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自2012年中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)以來(lái),山西新華化工有限責(zé)任公司作為其下屬中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)北化集團(tuán))的子公司,積極參與了北化集團(tuán)組織的內(nèi)部控制體系建設(shè),成立了以董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組,財(cái)務(wù)金融部為常設(shè)辦公室。2013年下發(fā)了《公司內(nèi)部控制實(shí)施方案》,編制了《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》及系列管理制度。
公司內(nèi)控建設(shè)的基本目標(biāo)是:讓每一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的地方都有內(nèi)控制度,讓每一個(gè)內(nèi)控制度都有規(guī)范的流程,讓每一個(gè)流程都能有效運(yùn)行。
公司內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)規(guī)劃是:以公司內(nèi)控制度為設(shè)計(jì)中心,在此基礎(chǔ)上,建立和完善一套組織結(jié)構(gòu)、崗位責(zé)任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務(wù)處理程序與控制方法、管理報(bào)告制度、會(huì)計(jì)控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度等內(nèi)控體系,從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具體設(shè)計(jì)包括三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的控制層次:第一層次,在公司的供、產(chǎn)、銷(xiāo)全過(guò)程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價(jià)值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規(guī)的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上,對(duì)公司的各個(gè)崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價(jià)值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)律檢查部門(mén)為基礎(chǔ),成立內(nèi)部控制監(jiān)督評(píng)價(jià)委員會(huì),對(duì)內(nèi)控制度的執(zhí)行進(jìn)行日常和定期專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督檢查,建立以“控”為主的全價(jià)值鏈精益管理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系。
《內(nèi)控手冊(cè)》下發(fā)后,由于內(nèi)容較多共計(jì)500頁(yè),涉及6個(gè)章節(jié),130個(gè)流程圖,且《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》為另外一本書(shū),查閱時(shí)非常不便。面對(duì)這種情況,公司內(nèi)控辦公室于2014年4月至9月,組織相關(guān)人員應(yīng)用信息化系統(tǒng),創(chuàng)新性地開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè),將《內(nèi)控手冊(cè)》進(jìn)行信息化處理,并投入了公司OA網(wǎng)運(yùn)行。在2014年兵器集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系驗(yàn)收時(shí)獲得較好評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)行,公司內(nèi)控工作取得了一定的進(jìn)展,現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗(yàn)。
二、內(nèi)部控制體系建設(shè)信息化應(yīng)用的做法
(1)以“第四章――控制活動(dòng)”為引領(lǐng),將《內(nèi)控手冊(cè)》中22個(gè)業(yè)務(wù)模塊及其所屬130個(gè)流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見(jiàn)圖表。
第一,首先按照內(nèi)控環(huán)境類(lèi)、財(cái)務(wù)相關(guān)類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)對(duì)22個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行流程梳理,形成以組織架構(gòu)為起點(diǎn)的三條主干流程鏈,標(biāo)注流程運(yùn)行主線,形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。
第二,將22個(gè)業(yè)務(wù)模塊下的130個(gè)流程圖名稱(chēng),按照主次流程依次排序,形成22個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部流程次干線,形成主要模塊內(nèi)部流程鏈。
第三,將《內(nèi)控手冊(cè)》“第四章――控制活動(dòng)”中,流程圖涉及的所有流程說(shuō)明、流程圖及風(fēng)險(xiǎn)矩陣鏈接入流程圖名稱(chēng)下面。
第四,將《手冊(cè)》其他五個(gè)章節(jié)的內(nèi)容,全部鏈接入“山西新華化工有限責(zé)任公司內(nèi)部控制流程圖”名稱(chēng)下面。至此《內(nèi)控手冊(cè)》內(nèi)容全部鏈接入內(nèi)。
(2)將《內(nèi)控手冊(cè)》與《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》合二為一,實(shí)現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內(nèi)容略)。繼續(xù)在130個(gè)內(nèi)部控制流程圖名稱(chēng)下面鏈接入《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》中的相關(guān)制度,保證了流程與制度的一致性。
(3)為明確執(zhí)行責(zé)任人,以組織架構(gòu)為起點(diǎn),制定了內(nèi)部責(zé)任人網(wǎng)絡(luò)圖(流程圖內(nèi)容略)。公司以組織架構(gòu)為起點(diǎn),將公司組織架構(gòu)圖鏈接入內(nèi),并在每個(gè)單位名稱(chēng)下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內(nèi)控責(zé)任人名單,以落實(shí)人員力量,明確員工內(nèi)控管理職責(zé),有序組織開(kāi)展各項(xiàng)內(nèi)控具體工作。
(4)信息化建設(shè)完成后,2014年9月投入公司OA網(wǎng)中,輸入網(wǎng)址,即可查閱。
三、成效
(1)查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時(shí),可直接查閱制度及相關(guān)流程圖,既方便,又提高了執(zhí)行效果。
(2)直接暴露出內(nèi)控制度存在的問(wèn)題。好的制度不僅是內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ),也是內(nèi)控流程設(shè)計(jì)的保障。對(duì)于流動(dòng)性強(qiáng)的內(nèi)控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來(lái),我們很難設(shè)計(jì)流程。同時(shí)在執(zhí)行中,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續(xù)推進(jìn),系統(tǒng)規(guī)劃,形成制度體系,提高內(nèi)控建設(shè)水平。
(3)容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)控流程的設(shè)計(jì)缺陷。流程設(shè)計(jì)過(guò)于繁瑣,或關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)的不在點(diǎn)兒上,造成制度執(zhí)行管得太嚴(yán)太細(xì)或形同虛設(shè),均需要我們對(duì)制度和流程進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。
(4)便于《內(nèi)控手冊(cè)》內(nèi)容的修訂。可以根據(jù)制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設(shè)中,而不需要再對(duì)《內(nèi)控手冊(cè)》進(jìn)行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內(nèi)控評(píng)價(jià)整改中涉及到的四個(gè)流程設(shè)計(jì)缺陷,可以在整改完成后鏈接入內(nèi)。再者2015年公司修訂了招待費(fèi)、公務(wù)用車(chē)、差旅費(fèi)、報(bào)銷(xiāo)管理、大額資金管理辦法等16項(xiàng)制度,新制定了融資管理、外部交流干部等
12項(xiàng)制度。隨著制度及相關(guān)流程的補(bǔ)充修訂,公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善,使內(nèi)控體系信息化內(nèi)容新穎,與時(shí)俱進(jìn)。 四、流程執(zhí)行案例
以前公司的廢舊物資處置權(quán)在基層單位。2013年12月,公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》,規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置,監(jiān)察、審計(jì)、質(zhì)量、技術(shù)和財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行內(nèi)控監(jiān)督。
2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請(qǐng),公司5家監(jiān)督部門(mén)進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)檢查、拍照,參加了價(jià)比三家會(huì)議,最后在聯(lián)簽表上簽字,認(rèn)真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當(dāng)時(shí)筆者所在公司的評(píng)價(jià)是,此項(xiàng)流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與,我們發(fā)現(xiàn),廢舊物資處置制度中重點(diǎn)關(guān)注了“價(jià)格”控制,流程中缺少了“稱(chēng)重”環(huán)節(jié)。隨即建議,增加了對(duì)“稱(chēng)重”及其記錄的監(jiān)督。此時(shí)我們的流程得到了進(jìn)一步優(yōu)化。后來(lái),又對(duì)廢舊物資現(xiàn)場(chǎng)提出了精益管理要求,對(duì)其收入,也明確規(guī)定須計(jì)入“其他業(yè)務(wù)收入”,不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后,這項(xiàng)流程逐漸固定下來(lái)。
2014年9月,山西中立拍賣(mài)有限公司來(lái)公司恰談業(yè)務(wù),為了價(jià)錢(qián)更合理、公正,公司決定由拍賣(mài)公司拍賣(mài)廢舊物資。2015年4月10日我們來(lái)到了山西拍賣(mài)會(huì)場(chǎng)。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價(jià)6580元/噸,賣(mài)到了7920元/噸(網(wǎng)上詢(xún)價(jià)7500元/噸);廢鋁邊角料低價(jià)8500元/噸,賣(mài)到了9900元/噸(網(wǎng)上詢(xún)價(jià)9500元),創(chuàng)造了比以往更高的價(jià)值。
針對(duì)以上業(yè)務(wù),筆者所在公司對(duì)流程進(jìn)行了兩次修改、完善,將改進(jìn)后的流程,重新設(shè)計(jì)鏈接入信息系統(tǒng)中,時(shí)刻保持了內(nèi)控流程、制度與實(shí)際相吻合。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理 標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)踐
標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段,實(shí)施財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化,是提升財(cái)務(wù)管理水平的必然之路。經(jīng)過(guò)近五年的艱苦努力,云南省煙草煙葉公司的財(cái)務(wù)管理工作從較為粗放的經(jīng)驗(yàn)管理向制度化、精細(xì)化管理邁進(jìn),建立了較為實(shí)用的財(cái)務(wù)管理體系,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理職能的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”,即財(cái)務(wù)管理從審批向管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向全過(guò)程控制轉(zhuǎn)變、從手工作業(yè)向信息化、程序化管理轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作取得了階段性成果。
一、以財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推進(jìn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本做法
(一)確立財(cái)務(wù)管理總體目標(biāo):實(shí)現(xiàn)從核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。具體包括:(1)進(jìn)一步完善公司預(yù)算管理體系,抓好預(yù)算編制、審核、報(bào)批、執(zhí)行、分析、評(píng)價(jià)與激勵(lì)各環(huán)節(jié)的工作。(2)健全資金管理制度,把預(yù)算控制和資金收支審批相結(jié)合,有效防范資金風(fēng)險(xiǎn),降低資金成本。(3)建立健全公司資產(chǎn)管理制度,加強(qiáng)和規(guī)范資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,不斷促進(jìn)企業(yè)提高資產(chǎn)收益水平。(4)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家和行業(yè)會(huì)計(jì)核算有關(guān)規(guī)定,確保會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整。
(二)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)工作重點(diǎn)。(1)對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行分析,對(duì)財(cái)務(wù)管理制度修訂完善,進(jìn)行分類(lèi)整理并輯錄成冊(cè),建立完善的內(nèi)部管理制度體系。(2)從審批、執(zhí)行、分析、控制、考核等環(huán)節(jié),對(duì)公司內(nèi)部控制能力、監(jiān)督管理機(jī)制運(yùn)行進(jìn)行全面評(píng)估,對(duì)關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)的制度和流程進(jìn)行完善和版本升級(jí),如資金管理控制、成本管理控制等。(3)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家和行業(yè)有定額和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的成本費(fèi)用項(xiàng)目;國(guó)家和行業(yè)無(wú)統(tǒng)一規(guī)定,根據(jù)日常發(fā)生頻率和金額大小,結(jié)合實(shí)際制訂定額和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。(4)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息的有效對(duì)接和充分利用。完善會(huì)計(jì)核算平臺(tái),提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量;建立統(tǒng)一的預(yù)算管理IT平臺(tái),健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析控制制度,提高預(yù)算執(zhí)行管控效果,強(qiáng)化全面預(yù)算管理;建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理IT平臺(tái),加強(qiáng)資產(chǎn)管理;建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)分析平臺(tái),進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)分析體系。(5)對(duì)全面預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量管理等建立統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)機(jī)制,推行統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)分析平臺(tái)。
