企業員工的健康管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業員工的健康管理方案范文

1. 進退場交接方案

1.1進場交接措施

成立交接領導小組，按交接方案，在移交條件具備的情況下，按資料、審核、培訓、交接的程序進行交接驗收。

委托管理合同簽訂后的三日內，根據基本情況，公司選拔優秀人員組成管理骨干，著手崗前培訓，淘汰上一年度考核不合格的員工。

制定詳細管理方案，制訂及完善管理規章。

安排管理用房、員工宿舍及其他生活用房；管理所需物資的配備落實。

1.2退場交接措施

在本公司書面接到退出本項目管理時，應積極主動與委托方或接管方管理企業做好交接手續。

有條不紊的站好最后一班崗，做好員工隊伍思想的穩定工作，為交接奠定基礎。與委托方或接管物業管理企業制訂交接計劃。

積極主動做好對接物業管理企業有關人員的崗位培訓和資料的移交。

向接管方管理企業移交服務用房和有關的管理臺賬資料。

以積極態度開展移交工作，征詢接管方管理企業是否需要本公司有關人員留用，做好留用人員的思想工作。

在委托方的監交下，雙方辦理移交手續。

第2篇：企業員工的健康管理方案范文

一、EAP服務的內容

1.專業的員工職業心理健康問題評估。由專業人員采用專業的心理健康評估方法評估員工心理生活質量現狀，及其導致問題產生的原因。

2.職業心理健康宣傳。利用海報、宣傳手冊、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識，鼓勵其遇到心理困擾問題時積極尋求幫助。

3.員工和管理者培訓。幫助員工掌握提高心理素質的基本方法，增強對心理問題的抵抗力；幫助管理者掌握員工心理管理技術，能在員工出現心理困擾問題時，很快找到適當的解決方法。

4.員工心理檔案的建立。針對企業現狀，為每一位員工建立心理檔案，創建人文關懷；為每位員工做心理健康指數的評估。在此基礎上，與企業管理相結合，緩解企業內部矛盾，構建企業的新機制。

二、EAP服務范圍

EAP需要解決的個人問題主要應是：壓力、情緒、人際關系及心理困擾。對企業問題的幫助則涉及：裁員心理危機、災難性事件、工作中的公平感、降低意外事故出錯率、問題員工、減少缺勤率，提升滿意度指標、降低離職率、協助進行績效溝通等多方面。通過企業心理素質評估和心理健康調查，幫助單位發現員工工作和生活中的各種心理問題，并提出解決方案或建議；對企業有心理問題的員工，提供及時有效的咨詢與輔導；根據企業的要求，舉辦滿足各層級需要的針對性的團隊建設培訓；為企業量身定制并搭建專業心理服務網絡平臺，及時、高效為企業服務。

三、EAP實施的分類

1.根據實施時間長短，分為長期EAP和短期EAP。EAP作為一個系統項目，應該是長期實施，持續幾個月、幾年甚至無終止時間。但有時企業只在某種特定狀況下才實施員工幫助，比如并購過程中由于業務再造、角色變換、企業文化沖突等導致壓力和情緒問題；裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應激狀態；又如空難等災難性事件，部分員工的不幸會導致企業內悲傷和恐懼情緒的蔓延……這種時間相對較短的員工幫助能幫助企業順利渡過一些特殊階段。

2.根據服務提供者，分為內部EAP 和外部EAP。內部EAP是建立在企業內部，配置專門機構或人員，為員工提供服務。比較大型和成熟的企業會建立內部EAP，而且由企業內部機構和人員實施，更貼近和了解企業及員工的情況，因而能更及時有效地發現和解決問題。外部EAP由外部專業EAP服務機構操作。企業需要與服務機構簽訂合同，并安排1-2名EAP專員負責聯絡和配合。一般而言，內部EAP比外部EAP更節省成本，但在員工由于心理敏感和保密需求，對EAP 的信任程度上可能不如外部EAP。專業EAP服務機構往往有廣泛的服務網絡，能夠在全國甚至全世界提供服務，這是內部EAP難以企及。所以在實踐中，內部和外部的EAP往往結合使用。此外，在沒有實施經驗以及專業機構指導、幫助下，企業想馬上建立內部EAP會很困難，所以絕大多數企業都是先實施外部EAP，最后建立內部的、長期的EAP。

EAP項目實際執行需根據貴單位心理測評情況而定，可以是短期的一月兩次或幾次；也可以是計劃性的每季度幾天為一期，分為管理干部和職工代表不同群體；或者是首次實行一期正規的全套EAP方案，以后定期按照季度或者年計劃長期進行不同主題的講座方案。

四、EAP實施策略

選擇專業EAP服務機構合作實施企業EAP，根據企業實際情況分階段、選擇性適時組織開展。

第一階段：訪談，問卷調查，心理問題診斷，綜合評估。通過專業的訪談和問卷分析導致問題產生的原因，評估員工整體心理健康水平，找到具有代表性與廣泛性的心理問題，并與企業管理者共同制定適合的EAP 服務模式。這一步驟（下轉第70頁）（上接第41頁）還可有效激發員工接受EAP服務的積極性和主動性。使好事真的做成好事，避免員工想當然地認為是“給自己增加麻煩”。

第二階段：宣傳動員，開展講座，普及心理健康知識，增加員工對EAP的了解。利用印刷資料、網絡、講座等多種形式樹立員工對團體培訓講座的了解和正確認識，鼓勵員工遇到心理困惑時積極尋求幫助。開展集體講座+現場互動的方式，一方面普及關于心理健康的必要常識，另一方面增加企業員工對EAP的了解，建立良好的服務關系。通過講座和宣傳手冊等手段，使員工正視心理問題，激發解決心理問題的動機。

第三階段：團體培訓講座。通過專業團體培訓講座專家團隊，根據企業實際需要及以往EAP經驗，擬定初步計劃，然后根據問題診斷和支持需求分析對培訓內容和形式進行調整。可選擇講座類型有：《壓力管理》，《人際關系》，《婚姻家庭》，《親子關系》，《職業規劃》，《抑郁，焦慮與強迫》等。

第四階段：團體咨詢，個體咨詢服導。對于受心理問題困擾的重點員工，以咨詢熱線、EAP專線電話、個人面詢、網絡咨詢、團體輔導等形式，為員工提供專業、系統的個體心理咨詢與治療，以幫助其解決心理困惑與心理疾病。

第五階段：效果評估與分析。首先在項目進行和結束時，分別提供階段性評估和總體評估報告，對服務模式做出及時調整，使EAP服務更具有針對性和實效性。其次是在所有服務項目結束之后，通過員工個人、企業管理層、專業服務人員三個方面來對此次EAP服務結果進行評估與分析。幫助管理者及時了解員工幫助計劃的實施效果，也為改善和提高服務質量提供依據。

第六階段：后期服務。后期服務內容及形式大致分為以下4類：①每年定期進行心理健康檢查評估，根據評估結果制定培訓計劃并實施。②由專業心理咨詢機構為企業員工提供長期專業的個體心理咨詢與治療。③與專業心理咨詢機構合作建立企業內部EAP（需根據單位實際需求制定方案），聘請專業心理咨詢師定期前往企業提供個體心理咨詢與治療。④企業挑選若干名人員進行專業心理咨詢師培訓，輔導其通過國家心理咨詢師考試，對其今后的EAP業務開展進行專業督導和進修。通過專業EAP機構幫助建立本企業的EAP網絡和服務，以便為員工提供長期、專業的個體心理咨詢與治療。

第3篇：企業員工的健康管理方案范文

為指導企業科學有序開展X疫情防控工作，提高企業防控能力，有效防范疫情在企業發生、擴散，保障員工身體健康和生命安全，維護正常企業生產秩序，制定本方案。

一、建立機制

（一）制定防控方案。包括領導體系、責任分工、排查制度、日常管控、后勤保障、信息報告、應急處置等內容，要細化落實到車間、班組，明確專人負責。

（二）落實企業主體責任。要建立X疫情防控組織機構和管理體系，企業負責人為第一責任人，成立工作專班，負責企業疫情防控工作。

（三）健全信息報告和聯絡員制度。要建立與轄區街道（鄉鎮）、衛生健康等部門的信息通報機制，指定專人負責。建立疫情信息報告制度，明確流程和責任人。

二、嚴密排查

（一）分類返崗。企業要做好員工健康狀況排查登記，確認員工健康后方可返崗。目前仍在疫情重點地區的人員，暫不返崗；對有其他疫情較重地區旅居史、曾與確診或疑似病例有密切接觸史的員工，實行集中隔離或居家醫學觀察14天；對省內其他各市返回的無流行病學史、無相關癥狀的員工，確因生產需要返崗的，可按照“廠區內上班，14天內不得離開廠區、宿舍或指定區域”的方式返崗。

（二）建立臺賬。實行返崗職工健康狀況“一人一檔”管理，全面掌握職工返崗前14天內的行動軌跡（地點具體到門牌號，時間具體到某日某時）、身體狀況是否良好、是否與發熱患者有過密切接觸、是否接觸過野生動物、返程交通工具及行程等情況。要與返崗職工簽訂誠信承諾書，并每日開展健康監測。

（三）設置臨時隔離點。依托醫務室或轄區基層醫療衛生機構做好醫療保障，在企業醫務室、集體宿舍等區域按照要求設置臨時隔離室。不具備設置隔離場所條件的企業，根據縣（區）和園區統一安排，確定具體的隔離觀察地點并按要求向所在園區和街道（鄉鎮）報備。

三、做好防護。（一）防護準備。統計、購置、儲備所需的口罩、消毒劑、手套等防疫物資，定時排查庫存量，要確保每一名進場作業人員均能按規定佩戴口罩，安排專人負責廢棄防護用品處置。

