電力公司績效管理辦法精選(九篇)
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第1篇：電力公司績效管理辦法范文
關鍵詞：電力公司 “降本增效” 薪酬分配機制
在某電力公司2015年年度工作總結會上，公司總經理提出實現“十三五”跨越發展，隊伍素質是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調結構、重業績、抓規范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結合，立足解決實際問題、規避管理風險，提升薪酬管理科學化規范化水平。
一、當前存在問題
面對當前嚴峻、復雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。
（一）人工成本剛性增長壓力凸顯
公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現象。
（二）內部收入分配關系需繼續規范
隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內部分配關系需順勢進行調整。
（三）各類矛盾日益突出
公司長期職工、勞務員工、農電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩定壓力比較大。
（四）協同管理有待加強
公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯系，對內要協同組織、干部、保險、人才培養、統計等各專業，對外要加強部門間、上下級之間的協同。
二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐措施
公司除嚴格執行國家、上級單位有關薪酬福利管理規范要求外，堅持創新驅動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐。
（一）優化工資總額決定機制
按照分類管理、績效導向、“雙控”等原則，優化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構、縣級供電企業、支撐機構”），引入歷史基數作為工資總額分配基準之一，業績考核結果運用由直接運用得分調整為運用得分率及中位值，精簡和規范單列工資項目。
（二）建立單位負責人年薪制管理辦法
公司制定《單位企業負責人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責人，年薪制統一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構成。根據業務類型分為支撐機構、縣級供電企業、集體企業三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責人業績考核實施細則》，將季度業績考核和年度業績考核按權重結合考核，季度考核側重工作質效和任務進度進行評價，年度業績考核側重目標任務和重點工作完成情況，反映企業年度綜合經營業績成果。
（三）優化完善績效管理體系
根據實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環管理原則，公司切實進行績效體系優化完善。組織績效、企業負責人業績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優化，崗位績效于2015年進行優化。一是優化指標體系，從時間、空間維度上實現了對職能管理機構和基層單位的分層分類考核。二是優化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環節適當前移。三是對考核結果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結果等級參與確定薪酬分配。
（四）理順薪酬分配內部關系
以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業負責人薪酬制度改革為契機，嚴格執行企業負責人薪酬平均調控線，組織開展薪酬調查，合理調節內部各層級收入分配關系，并分類下達分配關系指導線。
（五）持續深化崗位績效工資制度改革
在直供直管和控股公司實現崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農電員工崗位績效工資制度改革。
（六）調整薪資發放方式和時間節點
以SG-ERP-HR信息系統為平臺，結合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發放方式，明確發放時間。每月15日前發放基本工資部分，每月25日前發放績效薪金及單項獎勵部分。
三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐工作成效
（一）優化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導向作用
一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學性、公平性、操作性。二是上年歷史基數按50%權重納入年度工資基數進行計算，體現業績累積效應，強化激勵效應的長期性。三是業績考核結果運用方式調整，有效規避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權利，增強競爭意識和工作積極性。
（二）推進農電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農電工資制度改革的單位
2015年，公司依法合規組建了供電服務公司，在完善機構設置、崗位編制、崗位價值評價基礎上，對供電服務公司的現狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導和溝通，在2015年末，農電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農電工資制度改革單位。
（三）全面建立企業負責人年薪制，規范薪酬調控管理
公司總結現有控股企業負責人執行年薪制的典型經驗，以中央、國家關于中央企業收入分配管理和企業負責人薪酬制度改革為契機，規范二級單位負責人年薪制管理辦法。一是二級單位負責人薪酬制度統一，將直供直管、控股企業、集體企業納入一體化管理。二是按業務類型分類設置考核指標、分檔設置基薪系數，規范單位負責人薪酬結構水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關系，使單位負責人與職工平均薪酬比例關系更趨合理。
（四）優化組織績效考核辦法，提升績效管理水平
一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構、集體企業三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監控與目標導向相結合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業負責人關鍵業績指標、同業對標指標及專業管理要求共同構成，既注重過程管理又突出了目標引領，強化了業績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業績的關鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關因素的關注度，有效地促進了這些指標的提升。
（五）優化績效考核流程，提升績效考核溝通效力
對績效管理的相關流程進行了規范和優化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時對標結果，提高了過程監控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優化后，對公司業績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業負責人業績考核結果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。
（六）調整薪資發放方式和時間，提高員工感知度
每月固化薪資發放時間，體現企業對員工勞動付出的認可，對員工的關心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區分崗位價值差異的貨幣化體現，引導員工奮發拼搏，努力提高業務技能和綜合素養。二是員工對業績變化導致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導向，形成多維度預警監控常態機制，構建“制度完善、結構科學、關系合理、監管有力”的薪酬管理體系。
（一）優化工資總額調控機制，提升效益效率
一是調整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發揮定員、超缺員的杠桿效應，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結合上級單位工資總額“四區兩線”調控，設置工資總額調控線，結合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調控方向和限值，實現對工資總額計劃測算結果的修正和優化。
（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關系
認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結構、分配關系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關系倒逼隊伍結構優化。