(三)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)主要階段。(1)前期準(zhǔn)備:組建工作機(jī)構(gòu)。由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)抽調(diào)人員組建財(cái)務(wù)管理體系推行小組,明確推行小組成員的具體工作職責(zé)。(2)調(diào)研:編制調(diào)研計(jì)劃、調(diào)研提綱,開(kāi)展項(xiàng)目調(diào)研,系統(tǒng)收集財(cái)務(wù)管理的基本信息,全面了解財(cái)務(wù)管理的基本情況,并對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析。編制完善《財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案》并經(jīng)財(cái)務(wù)管理體系推行小組討論、確認(rèn)。(3)流程梳理和優(yōu)化:按《管理體系建設(shè)實(shí)施指南》要求進(jìn)行流程識(shí)別、流程結(jié)構(gòu)分析、流程描述、流程分析、流程優(yōu)化,確定《財(cái)務(wù)管理體系流程文件結(jié)構(gòu)清單》。(4)文件編制:由推行小組根據(jù)《管理體系建設(shè)實(shí)施指南》、文件清單要求,結(jié)合公司實(shí)際情況編制。(5)文件評(píng)審和:采用會(huì)議方式對(duì)財(cái)務(wù)管理手冊(cè)、流程文件、工作文件及記錄進(jìn)行評(píng)審,并根據(jù)評(píng)審結(jié)果修訂完善,增強(qiáng)體系文件的系統(tǒng)性、可操作性和有效性,形成完善的財(cái)務(wù)管理體系文件。財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推行小組將審批通過(guò)的文件交公司全面加強(qiáng)企業(yè)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室進(jìn)行文件。(6)體系運(yùn)行:組織財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施單位(部門(mén)),做好新舊制度運(yùn)行的銜接協(xié)調(diào),解決財(cái)務(wù)管理體系文件在實(shí)施中遇到的問(wèn)題,統(tǒng)一按新體系文件規(guī)定進(jìn)行實(shí)施,并建立體系運(yùn)行記錄。(7)運(yùn)行檢查:由財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施日常自我檢查,對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,由責(zé)任崗位、人員及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。由企業(yè)管理相關(guān)人員實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)綜合檢查,并保持檢查記錄,由責(zé)任部門(mén)對(duì)檢查中提出的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。(8)體系評(píng)價(jià):自我評(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé),評(píng)價(jià)管理體系的運(yùn)行質(zhì)量、效率、成熟程度。體系評(píng)審由企業(yè)管理部門(mén)負(fù)責(zé),分析管理體系的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)改進(jìn)體系的機(jī)會(huì),提出并落實(shí)改進(jìn)措施。(9)持續(xù)改進(jìn):財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)管理體系的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)策劃、實(shí)施、檢查和評(píng)價(jià)。
(四)工作機(jī)構(gòu)及職責(zé)。由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭,成立財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推行小組,并制定推行小組及相關(guān)責(zé)任部門(mén)工作職責(zé)。
二、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理取得的階段性成果
(一)建立了較為完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度及管理流程。如:《內(nèi)部牽制制度》、《資金開(kāi)支管理規(guī)定》、《財(cái)產(chǎn)清查制度》、《原始記錄管理規(guī)定》、《現(xiàn)金管理辦法》、《固定資產(chǎn)管理辦法》、《權(quán)證管理規(guī)定》、《科技項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定》、《會(huì)計(jì)檔案管理制度》等一系列財(cái)務(wù)管理制度。根據(jù)每項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法建立了與之對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理流程,如《會(huì)計(jì)核算管理流程》、《發(fā)票管理流程》、《資金開(kāi)支管理流程》、《財(cái)務(wù)收款管理流程》等,把每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都進(jìn)行流程固化,利用信息化手段實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)控制,從而保障財(cái)務(wù)管理制度及流程得到規(guī)范執(zhí)行。
(二)全面預(yù)算管理水平得到大幅提升,資金使用效益得以顯現(xiàn)。通過(guò)幾年的不斷磨合,結(jié)合企業(yè)管理需要及運(yùn)行情況,前后幾次組織修訂預(yù)算管理制度和流程,形成了較為適用的預(yù)算管理體系,具體做法是:各職能部門(mén)先制定工作計(jì)劃,經(jīng)公司審批后形成公司級(jí)計(jì)劃,由公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)計(jì)劃配套預(yù)算,項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算一一對(duì)應(yīng),使預(yù)算的編制和執(zhí)行有了較為科學(xué)合理的基礎(chǔ)。公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了預(yù)算管理信息系統(tǒng),預(yù)算的申報(bào)、執(zhí)行、匯總、控制等功能實(shí)現(xiàn)信息化管理,沒(méi)有預(yù)算或超過(guò)預(yù)算的項(xiàng)目不能在信息系統(tǒng)中打印出紙質(zhì)審批單據(jù),也就不能支付款項(xiàng)。通過(guò)每月資金開(kāi)支計(jì)劃可以合理確定預(yù)算開(kāi)支進(jìn)度,對(duì)暫時(shí)不使用的資金合理運(yùn)用理財(cái)手段提高資金使用收益,每年的財(cái)務(wù)費(fèi)用均為利息凈收入。公司制定了合理的預(yù)算考核辦法,從預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核,從而確保完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
(三)會(huì)計(jì)核算較為規(guī)范,稅收管理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。我們認(rèn)真對(duì)照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),從會(huì)計(jì)人員配備、培訓(xùn)和輪換,崗位職責(zé)制定、內(nèi)控制度建立完善、建立財(cái)務(wù)管理體系標(biāo)準(zhǔn),組織編寫(xiě)財(cái)務(wù)知識(shí)查詢(xún)手冊(cè)等方面著手,切實(shí)提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性。不斷加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系,及時(shí)咨詢(xún)有關(guān)涉稅事項(xiàng),對(duì)潛在稅收風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)進(jìn)行評(píng)估,誠(chéng)信納稅,從而最大程度地降低稅收風(fēng)險(xiǎn)。
(四)資產(chǎn)管理更為規(guī)范、高效。每年通過(guò)定期不定期組織實(shí)物資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn),做到見(jiàn)物就點(diǎn),見(jiàn)賬就查,通過(guò)清查發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)實(shí)物管理中存在的問(wèn)題,并及時(shí)建立完善資產(chǎn)從申報(bào)、采購(gòu)、領(lǐng)用管理、報(bào)廢、移交等各個(gè)環(huán)節(jié)的制度及流程,達(dá)到賬實(shí)一致、管理規(guī)范,提高了資產(chǎn)利用效率。
三、持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的思考
雖然云南省煙草煙葉公司在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理方面取得了一些成績(jī),但在實(shí)施中也遇到了瓶頸,主要表現(xiàn)在:業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)工作不了解;財(cái)務(wù)人員的主動(dòng)性不強(qiáng);財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不夠明確;一些管理流程不盡合理,考核不夠嚴(yán)格等。針對(duì)存在的問(wèn)題,經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的調(diào)研,我們按照標(biāo)準(zhǔn)化管理及精益管理的思路進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),重新梳理和修訂了財(cái)務(wù)管理制度及流程。
(一)提升財(cái)務(wù)管理工作的定位。由財(cái)務(wù)管理部門(mén)代表公司來(lái)制定和財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程和考核辦法,代表公司行使財(cái)務(wù)管理職能,對(duì)公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)。
(二)對(duì)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理流程進(jìn)行再造。重新梳理財(cái)務(wù)管理流程,將財(cái)務(wù)管理主要職能定位為:預(yù)算管理、核算管理、國(guó)有資產(chǎn)管理,并對(duì)應(yīng)建立預(yù)算管理流程(預(yù)算編制、調(diào)整―預(yù)算審批下達(dá)―預(yù)算控制―資金管理)、會(huì)計(jì)核算流程(財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行審核―賬務(wù)處理―稅收管理―報(bào)表管理)、國(guó)有資產(chǎn)管理流程(財(cái)務(wù)規(guī)范性檢查―資產(chǎn)賬實(shí)監(jiān)管―國(guó)有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理―會(huì)計(jì)檔案管理),針對(duì)每個(gè)部門(mén)都會(huì)涉及的預(yù)算申報(bào)和資金開(kāi)支單獨(dú)制定子流程,并將每個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及的部門(mén)及崗位進(jìn)行明確,從而形成了較為明晰的財(cái)務(wù)管理流程。
(三)對(duì)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確。針對(duì)每項(xiàng)財(cái)務(wù)工作制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn),主要包括物資采購(gòu)類(lèi)支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工程投資類(lèi)支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)類(lèi)支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、維修類(lèi)支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、日常費(fèi)用類(lèi)支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、各類(lèi)生產(chǎn)數(shù)據(jù)類(lèi)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)。
(四)制定更為嚴(yán)格的考核辦法并進(jìn)行嚴(yán)格考核。財(cái)務(wù)考核采用100分制,按月進(jìn)行考核,考核采取扣分制,每出現(xiàn)一項(xiàng)不能達(dá)到財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)的扣2-5分,根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)量大小規(guī)定不同的合格標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)量大的部門(mén)90分以上為合格,業(yè)務(wù)量小的部門(mén)95分為合格,達(dá)不到合格分?jǐn)?shù)的相應(yīng)扣減績(jī)效工資。
(五)做好相關(guān)人員培訓(xùn)。正式實(shí)施前組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn),分采購(gòu)及工程類(lèi)、日常費(fèi)用類(lèi)、資產(chǎn)管理類(lèi)分別組織培訓(xùn),讓相關(guān)人員做到懂標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)流程、明考核。
四、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到的效果
(一)思路更為清晰。通過(guò)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理,工作思路更為清晰明了,責(zé)任更加明確,財(cái)務(wù)人員工作主動(dòng)性增強(qiáng)。
(二)工作流程更為順暢。將財(cái)務(wù)主要職能進(jìn)行明確,形成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理總流程及配套的子流程,只要是公司員工都知道財(cái)務(wù)部門(mén)的主要職能是什么,流程節(jié)點(diǎn)涉及到本人的地方是哪些,工作標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法是什么,保證了流程的順暢。
【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險(xiǎn)管理; 上市公司; 公司價(jià)值
中圖分類(lèi)號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-5937(2016)08-0072-02
一、引言
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是我國(guó)近年來(lái)較為熱門(mén)的話題,尤其在現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明,風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過(guò)降低盈利和股價(jià)的波動(dòng)性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理策略的協(xié)同效應(yīng)等方式來(lái)增加公司價(jià)值[1]。作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者,上市公司集中了我國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的全過(guò)程之中,如果上市公司風(fēng)險(xiǎn)大量積聚、顯化及蔓延,不但會(huì)導(dǎo)致公司價(jià)值毀損,影響資本市場(chǎng)的健康發(fā)展,甚至還會(huì)危害到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,然而,現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理多是基于內(nèi)控規(guī)范基礎(chǔ)上的合規(guī)化的風(fēng)險(xiǎn)管理,還沒(méi)有達(dá)到以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管控。由此,本文針對(duì)2007―2013年上市公司披露的《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》中存在的不足進(jìn)行分析,探討如何完善上市公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè),從而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。