（二）通風消毒。1.日常消毒。復工復產前，對企業所有場所進行一次消毒，之后定期開展消毒。對重點區域要安排專人每天早晚各消毒一次。通勤車使用后要立即消毒、更換椅墊套。

2.日常通風。工作場所每天至少兩次保持30分鐘開窗通風。要關閉中央空調，確有需要的，按相關規定采取進風消毒過濾；對有回風的集中式空調系統，要在回風口設置低阻中效空氣過濾器，并加強新風口空氣過濾器的清潔和更換。

（三）人員防護。1.個人防護。所有員工、體溫檢測人員上班期間要全程配戴口罩，作業崗位保持安全間隔距離。企業物業、保潔等要按要求佩戴口罩、手套等防護用品。

2.手衛生。企業工作和生活場所要設置洗手設施和消毒用品。

3.住宿安排。集體宿舍要盡量減少同房間入住人數，盡量分散布置在四個方位，建議床外圍設布簾隔斷，避免頭頂頭休息。集體衛生間要設置洗手消毒設備，個人生活用品嚴格分開。

（四）人員管控。1.減少聚集。鼓勵采用信息化手段開展辦公，減少會議頻次和開會時間。如確需開會的，要選擇相對寬敞、通風的空間，參會人員要佩戴口罩。

2.通勤安排。鼓勵工作人員自駕、騎行或步行上班，盡量減少使用公共交通工具。外地員工原則上14天內不得離開廠區、宿舍或指定區域。

3.優化招聘方式。提倡線上招聘員工，要做好應聘人員的健康預檢，嚴格核查其過去14天內的流動情況并做好登記等工作，在確保安全的情況下辦理入職手續。

（五）就餐管理。1.食堂安全衛生。按照食品安全規范執行，不得采購未經宰殺、未經檢疫的活禽活魚肉品。

2.規范操作服務。每日崗前對食堂服務人員開展健康檢查、體溫測量，并做好記錄，食堂服務人員作業中要統一佩戴手套、口罩、防護鞋等。

3.合理安排就餐。盡量個人單獨用餐，推行分餐制、盒飯制，可采取分時段進餐、用餐人員之間保持1.5米以上距離并減少交談、送餐到各單位等方式減少人員聚集。食堂餐廳要加強日常消毒與通風。

四、開展監測、（一）落實門崗體溫監測登記制度。企業要每日開展兩次體溫檢查，多渠道及時了解員工健康狀況。在廠區、園區大門及集體宿舍區等地建立體溫檢測點，加強門衛管理，落實24小時人員值守，對進出人員、車輛實行嚴格檢查，做好信息登記，一旦發現發熱/呼吸道感染癥狀者，要求其暫停上崗，并及時就醫。（二）落實員工健康監測報告制度。做好員工日常缺勤登記，及時了解缺勤原因。有通勤車的企業，應配專人在員工上車前進行體溫測量，發現異常，按應急處置流程及時處置。

第4篇：企業員工的健康管理方案范文

摘要：西方發達國家的企業社會工作是工業化進程中企業追逐經濟利益和人們對工作或職業福利追求的產物，美國是其中較為典型的國家。它的發展經歷了起步萌芽期、成長發展期、全面拓展期和成熟穩步期等四個重要時期，積累了較為豐富的發展經驗。本文對美國企業社會工作的發展脈絡進行了系統梳理，并在此基礎上對其發展經驗及其對我國企業社會工作發展的啟示進行了深入探討。

關鍵詞 ：美國 企業社會工作發展歷程 啟示

[中圖分類號]C916[文獻標識碼]A[文章編號]1672-4828(2015)04-0073-07

DOI: 10.3969/j.issn.1672-4828.2015.04.009

盧磊，北京社會管理職業學院（民政部培訓中心）雙師型講師，中國社科院研究生院MSW教育中心實務導師，香港理工大學一北京大學社會工作碩士，社會工作師（北京101601）。

西方發達國家的企業社會工作是工業化進程中企業追逐經濟利益和人們對工作或職業福利追求的產物，縱向來看，其整個發展歷程階段性特點較為明顯，也顯現出企業在社會工作引入和推動進程中從被動接受到主動開拓的基本過程，而企業社會工作的服務內容也隨著不同問題的呈現和服務對象的實際需求而不斷變化，服務內容和方法得到拓展和延伸。美國是西方發達國家企業社會工作的典型國家，對其企業社會工作發展歷程的全面梳理不僅有助于了解美國企業社會工作的發展脈絡，而且有益于借鑒其發展經驗并積極推動我國企業社會工作的發展。

一、國際企業社會工作發展概述

企業社會工作的誕生和發展與工業革命進程、工人運動的發展有著密切聯系，社會福利制度的建立和發展則是直接因素。工業革命使得西方發達國家的經濟和社會結構發生了深刻變化，隨之而來的則是社會問題的產生，包括不同階級間的矛盾斗爭、貧富差距拉大和社會階層分化等（李曉鳳，2008）。19世紀中期后，在階級斗爭中獲得巨大政治力量的工人階級迫使資產階級實施社會改良措施，建立起了初步的社會保障制度，以緩和彼此間的矛盾。企業社會工作由此萌芽，此時的企業社會工作發展還處于非專業化階段。

接下來的企業社會工作發展歷程基本上都與企業管理革新或企業管理中出現的新問題有直接關系。19世紀下半葉，由企業管理改良運動帶來的福利運動，催生了社會福利秘書( Welfare Sec-retary)制度的產生，福利秘書也成為企業社會工作者的先驅，諸多企業引入這一制度，使得企業社會工作發展迎來了專業化雛形階段。進入20世紀，強調效率的泰勒制使得福利秘書制度失去了實際意義。20世紀30年代，職場酗酒問題的產生和影響再次推動企業社會工作的發展，直至20世紀50年代末，“工業酗酒方案”(Industrial Alcoholism Programs，IAPs)成為企業社會工作的主要內容，同時大學開始介入企業社會工作領域。隨著歷史的推進和員工需求的變化，20世紀60年代在“工業酗酒方案”的基礎上衍生出了服務內容更加豐富的“員工協助方案”(Employee Assistance Pro-grams，簡稱EAPs)，這也標志著企業社會工作形成了自己特有的服務方法，在企業和工業世界中普遍使用。企業社會工作發展進入專業化和職業化縱深發展階段，并不斷得以豐富完善和突破性發展，如美國的“員工增強方案”（Employee Enhancement Programs，簡稱EEPs），企業社會工作者面對的問題越來越復雜，協助員工處理的議題也越來越多，在職場領域扮演的角色越來越重要，發揮的社會作用與價值也越來越大，并得到企業、政府和服務對象的認可。

除了以上這條發展主線外，企業社會工作的發展在不同同家和地區的發展往往與社會學有著一定的關聯性。例如Durkeim在《社會分工倫》指出，在分工發達的產業社會必須加強人與人的協作，使得群體形成有機的聯系。歐洲和日本還發展形成了“產業社會學”，日本學者杉政孝和萬成博所著《產業社會學》中有如下相關表述，“現代產業社會學的主要研究對象是工作群體、領導、士氣的經營組織問題；工人、工會、勞動關系的勞動問題；職業、地方社會、大眾社會和產業化的產業社會問題”（王雅靜，2012）。從這一內容來看，產業社會學與企業社會工作關注的內容人部分是一致的。

二、美國企業社會工作發展歷程

沈黎(2008)提出，可以將美國企業社會工作的發展歷程劃分為如下四個階段：早期醞釀階段、職業戒酒方案階段、員工協助方案階段和員工增強方案階段。本文以重要的歷史事件和實務探索為基準線，結合美國學者的觀點，將美國企業社會工作發展劃分為四個時期：起步萌芽期、成長發展期、全面拓展期和成熟穩步期。演變歷程和重要事件可用下圖來表示： （一）起步萌芽時期（19世紀末到20世紀20年代） 企業社會工作在西方發達國家的發展可追溯到19世紀下半葉，由企業世界發起的社會福利運動尤其是社會福利秘書制度的建立是該時期的重要事件，決定和影響著這一時期企業社會工作的發展狀況。

1．企業內部發起的福利運動

社會福利運動源于當時企業內部發生的企業管理革新運動。這場運動之所以發生有三個方面的背景因素：一是資本主義工業化發展迅速，企業規模急劇擴大，員工人數增速增量較快，對企業管理方式提出了新的要求和挑戰。如何有效激勵員工投入工作、避免消極工作等情況的出現，成為企業考慮的重要問題。二是19世紀末階級矛盾較為突出的時期，工人階級和資本家存在強烈沖突，迫于勞資關系緊張、矛盾激化等壓力，為了安撫工人，企業紛紛引入福利計劃，為工人提供服務，建立起包括傷殘、醫療和困難救濟等項目的社會保障制度，組織開展娛樂休閑活動等(李曉鳳，2008)。三是當時有大量婦女進入企業工作，基于女性生理特點等特殊性，需要建立適合她們的一些福利制度，以解決她們的獨特問題和滿足基本需求。這場福利運動的主要目的：消除工人不滿，培養他們的積極性和對企業的忠誠，以創造更高的勞動生產率；讓工人安于現狀，不去組織工會組織和開展工人運動，以減少企業經營的風險和損失（蘇景輝，1989）。

2．福利秘書制度

實際上，福利秘書制度是這次福利運動的重要內容，或者說這場福利運動催生了一種新型的企業管理崗位——福利秘書，這便是企業社會工作的先驅。1875年，Aggie Dunn女士受雇于H．J．Heinz Company，成為美國第一位也是20世紀前美國唯一的福利秘書。1917年，明尼亞波利市北方州電力公司聘用Thomapson女士為社工員，紐約的Macy百貨公司也首創社會服務部門，參與處理員工及家屬的相關問題。1922年，紐約大都會保險公司聘精神科醫生，提供精神醫療服務。