（三）探索集體企業人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指導集體企業分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據建安類企業重組整合，依托組織架構和模式的調整，重新進行價值歸級，優化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質增效的薪酬分配制度。將集體企業人均工資與集體企業經濟效益、地方工資指導線掛鉤。
第2篇：電力公司績效管理辦法范文
關鍵詞：績效管理；專家人才；績效考評體系
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）04-141 -02
一、專家人才之探究背景
安徽電科院是國網安徽省電力公司直屬專業支持機構、國家認定企業技術中心。承擔安徽電力系統技術監督、技術研發、技術支持、技術服務等職能，為安徽電網安全、可靠、經濟運行提供技術支撐和保障，負責系統運行方式、繼電保護等專業技術支持，信息安全技術督查，輸變電設備狀態在線監測與分析技術支持等。
加強人才隊伍建設，是國網公司加快推進“兩個轉變”，創建“兩個一流”，建設“一強三優”現代公司的戰略性任務。在公司大力倡導構建全球能源互聯網的背景下，我國能源和電力可持續發展面R前所未有的歷史機遇，作為我省電力公司直屬科研機構，新時期對于安徽電科院人才隊伍建設也提出了新要求，急需培養和造就一支素質優良、數量充足、結構合理、堪當重任的優秀人才隊伍。
因此，安徽電科院為全面落實人才強國占率，進一步加大人才梯隊建設，貫徹國網公司“兩會”等重要會議精神，積極開展優秀專家人才選拔考核工作。本文將淺談績效考評體系的建立在優秀專家人才考核工作上的應用。
二、構建專家人才績效考評體系
（一）專家人才績效考評體系建立的目的
績效管理是人力資源管理工作中一個完整的系統，而績效考評是績效管理的一個關鍵步驟。安徽電科院專家人才績效考評體系的構建，有如下幾點目的：
1.完成對企業專家人才一段時間內的工作質量的考核，考核結果作為專家人才考核晉升的依據，科學完善的考核指標可以使考核結果更具公平性公正性。
2.通過組織專家人才績效考評工作充分調研了解電科院中各級各類專家人才的整體水平和個體特點，根據績效考評結果因人而異地決定人才培訓、培養方式，決定專家人才的培養晉升方向，達到企業人才管理的優化配置。
3.績效考評工作是促進上、下級之間溝通的良好工具，上級能能夠及時跟進人才的工作需要，指導并幫助專家人才快速成長，從而為電科院培養出優秀的專家人才隊伍。
（二）專家人才考評體系的設計
1.績效考評指標體系設計原則
在構建專家人才考核的實際指標體系時，績效考評指標的選擇在很大程度上影響著考評結果的成敗，面對眾多的績效考評指標，本文在選擇時主要遵循以下幾條原則：
（1）完整性原則，對優秀專家人才進行聘期內績效考評，建立的指標體系須能夠全面反映專家人才工作，考核對象能夠通過所建立的考評體系完整詳細地看到自己的業務水平。
（2）關鍵性原則，即在選擇績效考評指標時應篩選能衡量評價專家人才工作表現的關鍵性、戰略性指標，同時也要體現電科院乃至國家電網公司所要求的戰略目標的要求。
（3）科學性原則，績效考評要素指標體系確定，應有科學的設計思路，借助科學的研究手段，以科學的方法對數據資料進行收集、整理、匯總、分析，在此基礎上設計科學計算方式以建立績效考評指標體系，這樣得到的結果才具有真實性與參考價值。
（4）明確性原則，在最終確定的績效考評體系中，每個考評指標應具有明確的解釋說明，同時對于每個考評指標所對應的標準應有明確、精練的文字表述。
（5）獨立性原則，鑒于指標體系要反映專家人才工作的每個方面，因此，初選的指標可能會具有一定的關聯程度，在篩選過程中，應在保證指標體系具有完整性原則的前提下，剔除具有高度相關性的指標。
（6）可測性原則，考慮到考評工作的實際操作性，在設定評價指標時，應通過科學方法的設計，將所有指標轉化為可描述、可測量、有操作性的指標，便于采用統計學方法在后期進行計算和處理。
（7）針對性原則，根據不同級別、不同類型的專家人才的崗位性質，從實際情況出發，確定能夠體現被考評者工作性質和特點的評價指標。
2.績效考評指標體系構建
由于安徽電科院為生產科研性企業，因此本次績效考評指標體系構建先以生產過程中從事并負責某類技術崗位工作的人才為對象試點，主要涵蓋了從事規劃計劃、電力營銷、電網檢修、電網運行、工程建設、科技信息等工作領域。根據《國網公司優秀專家人才管理辦法》等相關文件，公司內專家人才按級別由低至高依次為：地市公司級專家人才、省公司專家人才、國網公司級專家人才、國家級人才，由于各級別要求不同，根據考評指標建立針對性原則，本文僅針對地市公司級專家人才考評指標進行分析，以及探討其結果的應用。
由于專業技術崗位工作的專家人才，評選考核主要考量近年來取得的專業技術業績、成果和突出貢獻，選擇了履職績效、論文專著、課題研究、標準制度、個人榮譽、成果獲獎、授權專利等七個維度指標進行體系構建，其中將部分定性指標轉化為行為因素，以便形成間接可測量的指標，并進行了評分標準設定；針對考評的側重面，對各個指標的考核模塊進行權重劃分，根據專家研討法，分別將7個指標權重賦值。最后確定被考評者的考評分數為：
專家人才考評成績=履職績效分*20%+論文專著分*15%+課題研究分*20%+標準制度分*15%+個人榮譽分*10%+成果獲獎分*10%+授權專利分*10%
（三）考評操作
安徽電科院成立專門的專家人才考評委員會，對聘期內專家人才績效考核工作進行組織和部署，對結果進行回收和分析。為了保證考核結果的有效性，考核小組由人力資源部及各生產部門領導組成，由人力資源部負責實際執行工作。首先各被考核專家人才準備各維度業績材料進行公開述職，由專家人才考評委員會針對支撐材料對照標準進行考核，將考核結果及分數進行計算、統計，最后按照總分數排序，分為優秀、良好、及格三個等級，按照比例設置要求分別為20%，60%，20%，根據安徽電科院已有專家人才成績排序，按比例劃分等級，計入檔案，作為調整、晉升等激勵措施的參考依據。
（四）績效考評結果分析
1.考評委員會對照各項指標綜合分析，可以總體把握安徽電科院專家人才的實際工作情況，進行相應指導與調整。根據整體情況，分析影響專家人才發展的內外部因素，從而改善工作環境，提供相應支持。
2.被考核者根據績效考評結果分析在聘期內自己的優勢及不足，進行針對性學習與改善，以提升自身綜合素質。
三、專家人才績效考評結果反饋及應用
（一）績效考評結果反饋
各專家人才所在部門主管根據績效考評過程中專家人才所暴露的問題，通過績效面談的方式，將專家人才的績效表現優點和差距反饋給本人，使各專家人才了解自身的優劣勢，有針對性地和專家人才共同探討研究如何改進工作方法、需要何種培訓、如何提高工作效率，提出改M措施和建議，并做出日后工作規劃，跟進改進措施和計劃方案的落實與執行情況，從而提高專家人才的個人素質和績效水平。部門主管在指導專家人才完成工作任務的同時，也要研究改進部門工作流程、加強崗位工作銜接，力爭為各專家人才提供更好的工作環境與氛圍。
專家人才考評委員會要與各部門主管進行績效面談，一方面，對所在部門的專家人才聘期內工作業績提出評價意見和建議，另一方面，與部門主管探討改進方式和方法，促進電科院整體人才隊伍水平的不斷上升。
（二）考評結果的應用
專家人才的績效考其根本目的在于激勵充分發揮專家人才在專業崗位的潛能。因此，考評結果必須與專家人才獎金兌現，進一步晉升等掛鉤，這樣，考評才有意義：
1.考核結果計入個人檔案，考核結果為“優秀”的在電科院范圍內通報表揚。
2.將績效考核結果與專家人才物質獎勵相結合，建立適度的物質獎勵機制，根據考核結果的等級按照比例進行不同程度的物質獎勵。
3.通過科學合理的考評標準體系的建立得到的考評結果，可以為專家人才的進一步晉升提供科學依據，企業可根據考評結果，優先考慮考評結果為良好的專家人才成為更高一級專家人才的候選人。
四、總結與展望
在國網公司大力倡導構建全球能源互聯網的背景下，我國能源和電力可持續發展面臨前所未有的歷史機遇，作為電力科研機構，在這種時代背景下對人才隊伍建設提出了新要求，如何建設和培養出一支素質優良、堪當重任的優秀專家人才隊伍也是人力資源管理從業者需要思考的問題。
本文對優秀專家人才績效考評體系進行了初步的探討，根據被考核者的工作特性建立科學合理的績效考評標準，為專家人才的獎勵、晉升，安徽電科院的人力資源管理制度改革等均提供了科學的依據。但在研究過程中因為安徽電科院機構的專家人才具有多層次性和多元性，研究方法類似，故在本文沒有對其他類型專家人才的績效評價體系進行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性質的電科院所建立的專家人才評價體系，對于明確本單位人才成長路徑，規范人才管理流程有一定的指導意義。
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作者簡介：
第3篇：電力公司績效管理辦法范文
培訓中心主要承擔浙江省電力公司中高級經營管理人員、專業技術人員和高技能人員的教育培訓工作，同時承擔62個電力行業特有工種職業技能鑒定工作，負責公司重點監控培訓項目的實施；協助省公司開展技術技能競賽、人才評價，同時承擔浙江省電力公司參加上級比武調考的集訓組織和保障工作；對企業培訓業務進行指導，協助省公司做好新技術新方法等的推廣應用工作；協助編制浙江省電力公司系統年度培訓計劃、培訓管理標準、實訓基地建設與使用規范、省公司級企業內訓師培訓與管理規范等工作。
培訓中心努力發揮自身優勢，深入堅持“三個服務”的宗旨，即服務省公司發展大局，服務電力企業隊伍建設，服務員工職業成長。扎實推進“兩個轉變”，即轉變培訓工作發展方式，轉變培訓中心發展模式，走全面協調發展、創新發展和跨越式發展之路，奮力爭創國網公司系統“一流培訓中心”，努力實現“培訓理念先進，培訓體系完善，培訓特色鮮明，培訓業績領先”的“一流培訓中心”發展目標。
一流培訓師隊伍建設