二、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》概況
國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年開(kāi)始在央企試點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,2010年全面推行。自2007年以來(lái),上市公司也開(kāi)始關(guān)注和重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作,制定了諸如《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度(辦法)》《內(nèi)部控制及全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理制度(方法)》等規(guī)章制度(以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱(chēng)“風(fēng)險(xiǎn)管理制度”)。截至2013底,有74家上市公司自發(fā)對(duì)外披露了《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》,其中有19家上市公司披露了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》,年份分布情況見(jiàn)表1。鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為,目前披露風(fēng)險(xiǎn)管理制度的上市公司數(shù)量很少,但可喜的是呈逐年遞增趨勢(shì),說(shuō)明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例(87.8%),可以看出,我國(guó)當(dāng)前上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的建立時(shí)間比較短,加上建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%,說(shuō)明我國(guó)上市公司整體上處于風(fēng)險(xiǎn)管理的初級(jí)階段。
在風(fēng)險(xiǎn)管理制度制定權(quán)上,為體現(xiàn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性,一般是由董事會(huì)來(lái)制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度并向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。從樣本可以發(fā)現(xiàn),在披露了風(fēng)險(xiǎn)管理制度的74家上市公司中,有48家公司(占65%)是由董事會(huì)制定的,有15家公司(占20%)注明是由董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)制定的,說(shuō)明董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要地位,是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理管理的決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。
鑒于金融行業(yè)的特殊性,樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。
三、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》重點(diǎn)內(nèi)容解析
(一)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系
有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提是擁有一個(gè)職責(zé)清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系[2]。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來(lái)實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé),才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系主要是明確風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門(mén)、崗位及其相應(yīng)的職責(zé)。從68家樣本公司中,發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu):各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)為單位風(fēng)險(xiǎn)管理第一道防線;內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第二道防線;董事會(huì)及股東大會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設(shè)立“五層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系:董事會(huì)為第一層級(jí),全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二層級(jí),風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)為第三層級(jí),各職能部門(mén)為第四層級(jí),各子、分公司為第五層級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置的層級(jí)越多,職責(zé)劃分越明確,越有利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作的細(xì)化,但也可能會(huì)使得風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)處理的效率降低等等。
進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn),樣本公司中有24家只說(shuō)明公司各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé),忽略了風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)和核心管理機(jī)構(gòu)的職責(zé),7家公司沒(méi)有涉及風(fēng)險(xiǎn)管理各層級(jí)的職責(zé),這顯然不利于企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理流程
風(fēng)險(xiǎn)管理流程是確保風(fēng)險(xiǎn)管理制度行之有效的重要基礎(chǔ)。從風(fēng)險(xiǎn)管理流程與方式來(lái)看,68家樣本公司存在一定的差異。其中,大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指引》)中風(fēng)險(xiǎn)管理流程的五個(gè)環(huán)節(jié):收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息;進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略;提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案;風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。有的公司設(shè)置了四個(gè)流程環(huán)節(jié),是將風(fēng)險(xiǎn)管理策略納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié),如德賽電池、江南高纖、久立特材等;長(zhǎng)春一東只設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)兩個(gè)流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L(fēng)險(xiǎn)管理制度中介紹了籌資、采購(gòu)等六項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn),沒(méi)有從整體上設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理流程。整體來(lái)看,風(fēng)險(xiǎn)管理流程在形式上已初具雛形,但仔細(xì)研讀每份風(fēng)險(xiǎn)制度后發(fā)現(xiàn),很多公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的內(nèi)容是直接引用《指引》中相關(guān)指導(dǎo),并沒(méi)有根據(jù)公司自身特征對(duì)流程進(jìn)一步強(qiáng)化和細(xì)化,在風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施方面缺乏針對(duì)性,往往達(dá)不到事前控制的目標(biāo)。
(三)危機(jī)與重大風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)對(duì)
近年來(lái),上市公司雖然整體實(shí)力明顯增強(qiáng),但重大風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)有發(fā)生,如投融資風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)等,給企業(yè)和股東帶來(lái)巨大損失。重大風(fēng)險(xiǎn)的信息反饋、溝通機(jī)制有利于董事會(huì)有效及時(shí)地獲取風(fēng)險(xiǎn)管理信息,從而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。然而,在68家樣本公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度中,單獨(dú)制定危機(jī)及重大突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)處理程序的公司只有7家,通常由公司審計(jì)(法務(wù)或監(jiān)察)部在接到公司其他部門(mén)或分、子公司的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告后,組織評(píng)價(jià)突發(fā)事件的影響,制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施都是常規(guī)性的管理改善,并沒(méi)有很好地針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn),制定相應(yīng)解決方案。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)
風(fēng)險(xiǎn)管理制度的順利實(shí)施需要相關(guān)輔助系統(tǒng)的配備與支持,如風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形成、考核制度明確獎(jiǎng)懲措施。很多公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有形成,大部分人員認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是形象工程,并沒(méi)有將風(fēng)險(xiǎn)管理理念完全領(lǐng)會(huì),最終導(dǎo)致諸多“低級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”。沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)管理在實(shí)施過(guò)程中需要其他相關(guān)輔助系統(tǒng)的支持,這將不利于風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的發(fā)揮。
四、完善上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的對(duì)策建議
(一)戰(zhàn)略層面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系,厘清風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)職責(zé)定位
風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,需要企業(yè)決策層給予充分的重視,應(yīng)當(dāng)由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控,從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。為避免風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式,有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)職機(jī)構(gòu),作為傳遞、溝通風(fēng)險(xiǎn)信息和及時(shí)指令的平臺(tái)和窗口,實(shí)現(xiàn)公司層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的常規(guī)化和實(shí)時(shí)性。其次,風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來(lái)實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé),才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。但是,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)成層級(jí)及范圍沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),同時(shí),各個(gè)企業(yè)大小不等、規(guī)模不一,風(fēng)險(xiǎn)管理組織也會(huì)有較大的區(qū)別,但明確風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的職責(zé)定位和工作要求是成功實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要基礎(chǔ)。為保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行順暢,風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的定位應(yīng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。
(二)建立專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度,動(dòng)態(tài)監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理流程的制定尤其是應(yīng)對(duì)措施需要結(jié)合公司自身情況,加強(qiáng)針對(duì)性,達(dá)到事前控制的目標(biāo)。在根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果確定重大風(fēng)險(xiǎn)后,沒(méi)有規(guī)定如何對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、監(jiān)控及動(dòng)態(tài)管理。由此,企業(yè)要進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,董事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常態(tài)化機(jī)制,企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及重大海外投資并購(gòu)等重要事項(xiàng)應(yīng)建立專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度,在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案中必須附有充分揭示風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施的專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)要堅(jiān)持對(duì)上述重要事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行程序性、合規(guī)性審核。另外,要逐步建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警指標(biāo)體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控,確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控。
(三)實(shí)施年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度,加強(qiáng)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)信息披露