福利秘書是一個兼顧企業福利的行政事務和社會工作服務的職務，目的在于幫助員工解決個人及家庭問題。基于企業的雙重考慮，福利秘書主要的職能有兩個方面即行政職能和服務職能：行政事務上，主要處理員工的福利事務和進行相關的人事管理；社會工作服務上，主要為員工提供咨詢、輔導、治療和支持等服務。蘇景輝(1989)將福利秘書的工作概括為四個方面：

第一，物質福利，包括安全保護、醫療衛生、餐廳、宿舍及交通等；

第二，經濟福利，包括工資、撫恤、貸款等：

第三，文化福利，包括娛樂、體育、教育、圖書、出版刊物等；

第四，個人輔導，包括為員工個人及其家庭提供治療和支持。

從福利秘書的工作職能和工作內容來看，福利秘書還不是嚴格意義上的專業社會工作者，但其已經具有了企業社會工作的雛形，福利秘書成為企業社會工作服務的開拓者。另外，福利秘書的崗位擔負著既服務企業又服務員工的雙重使命，但本質卜-還是以服務企業為主，這也是由企業引入福利秘書的主要目的所確定的。

3．泰勒制、工人運動與福利運動的衰落

進入20世紀后，強調生產效率的泰勒制興起。使得企業更加關注牛產過程，而不是員工的需要，因此也使得福利運動和福利秘書失去了實際意義。同時，工人運動逐步深入，提出了新的政治與權力的要求，工會的作用和力量也逐漸強大，具備了法律地位、獨立的政治和社會地位。工會組織從更高的要求出發，認為福利秘書制度根本上代表的還是資本家，是為資本家和企業服務的工具，并且認為它消磨了工人的階級意識，使得他們安于現狀。因此，在工會組織的反對下，很多企業取消了福利秘書制度（錢寧、張默，2009）。

另外，福利秘書制度主要存在于勞動密集型企業，但隨著西方產業結構的大調整，該制度逐漸被取消。

（二）成長發展期（20世紀30年代到20世紀50年代）

“1業酗酒方案”是這一時期的重要事件，也直接促使了企業社會工作專業化發展的開始。

1．“工業酗酒方案”的產生背景

在美國，工廠里存在的普遍的酗酒問題成為企業社會工作制度建立的直接關聯性因素。在20世紀30年代到40年代，工人酗酒的問題相當嚴重，并且帶來了很多危及生產安全、出勤率不足、工作效率降低等問題并直接影響了生產力。因此，一些企業開始嘗試協助員工戒酒。企業管理者為了減少酗酒帶來的損失，推行所謂的“工業酗酒方案”，聘用社會工作者在員工中實施戒酒方案，對酗酒者及其家庭提供輔導和服務，使得社會工作者以專家身份進入企業開展戒酒者服務。工業酗酒方案就此產生并成為企業服務的主流。

2.“工業酗酒方案”的推進過程

1935年，美國第一個“工業酗酒方案”產生。1940年，俄亥俄州柯達公司推動職業戒灑方案，第二次世界大戰更加促使了該服務方案的擴人和發展。到了20世紀40年代，“工業酗酒方案”逐步得到企業的認可，更加正式化并在一定范圍內得到普及，部分企業也逐步關注和參與解決員工精神與心理困擾。1957年，波士頓社工學院的成立開啟了高校對企業社會工作的介入，比如協助東北電話公司等一些企業開展服務。

3．對“工業酗酒方案”的基本認識

“工業酗酒方案”是企業社會工作因應企業管理的新問題和服務對象需求的變化產生的，是一次社會工作介入企業領域解決問題的嘗試，對企業社會工作的發展具有歷史意義。它啟發了企業管理者解決員工問題的基本思路。但是它主要還是企業自身解決管理問題的工作方案，出發點在于通過解決酗酒問題來提升員工工作的積極性和提高生產力，在這個過程中產生了對員工的福利，從本質上講，這還是基于企業自身發展利益的行為，員工的實際需求是其次的。企業社會工作要實現系統化發展，還需要具備自身特有的專業服務方法，“員工協助方案”則具備了這一條件，標志著企業社會工作及其特有方法的形成（錢寧、張默，2009）。

（三）全面拓展期（20世紀60年代到20世紀70年代）

“員工協助方案”是企業社會工作全面拓展期的重要事件，這個時期是企業社會工作的重要形成期和全面發展階段。值得注意的是，企業社會工作的發展不是從“工業酗酒方案”直接邁進到“員工協助方案”的，在其中一段時期里兩大方案是并存的，在一定意義上“工業酗酒方案”為“員工協助方案”奠定了良好的基礎。

1．“員工協助方案”的推進過程

在第二次世界大戰期間，員工協助的雛形開始產生。戰爭催生并促使了“員工協助方案”的出現。在二戰期間，有很多企業是為戰爭服務的，這使得這些企業的員工與家人分離，戰爭給這些員工帶來了大量情感、婚姻以及家庭生活問題。為了解決這些問題，美國政府專門聘用一批社會工作者從事相關輔導服務，并演變成為美國企業社會工作的主要實務方法即“員工協助方案”。在英國，貝弗里奇計劃的出現也促使了企業建立工業福利制度，將受戰爭影響的家庭作為救助和服務對象。這時的“員工協助方案”主要是為了滿足戰爭的需要，是戰時臨時干預的措施。

到了20世紀60年代，藥物濫用、暴力、沮喪和離婚事件層出不窮，職場酗酒也不單是個人行為的問題，還內隱著包括家庭環境、工作環境和社會環境在內的外部因素的影響，這使得有些“工業酗酒方案”開始拓展服務內容，并逐漸轉向“員工協助方案”，此時的企業社會工作已經開始注重個體與環境的互動關系。1962年，美國坎波公司將服務對象擴展到員工家屬，內容包含了家庭、情緒、法律、藥物濫用等方面。之后越來越多的企業開始采取“員工協助方案”，并強調更大范圍的服務內容和注重提升員工獨立處理問題的能力，具有了較為明顯的社會工作助人自助的理念。1964年，哥倫比亞大學成立工業社會福利中心(Industrial Social Welfare Center)，推動企業社會工作的研究與實務。1970年，美國政府正式成立美國聯邦酗酒研究機構和勞工與管理者酗酒咨詢機構，負責工業酗酒方案的倡導和員工協助方案的發展。經過兩年多的發展，勞工與管理者酗酒咨詢機構改名為員工協助專業機構( Employee Assistance Professional Association)，并開始推行考試與認證制度即進入了職業化發展階段。

2．“員工協助方案”的基本范圍

“員工協助方案”的獨特性在于其不只是關注企業領域中的人的某些問題，更是從不同層面關注和協助企業領域的人尤其是工人，關注他們不同層面的需求。20世紀70年代，美國最先在企業管理中開展“霍桑試驗”，開始認識到員工的情緒可以影響生產效率，從而最先揚棄了古典經濟學的“人是經濟人”的管理理念，進入了“人是社會人”的現代管理理念中（高鐘等，2007）。這也是美國企業社會工作發展較快的重要因素。這種變化內含了理念的變化，也帶來了服務內容的變化和豐富。

按照相關學者的總結，“員工協助方案”分為三個方面的內容（謝鴻鈞，1996;田鵬，2003）：

第一，員工咨詢，主要是參與處理員工身心健康及處理可能間接影響工作表現的個人問題；

第二，生涯發展，主要是進行對員工的評估、咨詢、計劃、培訓用以協助其規劃職業生涯，同時協助企業人力資源規劃與管理；

第三，健康服務，主要側重預防員工生理、心理問題發生，促使組織人力資源有效發揮。

就人的需求而言，其實只是這三個方面還是難以滿足更加多元化和變化著的需求。比如在現實情境中，員工較多地會遇到勞動權益保障的問題、婚姻家庭的問題，以及如何有效平衡與協調工作關系和家庭關系等方面的問題。這就是說企業社會工作的服務范圍需要更深層次更多面的服務。

另外，企業社會工作不同于其他領域社會工作，這種特殊性體現在它注重追求協調個人（員工）與組織（企業）的關系，在幫助組織實現目標的同時使得個人生活的目標得到實現。這也就是臺灣學者蘇景輝所說的企業社會工作的雙贏策略。

（四）成熟穩步期（20世紀80年代至今）

“員工增強方案”促使美國企業社會工作進入成熟穩步期，并已經被借鑒到其他國家和地區。

1．“員工增強方案”的生成和發展

20世紀80年代開始一些新的概念逐漸延展“員工協助方案”到“員工增強方案”，并使之成為了企業社會工作的新豐流。到1991年，美同約有45%的全職工作者接受過企業社會工作者的專業服務，截止目前全美擁有100位員工以上的企業60%以上都有“員工增強方案”。如何調節組織和個人的行為，并將它們置于倫理與法律的規范之下，盡量避免企業行為中經濟理性的過度張揚，及其對員工、社區甚至消費者的福祉帶來不利影響，成為了20世紀90年代以來企業社會工作發展的新問題。具體來說，一是全球性貿易競爭日趨激烈，企業發展中依然以追求利潤最大化為首要目標，持續造成了組織與個人、生產與環境、企業與社區等多方面關系的緊張，也引起了國際社會對企業社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)的普遍關注。二是在企業內部，分工越來越精細，對勞動者的要求越來越高，但是企業員工的高流動性一直都是企業面臨的問題，尤其是勞動密集型企業。三是企業員工有了對個人價值實現的更高追求，他們將工作與個人生活相結合，視為一體，因此現代的勞工對工作表現得更為積極與投入，因此對工作環境的要求更高了(謝鴻鈞，1996)。企業管理者需要考慮更多的人性化元素。