爭創“一流培訓中心”，必須具有一支業務一流、素質一流的培訓師隊伍。作為一個企業的培訓中心，培訓是核心業務，培訓師隊伍是核心資源。浙江省電力公司培訓中心正在積極推進以能力建設為核心的培訓師隊伍建設，一是建立培訓師職業生涯管理體系，制定了《培訓師崗位聘任辦法》，以培訓業務要求為指導，建立“六級”培訓師制度，明確每一級應具備的素質和能力，引導教師提高專業能力、教學能力、開發能力和研究能力等基本能力，既為培訓師職業生涯發展指明了方向，也確保培訓師的成長符合培訓中心發展需要。二是加強培訓師績效管理，制定了《培訓師績效考核體系》，以培訓師的能力要求為指導，確定培訓師績效考核指標及各指標的權重，通過績效管理有效引導、激勵培訓師提升自身能力，做好本職工作，從而實現中心工作目標。
近年來，培訓師通過參加培訓項目開發、品牌項目建設、精品課程建設和培訓基地建設，通過請企業專家擔任“師傅”，通過深入企業實踐和自我學習進修等多種途徑，不斷提高自身能力。2012年，培訓中心90%的培訓師參與了各類培訓項目開發、培訓課題研究、教材講義開發、培訓品牌建設和培訓基地建設等開發性工作，不僅切實有效地提高了培訓師的“四項”能力，同時也保障了培訓中心各項培訓業務的不斷發展。
為進一步提升培訓師的綜合能力，加快一流培訓師隊伍建設，培訓中心正在構建立體化的師資體系。在各主干專業與企業合作建立培訓師校外實踐基地，為培訓師調研、生產崗位實踐提供了便捷的通道，并與企業合作開展培訓調研、電網仿真開發等項目，實現培訓教學與企業需求的“零距離”接軌。同時，完善了培訓師深入企業實踐的制度，明確要求主要專業的培訓師每三年必須有不少于六個月的時間到生產一線在崗實習，使他們具備與生產實際相同步的專業能力。
兼職培訓師是培訓中心一支不可替代的教學力量，培訓中心完善了《外聘教師管理辦法》，開發了外聘師資管理系統，分專業建立專家教學團隊和勞模教學團隊，舉辦多期內訓師培訓班，著力提高兼職培訓師的教學能力，努力發揮好公司系統各類專家、勞模內訓師的積極作用，促進培訓質量和效果的不斷提升。
特色培訓基地建設
爭創“一流培訓中心”，必須具備一批特色明顯的培訓基地。浙江省電力公司培訓中心在省公司的大力支持下，按照“基本一致，適度超前”的原則，加大了資金投入，每年有超過3000萬元的培訓設施設備投入培訓教學，建設了一批設施先進、功能完善、項目完備，并在國網公司有一定影響力的特色培訓基地。2010年，輸電線路帶電作業培訓基地和配電線路帶電作業培訓基地被評選為國網高技能專項培訓基地，每年為國網公司各單位培養數百名專項人才，累計已培養了1000余名輸配電帶電作業人才。2012年，在國網公司人資部組織的基地復評中分別獲得第一名和第二名，輸電線路帶電作業培訓基地還成功承辦了第八屆全國電力行業職業技能競賽高壓線路帶電檢修工決賽，培訓中心獲得“特別貢獻獎”。繼電保護培訓基地承擔了華東電網第三輪技術技能競賽繼電保護專業決賽，培訓中心獲得“競賽優秀組織獎”。
目前，特高壓交直流輸電線路培訓基地、繼電保護和自動化培訓基地、電力營銷培訓基地、變電運維培訓基地和安全作業培訓基地等一批特色培訓基地正在努力建設和完善中，為貫徹落實省公司領導提出的“用最好設施設備投入培訓”工作要求，這些特色培訓基地建設將與浙江電網技術水平相一致，與浙江公司管理水平相適應，將在各類技術技能人才培養和各專業技術技能競賽中發揮重要和積極的作用。
持續推進培訓創新
爭創“一流培訓中心”，必須堅持創新發展之路，創新是“創一流”的內在要求，也是“創一流”的必由之路。浙江省電力公司培訓中心扎實推進培訓創新，加強培訓研究，完善創新管理、評價和獎勵機制，培訓創新取得了較大突破。
創新開展培訓業務體系研究。培訓中心正在研究科學合理的培訓業務體系，創新構建一個“覆蓋全員、標準統一、資源共享、協同高效”的“一精兩廣”大培訓體系，這個體系堅持以人為本，把提升員工崗位勝任能力和職業發展能力作為主要任務，既考慮高端精英人才培訓，如高級經營管理人才、復合型骨干人才、國際化人才、專業技術骨干和高技術技能業務培訓，也考慮全員普及性培訓，如法律知識培訓、各層級管理人員管理基礎能力培訓、各類宣貫培訓等，更要考慮全員性分類分層培訓，如專業系列化、崗位序列化的生產技能人員崗位培訓和職業資格培訓等。
創新開發培訓項目。近幾年，培訓中心每年的培訓新項目率均超過20%，近三年累計已開發了智能電網關鍵技術培訓、智能變電站運行技術培訓和調控一體化專項培訓等200余項培訓新項目，保障了省公司各項重點任務完成，保障了省公司各項新技術應用和管理新理念推廣取得成功。近三年，共編寫培訓教材125冊，在中國電力出版社等正式出版教材21冊，開發題庫38個，開發培訓課件154個。
創新開展培訓課題研究。圍繞培訓業務發展和企業需求，開展系列化培訓課題研究和群眾性科技創新活動。2012年，完成24個培訓研究課題和18個群眾性科技創新項目，內容涉及培訓管理、培訓教學研究和實訓基地建設，這些項目創造了顯著的管理效益和經濟效益，也為培訓師搭建了施展才華和崗位成才的舞臺。
創新培訓教學模式。一體化教學、案例化教學、研討式教學、情景體驗式教學等多種適合員工教學特色的先進教學模式被不斷開發和運用，還舉辦了以案例教學為主題的培訓師能力競賽，形成廣大培訓師努力創新教學模式的良好氛圍，培訓師開發能力和教學能力得到有效提高，也取得良好的培訓教學效果。
創新競賽比武集訓教學和管理模式。集訓教學堅持“四化”，即管理項目化、培訓階段化、教學個性化、考核多維化；集訓管理推行“四保障”，即安全保障、體能保障、心理保障、生活保障。省公司在參加中電聯、國網公司和華東公司各項競賽調考中均取得優異成績，在國網公司各單位中名列前茅。
創新組建研究開發團隊。培訓中心專業培訓師與供電企業專家合作組建項目研發團隊，共同開發了調控一體化仿真培訓系統和系列化培訓課件，共同承擔了企業績效管理等咨詢項目，提升了培訓中心研發整體實力，支撐了培訓業務創新轉型，面向供電企業，特別是縣供電企業，做精做強培訓技術服務。
品牌項目培育和精品課程建設
爭創“一流培訓中心”，必須具備一批在國網具有影響力的品牌培訓項目和精品培訓課程。隨著培訓業務規模的日益增長，迫切需要不斷提升培訓的質量和效益，而以品牌建設來提高培訓教學及管理水平，是培訓業務升級換代的必由之路。為促進培訓發展方式轉變，帶動質量的全面提升，浙江省電力公司培訓中心在各主干專業建立了培訓品牌建設團隊，確定“大客戶經理培訓”等七個項目為第一批品牌建設項目。經過近一年的工作，品牌培訓項目培育和創建工作已初見成效，用品牌引領品質提升正在發揮積極作用。
序號 培訓品牌建設項目
1 大客戶經理培訓
2 電力營銷法律風險防范培訓
3 繼電保護技術培訓
4 變電運維人員設備評價技術培訓
5 輸電線路帶電作業技術培訓
6 電力工程建設造價管理培訓
7 中青年干部培訓
為配合培訓品牌建設，培訓中心同時對各專業的一批典型培訓課程，實施了精品化建設，計劃通過1至2年的努力，在各主要培訓專業，建成至少1門精品課程，形成滿足培訓中心培訓業務發展需要，具有特色的技術技能和企業管理培訓精品課程體系，并充分發揮精品課程的示范、引領和輻射作用，全面提升培訓品質，目前第一批17門精品課程項目計劃已經確定。
序號 精品課程名稱
1 500kV變電站異常及事故處理
2 220kV變電站設備異常及事故處理
3 電網異常及事故處理
4 智能變繼電保護調試
5 OPEN3000標準化作業
6 用戶供電方案制定
7 電費復核典型案例分析
8 大型燃氣輪機設備
9 供電營業窗口人員標準化服務
10 電力企業安全心理學
11 競賽選手心理調適與能量提升
12 電費債權的法律保障
13 管理溝通能力提升
14 生產管理信息化
15 輸電線路帶電作業
16 電纜線路不停電作業——旁路作業
17 綜合不停電作業法——更換柱上變壓器
一流員工隊伍建設
爭創“一流培訓中心”，不僅需要一流的培訓師隊伍，同時需要一流的干部隊伍，一流的研發人才隊伍，一流的管理和服務人員隊伍。浙江省電力公司培訓中心正在努力打造包括上述四支隊伍的一流員工隊伍建設。這支隊伍既要具有“努力超越、追求卓越”的精神氣質，也要具備“嚴、細、實、新”的工作作風，更要體現電力員工的“精、氣、神”。培訓中心正在完善全員績效考核體系，充分發揮激勵機制的導向作用，充分發揮勞模和先進人物的示范引領作用，通過培訓專家、管理專家、“十佳培訓師”和“十佳服務員工”的評選，暢通員工職業發展通道，鼓勵爭先進位、創先爭優，努力建設一支能與“一流培訓中心”相適應的一流員工隊伍。
第4篇：電力公司績效管理辦法范文
關鍵詞：電力企業；績效工資管理；績效考核
最近幾年，我國經濟與科學技術得到了快速發展，同時為電力企業發展創造了前所未有的發展機會。電力企業在我國屬于大型企業，本身擁有雄厚的資金、先進的技術、高素質的人才，隨著國家電力企業實行市場化管理，電力企業的薪酬優勢日益減弱。績效工資管理制度在我國出現的時間較長，在我國企業人力資源管理與提高企業業績方面發揮著非常重要的作用。薪酬管理是企業人力資源管理的主要措施，利用績效管理可以調動員工的工作積極性，提高員工的薪酬待遇。電力企業也需順應時展，建立科學合理的薪酬制度，實行績效管理，不但可以幫助電力企業吸引大量優秀人才前來，而且也可以提高員工工作效率。
一、電力企業績效管理的發展情況
最近幾年，隨著電力企業運營資金的日益充足，其中的人才競爭形式越來越嚴峻，為了進一步吸引高素質人才，一些電力企業采取提高關鍵崗位與核心崗位人員工資待遇的做法。當前很多電力企業高度重視績效管理與薪酬管理的作用，建立了較為完善的績效考核與薪酬體系。留住與吸引人才，利用激勵制度充分激發人才的工作熱情是擺在當前電力企業管理人員面前的主要任務。我國當前很多行業都已逐步推行績效管理制度，同時收到了較好的效果，我國電力企業也不例外。作為人力資源管理有效措施的薪酬管理，可以幫助企業提高競爭優勢，實現健康發展。通常情況下，電力企業的績效管理包括組織績效管理與個人績效管理二個方面，很多電力企業已針對上述方面建立了考核標準，制訂了完善的考核方式，形成了各具特色的績效管理體系。
二、績效工資管理辦法在促進電力企業發展中的重要性
1.績效考核有利于實現企業戰略目標。電力企業要結合自身實際情況制訂不同時期的戰略目標，同時還需根據企業面臨的外部環境變化與內部環境制訂年度生產經營規劃，也就是企業的年度經營目標。經營目標就是企業戰略規劃的具體表現與實施過程。第一，企業經營目標要與企業戰略目標相一致；第二，需要解決企業生產經營過程中出現的各種問題，制訂解決方案。對企業年度經營目標進行分解則成為不同部門的年度業績目標，各個部門對承擔的年度業績目標再次細分為不同崗位核心指標則成為關鍵業績指標。企業要想順利實現經營目標則離不開企業績效考核水平，只有具備較高的績效考核水平才能順利實現企業戰略目標。在績效考核評價過程中，利用正確評價一個組織或個人的實際工作情況，掌握組織或個人工作取得的成果，對取得績效較高的組織或個人進行獎勵以使其保持旺盛的工作熱情，要求績效較低的組織或個人明確自身缺點并積極進行整改。