雖然上市公司沒(méi)有強(qiáng)制性實(shí)施《指引》,很大程度上只是“參照?qǐng)?zhí)行”,但要想進(jìn)一步深入推動(dòng),可以鼓勵(lì)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的年度報(bào)告制度,將《指引》的相關(guān)要求細(xì)化到報(bào)告要求中去,推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。另外,推動(dòng)建立上市公司價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)管理信息披露制度,將價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)管理情況及時(shí)向社會(huì)公眾披露,接受股東的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。
(四)注重風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)支持,培養(yǎng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
上市公司應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)管理工作建成一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制,做到主動(dòng)防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn),為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。這就需要不斷加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè),如風(fēng)險(xiǎn)信息化管理,重大風(fēng)險(xiǎn)公開(kāi)、風(fēng)險(xiǎn)管理考核、風(fēng)險(xiǎn)管理獎(jiǎng)懲制度,真正落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。由于風(fēng)險(xiǎn)管理涉及各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位、各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、各個(gè)管理流程,屬于全員管理,需要全體員工都參與進(jìn)來(lái),如此,就需要公司具備風(fēng)險(xiǎn)管理的文化,這是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的建設(shè)過(guò)程。
【參考文獻(xiàn)】
【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 煤炭企業(yè)
一、以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)構(gòu)建煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的迫切性
1、提高煤炭企業(yè)內(nèi)部管理能力
創(chuàng)建期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期是企業(yè)發(fā)展一般要?dú)v經(jīng)的四個(gè)階段。目前我省煤炭企業(yè)的發(fā)展還都處于成長(zhǎng)期,并逐漸走向成熟,存在著諸如職能化管理?xiàng)l塊分割明顯、多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購(gòu)行為多但管控又不夠適當(dāng)?shù)取俺砷L(zhǎng)綜合癥”,這主要是由企業(yè)職責(zé)不清和人才素質(zhì)差異引起的,迫切需要采取適當(dāng)?shù)氖侄翁嵘禾科髽I(yè)的管控能力。建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系可以使得煤炭企業(yè)形成“自我免疫機(jī)制”,通過(guò)持續(xù)不斷的優(yōu)化各層級(jí)之間的管理和責(zé)任界面、工作流程,從而使得領(lǐng)導(dǎo)層能夠“做正確的事”,執(zhí)行層能夠“正確地做事”。通過(guò)對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)和人員進(jìn)行合理地分工控制、協(xié)調(diào)和考核,促使煤炭企業(yè)內(nèi)部人員能夠認(rèn)真履行各自的職責(zé),從而保證煤炭企業(yè)有序、高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
2、可以實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值
煤炭企業(yè)注重風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過(guò)明確企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理各層次人員的職責(zé)權(quán)限,形成有效的監(jiān)督、約束制衡機(jī)制;可以通過(guò)完善企業(yè)法人治理,從而來(lái)防范企業(yè)“內(nèi)部人控制”;可以有效地防范和控制供應(yīng)商、存貨管理和產(chǎn)品銷(xiāo)售等過(guò)程中產(chǎn)生的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);可以分散和規(guī)避煤炭企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、投資、債務(wù)、經(jīng)濟(jì)合同等活動(dòng)中帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)可以化解和轉(zhuǎn)移煤炭企業(yè)在改革過(guò)程中發(fā)生的重組、兼并、整合等因素帶來(lái)的制約企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),在確保國(guó)有大型煤炭企業(yè)應(yīng)肩負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
3、確保煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
煤炭是我省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè),外部競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境使得企業(yè)不進(jìn)則退,很多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段諸如通過(guò)并購(gòu)延長(zhǎng)其產(chǎn)業(yè)鏈,不斷加大新技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用力度,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制等手段來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的內(nèi)控體系,既可以保證業(yè)務(wù)規(guī)范有序地進(jìn)行,又可以激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性;既可以控制重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),又可以保留一定的彈性空間。同時(shí)對(duì)于煤炭企業(yè)擴(kuò)大其綜合實(shí)力、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模,提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和銷(xiāo)售收入;增強(qiáng)煤炭企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷增強(qiáng)煤炭企業(yè)自主創(chuàng)新能力;對(duì)于做優(yōu)主營(yíng)業(yè)務(wù),積極搶占行業(yè)制高點(diǎn);對(duì)于做久企業(yè)生命力,培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“長(zhǎng)壽基因”,都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的框架
結(jié)合我省煤炭企業(yè)的特點(diǎn),在深入研究國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上構(gòu)建了我省煤炭企業(yè)內(nèi)部控制框架體系如下圖1:
我省煤炭企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的目標(biāo)是在結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上,引入國(guó)際先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)分析和識(shí)別方法,分析煤炭企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境、機(jī)會(huì)和威脅,盡量將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的影響降到最低水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。
煤炭企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系的時(shí)候要注重內(nèi)控自我評(píng)估的建設(shè),并要注重持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。在持續(xù)完善階段,應(yīng)注重以下幾個(gè)方面的建設(shè)。
1、為防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)要構(gòu)建資金集中管理體系
例如:中國(guó)神華為了防范資金風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一了資金管理和資金運(yùn)作,從資金預(yù)算、資金收支、借款融資和閑置資金運(yùn)用等方面,建立了目標(biāo)、責(zé)任、關(guān)鍵控制、控制工具、控制方法、報(bào)告和檢查的流程與制度體系。以賬戶(hù)管理為基礎(chǔ),對(duì)各分(子)公司的資金收支實(shí)行兩條線管理,實(shí)現(xiàn)收入全部集中,利用資金預(yù)算控制支付,對(duì)債務(wù)融資及擔(dān)保進(jìn)行統(tǒng)一管理,對(duì)閑置資金進(jìn)行集中應(yīng)用,并對(duì)管理過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督。
2、打造本質(zhì)安全型礦井,建立安全長(zhǎng)效機(jī)制
編制《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》《風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)與管理措施》《安全文化建設(shè)實(shí)施手冊(cè)》等文件,構(gòu)建本質(zhì)安全管理體系。其核心內(nèi)涵是:通過(guò)安全風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估,制定有針對(duì)性的管理措施和崗位標(biāo)準(zhǔn),做到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控:通過(guò)流程和制度建設(shè),確保安全管理措施的落實(shí);建立科學(xué)的安全管理考核評(píng)價(jià)體系,做到持續(xù)改進(jìn):將安全文化建設(shè)與企業(yè)的安全管理緊密結(jié)合,引領(lǐng)企業(yè)向文化管理發(fā)展。
3、針對(duì)關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn),改進(jìn)關(guān)聯(lián)交易管理
為了提升關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)管控能力,研究關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管規(guī)定和相關(guān)法律,深刻理解監(jiān)管的要求和思路,進(jìn)一步理順關(guān)聯(lián)交易披露流程,明確法律部、投資者關(guān)系部和其他相關(guān)部門(mén)的職責(zé)分工;以物流和資金流為基礎(chǔ),從合同到付款各環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,建立關(guān)聯(lián)交易監(jiān)控和預(yù)警制度及系統(tǒng)。
三、以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的措施
我省大型煤炭企業(yè)應(yīng)從加強(qiáng)制度建設(shè)開(kāi)始,實(shí)現(xiàn)制度管人、管事,全面提高全公司的內(nèi)部控制管理水平。
1、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),改善內(nèi)部控制環(huán)境
煤炭企業(yè)首先需要建立起與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)文化和管理層管理理念和風(fēng)險(xiǎn)偏好協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)文化,并把煤炭企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)寫(xiě)入《公司企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》及《企業(yè)文化手冊(cè)》中。在日常管理過(guò)程中,要注重保持關(guān)鍵職位人員的崗位隊(duì)伍穩(wěn)定,盡可能的使相關(guān)措施系統(tǒng)化、程序化、日常化,在發(fā)生變動(dòng)時(shí),要對(duì)員工崗位變動(dòng)的原因進(jìn)行分析。同時(shí)要注重對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)、信息處理、財(cái)務(wù)報(bào)告的管理,要以明確的制度來(lái)規(guī)定財(cái)務(wù)信息匯報(bào)管理的層級(jí)和期限,規(guī)定上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)如何對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的合法性和公允性進(jìn)行審核;在制度中對(duì)財(cái)務(wù)信息分析的內(nèi)容做出基礎(chǔ)性的規(guī)定等。在此過(guò)程中,煤炭企業(yè)會(huì)形成系統(tǒng)、持續(xù)的傳播機(jī)制,有利于員工形成與管理層相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)文化。
煤炭企業(yè)要重視人力資源政策,對(duì)各個(gè)工作職位所需員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力的分析,確保崗位任職要求能夠與員工能力相匹配。建立高級(jí)管理人員的績(jī)效考核與薪酬制度,進(jìn)行有效的激勵(lì)。在我省大型煤炭企業(yè)中設(shè)立和推行員工工作檢查和評(píng)估的具體辦法和制度,及時(shí)和準(zhǔn)確衡量員工績(jī)效,并予以激勵(lì)或處罰,在現(xiàn)有的管理制度,設(shè)計(jì)背離既有政策和程序,應(yīng)采取的補(bǔ)救措旌和處罰手段。以及規(guī)定違規(guī)的處罰方式和程序。
煤炭企業(yè)還要形成誠(chéng)信的道德觀念,在《企業(yè)文化手冊(cè)》中寫(xiě)入對(duì)員工道德與行為規(guī)范具體的要求或措施。對(duì)誠(chéng)信和道德的宣傳應(yīng)形成一個(gè)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程,并對(duì)于保守公司秘密的具體條款加以規(guī)定。
2、構(gòu)建全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
從煤炭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和未來(lái)來(lái)看,要形成一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo);對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行梳理;制定專(zhuān)崗對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行初始的收集,對(duì)己確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的管理策略,建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。設(shè)立綜合風(fēng)險(xiǎn)管理控制部門(mén),在公司各部門(mén)、各下屬單位尚未建立風(fēng)險(xiǎn)管理的工作組織體系。確保我省大型煤炭企業(yè)及時(shí)、全面、有效地收集風(fēng)險(xiǎn)信息并進(jìn)行有效地處理,以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。形成風(fēng)險(xiǎn)信息收集、處理機(jī)制,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督與改進(jìn)。包括:有關(guān)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的定期自查和檢驗(yàn);風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的檢查和檢驗(yàn);內(nèi)部審計(jì)部門(mén)至少每年一次的監(jiān)督評(píng)價(jià);可聘請(qǐng)外部單位進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)及提出建議。
