公司績效考核管理辦法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司績效考核管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：公司績效考核管理辦法范文
一、4月具體工作
（一）完善績效考核管理
1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。
2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。
3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。
4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。
5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。
（二）持續推進“321”合理化建議
1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。
2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。
（三）深化改革，推動高質量發展
按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。
（四）全面強化基礎管理
1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。
2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。
3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制。現已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。
二、存在問題
1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。
2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。
三、5月工作計劃
（一）績效考核方面
加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。
（二）基礎管理方面
第2篇：公司績效考核管理辦法范文
面對競爭日益激烈的市場環境，公司績效管理對提高整個公司人力資源素質有著重要的作用，影響著企業戰略目標實現的質量。有效的績效管理對企業競爭力的增強起著至關重要的作用。它的功能是人力資源管理的現代化體現。
1.管理功能。通過績效考核的方式對企業各層人員的能力進行考察，促進公司各階層的溝通交流和互相學習，再以考核結果進行相應的獎懲、升職加薪等。
2.激勵功能。通過一定的獎懲制度可以使員工認識自身不足，提高工作積極性，努力完成各項指標任務。
3.導向功能。通過管理標準來體現出公司對員工的期望值，并作為指引員工發展的方向與各項考核相對應。
4.學習功能。通過考核促使員工主動學習進步，最終達到效率和能力的提升。
5.監控功能。對員工的工作績效進行考評和反饋，時刻監控員工的業績和效率，可以根據情況調整修改措施。
二、公司績效考核現狀
1.與公司戰略目標不統一。績效管理以提高公司整體效益和市場競爭力為目的，是公司制定戰略目標的最終目的，必須要與公司的戰略目標相統一。就目前情況來看，公司往往以各單位的情況來提出績效管理的目標與措施，沒有統一的管理標準，當各單位部門的績效管理很成功時并不能代表公司整體績效的成功。
2.認識欠缺。績效管理的理念是考核員工各項指標，通過信息反饋來培訓或加強對員工的能力的提升。往往公司只做到了前者，并沒有針對反饋上來的信息進行分析以及采取相應措施改善，只是單純地將績效管理當作一種獎懲制度，沒有后續工作。
3.方法失誤。公司在選擇績效管理辦法時沒有根據實際情況，而是將別人的經驗照搬進自己公司，很難達到管理實效。
4.考評指標不合理。績效管理中績效考評是一項重點，而考評指標的合理性決定了績效考核的合理性。績效考核往往存在選取不合理、各項占比不合理的問題，嚴重缺乏實際性和可操作性，實施難度大，容易形成負面影響。5.不夠透明。績效管理各個環節和參與者是緊密聯系的，是科學系統的管理辦法。某一項環節出現問題會直接影響管理結果，如在實行績效管理辦法過程中不夠公開透明，導致管理結果失真，失去員工信任。
三、對公司績效管理的建議
1.建立長遠的戰略目標。從長遠的戰略目標來實行績效管理工作。績效管理并不是單純的考核員工已完成的工作，應該通過考核信息來分析員工整體狀況，從長遠的發展目標來看待考評結果分析，尋找更好的管理辦法契合公司整體的發展戰略。
2.建立企業文化。企業文化對一個企業來說是一種核心價值觀，是一種無形的推力。建立一個優秀的、高效的企業文化可以無形中推動員工的價值觀和行為向公司發展靠攏，再結合績效管理工作，使公司的管理得心應手。
3.績效面談。績效管理中還有一個重要組成部分，績效面談。主要是以上級與下級討論工作業績的形式，這種面談的方式可以加強領導對員工的全面了解，改善雙方關系，通過循序漸進的引導可以幫助員工發現并解決問題，鼓勵員工繼續發展。
4.完善績效管理機制。提高個人和公司的整體績效是績效管理的最終目的，在管理過程中一定要注意績效管理對員工鼓勵引導的作用，通過各環節的循序漸進，引導員工提升個人能力以促進公司整體效益的提高。這需要一個完善的績效管理機制，形成有效的管理動力引導機制。
5.提升績效管理的透明度。績效管理工作需要全員配合，提升績效管理公開度、透明度相當重要。提升績效管理的透明度，在績效管理工作開展時就不會因為員工對績效管理的不信任而增加難度。
6.保障績效管理工作的開展。提高績效管理體系的可操作性和實效性，既要獲得公司高層的信任又要俘獲員工的心，要采取必要措施來爭取領導的信任，得到財力、物力、人力支持，并且得到員工支持，使員工積極配合工作。這就是所謂的“抓兩頭，吃中間”的發展策略。
四、結語
第3篇：公司績效考核管理辦法范文
關鍵詞：EVA；績效考核；應用
一、EVA指標的含義及提出背景
1.EVA的概念
經濟增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業稅后利潤減去投入資本的機會成本以后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。它誕生于二十世紀五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時期為股東增加了多少價值。企業只有利潤高于資本成本才能為股東創造價值。企業的成本不僅包括生產經營過程中的消耗和債務成本（如利息支出等），還應包括股東資本的成本，即股權成本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經濟增加值考核的運用，真正意義上實現了全成本核算。
