因素，應得到極大重視。

勞動密集型是山西中小企業的特征，因此對人的管理顯得尤為重要。

三、山西中小企業人力資源管理存在的問題

1.沒有確立人力資源的發展方向，缺乏相關規劃，其戰略功能沒有得到發揮。大多數中小企業資金力量薄弱，除了在產品方面的投資外，企業已經沒有額外能力來進行人力資源管理方面的建設。很多企業甚至沒有設立人力資源管理部門，當企業出現缺工的時候，往往會由企業員工臨時組成招聘小組，現用現招。當人力資源規劃沒有做到位的時候，招聘到的人員往往不是最適合企業，當然也不會是最適合崗位的。

山西省中小企業要想要取得長遠發展，在質量方面取得突破，首先必須為企業確定明確的戰略方向，以此來引導企業發展，人力資源戰略也應是構成公司整體戰略的必要元素。很多中小企業在制定企業發展戰略時，根本不會在意人力資源的有關規定，根本不考慮該企業的人力資源狀況是否可以很好地支撐企業發展戰略的執行，而人力資源管理缺乏規劃，其戰略功能便也不再存在。

2.人力資源方面容易發生近親繁殖現象，無法吸引優秀人才，造成人才缺口。在山西中小企業中，員工多半是由于中國式的“關系”聯結在一起的，這些關系的存在影響了企業的人力資源管理制度的建立。企業在招聘員工的時候為了節省招聘成本，不是采取面向市場招聘的原則，而是采用熟人介紹或者推薦。在這種體制下，有關系者晉升幾率大，優秀人才由于得不到重用而流向其他省市。

3.缺乏合理的培訓制度。由于資金的缺乏，新進員工的培訓便不是一個必要的程序，有的企業甚至覺得根本就不需要培訓。一般采取各個崗位上的優秀員工以演講或者其他方式來進行經驗交流。這樣的情況導致的結果是：員工不能清楚、明確地了解和把握公司的制度要求及崗位要求。

4.中小企業管理者的人力資源管理觀念和方式均比較落后。一方面，山西中小企業使用的仍然是傳統的人員管理辦法。另一方面，由于山西地處中部地區，思想方面相對閉塞，沒能夠接受先進的人力資源管理觀念。因此，管理者習慣于把員工當做一種工具，只想著如何控制員工，不尊重員工，不能滿足員工的高層次需求。

四、山西中小企業人力資源管理問題的解決對策

1.建立適合企業未來發展的人力資源規劃。沒有通用的人力資源規劃。每個企業必須根據本企業的實際情況，從戰略規劃和發展目標出發，對其人力資源的供需情況合理地進行評判，并建立相應的機制，確保其在恰當的時間內，獲得各類所需人才。

2.使用科學的聘用管理方式，完善人才留用機制。企業能夠招到并留住人才，這對企業來說是十分有意義的。在現代社會，人才的作用及為企業帶來的效益遠遠大于一切其他要素。企業在制定招聘策略時必須先確定企業缺少什么人才，這樣才能對新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度。

3.對企業在崗員工和新進員工進行培訓。每個人所擁用的資質和能力是不一樣的。新進單位的員工可能會對公司的文化、崗位要求不太清楚和了解，因此不能發揮自己的最大潛能。企業應該針對崗位的要求對特定員工進行培訓，提高員工工作能力，使員工與崗位更加匹配。

4.更新山西中小企業人力資源管理理念和管理方式。不要只把員工簡單作為工具使用，企圖去控制每位員工。要更加關注員工的精神層次需要，把最大限度滿足員工的生存、交往和發展需要作為最高追求，讓員工更多的參與企業管理，使職工產生主人翁責任感。

參考文獻：

[1]劉曉云.我國中小企業人力資源管理問題研究，2011.

[2]卓文松.中小企業人力資源管理探討，2008.

[3]林平平.我國中小企業人力資源配置效率研究――以A企業為研究對象，2013.

[4]諶新民，張炳申.中小企業人力資源管理研究[J].華南師范大學學報（社會科學版），2002（6）：11-22.

第9篇：企業發展戰略概述范文

（貴陽職業技術學院，貴州 貴陽 550086）

摘　要：本文概述了民營企業人力資源管理的作用，分析了我國民營企業人力資源管理中存在的主要問題，并針我國民營企業人力資源管理中存在的主要問題，提出了具體的切實可行的方法。

關鍵詞 ：民營企業；人力資源管理；企業文化

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0199-02

傳統的人力資源管理方式已無法滿足于當今時代民營企業發展的需要，就我國的現實情況，加強民營企業人力資源管理研究已迫在眉睫[1]。

1 民營企業人力資源管理的作用

合理的人力資源管理作為保持社會活力的重要要素之一，不僅將社會組織內的人力資源結構趨向合理，而且可以最大程度開發人才的作用，使每個人的才智和潛能都得到充分的發揮[2]。現代企業人力資源管理主要有六大塊作用。

（1）規劃。它包括確認組織中的工作職責：決定履行這些工作職責所需的員工數量和質量，為有資格的申請人提供雇用機會。規劃工作涉及如何進行工作分析，和明確各個崗位任務的特點，從而確定企業中不同崗位的性質和要求，涉及如何對企業的人力供求進行預測與規劃，為招聘工作提供依據。

（2）招聘。招聘的核心目標就是實現所招聘人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源管理結果。招聘必須遵循一定的標準和程序。科學合理的確定企業職員的選拔標準和聘用程序，是企業招聘到優秀人才的重要保證。