3、應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn),開(kāi)展流程管控
(1)確定重大風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與公司價(jià)值鏈管理的相關(guān)性,總結(jié)歸納曾發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件,參考國(guó)資委的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),采用定性和定量相結(jié)合的方法,針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境及運(yùn)營(yíng)方式發(fā)生變化情況下可能出現(xiàn)的各種重要風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和剩余風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,確定主要風(fēng)險(xiǎn),在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序,進(jìn)而確定了公司面臨的重大風(fēng)險(xiǎn):戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家政策風(fēng)險(xiǎn)、投資管理風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn)、分/子公司風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)安全風(fēng)險(xiǎn)、電力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、煤炭市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)制定管控流程。針對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)特別是重大風(fēng)險(xiǎn),按照重要性和示范性原則,公司確定重要管理與業(yè)務(wù)流程,涉及公司總部和多個(gè)職能部門(mén),流程的主要負(fù)責(zé)部門(mén)、涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別。重要管理與業(yè)務(wù)流程包括:定期信息披露流程、持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易管理流程、項(xiàng)目投資決策流程、年度建設(shè)與改造計(jì)劃流程、投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)流程、資源選擇與獲取流程、總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、年度生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定流程、經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制流程、資金收入入賬流程、資金支付流程、借款籌資流程、薪酬管理流程、公司購(gòu)并業(yè)務(wù)流程、科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理流程、安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、日常調(diào)度業(yè)務(wù)流程、月度調(diào)度業(yè)務(wù)流程、突發(fā)事故處理流程、生產(chǎn)裝備管理流程、鐵路運(yùn)輸組織(運(yùn)行圖)流程、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)及概算管理流程、采購(gòu)計(jì)劃管理流程、煤炭銷(xiāo)售年度/月度價(jià)格制定流程、煤炭裝船銷(xiāo)售流程及煤炭銷(xiāo)售結(jié)算流程。
(3)開(kāi)展流程管控。公司依據(jù)重要管理與業(yè)務(wù)流程,明確了流程中的主要風(fēng)險(xiǎn)、控制重點(diǎn)、控制活動(dòng)及其評(píng)價(jià)方法和責(zé)任主體,據(jù)此開(kāi)展流程管控活動(dòng),有效控制公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。管控流程見(jiàn)圖2。
4、設(shè)立良好的控制活動(dòng)
控制活動(dòng)是幫助管理層確保風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策得到實(shí)施的政策和步驟。包括一系列的活動(dòng),諸如批準(zhǔn)、授權(quán)、證明、協(xié)調(diào)、檢查運(yùn)營(yíng)績(jī)效、資產(chǎn)安全性以及職責(zé)分工,企業(yè)在制定控制活動(dòng)時(shí)關(guān)鍵就是要針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)。
(1)強(qiáng)化預(yù)算管理。貫徹預(yù)算的剛性原則,預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部必須嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算控制要以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中,形成資金合力,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。消除預(yù)算執(zhí)行的隨意性,并將對(duì)預(yù)算的考核與員工的薪酬直接掛鉤,從而保證全面預(yù)算的落實(shí)和公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2)實(shí)行資金集中管理。建立起“集中存、集中管,集中用”為核心的財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)行模式。減少煤炭企業(yè)整體的銀行賬戶(hù),盤(pán)活資金存量,提高資金效益,把握資金投向,使我省大型煤炭企業(yè)能夠從總體上把握資金運(yùn)作效果、籌資融資情況和自身的財(cái)力,為擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)投資等重大決策提供依據(jù)。煤炭企業(yè)應(yīng)制定結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)管理制度和資金流程控制制度,規(guī)定各種結(jié)算方式的具體操作規(guī)程。為規(guī)避資金支付風(fēng)險(xiǎn),堅(jiān)持資金預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)從計(jì)劃,合同、單證上進(jìn)行嚴(yán)格審查把關(guān),對(duì)沒(méi)有列入計(jì)劃、沒(méi)有訂立合同或單證不全的款項(xiàng)堅(jiān)決拒付。
(3)加強(qiáng)信息系統(tǒng)控制。建立統(tǒng)一的集中信息系統(tǒng),及時(shí)掌握各企業(yè)動(dòng)態(tài),切實(shí)做到總部對(duì)各級(jí)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)控和集中管理。制定具體的信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖和完整的職責(zé)分工,對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行管理架構(gòu)的構(gòu)建和人員職責(zé)分工,確保管理的可靠性。設(shè)置一個(gè)適用于整個(gè)煤炭企業(yè)范圍內(nèi)的信息技術(shù)管理的一般性規(guī)定。制定信息技術(shù)控制方面的應(yīng)急和危機(jī)管理辦法,災(zāi)難補(bǔ)救計(jì)劃,有效應(yīng)對(duì)危機(jī)突發(fā)事件。對(duì)各項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)的控制上,進(jìn)行統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)。
(4)完善組織人員和業(yè)務(wù)控制。設(shè)置股權(quán)管理工作具體的歸口管理部門(mén),股權(quán)信息管理及價(jià)值分析的工作安排具體的崗位職責(zé)。規(guī)定總部各業(yè)務(wù)管理部門(mén)收集子公司業(yè)務(wù)相關(guān)的信息,及時(shí)地更新。加強(qiáng)子公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)避免同質(zhì)化和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。
5、建立良好的內(nèi)部控制
(1)增強(qiáng)煤炭企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),重視控制文化的建設(shè)。內(nèi)部控制的建設(shè)不僅要在硬件上下功夫,也要在軟文化方面齊頭并進(jìn),必須大力宣傳內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),讓控制思想深入人心,成為企業(yè)人人自覺(jué)的行動(dòng)。(2)完善煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制度,建立煤炭企業(yè)內(nèi)部控制報(bào)告制度。我省大型煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于內(nèi)部控制的建立和健全有直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視是企業(yè)內(nèi)部控制完善中一大障礙,必須完善公司治理結(jié)構(gòu),建立相應(yīng)的煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任制度,使煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任有所落實(shí)。(3)健全我省大型煤炭企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。明確監(jiān)督主體,解決煤炭企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)狀,同時(shí)完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),才能使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制從根本上得以改善。
6、建立暢通的信息溝通機(jī)制
建立起內(nèi)部溝通的機(jī)制,信息溝通的工作制度化、系統(tǒng)化,將信息溝通作為各級(jí)管理人員工作執(zhí)掌的一部分。在我省大型煤炭企業(yè)內(nèi)部形成信息共享機(jī)制。例如,總部各管理機(jī)構(gòu)的信息做到與被管理單位的信息同步。設(shè)立對(duì)重大事項(xiàng)信息傳遞的制度。對(duì)重大事項(xiàng)要有區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),對(duì)財(cái)務(wù)信息的匯報(bào)程序要有制度性規(guī)定等。
7、強(qiáng)化內(nèi)部控制,改善監(jiān)督控制
(1)建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。董事會(huì)應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)管理政策和監(jiān)控程序,包括監(jiān)測(cè)和重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),以對(duì)其目標(biāo)、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境的變化作出反應(yīng),對(duì)重大失敗或不足及時(shí)報(bào)告,有效調(diào)整控制,確保采取補(bǔ)救行動(dòng)。(2)可開(kāi)展獨(dú)立第三方內(nèi)控體系認(rèn)證評(píng)價(jià),可考慮由外部審計(jì)部門(mén)進(jìn)行獨(dú)立第三方內(nèi)控體系認(rèn)證驗(yàn)證評(píng)價(jià),披露審計(jì)意見(jiàn),明確建立內(nèi)部控制、保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任。(3)強(qiáng)化審計(jì)部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制的再監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,提升內(nèi)部審計(jì)部門(mén)在整個(gè)集團(tuán)中的地位,使審計(jì)部門(mén)與其他職能部門(mén)平級(jí)(至少平級(jí)),增強(qiáng)其獨(dú)立性,形成審計(jì)部門(mén)直接對(duì)審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)工作,審計(jì)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)匯報(bào)工作的體制。(4)提升審計(jì)人員的素質(zhì),加強(qiáng)人員管理;例如:組織培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)能力,規(guī)定任職期限,設(shè)立激勵(lì)機(jī)制。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞:電力施工企業(yè);內(nèi)部控制;制度體系
一、建立企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要意義
1.梳理流程,明確部門(mén)職責(zé)。工程公司原有的管理方式一直延續(xù)著多年以來(lái)形成的管理習(xí)慣,存在著一定程度的業(yè)務(wù)流程交叉或部門(mén)職責(zé)交叉的現(xiàn)象,通過(guò)項(xiàng)目初期的業(yè)務(wù)流程梳理,促使各部門(mén)打破各自為政的界限,集合討論,解決了許多業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題,通過(guò)責(zé)權(quán)利的再劃分,建立和完善了符合 現(xiàn)代 企業(yè)制度要求的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu),形成 科學(xué) 的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。
2.健全制度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)法制。內(nèi)控體系中制度文件的編寫(xiě)是在原有的管理制度文件基礎(chǔ)上查疑補(bǔ)缺,揚(yáng)長(zhǎng)避短,改變了以往工作中因制度不建全而導(dǎo)致的人為因素影響管理決策的現(xiàn)象,實(shí)現(xiàn)了公司管理的“法制”化。
3.合理授權(quán),提升責(zé)任意志。內(nèi)控體系如同企業(yè)安全的防火墻,其中的授權(quán)機(jī)制能夠保證所有業(yè)務(wù)活動(dòng)均按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行,促使公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行,減輕了高層決策者的管理負(fù)擔(dān),強(qiáng)化了職能部門(mén)的責(zé)任意志。
二、內(nèi)部控制體系的經(jīng)驗(yàn)
1. 項(xiàng)目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的總流程,圍繞加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理;按流程分成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理模塊,在各模塊內(nèi)又分成若干專(zhuān)業(yè)小模塊;各模塊的設(shè)計(jì)采取由上到下,從各處室的職責(zé)開(kāi)始到落實(shí)具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和崗位職責(zé);公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)凡與會(huì)計(jì)內(nèi)部控制相關(guān)的均列入制度控制的范圍;按各處室和分公司能承擔(dān)的職責(zé),合理分配責(zé)任范圍。
2.劃清職責(zé)權(quán)限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責(zé)權(quán)限是為了建立互相制約的原則和基礎(chǔ)。從控制的要求出發(fā),應(yīng)實(shí)行每一筆 經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)必須由兩人及以上人員共同經(jīng)手完成,每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成,以形成相互制約的工作關(guān)系。
3. 在流程清晰的基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)對(duì)主要經(jīng)濟(jì)流程及其相關(guān)流程進(jìn)行事前控制,而非是解決問(wèn)題式的事后控制。因此,我們把企業(yè)的資產(chǎn)管理、物資采購(gòu)、工程投資、往來(lái)款支付等業(yè)務(wù),作為重點(diǎn)管理對(duì)象而明確規(guī)定工作流程。