2.績效考核能夠幫助公司管理提高精細化水平。電力企業可以實行精細化管理，有利于幫助企業掌握不同崗位的實際工作情況，及時調整不同崗位的設置情況，使管理崗位發揮更為積極的作用，形成合理的工作流程。利用重新編制工作崗位可以提高員工的工作效率。開展績效考核可以幫助企業順利完成經營目標，有利于及時分解企業總目標并下發到企業各個部門。保證各個部門明確自身應該承擔的職責，可以提高部門管理水平。可以形成合理的員工組織結構。可以實現員工間的合理競爭，及時淘汰多余人員。可以保證人員流動的科學性，實現人員的合理晉升。
3.績效工資管理可以調動員工的工作熱情。績效管理與薪酬管理在電力企業管理中發揮著重要作用，對員工開展正確評價的目的就是激勵員工努力工作。利用這種管理制度可以激勵員工加強學習、自覺遵守企業制度，在實現自我發展過程中為企業做出更大的貢獻。隨著電力企業中的人才競爭日益激烈，利用合理的績效工資管理制度可以吸引高素質人才，保證企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。同時員工得到合理的績效工資不但保證了自己生活的穩定，而且也得到了企業對自己工作的肯定，從而有效提高了企業的凝聚力與向心力。同時實行績效工資管理還可以調動員工的工作積極性，充分展現自己的才能，創建一種公平的、公正的競爭環境，每一名員工都希望提高自己的工作技能，以得到更高的績效，這種現象有利于推動企業的健康發展。電力企業建立科學的薪酬激勵制度可以有效開發員工的工作潛能、發揮員工的創造力，實現持續性發展。
三、建立完善的電力企業績效工資制度的主要策略
1.建立完善的績效考評制度。電力企業應該在全面開展各項分析的基礎上，保證薪酬分配制度覆蓋崗位、能力、績效等幾個方面，自不同方面科學開展績效考評工作，在實際考評過程中要全面應用客觀數據，防止管理人員依據個人意愿開展評價，考核單位進一步細分為項目產值與個人產值，針對不同崗位制訂不同的評價要點。逐步淘汰傳統考核做法，建立公開、公正、透明、量化的績效考核體系，保證考核評價工作得到全體員工的認可，促進全體員工的健康成長，提高企業人力資源管理水平。
2.進一步優化薪酬結構。進入新的歷史時期以來，電力企業更需意識到薪酬管理的重要性，要盡快淘汰平均主義，利用最短時間建立公平的薪酬管理與分配措施。在相同的工作崗位上，有著不同工作表現的員工其薪酬分配也應有所不同。要真正體現多勞多得的激勵效果。針對那些處于艱苦工作崗位、任務繁重的員工要給予較高的獎勵，保證員工的付出得到應有的回報。要保證固定薪酬能夠保障員工的基本生活，進一步體現薪酬管理的公平公正。保證要求較高技術與較高難度的崗位得到較高的報酬，實現崗位工資與福利待遇的融合應用。
3.建立與時展相適應的績效考評評價體系。我國當前各個領域的改革開展得如火如荼，電力企業是一個新型行業，其只有順應市場發展、改革內部管理制度才能實現健康發展，要求其在每次績效考評后及時公布考核結果，接受員工的評價與監督。有利于幫助企業及時了解考評中出現的問題、掌握員工的反饋信息，進一步完善考核機制。績效考核的權力應該下放給全體員工，可以防止出現偏袒與尋租現象。同時可以幫助電力企業及時收集員工意見，及時調整績效管理策略。
四、結語
總之，隨著電力企業制度改革的深入開展，電力企業需要應對的市場競爭也日益激烈。電力企業只有實行績效管理與薪酬管理才能促進自身持續性發展，才能幫助電力企業在激烈的市場中站穩腳跟，因此建立完善的人力資源績效工資管理制度是促進電力企業健康發展的有效措施。
參考文獻：
[1]曹思穎,韓軼,孫爽.電力企業人力資源績效管理的規劃與開發[J].人才資源開發,2016(18):108-108.
[2]陳雪川.績效管理在電力薪酬激勵機制的作用探究[J].現代企業文化,2015(15):57-57.
第5篇：電力公司績效管理辦法范文
1.1組織績效考核模式
組織績效考核采用關鍵績效指標+重點工作任務的模式，以分解、落實公司全年生產經營指標和重點工作任務，共同確保完成公司發展戰略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。
1.2管理人員考核模式
對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執規類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關鍵績效指標和重點工作任務，管理崗位關鍵績效指標和重點工作任務主要來源于組織績效指標和重點工作任務，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關鍵指標和重點工作任務的階段性進展或主要做法。“執規”類考核是指公司各項管理制度規定的考核標準。
1.3生產人員考核模式
生產人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質量、安全風險、技術要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內的工作累積情況，提高生產人員提高工作業績和自身能力素質的主動性，促進企業生產經營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現象。
2全員績效考核結果的應用和達到的效果
2.1全員績效考核結果的應用
績效評價結果的落實應用是保證績效管理執行效果的重要手段，全員績效考核結果將主要應用于單位、部門、員工三個層面。
2.1.1單位層面作為兌現企業負責人年度薪酬收入的依據；作為分配職工工資總額的重要依據；作為參與評先評優的依據。
2.1.2部門層面作為兌現部門負責人年度績效獎金的依據；作為分配部門員工績效獎金的依據；作為調整部門優秀員工比例的依據；作為參與評先評優的依據。
2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據；作為員工崗位調整的依據；作為員工培訓開發、評先評優、專家評選等方面的依據。
2.2全員績效考核達到的效果
2.2.1有效地深化和鞏固戰略發展成果基于量化考核的全員績效管理整體設計，將與“公司戰略發展相適應，與新的機構和崗位職責有機結合，使績效管理體系的建設與運行更具針對性和實用性，更有力地發揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰略發展和建設成果。
2.2.2量化考核充分體現全員績效通過對重點工作任務指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設計，最終達到量化考核的目的。
2.2.3大大提升企業精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據組織、管理人員、生產人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規范科學，進而大大提升企業精益化管理水平。
2.2.4高度體現集約化管理、系統化建設全員績效管理按照總體設計的思路，在公司層面建立統一的組織、指標、評價、應用、制度體系，統一組織、員工考核模式，制定統一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。
3全員績效管理推行中存在的問題
公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現后出現的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗同酬，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業高速發展所需新知識、新技術的適應存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調動和發揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發揮優勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應在工作中多加思考。
4下一步的改進措施
基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應用中還將不斷改進和優化，努力實現“從有到優”的轉變。
4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領績效工作
①在實際運行中，通過發現和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。
②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現象，做到既管過程又管結果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統管理模式，做到抓“關鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現象。
③在切實將績效考評應用在職工評先和職業發展方面，努力營造全員關心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。
4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內公司教育培訓的重點計劃。
①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業技術人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產人員重點培訓積分制管理辦法。
②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關知識的培訓。