2．企業社會工作的新突破

基于企業管理和經濟發展中的變化，企業社會工作的發展突破了“員工協助方案”的范圍，發展出包括對員工服務、對組織和企業管理者服務、對消費者服務、對企業社會責任服務以及對與企業活動相關公共政策服務等五方面內容在內的專業服務體系。這五大方面的內容也分別形成了西方企業社會工作多種各具特色的模式，如員工服務模式、雇主組織模式、企業外模式、工會模式、企業內模式、企業社會責任模式、公共政策模式等，既為個人、家庭和社區開辟了新的服務途徑，也為眾多的勞工提供專業服務（王瑞華，2008）。企業社會工作的服務對象和服務范圍得到進一步的擴展。

當前，美國企業社會工作有了新的稱呼，即“職場社會工作”，這一稱謂延展了企業社會工作的服務范圍和社會工作者在其中的角色（Michal&E．M．&David&B，2000;徐婷，2013）。社會工作者可以提供的服務越來越多，包括家庭問題、經濟問題、法律問題、娛樂問題、孩子照顧、員工發展計劃、壓力管理計劃等。

三、美國企業社會工作的發展經驗

美國企業社會工作的發展經歷了百余年的艱辛探索，它以企業管理改革為契機，以解決企業問題、提升效率和為員工提供福利服務為雙重目標，通過一個個具體而重要的發展性事件，逐步豐富和完善了企業社會工作的服務范圍、內容、方法和經驗（張默等，2014）。這也對我國企業社會工作的發展具有較好的借鑒意義。

（一）具有完備的制度保障

美國企業社會工作得以快速和良好發展，其中一個重要因素便是美國社會保障立法和有關勞資社會政策的推動。美國自20世紀30年代頒布實施了<社會保障法》，強調工作中的安全問題，并在后來逐步通過醫療和失業保險等法律加以保障。這為企業社會工作服務提供了法律依據。同時，政府還制定出臺了一系列勞動法規，比如最高工時的規定、最低工資的規定等。

美國總工會社區服務部主任Leo Perlis于1976年積極倡導人性契約理念，即要求企業重視勞動者福利和服務，包含財務、家庭、健康和其他服務（如法律援助）等。這也是美國工會社會工作服務的重要內容。

（二）形成了一套專業服務系統

美國企業社會工作的快速發展得益于社會工作方法、理念和服務在工業服務領域的應用。這些保障了美國企業社會工作的品質，其服務成效得到了企業和員工的接納和一致認可。

美國企業社會工作有一套專業倫理守則，包括以員工利益為先、保障服務對象的隱私權和知情權、保密原則、禁止不當得利等等。在這些倫理守則的前提下，美國企業社會工作還形成了具有實務指導價值的工作指引，確立了其專業特征和服務范圍，并形成了一系列的實務技巧，包括甄選與離職面談技巧、特殊形式工人問題面談技巧、方案評估和轉介與咨詢技巧等。企業社會工作的發展經歷了漫長的積累，在遵從社會工作價值理念、服務方法和倫理守則的基礎上形成了該領域的發展特色。

（三）組織開展豐富多彩的實務活動

美國企業社會工作的發展還得益于各類不同組織的動員和參與，并以此發展和拓展了企業社會工作早期的幾種模式：第一，“公司模式”（或廠內模式），主要是企業在其組織架構中直接成立一個“員工協助方案”，聘請專業社會工作者為員工提供服務，比如拍立得公司的咨詢部；第二，契約模式（或外部模式），這種模式是企業出資，以契約方式由獨立的民間社會服務機構為員工提供服務，比如羅徹斯特家庭服務中心、美國鋼鐵公司的格諾瓦廠；第三，工會模式，豐要是指工會組織為其會員和家屬提供輔導服務，推行服務的社會工作者由工會聘用，比如紐約市的國際女服工會的社會服務部（劉斌志、沈黎，2006）。目前為止，這三種模式還是企業社會工作發展的主要模式。

不同的模式都提供了比較豐富的活動，其中包括：(1)為有困難的員工提供咨詢輔導，協助解決個人問題；(2)訓練一線工作人員，使得他們能觀察員工的表現并給予適當的協助或轉介服務；(3)整合社區資源以滿足服務對象需求，并與其保持長期聯系與合作；(4)協助辦理員工福利和醫療衛生方案等；(5)推介社區有關健康、休閑娛樂和教育等活動；(6)記錄服務材料并建立檔案系統；(7)為包括婦女、少數民族、殘障員工等弱勢群體提供策略計劃并執行之；(8)向管理者提供人力資源策略，作為決策參考；(9)鼓勵工人組織起來，共同關心相關福利法律法規等等。

美國企業社會工作已下呈現出多元化發展趨勢，服務介入焦點也越來越廣泛，成為其他國家和地區的可鑒樣本。整體來看，美國企業社會工作發展的主要條件在于：其一，專門的組織和專業人才保障；其二，較為清晰的服務內容，如咨詢、企業改革、小組工作、專項特別方案、相關研究等；其三，工作原則清晰，如對工作成效的掌握、對企業管理者進行社會工作培訓、直接服務的能力以及對轉介服務的跟進：其四，對象、方法、成本、效益量化；其五，社會工作教育界的參與推動和理論總結，包括課程設置、人才培養、理論研究和學術研討等。比如1978年，美國社會工作者協會、社會工作教育委員會和哥倫比亞大學等合辦的“工業社會工作研討會”，就對美國企業社會工作發展起到了宣傳、總結和促進作用（高鐘等，2007）。這些基本經驗也應成為我國探索企業社會工作本土經驗的重要參考。

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參考文獻]

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[2]杉政孝、萬成博主編，1986年《產業社會學》，楊社、包政譯，杭州：浙江人民出版社。

[3]劉斌志、沈黎，2006，《工業社會工作：美國經驗與本土探索》，《華東理工大學學報（社會科學版）》第4期。

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[6]杉政孝、萬成博主編，1986年《產業社會學》，楊社、包政譯，杭州：浙江人民出版社。

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[12]張默，2014，《企業社會工作》，北京：社會科學文獻出版社。

[13] Michal E.M．，David B，2000，Social Services in the Workplace;Repositioning Occupational Social Work in the

第5篇：企業員工的健康管理方案范文

據《第一財經周刊》報道，今年2月初，李寧公司宣布正式開始裁員，而到了3月底已經接近尾聲。裁員的規模令很多人都瞠目結舌，因為不僅普通員工和中低管理層被裁，包括首席營銷官、品牌營銷總監、互動營銷總監、戰略總監、IT部門總監、人力資源總監、南區銷售總監等高層也紛紛被“揮刀霍霍”。

除了李寧公司，制造業中的擁有近50年創業史的家電巨頭“美的”，和前些日子依靠“電動汽車”和“巴菲特”紅遍中國的比亞迪，也在過著冬天，而對于他們的員工而言，那簡直就是西伯利亞寒流呼嘯的冬天。

面對行業格局和企業戰略風云變幻的今天，職場人再也不可能擁有傳說中的“金飯碗”了。對于大公司的HR們來說，他們將面臨繁重的工作量和巨大的心理壓力。那HR在裁員過程中究竟扮演了怎樣的角色，應該做到什么，又需要在哪些方面做得更好呢？記者采訪了北大縱橫管理咨詢集團上海事業部合伙人王燕彬女士，她就上述問題做出了詳盡解答。

HR的規范面

裁員，是經濟性裁員的簡稱，是因用人單位的原因解除勞動合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進行的集中辭退員工的行為。在傳統的公司里，HR在裁員工作中主要從事執行層面的工作，如撰寫符合勞動合同的通知書，制定補償方案，幫助離職員工辦理離職手續等。

王燕彬女士提到，“而除了執行工作，HR還要協調溝通公司與員工、工會組織、勞動管理部門之間的關系，在保證公司的利益以及裁員目標得以完成的情況下，保證員工的利益得以施展。整個裁員過程將不觸及任何法律條款。此外，HR要與工會組織和勞動管理部門保持相當的聯系，以便處理一些即時發生的事務性工作。”

裁員，不是簡簡單單的一個動作，而是要根據時間節點分為前、中、后三個階段。一般來說，解除公司與員工的雇傭關系和勞動合同為裁員的中期。而在此之前公司理清自己的經營狀況是否處于法定可裁員的狀況，制定裁員目標，提前告知工會，向勞動管理部門提出申請，直至各方同意企業進行裁員的階段稱為前期。后期則是指在員工離職后對在職員工進行心理疏導和新一輪的適應性培訓等工作的階段。在一般企業中，HR在執行中擔任的角色是當仁不讓的，但這種角色卻未必顯得那么完善。很多企業對于前、后兩個階段的工作缺失較多，尤其是在那種規模不大，HR的職能、管理還不是很完善的公司。

HR的全能面

對于HR而言，在前期和后期兩個階段同樣需要做很多工作：

在前期，HR需要了解企業進行裁員的初衷，以及這個初衷所帶來的裁員方案。很多HR拿到的方案已經是管理層確定過的不可改更的版本，最多就方案做一些細則而已。其實HR可以更多地站在管理和經營的角度，在裁員方案制定前和制定過程中參與進去。這樣就能更好地處理裁員過程中的各種問題，無論是法律糾紛還是員工心理的不平衡。HR可以從自身的角度提出更加合理的方案，減少成本，排除一些不必要的障礙。王女士透露，一些大的外企在做裁員工作時，從一開始制定方案到員工離開，最少需要半年到一年的時間，整個過程HR是一直跟蹤參與的。