三、內(nèi)控制度建立與實(shí)施過(guò)程中存在的困難與不足
在公司內(nèi)控項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中,也不可避免地遇到了一些操作上的難題,除去部分企業(yè)內(nèi)部常見(jiàn)的一般性問(wèn)題,如慣性管理,人為因素或部門(mén)間的職責(zé)不清等;但因其所處行業(yè)和所從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性,在內(nèi)控制度建立過(guò)程中最大的困難來(lái)自于客觀因素的影響所導(dǎo)致的成本失控或預(yù)算超標(biāo),以及因政策性工程而導(dǎo)致的搶工或窩工問(wèn)題。這些問(wèn)題長(zhǎng)期存在,一方面干擾了公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與內(nèi)控管理制度要求的實(shí)施,另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協(xié)調(diào),或特事特辦,一事一議的現(xiàn)象普遍存在。
同時(shí),在建立內(nèi)控管理體系的過(guò)程中,我們也發(fā)現(xiàn)了許多自身的不足之處,尤其體現(xiàn)在管理力度與執(zhí)行效率,人員能力與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)上,這兩方面將成為今后工作改進(jìn)的重中之中,需加以引導(dǎo)和 教育 ,從根本上解決在內(nèi)控管理制度體系中因人為因素而導(dǎo)致的執(zhí)行障礙問(wèn)題。
四、內(nèi)控管理制度體系修訂與改進(jìn)的建議
內(nèi)控管理制度體系是從 企業(yè) 系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)做整體考慮,在制度設(shè)計(jì)中合理平衡職責(zé)權(quán)限,一方面需設(shè)計(jì)不同部門(mén)間的制約條款,規(guī)定主要 經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)的工作程序,另一方面在制度修訂與改進(jìn)的過(guò)程中,應(yīng)注重保持一定的管理彈性空間,避免出現(xiàn)教條主義,不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙,更不能出現(xiàn)一抓就死或一放就亂的局面。
因此,在修訂過(guò)程中,要充分重視來(lái)自執(zhí)行層面的意見(jiàn),從管理實(shí)際出發(fā),不能從管理的理想狀態(tài)出發(fā),始終堅(jiān)持實(shí)(時(shí))效性原則,定期進(jìn)行修訂,剔除不適用的條款,始終保持內(nèi)控制度的活力與有效性。
參考 文獻(xiàn) :
【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制; 公司層面; 業(yè)務(wù)層面; 內(nèi)部控制改進(jìn)
中圖分類(lèi)號(hào):F233 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-5937(2016)08-0002-08
作為內(nèi)部管理制度的重要組成部分,內(nèi)部控制對(duì)于保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高效有序運(yùn)行以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和國(guó)家法規(guī)的貫徹執(zhí)行發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。理論界對(duì)央企上市公司內(nèi)部控制的研究滯后于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),國(guó)務(wù)院國(guó)資委有關(guān)負(fù)責(zé)人也表示,央企上市公司在運(yùn)作中還存在一些值得高度關(guān)注和亟待解決的問(wèn)題,目前西方已經(jīng)提出了若干內(nèi)控建設(shè)的模型,但是我國(guó)尚沒(méi)有構(gòu)造出針對(duì)央企上市公司內(nèi)控建設(shè)的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴(yán)格:不僅要滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)相關(guān)法規(guī)和母公司內(nèi)控體系的要求,還要應(yīng)對(duì)來(lái)自上市地監(jiān)管方的挑戰(zhàn)。因此本文擬以Z公司為研究對(duì)象,分析其內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題,從公司層面及業(yè)務(wù)層面分別運(yùn)用流程制度分析、風(fēng)險(xiǎn)體系分析得出Z公司內(nèi)部控制完善的具體方案,并對(duì)央企境外上市公司內(nèi)部控制建設(shè)提供意見(jiàn)。
一、Z公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析
(一)Z公司公司層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問(wèn)題
1.公司層面的內(nèi)部控制建設(shè)
Z公司為某國(guó)企通過(guò)香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司,主要從事船舶研發(fā)、制造管理、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù),為世界各地的船東提供與船舶建造有關(guān)的管理與咨詢(xún)服務(wù)。在內(nèi)部控制建設(shè)方面,Z公司對(duì)公司層面內(nèi)部控制主要涉及權(quán)限授權(quán)、關(guān)聯(lián)方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會(huì)、董事委員會(huì)等方面的流程規(guī)范,本文按照內(nèi)部控制五要素要求僅對(duì)Z公司整體層面的幾大內(nèi)控要素進(jìn)行有針對(duì)性的分析。
(1)內(nèi)部環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化等。①治理結(jié)構(gòu)。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關(guān)規(guī)定,制定《公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告書(shū)》《Z公司董事會(huì)議事規(guī)則》,設(shè)置了董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。②機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。公司制定了Z公司各部門(mén)工作職責(zé),明確各個(gè)崗位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、任職條件和溝通關(guān)系,將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位,保證各部門(mén)人員構(gòu)成、能力素質(zhì)滿(mǎn)足履行職責(zé)的要求。③人力資源管理。Z公司員工構(gòu)成包括新加坡本地人士和公司從國(guó)內(nèi)派駐的員工,設(shè)立了較為完整的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén),完善公司人才梯隊(duì)建設(shè)。績(jī)效管理方面:建立以推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為終極目標(biāo)的績(jī)效考核體系。該體系通過(guò)建立“公司―業(yè)務(wù)板塊、部門(mén)―個(gè)人”的三級(jí)績(jī)效管理框架,將公司平衡計(jì)分卡分解到業(yè)務(wù)板塊、部門(mén)、員工,實(shí)現(xiàn)績(jī)效壓力層層傳導(dǎo),提高公司整體績(jī)效,同時(shí)與公司績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格比較,檢查公司下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo)完成情況。④企業(yè)文化。公司之貴在于基業(yè)長(zhǎng)青,長(zhǎng)青之貴在于道德之經(jīng)。Z公司加強(qiáng)新國(guó)企文化建設(shè),全面宣傳貫徹Z公司核心價(jià)值觀,強(qiáng)化理想信念、以人為本、激情投入、集體價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值的核心價(jià)值觀六要素,《公司企業(yè)文化深植實(shí)施方案》,大力宣傳公司黨建及文化建設(shè)。
(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的五大要素之一,也被COSO 的《指南》認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制之一。Z公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中重視風(fēng)險(xiǎn)防范,積極發(fā)掘潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素,規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、集團(tuán)《關(guān)于做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的通知》等要求,《關(guān)于Z公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,結(jié)合公司所屬行業(yè)特點(diǎn),系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,動(dòng)態(tài)識(shí)別內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估,針對(duì)專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)制定或調(diào)整相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。
在確定公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案時(shí)需經(jīng)過(guò)如圖1的四個(gè)步驟。
公司本年度通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,根據(jù)《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》,識(shí)別出本年度Z公司優(yōu)先關(guān)注的重大、重要風(fēng)險(xiǎn)共有11項(xiàng),其中重大風(fēng)險(xiǎn)有3項(xiàng)(前3項(xiàng)),重要風(fēng)險(xiǎn)有8項(xiàng)(4―11項(xiàng)),具體的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)結(jié)果如表1所示。
針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn),相關(guān)部門(mén)對(duì)各重大、重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行描述,并提出包括長(zhǎng)效管理機(jī)制和近期管理改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。
(3)控制活動(dòng)
公司結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果并針對(duì)業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),識(shí)別并確定了一系列的控制措施,形成了一套完整的內(nèi)部控制制度體系,以有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn),保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(4)信息與溝通
全面信息化建設(shè)。隨著公司的逐步發(fā)展,對(duì)公司自身的經(jīng)營(yíng)管理水平與業(yè)務(wù)執(zhí)行效率的要求越來(lái)越高,信息化是構(gòu)建規(guī)范管理平臺(tái)的必由之路[1]。Z公司進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè),利用南北企業(yè)資源管理軟件,完善信息化管理。公司建立健全了內(nèi)部信息溝通與報(bào)告機(jī)制,制定了公文流轉(zhuǎn)程序、例會(huì)制度、重大事項(xiàng)報(bào)告制度等內(nèi)部信息溝通規(guī)范。
(5)內(nèi)部監(jiān)督
持續(xù)監(jiān)督需要關(guān)注內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)性的證據(jù)、內(nèi)部控制有效性的反饋等內(nèi)容。完善監(jiān)督體系是提高企業(yè)內(nèi)部控制水平的必要措施。Z公司根據(jù)新交所的要求,設(shè)立審計(jì)委員會(huì),對(duì)公司公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。
2.公司層面內(nèi)部控制的不足
(1)公司內(nèi)部審計(jì)方面控制存在不足
內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)人員構(gòu)成了內(nèi)部審計(jì)的主體。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系(或接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo))關(guān)系到它的獨(dú)立性和權(quán)威性,關(guān)系到內(nèi)部審計(jì)作用的發(fā)揮[2]。
Z公司內(nèi)部審計(jì)工作恰恰缺乏這些有效的規(guī)定。在制度方面沒(méi)有制定內(nèi)部審計(jì)具體實(shí)施準(zhǔn)則,沒(méi)有對(duì)內(nèi)部審計(jì)的組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、審計(jì)程序等方面作出規(guī)定,使公司內(nèi)部審計(jì)工作無(wú)章可循。
Z公司內(nèi)部審計(jì)程序不嚴(yán)密。由于審計(jì)意見(jiàn)沒(méi)有得到公司和相關(guān)部門(mén)的及時(shí)推動(dòng)落實(shí),同時(shí)也未對(duì)審計(jì)人員執(zhí)行回避的原則進(jìn)行規(guī)定,使審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不能得到及時(shí)有效的整改。
(2)對(duì)公司下屬部門(mén)及附屬公司管理控制存在不足
根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論,企業(yè)在規(guī)模做大的過(guò)程中,管理能力一般相對(duì)落后于企業(yè)發(fā)展,財(cái)務(wù)管理能力不能適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán),內(nèi)部為了各自的利益而相互爭(zhēng)權(quán)奪利,整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各分子公司認(rèn)可。Z公司作為集團(tuán)公司同樣存在這樣的問(wèn)題,子公司分散于中國(guó)、新加坡、芬蘭等國(guó)家,而這些子公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及使用的辦公系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)都不一致,導(dǎo)致在公司層面沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范。
(二)Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問(wèn)題
1.業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制建設(shè)
Z公司成立時(shí)間較短,對(duì)新加坡政策體制了解不多,同時(shí)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)受到效益成本原則的制約,無(wú)法面面俱到,所以在業(yè)務(wù)流程的管理中,僅僅是抓住關(guān)鍵的控制點(diǎn),即業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié),初步建立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。具體而言,本文從財(cái)務(wù)角度選取了三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程做介紹,其基本涵蓋財(cái)務(wù)人員日常實(shí)際工作,即全面預(yù)算管理、銷(xiāo)售及收款管理、采購(gòu)與付款管理。
(1)全面預(yù)算管理
凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。Z公司通過(guò)推行全面預(yù)算管理,合理分配各種資源,確保各項(xiàng)重要工作順利完成。作為新加坡上市公司,Z公司在配合集團(tuán)總體預(yù)算的同時(shí),制定本公司的預(yù)算,并在制定全面預(yù)算過(guò)程中,采用自下而上與自上而下的編制方法,由各部門(mén)及下屬公司根據(jù)自身發(fā)展情況并與各相關(guān)人員談話溝通的前提下制定本單位的預(yù)算報(bào)告,上報(bào)Z公司本部,由本部負(fù)責(zé)人根據(jù)各下屬公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整、協(xié)調(diào)、溝通,再由各下屬公司根據(jù)調(diào)整后的數(shù)據(jù)進(jìn)行上報(bào),本部相關(guān)人員匯總調(diào)整得出公司預(yù)算方案。