③深入一線車間、班組進行培訓，結合所在班組相關工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質和具體操作流程。
4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業和員工整體績效雙效提升
①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態，定期收集職工建議意見并答復，確保反映渠道暢通。
②督促各級經理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。
第6篇：電力公司績效管理辦法范文
在工作和生活中，**樸實無華，從不高談闊論，總是盡自己所能認真對待每一件事。
“我不在乎別人怎么看，只是做我應該做的事。”
**年，17歲的**高中畢業，進了黃龍灘電廠運行分場工作。初來乍到，**對陌生的工作環境、生疏的操作規程，感到很不適應。但他沒有被困難難住。他抓住一切可以利用的時間，反復熟讀運行規程，熟悉設備，查閱圖紙資料，向經驗豐富的老師傅請教。**勤學好問，贏得了班長和師傅們的好感,師傅們無私地將技術傳授給他。**用筆記本記錄下點點滴滴。多年來，他記下的筆記本就有幾十本。
**水電廠運行知識越來越豐富，技能也不斷提高。由于他“腳勤、眼勤、耳勤、手勤”，運行分場巡檢制度規定每班巡檢兩次設備，**巡檢的次數和時間遠遠高于分場規定。在巡檢中，**通過眼看，耳聽、手摸、鼻嗅，能熟練準確判斷設備運行情況。從一般人難以分辨的聲響變化里，**能分辨出設備細微的異常運行狀態，準確判斷故障，及時采取應對措施。
為進一步提高理論知識，**1986年考取了湖北電大電力系統及其自動化專業（函授），通過三年刻苦學習，取得了大學專科文憑。**年12月31日，經省電力公司技師資格評審委員會評審通過，**具備電氣運行技師資格。**年12月，經國家電網公司專業技術資格評審委員會評審通過，**取得工程師專業技術資格。
每當工作中有人違反規章制度、操作規程時，**總是不厭其煩地提醒，甚至批評。有人嫌他“多管閑事”，也有人勸他，“你那么認真干什么？”**聽了總是淡然一笑，說：“我不在乎別人怎么看，我只是做我應該做的事情，如果能讓身邊的人平平安安，個人受點委屈也值。”
有人說他是喜歡在“雞蛋里挑骨頭”
**多次參加機組大（小）修、調試、恢復備用等工作。在工作現場，他總是任勞任怨、孜孜以求。他把工作進行總結，編寫出《發電機勵磁調節器運行規程》、《發電機勵磁系統運行規程》；編寫了黃龍灘電廠參加《**電網**年度聯合反事故演習》的演習方案與總結；配合十堰地調制定了兩次十堰電網單電源運行事故預想實戰方案；設計制作了中控室美觀整潔的設備鑰匙柜，完善了《生產場所及設備鑰匙管理辦法》；在貫標工作中，他改進設計了23種質量記錄，使其充分詳實反映設備運行真實狀況；參與了黃龍灘電廠《質量手冊》、《程序文件》第一次換版修訂工作。
**年，運行分場推行績效管理。**被分場領導安排負責制定績效管理制度及考評細則。起初，被考評人員對他有意見，**頂著各種壓力在分場的支持下順利推行績效管理，使這項工作走上了正軌，有效調動了運行人員工作的積極性和主動性。
“你不努力跑，別人就會追上你！”
**年，因工作需要，40歲的**毅然辭別愛人和年幼的女兒，奔赴柬埔寨王國基里隆水電站從事商務運行工作。
**被黃龍灘電廠項目部的同事們親切稱為“老吳”，因為他的年紀最大。學習新知識，練習新本領的熱情，**卻絲毫不比年輕人差。項目部前期人員留下的，書頁已經泛黃的《新概念英語語法》、《簡明英漢詞典》成了**的親密伙伴。在值班期間，他利用一切與柬埔寨電網調度edc聯系工作的機會，練習電力英語口語。下班后，為了能快速提高英語水平，**每天強迫自己翻查字典、背新單詞，誦讀句子，模擬與edc對話練習。
第7篇：電力公司績效管理辦法范文
關鍵詞：供電企業；生產班組；績效管理
作者簡介：雷達（1980-），男，江蘇盱眙人，國網江蘇省電力公司淮安供電公司，工程師。（江蘇 淮安 223002）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0196-02
一、管理目標
健全績效管理組織、制度和指標體系，完善管理流程和溝通反饋機制，優化考評方式，落實兌現掛鉤，對生產班組員工采用工作積分制考評，通過定量與定性相結合的方式，進行“量化”績效考核，探索“差異化”薪酬兌現，比業績、比能力、比貢獻，獎優罰劣，獎勤罰懶，提高員工工作的積極性。
1.管理理念
倡導和執行“工作看業績、崗位靠能力、收入憑貢獻”績效理念，建立和完善適應生產班組成員工作特性的考核辦法和手段，掛鉤工作數量和質量、掛鉤工作進度和成效、掛鉤綜合能力與素質，科學評價員工整體績效，形成績效優先、公平合理的激勵體系。通過推動績效管理落地生根、開花結實，實現企業價值理念向員工的傳遞連動，激勱員工提升素質能力、爭創優秀業績。
2.管理思路
（1）宣貫理念。思想是行為的先導，推動班組績效落地的首要任務是做通人員的思想工作，讓部門負責人認同，班組長接受，班組成員理解。人力資源部門作為牽頭部門應多做溝通交流，多開展業務培訓，減少思想上的阻力，避免上有政策、下有對策的變相應付。
（2）理清思路。增強部門負責人及班組長推進績效管理的信心和動力，認真分析和厘清績效工作的難點與問題，清除班組績效管理中的阻力點，幫忙解決遇到的實際困難，做到明確目標、有的放矢，確保績效管理不空轉、不單轉、不白轉。
（3）正確切入。尋找理念與實踐的最佳結合點，探尋提高應用實效的工作切入點，蘊班組管理于績效考核之中，融業務開展于系統應用之中，積極探索根于部門班組實際、基于績效實績的員工差異化獎金分配，穩步推進獎勤罰懶、獎優罰劣的力度，逐步實現對一線班組員工的引導和有效激勵。
二、管理做法
1.構建工作積分體系
工作積分體系是班組績效管理的前提和基礎。逐個梳理生產班組各工種各崗位的工作內容，細化和提煉其工作要項，從工作完成的技術難度、角色承擔、艱苦程度、作業風險等緯度，定量設置不同的積分系數，量化形成工作積分標準。
（1）優化要項設置。要項設置做到點面結合、綱目并舉，既網住核心關鍵業務，也包含班組臨時重點事務，既避免少而缺，也避免細而全。對要項進行量化區分和辨識區別，體現業績貢獻的差異，體現能力輸出的差異。
（2）完善參數設置。對工作要項進行分類分級，根據工作重要性以及難易程度等設置相應的參數，保證與工作付出和業績提升對等，體現“能者多得、勞者多得”的激勵思路，避免“輕重不分、忙閑均分、能庸同分”的情形。參數設置采用漸進式，在實際的應用中使參數趨于合理，保證考評操作準確可行。
（3）加強綜合考評。在工作積分之外，加強工作質量評價和綜合評價，采取負向考核和正向激勵兩種思路，即設置減分項和加分項，減分項的設置是讓員工盡量避免被負向考核，加分項的設置是促進員工盡量爭取正向獎勵，體現績效管理的導向性。
2.優化績效管理流程
（1）動態管理。生產班組采用“每日或定期積分、每月考核和兌現”的考核流程。班組長作為一線員工的一級績效經理人，由本人或委托班組兼職績效信息維護員，每日或定期對員工工作完成開展積分記錄，班組長在月末或次月初對班員進行綜合評價，逐級提交審批后進行獎金兌現。
（2）陽光操作。工作要項和參數設置需經由班組會議集體議討論決定，避免暗箱操作。工作業績的錄入和業績結果的評價定期通過工區櫥窗、班組園地、會議等形式進行陽光公布。
（3）分層考評。部門負責人或主管作為班組長的績效經理人，對班組長進行績效考評。班組長參與部門管理技術人員層面的綜合考評，獎金兌現不列入所在班組，避免與班組成員產生競爭，防止出現既當運動員又當裁判員的情況。
3.績效獎金兌現
采用生產班組團隊績效獎金分配的機制，改變傳統的直接由人力資源部門考核扣分的方式。在部門業績不變的情況下，班組當月績效獎金總額不變，班組內部按員工績效得分直接進行二次計算分配，有效避免了之前各部門（班組）為保證整體獎金最大化而產生的績效考核不痛不癢、能不罰就不罰的情形。
員工月度績效獎由個人系數、部門月度業績考核得分和個人月度績效考核得分進行確定：
員工月度績效獎=個人系數×部門月度業績考核得分/100×個人月度績效考核得分/100×K（其中K為月獎基數）
公司按部門人員情況核定部門月度績效獎金總額，部門按班組人員情況核定班組月度績效獎金總額。
員工月度績效獎金=班組月度獎金總額×個人崗位系數×個人績效得分/∑（個人崗位系數×個人績效得分）
此種方法極大增強了各部門（班組）內部獎優罰劣、獎勤罰懶的動力，一改之前績效考評基本上為100分的情況，體現了個體的差異，發揮了薪酬的激勵作用。在實際推進中，宜采取穩步推進的策略。在起步階段，掛鉤幅度可稍小，待條件成熟后，掛鉤逐步增大，直至100%掛鉤兌現。以所在公司為例，目前績效高低分值（績效獎金高低差額）約在10%～20%，差額幅度根據實際推進情況穩步拉大，保證同類人員優、良、中、差呈現出正態分布的狀況。
4.素質提升獎勵
為配套“人才強企”戰略，鼓勵員工不斷提高自身素質能力，培養員工一崗多能，向多技能方向發展，持續改善和提升企業員工素質結構，對獲得高等級學歷學位和技能職稱的人員浮動績效獎金系數。員工取得相應學歷學位、專業技術資格、職業資格、注冊類執業資格后，績效獎金系數進行上浮。例如，高級技師上浮20%，高級職稱上浮15%，碩士學歷學位上浮15%，雙師（工程師、技師）上浮20%，等等。
5.技能提升獎懲
針對生產班組對高等級生產技能的需要，要求員工按照時間年限如期獲取更高等級技能。對符合條件的員工，除距離法定退休年齡五年及以下者可申請免于申報鑒定外，均須申報參加鑒定。人員名單每年由人力資源部門公示確認。對于通過鑒定的員工進行一次性獎勵；對未通過鑒定的員工，每年一次性扣罰績效獎，直至其通過鑒定為止。
三、分析評估
績效管理的推進執行既需要進行自下而上的逐級評估，更需要自上而下的深化改良，通過收集意見建議推動績效管理體系在落地見效中不斷完善。
1.指標體系有待完善
根據班組實際工作開展情況，完善工作要項，統籌全面覆蓋與精簡提煉兩個方面，保證關鍵事項考核無遺漏，保證工作量統計準確無偏差；優化要項參數的設定，以某一常規作業項為標尺，逐一比較分析，根據同等難度同等工作量的工作積分相等的原則合理設定各項參數，避免由于班組內部分工導致的明顯積分差異。