在后期，當員工已經離職，一個裁員方案看似已經結束，其實并沒有完全的結束。因為無論導致裁員的是什么原因，公司并購、轉型還是經營不善，這些在企業經營過程中采取的舉措，都是為了讓企業向更健康的方向發展，這些事本身的出發點是好的。但對員工而言，多多少少都會造成一些傷害或者不愉快。所以在裁員之后，HR要更多地關注在職員工的心理修復和工作狀況。這一“后”的部分在一般企業中相比“前”更不足。前期過程一般而言是深度和廣度的不夠，而對于后期工作，公司以及HR往往容易徹底忽略。

對在職員工而言，雖然裁員與他們自身并無直接關聯，但親眼見證朝夕相處的同事被迫離開公司會給他們帶來很大的心理沖擊，甚至會給他們帶來一種非常不利于以后工作發展的消極情緒，從而使公司有悖于之前希望的健康發展的狀態。所以，HR在裁員中后期需要對留下來的員工進行更多的關注和關心，讓員工們了解公司裁員的原因，公司未來的發展方向以及留下來的員工將得到怎樣的職業發展機會等，集中與他們溝通，消除他們的恐慌和一些消極情緒，讓他們能夠更好、更快地投入新的工作。

HR的柔情面

除了在裁員前期和后期整個時間段的缺失，其實HR在裁員方案的執行過程中，即“中期”的時候也有很多可以注意和改進的地方。

HR首先要保證這個裁員方案的合法性以及合理性，符合公司的相關政策和規章制度。勞動法要求公司需要在裁員前有書面的通告，這恰恰也是員工的心理訴求。除了書面正式性的通告，HR應該給予更多情感方面的關懷。即使都是終止勞動合同，裁員和解雇本質上是兩個概念。裁員更多的是站在公司經營的立場上，不得已而為之的一個舉動，和員工的工作表現沒有直接的因果關系。因此，裁員時要充分地肯定員工的工作表現以及對公司的貢獻，同時清楚地告訴員工裁員的背景以及公司的苦衷。員工經常會問“Why Me”這樣的問題，這時HR可以給那些離職員工一些以后工作發展的建議，并表示裁員并不是對他工作的一種否定，給他鼓勵和幫助，讓他更快地走出失業的陰影，積極樂觀地走向職業生涯的下一步。

HR無論是來自個人人脈還是工作的接觸，跟獵頭和整個人力資源圈子，關系都會比普通員工更加密切一些。相對而言，就比普通員工擁有更多的招聘和獲得人才信息的渠道。對于一些優秀的員工，HR可以給他們提供一些建議甚至推薦一些新的工作，這時HR可能更多地是在扮演一個“職業顧問”的角色。在情感上，員工可能不那么會為離開而感到失落了，同時讓他們覺得無論在任何階段，公司都會為他們提供很好的建議和適合他們的選擇，離職后也不會說公司的不是，對于企業維護品牌形象是非常有益的。

HR的英雄面

裁員工作是一個工作流，如果HR在整個過程中只做某一段的工作，那這個工作的完整性是缺失的。企業不同，管理風格便不盡相同，導致裁員的形式和具體執行方案有很大的差異。很多HR想去體現某種職能卻無法體現，甚至有時會有些有心無力。但即使情況千差萬別，作為專業人士的HR也應該站在一定的高度，至少從思想上以及流程的設計上更多的關注各項的細節。很多HR怕承擔風險和責任，更多地只是去做執行方面的工作。可他們恰恰忽略了，類似于裁員這樣的工作，準備做得越充分，考慮得越細致，風險就可以更好地得到規避，執行時也更加順暢和有力。這大大減少了公司可能遭受裁員帶來危機的可能性，同時也能讓人力資源管理過程變得更加有序，更加人性化。

主要有兩點：第一，HR是員工關系和企業利益的維護者。這是HR在裁員上的關鍵點，同時也是難點。從某種意義上講，企業和員工是有一定的矛盾性的，HR在維護兩者關系的尺度把握和方式采取上非常重要。這個角色扮演得好，會讓企業以后朝著希望的方向健康發展。在員工那里，離開的人會對企業的口碑和形象宣傳起到正面積極的作用，留下的人能感覺到公司是有理有節地在處理每一個跟他們息息相關的細節，充滿了人文關懷。

另一個就是法律法規執行的角色。《勞動法》在整個企業層面和社會層面已經越來越被關注，而裁員最大的風險在于執行的方式和一些文件的處理上是否符合法律的規范，這一點是需要HR結合自身的專業知識，合適地運用到工作中的。

第6篇：企業員工的健康管理方案范文

目前的數百萬家中小企業為什么中小企業創業之出發展很快，一段時間以后發展緩慢甚至停止，經常出現這樣那樣的問題，有些幾年后就退出了市場不見了蹤影。專家的結論民營企業的平均壽命短3年長5年這到底是什么原因呢？

為什么中小企業就象改革之出的二十世紀八十年代的鄉鎮企業的命運出奇的相似呢？這難道是中小企業的宿命還是無法避免的輪回呢？轟轟烈烈的開張幾年以后消失；有些在停滯不前；有些改弦更張；還有些在維持現狀苦苦掙扎；為什么轟轟烈烈的開局悄無聲息的收場呢？為什么只有極少數的中小企業能夠發展壯大，出現這樣結果的根源又是什么呢？

原因中小企業沒有一套完整的完善的企業管理體系，做事僅憑個人的能力一言堂是中小企業知名軟肋，缺乏組織團隊和規范的有效的管理體系。如果創業者能力強就發展的好一些，如果創業者能力差就發展的差一些。還有中小企業換一個領導換一套模式，換一個領導換一種方法。并且這種方法科學性不高別人不容易借鑒。缺乏延續性和連貫性事情成功與否藝術化成分高不能有效的復制，而跨國公司是科學成分比較高有標準可衡量延續性和連貫性比較強。

正如國內著名企業戰略管理專家營銷專家高建華先生所說，國內的企業70%--80%是藝術化管理只有20%--30%的科學成分在里面，企業的經營管理模式無法復制和延續。而跨國公司70%--80%的科學成分只有20%--30%的藝術成分，所以跨國公司大多數發展的都很好的主要原因。 　 企業戰略的因素：制約指數

在中小企業當中有很多企業沒有企業戰略，有些對企業戰略的概念很模糊，只有很少的一部分對企業戰略的概念相對清楚一些，但是對戰略的應用僅僅停留在紙上和掛在墻上。因為問到企業高管層說有戰略，了解中層的時候都說好象有、都是老板制定的，當問及員工時都不知道什么是企業戰略。

其實戰略規劃包括企業的發展方向和經營目標，戰略實施的步驟和策略還有戰術執行方案以及監督和總結四個層面的問題，有些中小公司沒有戰略規劃有經營目標卻完不成預期目標，說明計劃設計有問題或者計劃執行不到位。有些公司戰略規劃很模糊沒有明確的目標和市場定位，如果企業沒有明確的目標和市場定位，企業在市場里找不到自己的位置企業怎么能夠發展好呢？也有一些企業的戰略不能用數字和時間去衡量；還有些中小公司既沒有戰略也沒有計劃根本就是想到哪里就做到哪里。

有些企業之所以沒有戰略沒有計劃的最主要的原因是他們認為計劃沒有變化快。的確現在商海風云變幻無常不好把握，有計劃企業都不一定發展好，沒有計劃是一定發展不起來的。還有一些企業制定的所謂的企業戰略也只能算作是工作計劃，和企業戰略僅能沾邊而已，因為工作計劃在戰略方案的四個層次中是最低的一層，企業發展不快做不大也在情理之中。正所謂取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下永遠做不大。如果企業一直在設置的最低層次打轉轉企業永遠發展不好。

企業戰略就是指導企業經營管理和企業發展的最高綱領，有了綱領企業才能知道應該做那些事情不做那些事情，企業做這些事情的意義，企業通過那些努力可以獲得自己想要結果。 企業的發展從哪里開始要到哪里去。企業的目標追求是什么，員工在企業會得到什么，企業的客戶能得到什么、顧客會得到什么以及企業對社會所做的貢獻、和對社會應該負什么責任等等，否則企業是糊里糊涂的走、員工也是糊里糊涂的干企業永遠不可能做大做強。

企業文化因素：制約指數

新營銷時代是知識營銷的時代，在供大于求的市場經濟環境中掌握更多知識就顯得由為重要。一個人沒有知識就是文盲就沒有作為就缺乏競爭力。做企業也是一樣的道理一個沒有文化的企業就是文盲企業，是低素質低文憑低能力的企業，一個文盲式的企業誰能相信它能做大呢？

著名企業戰略管理專家高建華先生說，經營好的企業有利潤、管理好的企業很健康、文化好的企業員工很快樂。當企業的戰略和企業的文化深入人心的時候；當戰略和文化成為員工工作和生活的重要組成部分的時侯；當企業的戰略和文化成為員工的潛意識的時候；就是中小企業發展壯大的時候。

員工在企業里能開心快樂的工作當然會積極努力，企業的發展也會更加迅速和健康。有很多中小企業需要修改企業文化或者制定新的企業文化。

管理因素：制約指數

向管理要效益是企業的管理者經常掛在嘴邊的話，管理就要有章法管理就要有制度，管理的意義是管住漏洞，制度面前人人平等。但是很多中小企業還是存在人治的現象，制度對于有些人很嚴格但對于有些人卻很寬松，老板的親戚和親信指手畫腳挑戰制度誰也不敢管，多做事的員工不落好排馬屁親近領導的有好處，很多民營企業比國有企業還國有企業，在企業里賞罰不明總是存在對人不對事的現象，導致企業管理混亂人心渙散。

其實中小企業在注重經營還是注重管理方面存在爭論，有主張注重經營的說大企業可以注重管理，有主張注重管理的說沒有管理經營也一定不會好。中小企業的管理制度時松時緊很難始終如一的堅持，中小企業在管理方面要借鑒跨國公司的管理模式，去規范公司的管理體制是企業發展和保持企業健康的重要舉措，現在已經是轉變管理模式的時候了。