2.EVA指標提出的背景
從2003年開始，國務院國有資產監督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經濟增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業開始全面實行經濟增加值（EVA）考核。這種新的經濟考核方式由原本目標管理與戰略管理為重的模式轉換成為價值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標。
二、EVA指標在績效考核中的應用
我們以EVA指標在安徽南瑞繼遠軟件有限公司（以下簡稱“繼遠軟件公司”）的應用為例來說明EVA指標在績效考核中的成效。“繼遠軟件公司”是一家在合肥高新區注冊成立的高新技術企業，2009年成為南瑞集團的全資子公司，體制由民營企業轉為國營企業。南瑞集團對子公司的考核體系引用了EVA考核指標，為了適應這一新的考核方式，從2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標在事業部績效考核機制中發揮了積極的重要的作用。以下為具體應用情況。
1.加大EVA考核理念的宣傳力度
2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業部績效考核機制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時刻體現，讓公司全體員工尤其是事業部經理認識到“企業的資金是有成本的”真正內涵。
2.分解落實公司目標EVA
根據母公司南瑞集團年初下達的預算總控目標，查閱、分析、整理公司事業部的近幾年的各項技術經濟指標，結合市場預測，確定事業部目標EVA。
3.修訂了事業部績效考核機制
為了滿足公司發展戰略和目標需要，深化事業部運作機制，提高事業部項目運作效率，發揮績效考核對員工的激勵作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業部績效考核管理辦法》。
實行EVA考核后，經濟增加值成為企業的重要經營業績考核指標，其分值的高低直接影響到事業部的業績考核結果，決定事業部負責人的薪酬水平，只考核會計利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經結束。
事業部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。
EVA每季度以事業部為結算單位進行結算。
考核期間部門資本成本數據由財務部每季度末進行測算，并提交質量管理部。
事業部績效 = 部門EVA×事業部綜合管理系數。事業部綜合管理系數主要反映公司管理措施執行情況，各事業部管理創新情況，評價標準由質量管理部制定和維護。事業部綜合管理系數的區間為0.8～1.1。
事業部綜合管理系數由質量管理部負責每季度對各事業部進行考評。
各事業部績效由人力資源部負責每季度進行結算，年終決算。
事業部績效結算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業部的績效嘉獎發放，剩余部分作為事業部風險金予以保留，年末的事業部風險金帶入下一年度。事業部應充分考慮各項目狀態和項目實施風險，按照適度從緊原則對績效嘉獎進行發放。在考核周期內，部門E V A在沖抵部門風險金后如果仍然為負值，責任部門應該書面說明原因及其解決方案，交質量管理部和人力資源部審查，分管領導審批，總經理批準，如在規定期限內不能扭虧為正，則扣發當季度事業部績效獎金。
4.“繼遠軟件公司”財務資產部制定了配套管理辦法《事業部虛擬資金賬戶管理辦法》
為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財務資產部制定了EVA指標考核的配套管理辦法《事業部虛擬資金賬戶管理辦法》。
公司財務資產部是事業部虛擬賬戶歸口管理部門，負責制定事業部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導和監督事業部虛擬賬戶管理工作。財資部根據事業部每月資金收、支、結余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業部。各事業部只能在本事業部資金賬戶余額內按預算合理使用資金。事業部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業部協調虛擬借款。借款金額以十萬元為起點，以萬元的整數倍遞增。各事業部借款需填列內部借款單，由部門提出申請，財資部進行資金審核再由分管領導及總經理批準，按照銀行基準貸款年利率核算利息，利息計入（沖減）借入款事業部（借出款事業部）成本費用，財務部按月核算利息。利息計算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷365天。事業部可在借款期限內提前分期還款，財資部按照實際借款時間分段計算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續。
5.企業總固定費用分攤。
根據企業實際情況，把總固定費用分解為銷售費用、管理費用、財務費用等。企業總固定費用=銷售費用+管理費用+財務費用。
6.定期召開經濟活動分析會。
公司原則上每季度至少召開一次由公司領導、副總師和事業部經理以及中級以上管理人員參加的經濟活動分析會，財資部部負責人通報公司各事業部EVA完成情況，人力資源部負責人宣布獎金考核情況，總經理突出重點，抓住要害，總結、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。
三、EVA指標在績效考核中的作用及效果
EVA指標考核的應用，促進了事業部經理提高全部資源的利用效率，包括固定資產能力的充分發揮、流動資產的高效周轉、勞動力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產經營活動的各項資源最大限度地發揮作用，最大限度地創造價值，為企業創造現金流和利潤服務。
自2011年建立EVA考核體系以來，經營效果顯著，管理水平有了較大提高。
1.超額完成了每年的各項經營目標