（3）考評。考評是企業對所屬員工的工作及各方面的表現進行評定，為薪資分配和員工發展提供依據。有功必獎，有過必罰，公平合理的獎懲制度，良好的發展空間，透明的考評結果是企業生存和發展的必要條件，做好考評工作對于激勵員工的工作積極性是人力資源部門的重要職責。

（4）激勵。激勵是指為提高員工的工作積極性、主動性，提高人力資源效率的一系列工作，包括合理的確定員工的工資和薪金，按照員工的貢獻進行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎懲，福利等措施刺激員工。

（5）開發。開發是指提高員工的知識，技能和素質，增強員工的工作能力，引導員工的個性發展，其中包括對新招聘的員工進行上崗前的培訓，訓練和培養各級管理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平進行的一系列活動。

（6）調配。調配是為使員工達到職務所要求的技能和素質水平而進行動態的人事匹配活動，包括不同類職務之間的調配和同類職務之間的晉升。

人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。

2 我國民營企業人力資源管理現狀

在市場經濟條件下，我國民營企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理上存在的問題，一直是制約其發展壯大的瓶頸[3]。

2.1對人力資源管理不夠重視

目前，大多數民營企業對于人力資源管理不夠重視，主要原因為：1、民營企業老板普遍覺得人力資源管理不重要，直接造成人力資源管理的輕視；2、目前中國的人力資源較為豐富，企業不用下大力氣機可實現盈利，此外中國目前較多的民營企業發展水平較低，自主創新能力不強，產品技術含量較低，沒有包含較多的人力因素。

2.2人力資源管理與企業發展戰略不匹配

在我國一直以來普遍存在著這樣一個現象，民營企業對企業發展戰略缺乏足夠的重視，在大型民營企業中顯得尤為突出。即便是部分企業精心打造的科學的企業戰略規劃中，也很難有人力資源管理的身影。即便有也只有一些關于工資福利制度、人員晉升、調配等普通性的工作計劃和規章制度，而缺乏根據企業發展戰略的需要，制定相應的全面、系統的規劃，如員工包括管理人員的招聘、選拔、培養、任用、激勵等。

2.3人力資源管理機構不健全、不系統

在我國民營企業中，大多沒有成立專門的人力資源管理部門，特別是中小型民營企業中，人力資源管理職能通常由企業負責人或辦公室。存在的主要問題表現為：一方面機構建設不完整，職能部明確；另一方面人力資源管理機構的工作人員大多未非專業人員，普遍存在專業素質缺乏、能力不足和工作態度消極等現象。

2.4激勵機制不科學、不完善

民營企業激勵機制不科學、不完善主要表現為人才引進機制不科學，培訓激勵機制不足，薪酬激勵機制欠缺等。企業為占得先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。另外，普遍存在激勵形式、手段單一和缺乏一套完善健全的員工業績考核機制。

3 民營企業人力資源管理問題的對策

在如今如此復雜多變和日益激烈的市場環境中，我國民營企業想要實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國民營企業人力資源管理中存在的主要問題，采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1制定人力資源總體規劃

人力資源總體規劃是企業建立戰略型人力資源管理體系的前瞻性保障，通過對企業人力資源的供需分析，預見人才需求的數量和質量要求，以此確定人力資源工作策略。民營企業應通過制定人力資源總體規劃，組織制定戰略目標和發展規劃，確保組織生存發展過程中對人力資源的需求，保障人力資源管理活動的有序化，調動員工的積極性和創造性，控制人力資源成本。要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能，加強對專業人才的培養。

3.2建立培訓系統，完善開發體制

完善的企業培訓體系不僅是企業發展壯大的必要途徑，也是協助員工提升素質的關鍵，恰當的、有目標的培訓課程能夠增強企業和員工的競爭力，最終達到雙贏共贏的目的。管理人員應隨時隨地接受培訓，因為除了與管理發展有關的素質以外，他們還需要掌握現行的經營技能。建立完善的培訓系統應做到幾下幾點：1.提供有效培訓；2.做好科學的培訓需求分析；3.重視新員工培訓設計，引導他們實現學生到職業人的轉變；4.內部培訓師與外部培訓師相結合。

3.3加大人力資源投資

人力資本的形成，尤其是人力資本存量的增加主要依靠人力資本投資。企業作為在社會生產生活中的經濟主體之一，人力資本投資已成為其戰略投資的最重要組成部分。對于企業來說，作為現代企業核心競爭力的人力資本，企業應有戰略眼光，通過調查并分析成本收益，根據本企業的發展方向和員工人力資本結構，結合員工職業生涯設計，有的放矢的進行人力資本投資。

3.4建立有效的激勵機制和薪酬福利制度

民營企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

3.5 加強企業文化建設

企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的、為全體員工所認同并在企業內部起支配作用的價值觀念、理想信念和行為準則。企業文化對企業的運營制度和經營管理實踐起著統帥作用，是企業生存、發展的精神支柱和靈魂。民營企業應因企制宜，融合創新，精心打造富有特色的企業文化品牌，注重發揮企業在企業文化建設中的主體作用。

4 總結

21世紀人力資源已成為決定一個企業興衰成敗的關鍵資源，它對民營企業發展的戰略性作用將愈加突出，因此人力資源作為企業生存和發展的基礎，更需要進一步的鞏固和加強。

參考文獻：

[1] 伊萬切維奇，趙曙明.人力資源管理[M].機械工業出版社.2011.

[2] 李書治.民營中小型企業人力資源管理問題探析[J].民營經濟.2007.（2）：74- 77.