方向與目標因素：制約指數

企業的戰略就是要明確目標明確方向，只有這樣企業才能知道我是誰的問題，企業要走向哪里走的問題和我要做什么的問題，用簡單的語言把企業的要做得事情描述出來，成為企業和員工的左右銘。戰略就是要解決企業該怎么干的問題，所以說戰略所包含的內容十分重要也很復雜。

戰略細分的內容很多，國內著名企業戰略專家、營銷專家高建華先生的觀點有十條摘錄如下供大家參考：1企業為那些人服務？2希望在目標客戶群心中占什么位置？3顧客為什么要買我們的產品？4幾年后企業要達到什么樣的目標？5企業靠什么（如何建立競爭優勢）達成目標？6企業靠什么（贏利模式）賺錢？7達成目標分幾個階段走？8第一步從哪里開始？9如何保證計劃完善執行？10監督約束機制的建立？這些經典概念幫助大公司更大更強，小公司引用和借鑒后得到快速發展。

案例：山東濰坊的外資企業香港體會制衣有限公司就是意識到、企業戰略營銷理論在企業經營和發展中所起到重要作用后企業才得以快速做大的經典案例之一，近一兩年的時間企業的實力壯大了很多，由一個名不見經傳的中小企業迅速成長為在國內比較有影響力的大公司。

企業戰略所包含的最重要的四個版塊（目標和方向、戰略實施、戰術方案、監督和總結）組成的戰略框架，目標和方向：就是企業的任務使命和企業的定位，戰略實施：指階段性規劃、階段性企業要達到的目標，如一年的目標任務要達到的水平，三年任務目標要達到的水平，五年目標任務需要達到的水平等等。目標還包括企業的定位和目標市場定位，是定位在主流市場還是次主流市場、還是選擇冷門市場以及自己創造市場等等。

戰略實施就是企業選擇什么的發展之路和發展方向，是選擇做專還多元化發展。專業之路還是多元化模式都有成功也都有失敗的例子。還包括要做行業的領導者還是跟隨者，還是行業的參與者，這些都是戰略實施要解決的問題。是選擇在中高端市場還是選擇中低端市場，選擇為女的市場還是給小孩服務的市場，男人女人小孩老人等這些市場細分后又包括實很多市場，企業是選擇和別人去戰斗還是選擇和平的方式去發展都由企業自己決定。

戰術方案的執行因素：制約指數

戰術方案實施的策略選擇開發大市場還是小市場的策略；先農村市場后城市市場的策略，還是先選擇商超大渠道策略還是選擇專賣小渠道的策略；選擇從高端向低端輻射還是選擇從低端向高端挺進的策略。企業采取進攻的策略還是選擇迂回發展的策略還是選擇游擊戰術的策略，企業做事有方向員工做事有方法團隊做事有目標才行。

戰術方案實施的好壞執行是否到位，直接影響到目標的完成和企業的發展。戰略能否落地能否按照戰略所制定的目標和方向前進，都關系到戰術方案設計的水平高低問題和執行人執行能力的問題。所以戰術方案的執行是企業發展的重要環節與重要基礎。有很多企業的戰略制定的非常好，但是企業并沒有按照戰略的預期發展，其中的原因是戰術方案分解不科學執行不到位的結果。所以戰術方案的成功執行是成就企業戰略的唯一途徑。

監督和總結因素：制約指數

企業在戰略實施過程中要有所監督和約束，要不斷的總結和修正戰術方案和實施的步驟，不斷完善企業的經營管理機制。有很多中小企業由于對戰略實施過程中缺乏監督和約束，企業的經營目標難以實現。總結修正完善是戰略實施的重要組成部分，是保證戰略順利實施的重要一環。中小企業如果能重視企業的戰略規劃的重要企業就能發展壯大。

沒有戰略的公司在市場里就好象不識廬山真面目只緣身在行業中，雖然日復一日年復一年的忙碌卻收獲很少，沒有戰略的公司就好象日用而不知，天天在行業里打拼卻不知怎樣打拼的，就象營銷人員不知到市場的概念與營銷的概念卻天天在市場里混，天天談市場營銷卻不知道營銷的名詞解釋一樣。整天混日子的企業怎么能夠做大呢？

中小企業的用人機制因素：制約因素

有很多中小企業的老板在用人方面存在著弊端，只重用自己的親戚朋友和老鄉，在重要的部門和重要職位方面都是自己的親信把守，在營銷部門用外人稍多一些。老板的思想肥水不留外人田少浪費東西的簡單想法，肉爛在鍋里的想法是疑人也用用人也懷疑的做法。公司發展速度快靠體制公司運行健康是靠制度約束非是重用幾個親信看家，老板只重視幾個高管和幾個經理很少去關注關心員工，很少去了解員工的思想去和員工交流。

在中小企業有才無德的人也會重用因為老板看重短期利益，有德無才的人老板也會養著說這種人對企業忠誠，有才有德的人不一定得到重用因為遭人排擠，無才無德的人親近領導也會混的不錯，用人無原則無章法是中小企業最大的弊病。因為標準的用人原則是有才有德的要重用，有德無才的要慎用，有才無德只能利用，無才無德的堅決不能用，中小企業可以檢討一下自己的用人標準。

這樣老板就很難了解到基層的真實信息，不利于企業員工隊伍的健康和穩定，因為員工受到不公的待遇后回申訴無門，容易造成員工的流失。有些中小企業老板凡事要親歷親為大事小事都要摻和摻和，本來是下屬的事情老板總插手這樣不利于企業的健康發展。

員工激勵的因素：制約指數

中小公司本身管理層職位就不是很多，老板還要安排自己的親信進去，外人顯然就是來打工在這里做一年和幾年在職位方面沒有任何變化，看不到提升的希望員工就缺少了上進心。有能力員工的跳槽沒有能力的就是混日子。這樣的企業不可能發展的快也不可能做大。員工沒有發展提升的空間就留不住有能力的員工，在中小企業里員工干上幾年只學習到就是一些非常基礎的產品知識，和不規范不系統的行業知識以及一些粗淺的營銷知識。員工的能力不能得到有效的提升。企業就失去了發展的原動力。

員工除了沒有個人的發展空間和提升之外還沒有福利待遇可言，正常的雙休被剝奪沒每周只能休息一天，有些企業每月只有三天假期，國家規定的節假日除春節放假之外一律沒有假期。多休班扣錢少休假卻沒有獎勵，如果本月沒有休假到月底假期自動歸零不累計。員工發展空間小個人能力提升慢工作效率就低就會消極怠工，員工的福利待遇少就會對企業有怨言。

很多中小企業在員工激勵方面做的很不夠，現在的大企業做的好的員工重要節日和在年終時發紅包，或者在公司經營業績比較好的時候提高員工福利。在員工激勵這些方面跨國公司就做得很好，值得中小企業借鑒。員工得不到提升也得不到學習的機會，企業不給員工做職業生涯規劃，員工看不到希望更沒有前途。

員工的激勵就是在物質和精神方面雙重激勵，在管理層職位中設有很多級別，設初級中級和高級等層次讓員工去攀登，類似部隊的文職官員和士官都有很多級別去晉升。

工齡激勵：員工入職后工作年限越長工資越高，薪資每年都調整。這樣有助于員工在公司長期發展。

學歷激勵：員工的學歷越高知識補貼越高，鼓勵員工學習提升自己的文化和專業水平，員工的知識層面越高工作能力就越強，員工的工作能力強企業的競爭優勢就強很多。

級別激勵：員工入職后第一年就是新員工，有很多級別等待員工去努力爭取。每一級待遇都有相應的提高。這樣的做法類似部隊的級別管理，在部隊文職官員照樣可以做到將軍。普通士兵也可以做到團職級別。企業也要設置出很多級別讓員工去攀登，讓每一個人在企業找到自己的位置。對吸引人才留住人才很有作用。

股份和期權激勵：對于激勵企業的骨干和高層管理人員這種方式很好。

培訓激勵：員工除了在企業接受內部培訓之外，優秀的員工還可以接受企業提供的各大院校的短期培訓。發現人才培養人才留住人才重視人才都與員工激勵密不可分。

住房激勵：很多大企業都有員工福利住房計劃，員工晉升到相應的級別或職位都可享受公司福利住房。中國人對房子非常重視，這樣的計劃無論是對高層中層和基層員工都有很強的吸引力。

著名企業戰略專家和營銷專家，北京匯智卓越企業管理顧問公司的高建華先生說，在企業里如果沒有滿意的員工就不會有滿意的客戶。

員工對企業不滿意怎么能夠盡心盡職的干好工作呢？有些中小企業過春節都敢不發福利，企業能做大就怪了。企業是制造利潤的車間這沒有錯，但是企業對內要滿足員工的需求對外滿足客戶的需求對市場要滿足顧客的需求這是企業的宗旨。

如果最基礎的員工的需求不能獲得很好的滿足，客戶和消費者也不可能得到很好的服務客戶一定對公司有意見。顧客是企業的衣食父母客戶是創造利潤的伙伴，員工是創造財富的基礎忽略了員工就相當于忽略了財富。

老板忽略了一個重要因素企業的中層是帶領員工做事，中層相當于教練員和隊長直接創造成績，員工就相當于運動員也是直接創造成績。如果員工沒有主人翁意識中層的工作就會遇到很多的阻力，員工能力不強專業水平不高、工作不積極努力，員工不敬業客戶就對公司的服務不滿意影響雙方的合作，長此以往客戶就會被競爭對手搶走。員工敬業精神的好壞直接關系到客戶的滿意程度公司業績的高低。中小企業一定要重視員工更要重視對員工的培養和對員工能力的提升。