2.管理職責有待加強
部分單位和績效經理人因循守舊，認為在現有體制下沒有出口機制，管事與管人的權責不對等，為保持人員相對穩定，考評宜軟不宜硬。績效經理人是績效管理的關鍵點，需要督促其履職盡責，形成考評、溝通、反饋的閉環管理。
3.工作融合程度不足
容易出現日常管理與績效考評兩張皮的情況。主要原因是隨著公司系統集約化、扁平化和專業化的加強，縱向管理的范圍增大，橫向協調的工作量增大，部門管理重點關注事務，內部管理提升的挖掘不夠，對員工績效的全面精準覆蓋的投入不足、難度較大。
四、改進對策
認真查找分析績效管理工作中的薄弱環節，將績效管理工作緊密融入生產經營活動，克服考核流于形式、為考核而考核的問題。
1.構建考核激勵機制
績效考核結果的有效應用是推動績效考核工作最終落到實處、取得實效的重要保證。需要拓展結果應用的渠道和范圍，完善和細化考核結果在薪酬分配、人員配置、評先評優等日常管理工作上的制度標準。
（1）對實際推進過程中大鍋飯、輪流做莊、人情分、印象分等現象，研究建立績效考評數據的分析監督機制，對實行績效考評的部門（班組）及績效經理人予以獎勵，對推而不動的部門（班組）及績效經理人予以處罰，建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。
（2）加大薪酬獎金與績效結果掛鉤比重，提高至薪酬總額的40%以上，識別和區分干多干少、干差干好，適當拉開同一層級或同一崗位人員績效薪金的差距，通過科學、合理的績效結果應用，讓獎勵的薪酬真正激勵那些業績突出的員工，進一步強化和發揮薪酬的激勵作用。
（3）加強績效結果的深入應用，使人人關注和重視績效考核，在個人考評中融入公選公評的壓力，為日常管理提供平臺和工作抓手，使各級管理人員在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推動工作水平的有效提升。
2.構建工作管理機制
切實開展績效管理工作，在實踐中不斷簡化和優化操作流程，減少評價工作量，保證評價有序順暢，持續提高管理水平。
（1）加強工作引導。加強績效管理宣貫，曉之以情、動之以“利”，硬件方面提供獎金分配政策支持，軟件方面加強應用指導和服務。充分發揮績效經理人在員工績效管理的主體、主導作用，將“績效考核”逐步轉化為“績效管理”，通過績效目標設定、績效輔導、考評反饋、結果應用、診斷改進等環節，指導、評價、培養和激勵員工。
第8篇：電力公司績效管理辦法范文
1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究
1. 1 問題1：用工結構失衡，人員配置結構性超缺員現象普遍
以某縣公司為例，機構編制與人員配置存在著總量超員、結構性超缺員的問題，呈現“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產人員少；城區人員多，鄉鎮人員少）。
對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優錄用，建立優勝劣汰企業家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構人員向缺員機構流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數量，并加大相關技術人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產崗位人員，確保定員向生產一線傾斜，逐步解決生產一線結構性缺員問題。③加強農電工培訓開發力度。一方面農電用工總量多，但素質參差不齊；另一方面隨著新設備、高科技不斷應用于電網建設管理領域，為適應業務轉型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農電用工的培訓預算和培訓實施力度。④強化農電用工管控。全面控制農電用工總量，對農電用工進行規范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農電用工長期保持人員少、技術硬、活力強的局面，以達到長期職工與農電用工搭配合理的動態平衡。⑤組織各單位進一步完善《農電用工人力資源管理辦法》文件內容，建立健全農電用工管理制度，完善農電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結合國網、省公司內部人力資源市場十項制度，促進農電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質，全面提升農電用工管理水平。
1. 2 問題2：內部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢
目前，國網公司內部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內部人員調動經過總經理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調動的崗位的問題。
同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調出42人，自然減少2人，解除勞動關系1人，退休人員28人。
對策與建議：①落實《某縣三新農電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉輪崗交流，并將輪崗經歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配方式，盤活內部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。
1. 3 問題3：農電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重
一方面，不同地理和經營環境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現員工業績和能力差異。
對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設，按照《國網湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規范農電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優化配置。進一步加大薪酬向生產一線、關鍵崗位、優秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據。必要時可以引進專業的咨詢機構，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續開展營銷和管理專業指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結果進行強制正態分布，體現績優者多得，績差者少得或不得。
1. 4 問題4：人力資源專業管理人才匱乏
因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關系，而現代人力資源管理強調的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發、利用和管理。
對策與建議：①加強現有人資管理人員的業務培訓力度及批次，使之逐步采納及應用現代化人力資源管理理念。②加強業務學習，引進人力資源管理咨詢機構，帶動公司人力資源專業管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。
1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規范
農電用工超員較多，減員難度較大，關系公司安全生產和隊伍穩定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業借工手續需要進一步規范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。
對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業各類用工全部納入人力資源計劃，規范全員勞動合同管理，全面清查主業和集體企業各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關資質的管理，并實時更新，切實做到人、料對應，留有痕跡，有據所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現公司系統各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現象的發生。
1. 6 問題6：農電用工轉崗工作壓力巨大
隨著新設備、新科技不斷應用于電網建設管理領域，2015年，公司將全面實現營業集抄全覆蓋，營配貫通與農配電網改造進一步延伸，從事低壓營業管理面臨著業務轉型、職責重新整合的形勢。
對策與建議：①加強農電用工轉崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據農電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉崗人員掌握新知識，不斷增強農電工轉崗學習的信心和動力。②加強鄉鎮供電所管理能力，做好相應績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉崗人員對工作產生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉崗人員分配工作，結合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應循序漸進，確保農電用工隊伍穩定。
2 結 論