(2)銷(xiāo)售與收款管理
收入根據(jù)日常交易中產(chǎn)生的已收或應(yīng)收銷(xiāo)售或服務(wù)款項(xiàng),扣除銷(xiāo)售折扣和相關(guān)銷(xiāo)售稅費(fèi)后的公允價(jià)值計(jì)量。在銷(xiāo)售和市場(chǎng)分析操作過(guò)程中,對(duì)于新項(xiàng)目的評(píng)估等也都有較詳細(xì)的流程操作,如圖2所示。
(3)采購(gòu)與付款管理
Z公司沒(méi)有集中采購(gòu)職能。申請(qǐng)部門(mén)負(fù)責(zé)提出采購(gòu)申請(qǐng),尋找、評(píng)估和選擇供應(yīng)商,簽訂采購(gòu)合同,給供應(yīng)商下訂單,進(jìn)行收貨或服務(wù)完成確認(rèn),并申請(qǐng)付款給供應(yīng)商。
在付款方面,Z公司出臺(tái)了《公司財(cái)務(wù)支出審批權(quán)限表》。付款需經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),并附有必要的支持文件,如采購(gòu)合同、入庫(kù)單和稅務(wù)發(fā)票,最后經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)審核處理付款。
2.業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的不足
(1)全面預(yù)算的制度體系建設(shè)存在不足
Z公司全面預(yù)算制度不完善。在企業(yè)內(nèi)部控制中,如果缺乏健全的全面預(yù)算制度體系,企業(yè)對(duì)其預(yù)算管理工作的管控力度就難以滿(mǎn)足需要,Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預(yù)算開(kāi)始時(shí)期,財(cái)務(wù)部接到上級(jí)公司下達(dá)的預(yù)算任務(wù)后,由財(cái)務(wù)部發(fā)起,向各業(yè)務(wù)部門(mén)及子公司發(fā)出預(yù)算表格,各業(yè)務(wù)部編制各部門(mén)預(yù)算,最后匯總制定總的全面預(yù)算表格。這一系列預(yù)算報(bào)告制定流程沒(méi)有公司層面的制度規(guī)定,只是靠各部門(mén)之間支持配合完成,對(duì)于全面預(yù)算在部門(mén)分工執(zhí)行方面缺少制度保障。
預(yù)算執(zhí)行的流程中對(duì)預(yù)算事中分析時(shí)間段界定不明確,分期預(yù)算事中控制不夠及時(shí)。預(yù)算差異分析是一種對(duì)歷史資料的分析,只有及時(shí)而又經(jīng)常地進(jìn)行,才能發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用[3]。Z公司預(yù)算管理是在年初制定年度計(jì)劃,每季度和期末再做監(jiān)督檢查及總結(jié),每?jī)纱伪O(jiān)督檢查之間相隔時(shí)間較長(zhǎng)。
全面預(yù)算作為內(nèi)控的業(yè)務(wù)操作層面與信息化層面結(jié)合不緊密。Z公司還主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從南北企業(yè)管理軟件中直接選取生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),使得全面預(yù)算的控制難以奏效,影響預(yù)算執(zhí)行效率。
(2)收入和支出的預(yù)估、確認(rèn)和報(bào)告有待提高
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的必要管理措施[4]。如果沒(méi)有有效的控制手段和監(jiān)督措施,那么會(huì)計(jì)控制將無(wú)法實(shí)現(xiàn),對(duì)于會(huì)計(jì)需要及時(shí)提供準(zhǔn)確有用會(huì)計(jì)信息這一目標(biāo)將很難達(dá)成。這就要求集團(tuán)公司必須有一套完備的會(huì)計(jì)控制體系,來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司全方位的監(jiān)督。而Z公司在處理會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)告以及進(jìn)行財(cái)務(wù)關(guān)賬的程序方面,缺少標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)流程給子公司遵循,從而不能實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司全角度的管控。
(3)采購(gòu)流程的控制尚需加強(qiáng)
對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估和選擇過(guò)程,書(shū)面記錄不夠完整。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:取得的比較報(bào)價(jià)沒(méi)有完整存檔;針對(duì)審查的某個(gè)項(xiàng)目和非直接采購(gòu),部分供應(yīng)商的評(píng)估和資格認(rèn)證環(huán)節(jié)記錄不夠完整。
對(duì)于合格供應(yīng)商,申請(qǐng)部門(mén)參照的是其母公司維護(hù)的合理供應(yīng)商清單,沒(méi)有維護(hù)一份Z公司的合格供應(yīng)商清單。
二、Z公司公司層面內(nèi)部控制改進(jìn)
(一)公司層面改進(jìn)
1.建立公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制
內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理制度是否合規(guī)、合理、有效進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)的活動(dòng),是內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分,也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要手段[5]。具體從完善監(jiān)督機(jī)構(gòu)和規(guī)范內(nèi)部審計(jì)程序兩方面入手。
(1)建立完善的內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu)
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制能否得到有效實(shí)施,還取決于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是否缺失。因此,應(yīng)當(dāng)根據(jù)委托理論的要求和各集團(tuán)的實(shí)際,設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),承擔(dān)審計(jì)委員會(huì)的職能,同時(shí)合理配備內(nèi)部審計(jì)人員,注意提升集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的獨(dú)立和權(quán)威地位[6]。鑒于Z公司在內(nèi)部監(jiān)督建設(shè)方面的缺陷,應(yīng)當(dāng)主要從以下方面加以改進(jìn):
健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),制定規(guī)范的職責(zé)權(quán)限。Z公司需設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門(mén),配備獨(dú)立審計(jì)人員,建立多層次、全方位的內(nèi)部控制檢查和監(jiān)督體系,確保內(nèi)審部門(mén)組織完整,有力運(yùn)行,保障審計(jì)監(jiān)察效果。
規(guī)范審計(jì)范圍,明確審計(jì)權(quán)責(zé)。Z公司獨(dú)立審計(jì)部門(mén)設(shè)定后,公司還要聘請(qǐng)權(quán)威機(jī)構(gòu)制定《內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則》,明確審計(jì)職責(zé)和范圍。圍繞公司經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)、管理的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展審計(jì),提出改進(jìn)意見(jiàn),出具審計(jì)建議書(shū);負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系的監(jiān)督檢查及獨(dú)立評(píng)價(jià)。
審計(jì)部需要依據(jù)職責(zé)要求,實(shí)時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)部采購(gòu)招投標(biāo)業(yè)務(wù),作為獨(dú)立于業(yè)務(wù)的第三方對(duì)招投標(biāo)業(yè)務(wù)操作流程及招投標(biāo)文件進(jìn)行監(jiān)督審核,為公司招投標(biāo)業(yè)務(wù)如實(shí)正常開(kāi)展提供保障。
(2)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)工作程序
通過(guò)實(shí)施上述一系列改進(jìn)措施后,內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)處于相對(duì)獨(dú)立的地位,直接受高管領(lǐng)導(dǎo),保證其機(jī)構(gòu)設(shè)置的獨(dú)立性和權(quán)威性。由于內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)機(jī)關(guān)的逐漸融合,內(nèi)部審計(jì)并不只是扮演著監(jiān)督者的角色,更重要的還是管理服務(wù)者,這也就需要內(nèi)部審計(jì)將審計(jì)結(jié)果直觀呈現(xiàn)在管理者面前,使管理者了解內(nèi)控執(zhí)行情況,并對(duì)其后續(xù)工作安排提出建議。之后內(nèi)部審計(jì)跟進(jìn)監(jiān)督,確保整改問(wèn)題落地。具體改進(jìn)措施如下:
第一,確定內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立評(píng)價(jià)工作程序。Z公司設(shè)立的審計(jì)部門(mén)對(duì)公司本部及下屬公司年度內(nèi)控檢查評(píng)價(jià)負(fù)責(zé),對(duì)內(nèi)控執(zhí)行的有效性進(jìn)行檢查監(jiān)督,對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷有權(quán)力直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)及董事會(huì)報(bào)告,以此建立以企業(yè)整體為對(duì)象的內(nèi)部審計(jì)工作流程。具體如下:了解被評(píng)價(jià)部門(mén)及公司內(nèi)控情況,確定測(cè)試的控制點(diǎn),下達(dá)通知;測(cè)試評(píng)估內(nèi)控設(shè)計(jì)及執(zhí)行的有效性,組織實(shí)施獨(dú)立評(píng)價(jià);編制獨(dú)立評(píng)價(jià)報(bào)告,征求評(píng)價(jià)部門(mén)及公司意見(jiàn),出具獨(dú)立審計(jì)意見(jiàn);報(bào)告審計(jì)委員會(huì)及董事會(huì);跟蹤整改。
第二,規(guī)定審計(jì)結(jié)果的執(zhí)行和反饋。公司明確規(guī)定被審計(jì)單位在規(guī)定時(shí)間(如30天)內(nèi)必須整改,并將整改結(jié)果反饋給內(nèi)審部門(mén),提高內(nèi)審結(jié)果的執(zhí)行效果。
通過(guò)以上措施健全內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)體系,有效地促進(jìn)審計(jì)監(jiān)察成果的轉(zhuǎn)化。
2.加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理控制
Z公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理控制,確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高公司整體控制力。針對(duì)下屬公司管理控制方面存在的內(nèi)控缺陷問(wèn)題,公司應(yīng)在以下方面加以改進(jìn)完善:
(1)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制
第一,向各下屬公司委派財(cái)務(wù)人員。會(huì)計(jì)委派制度被西方國(guó)家很早就在公司治理結(jié)構(gòu)中運(yùn)用,是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者行為、保護(hù)自身利益的一種普遍制度[7]。通過(guò)委派財(cái)務(wù)人員,Z公司意圖實(shí)現(xiàn)集中管控優(yōu)勢(shì),統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度,提升集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,能夠?yàn)楣咎峁└鼮榭煽康臎Q策依據(jù)。
制定公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法,建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬公司實(shí)際情況按照會(huì)計(jì)制度有關(guān)政策規(guī)定制定《Z公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》,明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求,規(guī)定下屬公司在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中建立籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
對(duì)重要下屬公司還應(yīng)開(kāi)展內(nèi)控培訓(xùn)和流程梳理輔導(dǎo)。通過(guò)對(duì)重要下屬公司內(nèi)控管理的培訓(xùn),欲使重要下屬公司內(nèi)控建設(shè)逐漸完善,并同Z公司集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)制度流程相協(xié)調(diào),便于Z公司對(duì)下屬公司的管理。
(2)建立業(yè)績(jī)考核機(jī)制
Z公司應(yīng)當(dāng)建立權(quán)威有效的業(yè)績(jī)考核管理機(jī)構(gòu)。明確考核職責(zé)和考核內(nèi)容,對(duì)下屬公司制定統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)績(jī)考核辦法,并根據(jù)重要程度設(shè)置不同的權(quán)重,增強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的全面性和可靠性,提高對(duì)下屬公司業(yè)績(jī)考核的有效性。
Z公司對(duì)下屬公司的業(yè)績(jī)考核應(yīng)采取KPI指標(biāo)衡量,制定《子公司績(jī)效考核表》,從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面組織考核。同時(shí)Z公司將得分情況反饋到各子公司,子公司根據(jù)自身情況及時(shí)改進(jìn)。
Z公司還需規(guī)范對(duì)下屬公司部門(mén)及員工的考核管理體系。公司按統(tǒng)一的模板與各下屬公司部門(mén)及員工簽訂績(jī)效管理合同,并對(duì)績(jī)效合同的簽署及后期執(zhí)行考核采用流程圖規(guī)范,如圖3所示。
圖3只描述至子公司各員工及部門(mén)經(jīng)理提交績(jī)效合同,對(duì)績(jī)效合同執(zhí)行的跟進(jìn)監(jiān)督管理,Z公司也應(yīng)有具體的流程描述,這里不做詳細(xì)說(shuō)明。
對(duì)于公司人員層次不同,將員工分為公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和員工三級(jí),Z公司應(yīng)該對(duì)各子公司各級(jí)員工分別設(shè)定考核體制,在側(cè)重點(diǎn)內(nèi)容上有所不同。
例如以公司領(lǐng)導(dǎo)為考核對(duì)象,考核指標(biāo)包括三部分:責(zé)任心和工作態(tài)度占比20%,考核內(nèi)容包括價(jià)值觀、責(zé)任心與主動(dòng)性、職業(yè)素養(yǎng)和團(tuán)結(jié)協(xié)作;素質(zhì)和能力占比30%,考核內(nèi)容包括政治素質(zhì)、廉潔從業(yè)、宏觀決策能力、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、卓越執(zhí)行能力;業(yè)績(jī)占比50%,考核內(nèi)容包括對(duì)重大項(xiàng)目或任務(wù)的貢獻(xiàn)和分管部門(mén)的績(jī)效。通過(guò)公司360度測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)加權(quán)平均,根據(jù)員工的最后得分,按照績(jī)效等級(jí)轉(zhuǎn)換表將員工劃分到各個(gè)績(jī)效等級(jí)。