通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產品售價下降、人力成本上漲等負面條件下，2011年至2012年，公司的營業收入、資產總額、利潤總額等主要經營指標保持平穩較快增長：營業收入年均增長率達30%，資產總額年均增長率達30%，利潤總額年均增長率達20%。
2.促進了企業整體素質的提高
通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進一步加強，增強了市場緊迫感、危機感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業大，浪費點沒啥”的大手大腳行為，正在被精細管理、精打細算、厲行節約的風氣所替代。EVA不僅是企業的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應用，全面營造企業的價值創造文化，使出資人、經營管理者和每個員工建立起價值創造的協同觀。它要求把每一項決策、每一個員工和每一個環節的具體工作都作為價值創造的過程，都圍繞價值創造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。
3.發揮了工資考核的杠桿作用
通過管理創新，績效考核得到了了貫徹和實施，較好地拉開工資分配差距，體現了獎勤罰懶和允許一部分人通過技術、管理、市場開拓先富起來的政策。
EVA指標考核的應用，改進了考核激勵手段，強化業績的價值導向，以新增價值為基礎進行激勵，把管理者和員工的報酬與為股東創造的價值密切掛鉤，既體現了經營管理者的價值，又保障了股東的利益。
4.各項管理工作得到了進一步的提高
EVA指標的應用，增強了事業部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實現了優質、高效、低耗。1、提高了生產效率，人均產值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權衡資本占用總額和投資回報，投資收益水平是否高于企業現有收益水平，能否真正創造價值，作為生產經營管理者要提高資產、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規模輕效益的一貫做法，開始精打細算，減少貸款金額，從而降低了整體財務費用。3、各項財務指標明顯改善，除實現利潤大幅度提高外，應收賬款周轉天數、存貨周轉天數有較大下降，資產負債率有明顯下降。
參考文獻：
[1]韓興林：EVA業績考核與企業目標管理的實現[J].煉油與化工，2012年第24期.
第4篇：公司績效考核管理辦法范文
關鍵詞：細化管理 提升制度
Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever
Keywords: refinement management system
中圖分類號：C974文獻標識碼：A
管理提升是企業提高管理的最有效措施，那么如何提高經營管理，控制成本支出，爭取效益最大化，這是擺在我們管理人員面前的課題。
一、加強精細化管理，增強員工的成本意識
一是要制定精細化管理措施，把工作重點放在如何做好精細管理方面，加大了單車考核力度，對油材料進行細化考核，對每臺單車進行嚴格核算。要明確各項成本控制目標，重點加強對油料、材料、修理費等可控成本的過程監控，實行長途單趟考核、月考核、月分析的成本控制辦法，把可控成本逐項分解到部門和崗位，并與任務工資、績效工資分配掛鉤，按月考核，兌現獎懲，有效控制了成本支出。對項目管理，要出臺了管理辦法，要求項目管理人員嚴格管理，把各類成本及時反饋回來，由經營部進行統一核算，做到成本支出底數清楚。嚴格控制油料支出，認真做好油料結算，單車油料考核，與此同時，對加油卡進行了嚴格控制。做到將成本控制到最低限度，為運輸處加強經營管理奠定了堅實的基礎。
二是要在員工中灌輸精細管理內容，讓他們明白精細化管理是一種理念，一種文化，是建立在常規管理的基礎上的基本思想和管理模式，是一種以最大地減少管理所占用的資源和降低管理成本的管理方式。所以必須規范化，精細化，個性化。精細化是企業管理的必須，其一是管理層的觀念。管理層研究，規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施，其二是執行層的觀念。執行層能不能準確地領會，精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍，精益求精，都是對其觀念和態度的挑戰。制度創新問題。精細化管理的觀念和思路，制度創新必然能夠走出一條新路，所以精細化管理對制度的要求幾乎到了苛刻的地步，每一項工作，每一個細節，每一個流程，隨時隨地都有相應的制約一考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度，所以說，制度創新是實施精細化管理最為核心，最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。當員工懂得了精細化的內容后，逐步養成從細節入手，抓好各項工作的落實，提升管理水平。
三是把單車核算落到實處。當全體員工懂得了精細管理的重要性之后，開展各類形之有效的方法增強員工的成本意識，關鍵是做好單車核算工作，使員工對成本和自己的收入有了一個新認識。創造的經濟效益是多少，工資大約是多少，心中有一個粗略的估算，使他們都能切身體會到成本高低直接影響工資收入。這樣在職工中形成了人人關心成本，處處算計降低成本的局面。實行工資直接與盈虧掛鉤，徹底體現多勞多得，不勞不得，虧損額由工資抵補，使職工充分認識到成本下不來等于沒有工資，促進他們努力降低成本，從而增加工資收入。
二、強化管理要在提升管理機制上創新
單位實行成本市場核算后，公司給基層下達經營指標后，單位內部在年初制定工作計劃時開始控制成本，在業務活動過程中算經濟賬，計算本部門的投入，回報比是多少。這樣一個基層單位就形成了一個小的經濟效益為中心的單元，各個小單元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。針對這種管理機制，一些任務量不飽滿的單位在年初制定計劃時，一旦發現可能虧損，就想方設法拓展業務，從而提高本中隊的效益。一定程度上增加了員工工作的客觀能動性，使長期以來形成的自上而下的管理機制得到了創新。
三、把績效考核做為長期工程，做為調動員工積極性的杠桿
第5篇：公司績效考核管理辦法范文
關鍵詞：績效；執行；考核；溝通
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02
一、案例分析