當前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進“五位一體”協同機制建設要求，縣級公司應重在實際抓落地，高效協同地推進縣級公司內部人力資源市場平臺建設。
第9篇：電力公司績效管理辦法范文
構思篇
培訓管理工作的完善方向
國網江西省電力公司培訓管理工作以“建設高素質人才隊伍”為中心任務，主動適應“兩個轉變”的需要，創新管理體系，不斷開創培訓管理工作新局面。
進一步完善教育培訓組織體系。成立由主要領導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養工作的組織與領導；完善省公司、地市公司、縣公司和班組四級培訓網絡體系，做到層次清晰、職責明確、運轉高效、管理有序。強化教育培訓管理隊伍的建設，配齊配強教育培訓專職管理人員，提高管理人員職業化、專業化水平。
進一步加強公司培訓軟硬件資源建設。加大師資隊伍建設與培養，建立一支占員工總數2%的專兼結合的具有扎實理論知識、豐富實踐經驗和技藝精湛的兼職培訓師隊伍；建設網絡大學，進一步完善課程體系，組織開發或者豐富網絡培訓課件，開展遠程教育培訓，實現網絡學習和網絡考試，開展員工培訓檔案和積分管理，提高培訓效率。優化整合和合理配置教育培訓資源，建立和完善國網江西省電力公司培訓中心、地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的公司三級教育培訓基地。
完善公司培訓管理者隊伍建設。各類人員的培訓時間不低于國家電網公司教育培訓要求；生產技能類崗位資格證書持證上崗率達到80%及以上；在全員培訓考核的基礎上，大力開展技術比武和技能調考工作。力爭2015年公司人才當量密度指標達到0.94以上，高級技師、技師比例達到生產技能人員的30%及以上。地市公司運維部、營銷部人員編制均在500人以上，涉及專業多，范圍廣，為有效提升培訓工作效率，增設專職培訓崗。
完善構建層級分明、職責清晰的培訓管理模式。培訓實行歸口管理和分層分級負責制，加大教育培訓資源整合，按照“歸口管理、分級負責、分層實施、逐級考核”的原則完善省、市兩級培訓中心管理，明確各級培訓機構設置及管理人員配備，明確各級培訓中心（基地）功能定位、職責范圍、具體培訓對象、培訓（實訓）內容、培訓成效考核等內容，以保障人才培訓與開發的有序開展。
員工培訓與人才開發的具體思路
以電網和公司發展需要為導向，以適應“兩個一流”為要求，以能力建設為核心，完善培訓教育體系，創新培養方式，突出實踐培養，形成在實踐中發現、培養、造就人才的良好機制，全面提升員工素質，實現企業與員工共同成長。
強化培訓資源建設，完善培訓網絡體系
一是加強培訓基地建設。建成覆蓋行業主要工種、功能完備、設施先進的省公司、地市公司實訓基地，促進優質資源共享，統籌高層次人才培訓培養。二是加強培訓師資隊伍建設。完善兼職培訓師制度，建立公司兼職培訓師資庫，加強專職培訓師隊伍建設，通過現場實習規范培訓管理，加強需求分析、計劃制定、組織實施、效果評估等全過程管理，提高培訓質量和效果。三是完善網絡資源建設。積極投入建設開放、互動、共享式的公司網絡大學平臺，實現員工全天候、多途徑在線學習；豐富各專業培訓規范、課件及試題資源，實現培訓信息化和資源共享，促進全員網絡學習、在線學習、現場學習；建設新型仿真訓練設施，模擬生產現場，利用新型視覺技術和感知技術，推行影視法、網絡課程、移動學習等多種現代化學習平臺，提高培訓效果。
豐富培訓組織方式，創新人才開發模式
全員培訓與重點培養相結合，開展全面覆蓋、分級分類的全員培訓，采取靈活多樣的方式，充分發揮不同培訓形式的優勢，注重在實踐中培養人才。一是統一規劃與分級負責相結合。加強對教育培訓工作的統籌協調和統一規劃，充分調動各個不同管理層次的積極性，分層分級組織落實。二是歸口管理與專業分工相結合。充分發揮歸口管理部門的統籌協調作用，落實專業部門的業務指導責任，加強規范管理，增強培訓的針對性和實效性。針對不同專業采用差異化的培養開發方式，通過職業導師指導、成果應用、承擔項目、輪崗鍛煉等形式，提高人才綜合素質和解決實際問題的能力。三是人才培養與人才引進相結合。加強人才引進機制建設，提高人才引進質量，不斷增強人才隊伍的整體實力；為優秀人才提供多種培訓機會，強化培訓激勵功能；根據不同層次員工需求，利用薪酬激勵、崗位輪換、職級晉升、工作授權等多種激勵方法，激發員工自我設置培訓愿景與目標，引導員工自覺自愿參與培訓。
建立職業能力評價體系，促進員工自我能力提升
一是實施崗位任職資格管理。建立崗位能力評價標準，開展崗位能力評價工作，完善體現能力優勢的競賽、考試評價模式，引導全體員工自我能力提升；實行企業內部職業能力等級認證制度，實現“評聘分開”，將員工職業能力等級測試工作與職業技能等級評聘相結合；全面評價員工實際工作技能，逐步實現“人崗匹配、能崗匹配”。二是探索建立與員工發展相結合的培訓管理機制。結合員工職業生涯規劃和崗位素質模型建設，建立培訓考試積分管理制度，設置量化的參培指標、培訓積分和崗位勝任能力標準，引導員工自我加壓、自覺學習、提升素質，促進員工與企業共同發展。
構建員工職業發展通道
根據電網企業特點和公司主營業務發展，研究分析崗位內在聯系和人才成長規律，科學合理劃分職業類型和級別，引導各類人才的職業發展。開展員工職業化建設，提升員工職業化意識。一是加強員工職業化建設，提升員工職業化意識。開展員工職業化建設，培養正確的職業心態、職業道德、職業規范、職業素養、職業行為等，促進形成員工立足崗位的氛圍，促進員工崗位成才。二是引導員工多通道職業發展。支持各專業人員參加國家職業資格認證考試，建立職位晉升機制，符合晉升要求的專業人員將沿著人才梯隊向上晉升，逐漸發展成為關鍵崗位人才、領軍人才等；建立掛職掛崗鍛煉機制，每年選派有發展前途的優秀青年人才到上級部門或基層單位進行培養或掛職掛崗鍛煉，加快后備梯隊建設；建立業務知識共享機制，在上下級部門之間、同一層級各專業處室之間，建立交流、溝通、反饋、協同的工作機制，實現業務知識、信息資源、工作經驗的共享；引導專業人員跨崗位學習，增強崗位間的工作協同，培養一崗多能的“多面手”；鼓勵員工依據職業通道多元化全面發展，加強對員工職業通道的全面引導，為發展高素質人才隊伍提供保障。
實踐篇
六大體系建設夯實分層分級培訓管理
級培訓組織體系建設
從組織、制度、運營三個層面著手，優化組織體系，完善制度規范，強化信息化管理，建立“管理科學、界面清晰、職責明確、運作規范”的培訓管理體系。在培訓組織方面，完善三級教育培訓網絡，明確各級組織架構、機構設置和人員配置，明晰管理界面和管理職責，建立科學合理、權責明晰的管理機構。在培訓制度方面，按照“全覆蓋、不缺失”的原則，按照國家電網公司總體意見，省公司制定相關培訓執行制度，形成完備的教育培訓制度體系。通過“制定―實施―評估―優化”PDCA閉環管理，實現制度的健全化、完善化。在培訓實施方面，嚴格遵循培訓質量管理理念，實現從培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動實施到培訓效果評估各環節的實時監控、閉環管理。
國網江西省電力公司教育培訓工作按照“統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責、分層實施、逐級考核”和“專業負責制和分層負責制”要求，實行歸口管理，做到教育培訓與生產經營工作同計劃、同布置、同檢查、同考核、同獎懲。形成由人力資源部牽頭，相關業務部門配合，各單位層層落實、各司其職的培訓新體系。在培訓職責、培訓組織實施方面進行分層管理，在培訓對象類別、培訓（實訓）內容方面實施分級培訓，在培訓成效考核評價方面實行逐級負責的管理制度。
省公司教育培訓委員會：成立由公司層面主要領導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養工作的組織與領導。
省公司人力資源部：歸口負責省公司教育培訓與人才培養工作，從省公司層面對基層培訓工作進行指導、檢查、督促和考核。
省公司專業部室：負責了解掌握本專業人力資源現狀，根據專業管理范圍和本專業人員隊伍現狀，提出本專業人員的培訓需求。
省公司培訓中心：根據省公司要求負責進行培訓需求調查與分析，參與省公司培訓規劃和年度計劃的制定與實施。具體負責省公司培訓班的組織與管理工作，負責經營管理人員培訓，負責基層單位中層管理人員和中級及以上專業技術人員培訓，負責高級工及以上生產技能人員和新進人員的培訓，負責轉崗培訓、小工種和特殊工種人員培訓，負責優秀人才選拔與考核，以及技能競賽及知識調考工作。
基層單位：各基層單位成立由主要負責人任主任的教育培訓委員會，負責本單位員工教育培訓與人才培養工作的組織與領導。
供電公司專業分公司：需由一名領導分管培訓工作，至少配備1名專職培訓工程師，負責本專業培訓的具體工作。
生產班組（站）：設立兼職培訓員，負責調查分析本班組員工的培訓需求，負責制定班組學習培訓計劃，負責班組員工有針對性的現場培訓和技術練兵工作；負責班組“師帶徒”工作的日常管理和督促工作；負責班組培訓檔案材料和培訓評估資料的收集和管理工作。
培訓師資體系建設
兼職培訓師是全員培訓和人才培養的重要力量，開展資格認證對全面提升兼職培訓師能力素質，進一步提升培訓效果具有十分重要的作用。國網江西省電力公司按照集約化管理思路，堅持統一標準、分級認證、分層實施原則，分別組織開展高、中、初三級兼職培訓師資格認證工作。
加強兼職培訓師隊伍建設，提高企業自主培訓能力：將省公司層面優秀專家人才納入兼職培訓師隊伍，同時予以培養、使用和考核，不斷充實和加強師資力量，為實施全員培訓提供的師資保證。公司系統的培訓中心建立詳細的專職培訓師人才檔案，加快專職培訓師隊伍的建設，通過招聘、培養、使用、開發和激勵等方面措施，完善專職師資人才庫的建設。
分層分級兼職培訓師隊伍建設：公司加強兼職培訓師能力培養，采取到培訓中心掛崗、集中培訓、教學競賽、專題交流、教研活動等方式，持續提升兼職培訓師專業水平和教學能力。到2015年底，公司系統兼職培訓師總量達到800名，占長期職工總數的2%，其中：高級兼職培訓師80名，中級兼職培訓師200名，初級兼職培訓師520名。