薪資待遇水平因素：制約指數

有些中小企業員工的薪資待遇比較低并且數年來一成不變，薪水較低補助很少、員工做事處處受到約束。工作了三年的員工的薪資待遇和第一年的待遇沒有任何變化。 其實優秀的人才所創造的價值遠遠高于企業的付出，所以說優秀的員工是免費的，企業不要怕員工的薪水高。企業不給員工辦理社會保障和醫療保險，不解決員工的后顧之憂員工怎么能安心工作呢？正所謂老板開寶馬奔馳主豪華別墅，但是員工還在為生活發愁，老板與員工的差別是一個天上一個地下。

員工休假少沒有補貼節假還沒有福利，企業又不能提供機會對員工培養投資員工又怎么能夠對企業忠誠呢？，企業需要不斷提高員工的薪資水平，薪水沒有提升就相當于降低了薪水，因為物價每年都要上漲，誰也不愿意在一個薪資水平低和沒有發展沒有希望的公司長遠發展。

短期的物質滿足和精神激勵，中期的薪資調整和職務晉升、長期的企業股份期權或者年底分紅以及更遠的住房計劃。很多大企業都有規定、在企業服務多少年或者做到什么級別、都可享受員工住房福利。

企業為員工規劃短中長期的個人發展規劃，企業的員工隊伍就會很穩定，就能留住優秀的人才．就不用把招聘員工當成企業的日常工作。因為很多中小企業留不住人有很多優秀的員工都跑到競爭對手那里，幫著競爭對手來對付企業的尷尬局面。

員工的交流與溝通因素：制約指數

在中小企業當中只有很少的一部分建立了員工溝通機制，還有一部分與員工溝通的方法就是聚餐吃一頓而已，更多的公司根本沒有與員工溝通交流的思想，沒有交流溝通的機制和渠道。

員工離職只要部門同意、然后到人力部門辦個手續老總簽字完事，除了非常優秀的員工或者經理級的員工離職老總要問問了解一下情況，但是員工離職的理由99%的都不是真正離職的理由，都是冠冕堂皇的借口。企業很難知道員工離職的想法和真正的原因。

長期的有效的溝通機制有助于員工隊伍的穩定和工作的開展，在公司里員工很少愿意和領導溝通尤其是老總級的領導，員工都感覺到壓力很大。在成功的跨國公司領導與員工交流是制度并且有交流的記錄，企業重視員工尊重員工愛惜員工，員工也會努力的工作加倍的匯報企業。

第7篇：企業員工的健康管理方案范文

人力資源是企業發展的第一資源，人力資源管理工作的效率和效果直接影響和制約著企業的經營業績。如何吸引、激勵和保留人才是企業構建核心競爭力、實現企業戰略目標的一項非常重要的工作。針對人才的吸引、激勵和保留問題，在人力資源管理和開發領域，眾多學者、專家和管理者做了非常多的研究，從雇主品牌、培訓發展、職業生涯規劃到薪酬福利、長期激勵等等不一而足。然而，不可忽視的是，每次員工滿意度或員工敬業度調查以及員工離職報告的結果都顯示，薪酬福利一直是員工最不滿意或導致低敬業度和離職的重要因素。因此，本次研究希望從全面薪酬（包括員工福利）的角度，探索同時兼顧企業成本與員工需求的全面薪酬優化模式，為企業的全面薪酬方案設計提供思路與借鑒。

2　全面薪酬優化問題的描述

根據全球著名的人力資源管理咨詢公司翰威特的調研顯示，不同員工群體對于全面薪酬的需求各不相同，年輕的員工更傾向于現金收入、教育資助等，而年齡較大的員工則傾向于養老、醫療、休假等；不同層級的員工對于全面薪酬的需求也不盡相同普通員工更傾向于現金收入、房貼、飯貼等，而公司的管理層一般更關注避稅的項目以及醫療和養老等。然而，企業傳統一刀切的全面薪酬方案將所有員工的薪酬項目和水平都相對固定（通常各類全面薪酬項目的水平與員工的基本工資相聯系），員工無法根據個人的實際需求進行選擇，因此傳統的全面薪酬方案很難真正起到激勵和留用員工的目的。因此，為了更好地平衡不同員工的多元化需求達到激勵和保留人才的目的，企業必須在一定的人工成本范圍內，提供對于全體員工而言效用最高的全面薪酬方案。但是，在全面薪酬方案的優化過程中，不同全面薪酬要素及不同水平的抉擇問題是設計過程中的難點，本次研究將借鑒市場營銷學中產品設計的方法與思路，以正交試驗法和結合分析法為基礎，研究全面薪酬要素的最優組合。

3　結合分析研究方法評述

結合分析是1964年由數理心理學家Luce和統計學家Tukey首先提出，1971年由Green和Rao引入市場營銷領域［1］，成為描述消費者在多個屬性的產品或服務中做決策的一種重要方法，在80年代結合分析在許多領域中獲得了廣泛的認可和應用90年代應用更加深入，涉及到了許多領域，并對CA法不斷地進行改進，其中一種方法就是通過增加屬性數的方式。該類方法主要有三種形式［2］：①）單屬性評價法（Self－Explication）；②混合性結合分析法（Hybrid　Conjoint　Analysis）；③適應性結合分析法（Adaptive　Conjoint　Analysis）。考慮到此次研究全面薪酬優化問題的特性，在此次研究中我們選取混合性結合分析法作為研究工具。該方法的基本模型產生于上世紀80年代初，是單屬性評價法和全景法的綜合法。在單屬性評價法階段，可以得出各屬性的水平效用值Pij。一個產品概念的單屬性評價效用值U是各屬性的各水平效用值Pij之和，即態或水平。

4　研究設計與數據分析

4．1　全面薪酬要素的確定關于全面薪酬要素的研究，不同的學者有不同的研究及定義。本研究對于全面薪酬要素的研究以美國薪酬協會的總體回報模型為基礎，該模型組成內容分為貨幣工資、福利、學習與發展、工作環境四項，以及后續的16個具體細項，具體內容見表1。

考慮到美國與中國社會保障機制的不同以及員工需求的差異，我們研究了國際人力資源管理咨詢公司翰威特的調查報告，該調查報告顯示市場上大多數企業的全面薪酬組成包括現金收入、保險、養老金、教育和交通補償及年休假，因此我們將此次研究中的全面薪酬要素確定為如下要素，見表2。

4．2　全面薪酬要素水平的確定在全面薪酬要素確定的基礎上，我們根據市場全面薪酬要素的狀況，以市場的平均值作為水平二，市場的低位值作為水平一，市場的高位值作為水平三，以此設計出全面薪酬要素的不同水平，如表3所示。

4．3　全面薪酬要素組合方案的確定在全面薪酬要素組合數的確定過程中，本次研究采用正交試驗設計［3］來完成，正交試驗研究多因素多水平的一種設計方法，它是根據正交性從全面試驗中挑選出部分有代表性的點進行試驗，這些有代表性的點具備了“均勻分散，齊整可比”的特點，正交試驗設計是分式析因設計的主要方法，是一種高效率、快速、經濟的實驗設計方法。根據正交試驗設計，此次研究的全面薪酬要素組合方案如表4。

4．4　樣本選擇與調查通過正交設計方法，本次研究制定出了18種全面薪酬組合方案，以此為基礎，設計成調查問卷研究員工對于這些組合方案的偏好問題。調查問卷采取10－100分的評價方式，10分是偏好最低，100分是偏好最高，5分為一檔。我們在某零售公司隨機抽取了100名員工參與調查，通過面對面的方式進行解釋、填表、回收完成對調查表中的18個全面薪酬組合的偏好度評價。調查結果見表5。

4．5　模型構建由于評價屬性重要度是產品開發的重要信息。不管哪一種CA法，評價屬性重要度都必須用到全景法中回歸系數。因此，盡管全景法計算的產品概念的效用值在屬性及其水平數較大時有偏差，但本案例的屬性數為6個，全景法不至于造成受調查者信息負擔過重，因此決定采用全景法。全景法中各產品概念的效用U與各水平效用αij的關系［4］為

4．6　數據處理對于表6的18組平均后的數據用Minitab統計軟件進行回歸分析。

第8篇：企業員工的健康管理方案范文

【關鍵詞】勘察設計人力資本薪酬

二十世紀六十年代,美國經濟學家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。二十一世紀,人力資本已成為企業成功的主要競爭武器之一。勘察設計企業作為智力服務型企業,所擁有的人力資本是其最大財富和最重要的資產。留住人才是勘察設計企業人力資本管理的核心內容,也是企業可持續發展的重要條件。

一、勘察設計企業的人力資本及行業現狀

勘察設計單位是一個知識密集,科技型的企業,其核心競爭優勢是由設計師的創造力和工作熱情決定的。隨著我國經濟的持續快速發展,帶動了勘察設計行業的發展,建筑設計市場的競爭也日趨激烈。近兩年,由于房地產市場的趨冷,勘察設計企業也面臨嚴峻的考驗,如何在激烈的市場競爭中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項目都要通過投標來選擇設計單位,能否中標取得項目就完全取決于設計方案的優劣。而設計方案的優劣衡量了一個設計單位的實力。設計任務由原來的靠水平、靠服務、靠口碑等轉變為由方案設計投標來決定。投標標底費的苛刻使投標沒有第二名生存的空間,現狀是只有第一名獲得設計任務,而第二名只能獲得數量微薄的補償金。假設,10家設計單位投標一項建筑面積8萬平方,投資總額1個億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個工作小時,人工成本和各種費用至少要4-5萬元。但是只有一家中標獲得設計權,二、三名一般只有10000元-3000元的補償,而一般工程設計費總額不過100萬-150萬左右。