某公司決定從2010年引入績效管理，在總經理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓，整理了幾萬字的績效管理指標手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書。總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態，認為公司執行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現區別太大，主要表現為：
表現一：“你們說怎么做，我們就怎么做。”
績效管理實施后不久，某部門的負責人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節就行了。”實際上，這個制度在發給各位負責人（包括班（站）級）的同時，已經專門組織了多次培訓，現在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務了，就算是做了績效管理。”
表現二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”
在績效管理體系中，采用的是PDCA循環設計，P即按照績效計劃，設定績效目標；D即績效實施和輔導；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結果，應用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標，規定一季度制定完成班組及員工的關鍵業績指標庫（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領導要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現。
表現三：“迫于壓力，應付了事。”
很多部門趕在規定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關鍵業績指標質量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應付了事”。的表現。
二、績效管理執行難的原因分析
在執行績效管理過程中出現一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關，與基層執行能力有關，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關系：
1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設計與結果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。
2、企業負責人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導等工作是負擔，對提高企業管理水平和盈利水平關系不大；認為部門負責人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當于進行了績效管理。
要想使績效管理真正成為幫助企業提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。
三、加強績效管理的幾點思考
（一）提高對實施績效管理的認識
實施績效管理是建立責任壓力意識和機制的需要。績效管理實行“以目標為導向，以業績為基礎”，通過將公司的戰略目標有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統的企業，才可能成為一個符合現代企業管理要求的企業。
實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學、完善的評價機制，為企業負責人提供公平、公正的決策依據。
實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質是把提高管理效能作為基本目標，用具體、明確的量化標準，建立全方位、全過程的標準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執行細節都可以做到精確化、數據化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現由定性管理向定量管理轉變的重要手段和主要工具，也具備相應的績效考評標準和激勵體系，其目的是促使企業和員工效率、效能的提高。
實施績效管理是實現員工與企業共同發展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標的引導，使員工的個人目標、公司各級機構的組織目標與公司的戰略目標達到一致。績效管理能夠促進員工不斷提高素質和能力，適應崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現目標；員工的目標實現，公司的目標也就實現了；公司的目標實現了，員工對公司的期望也就會實現。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環過程，是公司與員工實現“雙贏”的一個過程，也是實現公司與員工效率與效能提高，共同發展的一個過程。
（二）加大宣傳、貫徹和培訓的力度，創造良好的績效氛圍
主要采用培訓和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責人和績效管理專責及其他部門負責人及專職績效管理人員的業務能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓，特別是包括班組長在內的各級考核者的培訓，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業文化奠定良好基礎。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。
（三）完善指標庫，將指標層層分解，落實到班組和員工
績效考核指標是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標體系，細化班組考核辦法，讓指標庫和實施辦法能真正地為績效管理服務。
（四）提高制度執行的嚴肅性
要管理好一個企業，規章制度和管理標準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執行的嚴肅性，在嚴格執行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責任編輯：方涵）
參考文獻：
［1］ 加里?德斯勒.人力資源管理（第9版）[M].2008.