分層級兼職培訓師使用與考核：兼職培訓師承擔培訓教學任務須進行學員測評，評價重點為授課內容、授課能力、授課方式、授課效果和工作態度等。每年對兼職培訓師培訓教學、培訓教材和課件開發、培訓課題研究等情況進行綜合考核，考核結果作為優秀人才選拔的重要依據。各級單位建立健全本級兼職培訓師資庫，并將兼職培訓師基本信息、授課任務情況等及時錄入公司SG-ERP信息管理系統。省公司每年選拔至少10名兼職培訓師到培訓中心承擔培訓教學任務半年以上，培訓中心每年組織兼職培訓師專題交流或教研活動2次以上，兼職培訓師每年參加教學專題培訓不少于24學時。
建設實訓設施體系建設
國網江西省電力公司結合公司培訓實訓基地現狀，以統一規劃、分層分級、差異化、資源共享建設實訓設施。依據公司三級實訓構架，規劃建成以省公司培訓中心為主體，以培訓分中心、地市供電公司培訓基地為補充，以縣級供電公司培訓基地為基礎的實訓基地培訓體系。依據各基地的地理位置、規模大小等特征，統籌規劃各培訓基地的功能定位；通過對不同實訓基地進行合理的定位，實行“差別化建設、錯位發展”，合理地配置資源和利用資源，形成一個互為補充、共同發展的科學體系；利用網絡平臺，合理分配實訓任務，實現培訓項目與基地功能的無縫匹配；平衡資源利用水平，避免出現閑忙不均，以達到實訓任務分配的最優化，資源的真正共享融合。
省公司實訓基地：省公司層面實訓基地建設以省公司培訓中心為主體，重點建設變電（調度）運行、繼電保護及自動化、通信、變電檢修、輸配電線路運行與檢修、營業用電等6大專業實訓基地。同時，完善建設安全培訓實訓室，滿足各生產崗位技能人員的實際操作培訓和安全專項培訓。
地市公司實訓基地：地市公司培訓中心實訓設施建設應突出本單位培訓優勢、突出專項技能訓練，充分利用現有培訓硬件資源，避免重復投入。
縣公司實訓設備：重點建設0.4kV架空配電線路和裝表接電、低壓配電等實訓設施。
培訓實施體系建設
建設“分層分級、職責清晰”的培訓實施體系，理順公司各級培訓組織實施單元相互之間的關系，明晰各自培訓工作重點，構建涵蓋公司各類員工的立體化培訓組織網絡。
省公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業職能部室、培訓中心為支撐，制定省公司教育培訓規章制度、管理辦法和管理標準，組織培訓需求調查與分析，制定省公司的培訓規劃及實施計劃，組織開展培訓質量與效果的跟蹤評估，編制省公司教育培訓經費使用預算和督促檢查基層單位使用情況。重點開展管理類人員崗位適應性和崗位能力培訓，開展技術能手、技能專家、班組長（供電所長）、專業工程師等各崗位較高層次人員培訓工作，負責開展高級工及以上生產技能人員脫產培訓工作等。
省公司培訓中心：是公司系統員工教育培訓工作的執行機構，具體組織實施公司教育培訓計劃、人才評價與職業技能鑒定工作；指導各地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的培訓業務，組織并實施對地市公司培訓中心的檢查考核；負責省公司實訓基地的建設與日常管理。做好人才評價工作，統籌協調管理公司系統各類考試與員工能力評價工作，以公司系統各專業崗位能力模型開發、員工能力測試平臺研究與開發、員工能力培訓指導為重點，組織開展人才評價工作。
省公司培訓中心以“高層次”人才培養為主，在精品項目研發、高端人才培訓、員工隊伍評價與分析等工作中發揮主導作用，成為省公司人才培養的“黃埔軍校”，在人才培養上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重點開展省公司、地市公司層面兼職培訓師的“種子培訓”，開展各專業部門負責人、管理骨干、班組長、農電所長等各類培訓，通過高層次人才培訓的導向和示范作用，帶動整個隊伍的培養。
地市公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業職能部室、培訓中心、各專業分公司為主體，負責執行省公司的培訓計劃以及培訓管理標準與制度，負責根據本單位人員情況制定培訓規劃、計劃及培訓管理規章制度，負責做好省公司及以上層面培訓的送培和教育培訓統計分析工作；負責本單位內訓師隊伍建設。重點開展好本單位中層干部、管理人員、技術人員、縣公司中層管理干部等崗位知識和崗位適應性培訓。組織好中級工等級生產技能人員的技能訓練、職業資格鑒定等工作；充分利用好現有技能訓練設備，做好“師帶徒”、崗位大練兵、技能訓練等現場培訓。
縣公司（市公司分公司）：負責本公司、分公司培訓的具體工作，實施現場培訓、技術練兵、技術比武和技能調考工作。重點開展好各類人員基礎知識、基本技能的培養，組織員工有針對性的現場培訓和技術練兵工作；縣公司負責開展農網配電營業工崗位技能培訓。
班組（供電所）：重點建設好內部學習、溝通平臺，開展崗位練兵、內部競技、師徒傳授等形式多樣、見縫插針式的現場培訓。
現場培訓體系建設
國網江西省電力公司按照“人資歸口管理、專業業務指導、培訓中心督促、班組具體實施”的原則分工并組織實施對一線技能人員的業務培訓。
分層分級現場培訓責任――
省公司層面相關職責：以人力資源部為管理核心，負責建立和完善相應規章制度，制定現場培訓實施方案，組織開展現場培訓經驗交流，典型經驗評選和推薦上報。以專業部門為業務指導，負責本專業現場培訓重點項目計劃，配合省公司人資部進行現場培訓檢查與考核，參與本專業現場培訓經驗交流和典型經驗評選、推薦。以培訓中心為輔助支撐，協助人力資源部和專業部門開展現場培訓的指導、檢查及評比評比及提煉現場培訓典型經驗。
地市公司相關部門職責：人力資源部負責本單位現場培訓的歸口管理；制定本單位現場培訓實施方案；負責現場培訓的督導、檢查和考核應用，落實現場培訓經費保障；負責組織開展現場培訓經驗交流，典型經驗評選和推薦上報。專業部門負責組織現場培訓計劃編制、指導班組實施現場培訓計劃；配合人資部進行現場培訓考核；參與本專業現場培訓經驗交流和典型經驗評選、推薦；提出本專業現場培訓的努力方向和改進措施。培訓中心負責建立班組兼職培訓員隊伍；加快培訓資源建設，提高現有資源利用率，為班組開展現場培訓創造條件；協助人力資源部和專業部門開展現場培訓的指導、檢查、評比及提煉現場培訓典型經驗。班組（工區）負責現場培訓計劃編制并具體實施，做好臺帳、記錄、總結等基礎工作；建立本班組現場培訓常態機制，確保現場培訓取得實效。
分層分級現場培訓要求――
建立現場培訓常態機制：建立起“問、練、查、評”的現場培訓常態機制。“問”是指采用技術問答、現場提問等方式，每周至少掌握一個與現場工作密切相關的知識點。“練”是指采用技能示范、現場演練等方式，每月在現場停運設備或培訓設備上至少有針對性地進行一次實操練習。“查”是指采用查檔、問答、考試、考核等方式，每季度至少對學習記錄、學習效果進行一次檢查。“評”是指每年分地市公司、省公司兩個層級，分別開展一次現場培訓典型經驗評選和，促進優秀成果共享，推進公司系統現場培訓管理水平共同提升。
創新現場培訓方式：積極開展現場培訓方式探索和研究，努力營造“人人都是培訓師”的學習氛圍。
師帶徒――針對每位新進、轉崗及中級工及以下技能人員，各單位為其配備技能水平高、業務能力強的導師，簽訂師徒合同，明確培養目標、輔導計劃、雙方責任，加強過程檢查，確保培養效果，實現崗前、轉崗培訓率100%。
作業前培訓――在開工前進行培訓輔導，確保作業人員熟悉工作流程、要求、內容及危險點，保證作業安全和質量。
工作室培育――充分發揮勞模創新工作室、技能大師（專家）工作室的人才培養作用，依托技術攻關、技藝革新、技改大修等重點工程項目，培育一批高素質的專家和能手，確保核心能力得到有效傳承。
突出現場安全培訓：將安全知識和操作技能作為現場培訓的重點內容，精心策劃班組安全學習日活動，借助安全警示教育、事故通報、隱患排查、故障分析、事故預想等，開展現場培訓，幫助員工增強安全意識，提高安全技能，養成良好作業習慣，使員工做到“要安全、懂安全、能安全”。
推進成果轉化及經驗共享：建立現場培訓經驗交流與推廣應用工作機制，按照“分級提煉、逐層評選、全面推廣”的原則，地市公司、省公司每年開展一次現場培訓經驗交流和典型經驗評選。
培訓評估體系建設
從反應評估、學習評估、行為評估、效益評估四個環節對培訓機構、培訓學員、送培單位分別進行綜合評價。按照逐級考核的原則，培訓成效評價分別由不同級別的組織機構完成。按照培訓質量管理辦法，以完善培訓評估機制。
培訓機構的評估考核：對培訓機構的評估原則上每半年進行一次，主要考核以下項目：培訓機構各項管理制度是否健全、培訓項目的培訓需求調查是否規范、年度培訓計劃的編制是否規范、教學材料（課程大綱、授課計劃、課件、試卷等）的準備是否充分、考核檔案（學員考勤表、學員學習成績表）是否準確、培訓計劃的完成率、師資調配與管理是否合理、檔案管理是否標準、滿意度調查以及一、二級評估材料是否齊全、改進措施是否得當。
培訓學員的評估考核：培訓學員的評估考核從操行評價與學習評價兩個方面進行，培訓學員的考核結果按照省公司績效考核等級劃分為A/B/C/D四檔。評估考核由培訓項目承辦機構完成，評價結果由培訓項目承辦機構抄送各送培單位，送培單位應根據培訓學員的評價結果，直接應用于學員積分統計、績效考核。
送培單位的評估考核：送培單位的評價結果納入單位績效考核體系，評估考核主要檢查培訓需求（科目、人數、班次、時間等）、三級評估結果、培訓學員評價結果在績效管理及薪酬體系的應用。
調考制度：實行全員培訓考試制度，規范各種考試的類別、形式、組織流程、考核結果應用等行為，加強各專業調考活動的組織和管理，確保年度專業調考覆蓋面達到90%以上，3年完成所有專業調考。將員工的考試（考核）結果與員工個人職業發展生涯和培訓機構、送培單位的培訓成效有機結合起來，以此提高公司系統員工參與培訓的積極性和自我學習的主動性。
三級培訓網評價體系：強化三級培訓網建設，針對各級分工及職責，建立由結果指標和過程指標構成的評價考核指標體系，并納入績效管理，通過對標激發各級開展培訓的積極性，形成各級既分工又協作的“大培訓”新局面。
公司級培訓評價管理重點――建立健全公司教育培訓規章制度并嚴格指導執行；教育培訓經費的有效管理；年度培訓計劃的制定；開展培訓需求分析和質量評估；競賽、調考的組織；師資隊伍建設；專業課件的研發。
地市級培訓評價管理重點――建立健全地市級教育培訓規章制度并嚴格執行；年度培訓計劃的制定；地市級培訓項目的實施；開展培訓需求分析和質量評估；教育培訓經費的有效管理；地市級競賽、調考的組織；師資隊伍建設；按專業開展人才當量密度對標。