從設計單位經營來說,選定項目,提高中標率就成了極其重要的工作,而這關鍵就是主持投標工作的核心建筑師。以前,衡量某個設計單位的標準是擁有多少高級中級人才、有什么資質、有多少資金能力,獲得過什么獎項等。現在已變成以爭取項目設計的能力為衡量標準了。提升投標中標能力,取決于主持建筑師的技能和公關能力。客觀上,投標主持建筑師的培養不容易,須有多年的工作經營、敏銳把握設計發展趨勢的資源人才才能擔當。留住主持建筑師,發揮自身最大能力為企業爭取盡量多的設計任務是設計單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項目投標主持建筑師人數有限,精力也有限。一個設計單位方案能力的強與弱,是由建筑設計師的創作水平決定的。當前,設計單位的優秀人才在各專業中占的比重較低,特別是建筑專業中有較高方案設計水平的人才缺乏,這樣會很容易造成一個關鍵人才的流失,給企業帶來嚴重危機。

二、加大勘察設計企業人力資本投資

認為,人是生產力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創造者,是推動社會發展的根本力量,科學發展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業領導層的重視程度起著重要的作用。企業領導應堅持以人為本,可持續的發展觀,創造條件激發和調動員工的積極性、主動性、創造性。加強人力資本投資主要包括以下幾個方面:(1)學歷教育。(2)繼續教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設計企業中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質。(1)學歷進修。通過學習,取得高一級的學歷,提高設計師的專業理論水平。(2)鼓勵設計師參加全國建筑師(主要是一級注冊師)執業資格考試。一級注冊師的多少,直接反映出一個勘察設計企業的實力,也是企業取得資質的重要條件,一級注冊師達到規定的人數是勘察設計企業取得甲級資質的條件。只有取得甲級設計的資質,才有資格承接各種規模的勘察設計項目,才能在市場中更具有競爭力。(3)組織設計人員參加學術研討。通過不定期的組織專業講座,學術研討,給設計師充電,了解市場行情,學習國內外先進的技術,不斷提高設計師的專業理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動。讓設計師走出家門,走出國門,開拓設計師的視野,豐富設計師的創作理念,激發創作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫療保健知識、預防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時間上的投資。建筑設計是一項腦力勞動的職業,設計師為了出方案,趕進度,經常連續工作好幾個小時,甚至是連續幾個月加班工作。這樣勢必對設計師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護人才,企業應該加強健康投資,主要包括:參加醫療保險;定期進行健康體檢;組織各種文體活動;購置健身設備等。

再次,遷移投資。勘察設計企業的遷移投資,是指企業為了引進優秀的專業人才而投入的成本,包括交通費,住房補貼,信息費等。

三、薪酬管理是勘察設計企業人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場經濟與知識經濟的不斷發展,人力資本對獲取企業競爭優勢的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發揮它對人力資本的有效激勵意義深遠。

勘察設計單位作為企業化管理的事業單位,在計劃經濟時代市場競爭不激烈,人才流動性不強,薪酬管理也就比較簡單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對獎金進行分配。獎金分配的對象分為兩大部分:生產一線的設計人員和后勤管理人員。對于設計人員,是根據項目的總產值提取一定的比例(20%-30%)作為項目獎金總額,再依據個人的出圖量,設計工時以及后續服務工作量等進行分配。后勤管理人員的獎金總額根據生產人員的獎金數的一定比例確定。這種分配方式必然導致設計人員只關心產值,大家都只愿意做與產值掛鉤的工作,不關心產品質量、服務、技術提升、品牌建設、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至對與產值無關的工作不愿承擔。而這些方面恰恰是企業未來發展,在市場中能否取得核心競爭力的關鍵因素。

在國有體制改革的大背景下,為了適應企業發展的需要,勘察設計企業的薪酬改革也在如火如荼的進行中。市場競爭的日趨激烈使得勘察設計企業生存環境的風險性大大增加。新形勢下,勘察設計企業需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的,以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。薪酬分配十分復雜,沒有一個所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵人才,是否有利于留住人才,同時還應看該方案是否有利于企業的生存和發展。企業的薪酬分配不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團隊和個人之間的關系,將個人薪酬與團隊績效聯系起來,但同時也不能忽視了員工的個體發展。

勘察設計企業要做大做強,人才的重要性是不言而喻的。建立激勵機制,培養新的項目主持建筑師和核心助手,以提高中標率,增加企業整體的任務量,進而提高企業整體的經濟效益,這是企業人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標。許多設計單位在項目主持建筑師職業發展環境塑造、薪酬分配模式、個人品牌塑造上出現了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業工作的特點決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現在建筑專業的工作量有其很大的不確定性,如方案投標,中標后院里可獲得較大的經濟效益,但這只是“預期效益”。不中標,有時連補償都沒有。這時,巨大的投標消耗如何計算?預期效益如何落實?有時,一張總圖修改一次即可通過,但有時,一張總圖要歷經三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現象也時有發生。這時,對于主持建筑師及具體負責人,單純的產值就無法準確地表達其工作量和付出了!

考察各建筑設計部門,筆者認為,現階段最突出矛盾還是招投標問題。如在中標率10%的情況下,按每個方案投入成本5萬元計,則需50萬元的成本才能獲得一項工程的設計權。而這50萬元成本如何在“預期效益”中表達,如此巨大的工作量如何計算?在專業設計所模式下,如果沒有較好的設計費分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標的積極性。而且,最終對企業獲得工程設計項目的能力、對建筑師隊伍的穩定,都會帶來影響。

筆者認為,建筑專業合理的薪酬分配方式宜粗不宜細,宜松不宜緊。當前,最能調動設計人員工作積極性的分配方式是實行由技術骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產值提取小部分作為獎金,而是產值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業。為了鼓勵設計人員參加方案投標,減少未中標造成的損失,對沒有中標項目的補償金收入,全額劃歸承包部門,企業不參與分配。實行收入分成的分配方式,能夠大大調動廣大設計人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場競爭中去,由過去管理部門找項目為主改變為由承包部門或者是個人找項目為主。這樣不但提高了企業的總產值,增加企業的效益,承包者個人和其團隊的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應隨著市場的變化而不斷更新,任何一個時期,合理的薪酬制度都是留住人才的關鍵,也是促進企業的可持續發展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設計企業最寶貴的資產。只有通過優秀人才的不懈努力,才能為企業多出精品,樹立品牌;才能不斷進行人脈的積累,建立起忠誠的客戶群;才能提升企業的美譽度。這樣企業才能更好地適應市場競爭。

參考文獻:

第9篇：企業員工的健康管理方案范文

關鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策

黨的十召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業改革便如火如荼的開展了，國務院也發文明確國有企業重組的四項重點工作，即“鞏固加強一批、創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業利用改革開放30余年的時間，走上了工業化發展道路，而這一過程西方發達國家用了近百年的時間才完成，國有企業在管理方面還需要進一步完善，同時因受到國有企業體制機制的限制，在合并重組中遇到了很多現實問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標的實現產生制約，也對合并重組后協同效應的發揮產生影響。

一、國有企業合并重組在薪酬整合方面的現實問題

（一）重視程度不夠

國有企業合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產評估轉讓與人員調配安置工作。為了順利實施合并重組，完成目標，企業會對資產評估轉讓、股權劃轉和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰略人力資源規劃，導致原企業核心人才流失，造成人力資源的浪費。

（二）準備工作不足

國有企業合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業根據自身發展需要提出合并重組。由于我國國有企業體制機制，國有企業的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業才知道要合并重組，這個時候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設計的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因為這種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國資監管部門對國有企業的工資總額實行預算管理，每年設置各行業工資增長指導線，根據每戶企業的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結合企業的員工數量，計算出工資總額。在工資總額使用中強調結果導向，要求人均工資決算數在預算數一定的偏離范圍內。由于合并重組前企業在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩地進行整合。

二、國有企業合并重組的薪酬整合原則

（一）堅持“戰略導向”原則。企業合并重組都有其重要意義和戰略目標，人力資源管理部門要認真學習、充分領會，在“吃準吃透”重組精神的基礎上，設計符合新企業發展、對企業發展戰略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅持“以人為本”原則。企業合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設計薪酬體系時，要高度重視員工的心理感受，特別要關注核心員工，因為這部分員工在企業合并重組中的作用以及對新企業發展的影響較大。

（三）堅持“實事求是”原則。兩個合并重組的企業在文化制度、組織架構、崗位設置、薪酬標準方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學嚴謹的態度充分了解原企業的情況，對有差別的地方進行客觀準確的分析，提出解決方案。

（四）堅持“先合后優”的原則。考慮到合并重組后，員工已經到一起工作，應該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執行時間，盡快完成整合工作，實行統一的薪酬分配辦法，在執行過程中，再進一步的修訂優化。

三、國有企業合并重組中薪酬整合措施

（一）實施戰略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調查，了解雙方的企業文化、薪酬福利制度，發現其中差異，結合公司合并重組的戰略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調查了解后，要進行詳細對比，撰寫報告。在制定薪酬整合策略的時候，既要注重解決合并重組雙方在各個方面存在的差異，也要考慮企業自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當合并重組雙方企業實力差距較大，實力強的企業吞并差的企業，通常會采用實力強一方的薪酬體系；第二，當合并重組雙方企業實力相近，重新整合為一戶新企業時，新企業可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當出現弱勢企業兼并強勢企業的時候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時間內消除差異，逐步統一。

（三）設計科學合理的薪酬體系。在設計薪酬體系時，要充分考慮存在的差異，首先進行“定責、定編”，從組織架構和崗位梳理入手，開展崗位評價，進行組織架構調整和崗位調整；接著進行“定崗”，將人員與組織、崗位進行匹配；最后進行“定薪”，結合薪酬整合策略，制定一個切實可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標準，重新建立企業的內部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設置一些差異化的激勵保障措施。

（四）爭取國資監管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強與國資監管部門的溝通聯系，主動到相關業務處室匯報薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務的完成。