［2］ 康士勇、馬維福.薪酬設計――績效考核與新酬支[M].中國勞動社會保障出版社,2006.
［3］ 林新奇.績效管理手冊[M].中國勞動社會保障出版社,2006.
［4］ 付亞和、許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社,2006.
第6篇：公司績效考核管理辦法范文
關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析
中圖分類號：U415.13
1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述
1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求
在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。
1.2 經濟活動分析目標描述
經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。
1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍
公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。
1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系
1.4.1 綜合計劃指標
1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。
2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。
3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。
4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。
5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。
1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容
1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。
2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。
3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。
4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。
5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。
6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。
7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。
8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。
9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。
1.5 最佳指標值的確定
根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。
2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法
2.1 組織機構
公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。
圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖
2.2綜合計劃管理流程
圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。
2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。
2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。
2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。
2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制
2.5.1 績效評價
1） 績效評價組織機構
發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。
2） 績效評價指標體系
a） 省公司目標管理評價。
b） 省公司資產經營評價。
c） 省公司綜合計劃指標進度評價。
2.5.2 績效評價的流程及說明
績效評價和考核的流程（含組織機構）
流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。
2.5.3 績效數據的采集
經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。
2.5.4 績效評價方法
差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。
2.5.5 績效評價的紀錄形式
書面材料
2.5.6 績效評價的結果的應用
1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。
2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。
2.5.7 規章制度
《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。
3 持續改進
3.1 考核目標的改進方法
3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。
3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。
3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。
3.2 對指標體系的改進方法
建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。
3.3 對標桿數據的修訂
公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。
3.4對工作流程的改進方法
對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。
3.5 對績效考核改進的方法
3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。
3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。
4 推廣應用建議
今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。
結束語
成本費用的控制
第7篇：公司績效考核管理辦法范文
關鍵詞：事業單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價。績效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。
當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。
二、事業單位的績效管理
（一）事業單位概述
事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。
（二）事業單位的績效管理考核
在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領導根據日常考核和個人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。
考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。
（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足
人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。
三、事業單位績效管理考核辦法的思考
當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。
總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。
這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。
四、結束語
本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻：
[1]于燕妮.山東省膠東調水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學，2011
[2]李剛.公益類事業單位基干平衡計分卡績效管理指標體系構建研究[D].上海師范大學，2014
第8篇：公司績效考核管理辦法范文
山西省績效工資管理辦法最新全文根據《山西省人民政府辦公廳轉發省人力資源和社會保障廳省財政廳關于山西省事業單位實施績效工資指導意見的通知》(晉政辦發[20xx]74號)精神，制定本辦法:
一、 指導思想和基本原則
(一)指導思想
事業單位實施績效工資，要適應事業單位改革的總體要求，以增強活力和提高公益服務水平為導向，以建立科學的績效考核機制、工資水平合理決定機制和有效的激勵約束機制為目的，通過規范收入分配秩序，統籌在職人員和離退休人員的分配關系，逐步完善事業單位分配制度，促進事業單位創新發展。
(二)基本原則
1、堅持按勞分配，多勞多得，優績優酬。建立和完善與工作人員崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，充分發揮工資分配的激勵導向作用。
2、堅持統籌兼顧，綜合平衡。著眼社會收入分配全局，針對事業單位特點，合理確定事業單位工作人員收入水平，形成事業單位與其他社會群體以及事業單位內部不同行業、不同部門之間工作人員合理的收入分配關系。
3、實行總量調控，內部搞活。對事業單位核定一定的績效工資控制總量，單位在核定的總量內，按照規范的程序和辦法自主分配。
二、實施范圍
根據《山西省人民政府關于印發公務員工資制度改革和事業單位收入分配制度改革等四個實施意見的通知》(晉政發[20xx]47號)規定，實施人員為列入事業單位工作人員收入分配制度改革實施范圍的省屬事業單位正式工作人員。
三、績效工資總量的核定
(一)事業單位績效工資總量綜合考慮單位上年度12月份基本工資、崗位結構和各級崗位核定總量參考標準核定。各級崗位核定總量參考標準根據省級機關工作人員規范后的津貼補貼標準確定并適時調整。 在并事業單位各級崗位(職務、技術等級)核定總量參考標準見附表一。
對經費來源不同的事業單位，實行不同的績效工資總量核定辦法。
(1)無收入的財政撥款事業單位，年績效工資總量計算辦法為：年績效工資總量=本單位上年度12月份基本工資總額+(本單位各崗位人數相應崗位核定總量參考標準12)。
(2)有收入的財政撥款事業單位和財政補助事業單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業單位績效工資總量的1.2倍核定。
(3)自收自支事業單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業單位績效工資總量的1.3倍核定。
對知識技術密集、高層次人才集中、國家戰略發展需要重點支持、具有行業特殊性的事業單位,在按上述辦法核定總量時，可以適當高出一定幅度，但應進行報批。
(二)事業單位績效工資總量每年3月底前核定一次，除確因機構、人員和工作任務發生重大變化等特殊情況，原則上當年不作調整。
(三)核定績效工資總量，由單位填寫《事業單位績效工資總量核定表》(見附表四)，按單位隸屬關系經主管部門審核，自收自支單位報省人力資源和社會保障廳審批，財政撥款和財政補助單位報省人力資源和社會保障廳，由省人力資源和社會保障廳、財政廳審批。
四、績效工資分配
(一)事業單位要將用于分配的績效工資總量劃分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。【山西省事業單位績效工資管理】
基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，按月發放。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，具體項目、標準和發放方式，由
單位根據考核結果自定。基礎性部分與獎勵性部分之間的結構比例，根據單位經費來源的不同按5：5至7:3掌握。
(1)經費由財政撥款的事業單位，執行統一的基礎性績效工資標準。基礎性績效工資標準按核定總量參考標準的70%確定。在并事業單位各級崗位(職務、技術等級)基礎性績效工資標準見附表二。
(2)經費由財政補助或自收自支的事業單位，基礎性績效工資的項目、標準由單位自定。
(二)事業單位主管部門要結合行業特點制定績效考核辦法，加強對事業單位內部考核的指導。事業單位要完善內部考核制度，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。要依據考核結果，堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜。
(三)事業單位要制定具體的績效工資分配辦法。制定分配辦法要堅持公開、公平、公正的原則，充分發揚民主，廣泛征求意見。分配辦法須經單位領導班子集體研究，在本單位公示，報單位主管部門批準。
(四)事業單位主要領導的績效考核要納入主管部門的考核范圍，其績效工資在核定的本單位總量內，由單位提出意見，報主管部門批準。單位主要領導的績效工資水平，原則上不高于本單位工作人員績效工資平均水平的2倍。
五、相關政策
(一)這次實施績效工資同清理核查津貼補貼結合進行。單位通過自查，摸清收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發放水平，取消資金來源不合規的項目。實施績效工資后，除按國家規定發放的艱苦邊遠地區津貼、特殊崗位津貼、政府特殊津貼和改革性補貼(與我省規范機關工作人員津貼補貼后同口徑保留項目)繼續按規定標準發放外，一律不得在核定的績效工資總量以外發放任何形式的津貼補貼和獎金。
(二)實施績效工資后， 20xx年事業單位收入分配制度改革前按原規定發放的年終一個月基本工資的獎金及工資構成中津貼比例按國家規定高出30%的部分(不含特殊崗位原工資構成比例提高部分)，不再另行發放。
(三)經批準受聘到兩個崗位的人員，基礎性績效工資與崗位工資執行同一崗位的標準。
(四)新參加工作的人員，初期、見習期、學徒期、熟練期間基礎性績效工資按本人初期、見習期、學徒期、熟練期滿確定崗位工資的崗位標準執行。獎勵性績效工資由單位確定。
其他新進入事業單位的人員，按新聘任的崗位執行相應的基礎性績效工資標準。
山西省績效工資管理的激勵作用達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的 目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
山西省績效工資優劣分析優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。
第9篇：公司績效考核管理辦法范文
【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考
新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。
一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考
油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。
（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。
（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。
（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。
二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議
（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。
（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。
（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。
（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。
石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。
【參考文獻】
[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社.
[2]《現代企業薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業出版社.