根據(jù)員工績(jī)效結(jié)果,應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行反饋,這是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵點(diǎn),對(duì)上級(jí)管理者及下屬員工都具有重要意義。對(duì)于上級(jí)管理者,通過(guò)及時(shí)有效的溝通幫助下屬提升能力;有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展的信息,并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源;有助于提高考核工作的有效性,提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿(mǎn)意度。對(duì)于下屬,及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足,得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋,確立下一階段改進(jìn)點(diǎn);雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì),是員工參與工作管理的一種形式。
(二)業(yè)務(wù)層面改進(jìn)
1.全面提升預(yù)算管理水平
全面預(yù)算管理是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段,它將企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、目標(biāo)以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來(lái),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行控制和管理[8]。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,全面預(yù)算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經(jīng)營(yíng)管理水平,Z公司在原預(yù)算管理的基礎(chǔ)上不斷健全,以達(dá)到資源有效配置和企業(yè)高效有序運(yùn)營(yíng)的目的。主要從以下方面做詳細(xì)說(shuō)明。
(1)建立健全預(yù)算管理制度
全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制是相輔相成的,完善全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職能,有利于全面預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用。
鑒于Z公司全面預(yù)算制度不完善,公司應(yīng)制定《Z公司全面預(yù)算管理制度》,從預(yù)算的職責(zé)分工、編報(bào)審批程序、執(zhí)行分析、監(jiān)督考核程序和預(yù)算調(diào)整全面規(guī)范預(yù)算的實(shí)行,從而使Z公司全面預(yù)算得到制度上的規(guī)范。
增設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)。專(zhuān)門(mén)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的缺失會(huì)給公司的全面預(yù)算管理工作帶來(lái)重大影響,因此Z公司應(yīng)該成立由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)Z公司的全面預(yù)算工作,此外Z公司本部還成立了預(yù)算管理工作小組,成員由財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力、經(jīng)理部及業(yè)務(wù)部人員組成,負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算執(zhí)行。
(2)完善預(yù)算編制流程
健全全面預(yù)算管理編制體系,有助于企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理水平的提升[9]。鑒于全面預(yù)算管理沒(méi)有可供遵循的編制流程的缺陷,考慮業(yè)務(wù)部、項(xiàng)目組及子公司的具體情況,建議公司重新修訂預(yù)算編制流程,如圖4所示。
(3)健全預(yù)算執(zhí)行分析制度
鑒于Z公司對(duì)預(yù)算事中分析時(shí)間段界定不明確,分期預(yù)算事中控制不夠及時(shí)的缺陷,Z公司應(yīng)制定預(yù)算執(zhí)行月度分析制度,要求預(yù)算分析節(jié)點(diǎn)由每季度變成每月,財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各單位的財(cái)務(wù)套表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況,并向有關(guān)單位提供預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度等信息,與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時(shí)分析原因,按程序提出預(yù)算修正申請(qǐng),視修正的程度由有審批權(quán)限的人員批準(zhǔn),最大限度地保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進(jìn)建議
(1)收支業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)
Z公司應(yīng)編制一套標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)政策,包括如何處理會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)告、進(jìn)行財(cái)務(wù)關(guān)賬,以提供給其子公司遵守,保證會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)告的完整性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。該會(huì)計(jì)政策應(yīng)該至少包括以下內(nèi)容:
第一,與處理會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)告相關(guān)。收入和支出的確認(rèn)程序,并且說(shuō)明進(jìn)行收入和支出確認(rèn)的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整的程序,包括在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里進(jìn)行調(diào)整前應(yīng)通過(guò)復(fù)核及批準(zhǔn)的要求;在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中錄入調(diào)整分錄的方法;會(huì)計(jì)調(diào)整記錄的相關(guān)支持性文件存檔的要求。Z公司應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和信息披露等方面的要求,結(jié)合以上整改建議重新梳理關(guān)于收入和支出的預(yù)估、確認(rèn)和報(bào)告的流程圖,添加調(diào)整前應(yīng)通過(guò)復(fù)核及批準(zhǔn)要求的模塊。該模塊要求會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建記賬憑證后提交給財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批,審批不過(guò)退回修改,審批通過(guò)后財(cái)務(wù)部經(jīng)理將記賬憑證過(guò)賬到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中,會(huì)計(jì)再利用會(huì)計(jì)系統(tǒng)準(zhǔn)備月度管理賬目表,之后交由財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核,審核通過(guò)即生成月度財(cái)務(wù)報(bào)表。
第二,與財(cái)務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)。針對(duì)Z公司在財(cái)務(wù)關(guān)賬方面存在的潛在疏漏,建議Z公司從收支預(yù)提和支出流程的規(guī)范、以前年度的財(cái)務(wù)調(diào)整需取得相應(yīng)的事前批準(zhǔn)等規(guī)定來(lái)確保交易的完整性。同時(shí),還需制訂與財(cái)務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)月度、季度和年尾結(jié)賬的時(shí)間表,列明以下關(guān)鍵活動(dòng)的截止日期;子公司提交審核過(guò)的財(cái)務(wù)報(bào)表的日期;外部審計(jì)結(jié)束和審定財(cái)務(wù)報(bào)表的日期;公布財(cái)務(wù)結(jié)果的日期;在財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)關(guān)閉賬期的日期。
(2)建立收支業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系
第一,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)核算的真實(shí)性。首先,為確保反映到財(cái)務(wù)核算上的業(yè)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性,應(yīng)設(shè)計(jì)一套業(yè)務(wù)報(bào)告套表,該套表由業(yè)務(wù)部提交給財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部依據(jù)套表上的完工節(jié)點(diǎn)或者完工百分比進(jìn)行收入成本的確認(rèn)。該套表將由財(cái)務(wù)部留存,作為收入確認(rèn)的依據(jù)之一。其次,對(duì)于日常進(jìn)出口所涉及的設(shè)備等類(lèi)貨物,業(yè)務(wù)部門(mén)需向財(cái)務(wù)部提供發(fā)票、海關(guān)報(bào)關(guān)單據(jù)以及倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)單據(jù),財(cái)務(wù)部據(jù)此進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。同時(shí),業(yè)務(wù)部門(mén)需有相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員在現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)貨物的收況,確保票據(jù)與實(shí)物相符,賬實(shí)相符。
第二,會(huì)計(jì)科目填列的統(tǒng)一和規(guī)范性。對(duì)于報(bào)表會(huì)計(jì)科目的設(shè)置,Z公司應(yīng)該編制一套較為完整的會(huì)計(jì)科目表供子公司統(tǒng)一使用,協(xié)助甄別是否將發(fā)生的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確地反映在會(huì)計(jì)科目中。
3.采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進(jìn)建議
(1)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)
針對(duì)Z公司采購(gòu)流程出現(xiàn)的問(wèn)題,公司應(yīng)加強(qiáng)關(guān)于采購(gòu)流程方面的控制,提出以下建議:
第一,建立供應(yīng)商評(píng)估制度。記錄評(píng)估調(diào)查的結(jié)果,在新的供應(yīng)商通過(guò)資格認(rèn)證前需經(jīng)過(guò)復(fù)核及批準(zhǔn)。維護(hù)合格供應(yīng)商清單,當(dāng)通過(guò)資格認(rèn)證后合格的供應(yīng)商填列到合格供應(yīng)商清單中。沒(méi)有通過(guò)供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估的供應(yīng)商將從合格供應(yīng)商清單中剔除。具體由項(xiàng)目經(jīng)理操作,尋找供應(yīng)商并去船塢實(shí)地考察收集相關(guān)資料,整理出供應(yīng)商調(diào)查表,經(jīng)部門(mén)經(jīng)理和主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后,加入公司供應(yīng)商列表。之后每?jī)赡暝u(píng)估一次,填寫(xiě)評(píng)估調(diào)查表,按照調(diào)查結(jié)果決定是否保留在供應(yīng)商列表中。
第二,執(zhí)行嚴(yán)格的采購(gòu)審批和追蹤制度。公司對(duì)所有的采購(gòu)業(yè)務(wù),包括直接采購(gòu)和非直接采購(gòu),申請(qǐng)部門(mén)均需提交閱批件,取得管理層的復(fù)核批準(zhǔn)。
第三,規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。對(duì)長(zhǎng)時(shí)間未關(guān)閉的訂單應(yīng)該得到相關(guān)人員的及時(shí)跟進(jìn),以確定仍然需要該筆訂購(gòu)。不再需要的訂單需及時(shí)取消并通知供應(yīng)商。參照上述建議,Z公司應(yīng)按以下流程改進(jìn),首先由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起,確定采購(gòu)申請(qǐng),拿報(bào)價(jià)單多方詢(xún)價(jià),評(píng)估報(bào)價(jià)單并篩選供應(yīng)商,最終篩選出4―5家供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo),之后由招標(biāo)委員會(huì)確定中標(biāo)供應(yīng)商。項(xiàng)目經(jīng)理參照中標(biāo)供應(yīng)商的信息制定采購(gòu)合同,提交合同審批表,由業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核,審核通過(guò)后交由法律顧問(wèn)及財(cái)務(wù)部審閱,并提出相關(guān)意見(jiàn),將修改意見(jiàn)反饋給項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理參照意見(jiàn)調(diào)整修改采購(gòu)合同,重新交由業(yè)務(wù)部經(jīng)理、法律顧問(wèn)和財(cái)務(wù)部及總經(jīng)理批準(zhǔn)后,確定采購(gòu)合同。
此流程應(yīng)規(guī)劃到供應(yīng)商送貨和提供服務(wù)環(huán)節(jié),后續(xù)還包括公司申請(qǐng)人驗(yàn)貨、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)及經(jīng)理部監(jiān)督供應(yīng)商發(fā)貨等環(huán)節(jié)。
(2)建立采購(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系
第一,關(guān)注采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的源頭――供應(yīng)商選擇。由于供應(yīng)商選擇失誤可能造成的風(fēng)險(xiǎn)也很多,例如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、交期風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和信息風(fēng)險(xiǎn)等。
采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)――合同。在此環(huán)節(jié)應(yīng)注意以下方面:簽訂合同中存在的問(wèn)題,執(zhí)行采購(gòu)合同中存在的問(wèn)題、更改、違約、擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn),采購(gòu)方自身的違約、項(xiàng)目、工程合同及外包合同風(fēng)險(xiǎn)等。
第二,加強(qiáng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制。Z公司應(yīng)嚴(yán)格按照建立供應(yīng)商評(píng)估和資格認(rèn)證以及報(bào)價(jià)評(píng)估程序,從源頭上把控采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),Z公司應(yīng)先對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈、資金鏈進(jìn)行分析,還需對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況及財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)查,設(shè)定財(cái)務(wù)警戒線,把控供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn),在匯率不穩(wěn)定時(shí)期擇期采取合同價(jià)格鎖定、套期保值等方式,規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)來(lái)料質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn),公司設(shè)專(zhuān)人對(duì)采購(gòu)進(jìn)來(lái)的原材料、部件或產(chǎn)品做品質(zhì)確認(rèn)和查核檢驗(yàn),對(duì)采購(gòu)材料質(zhì)量負(fù)責(zé),責(zé)任到人。
總 結(jié)
本文在對(duì)Z公司內(nèi)部控制建設(shè)的分析中,發(fā)現(xiàn)Z公司內(nèi)控建設(shè)在公司層面及主要業(yè)務(wù)方面都存在不足,就Z公司內(nèi)控建設(shè)存在的問(wèn)題,分別提出建議:
Z公司公司層面內(nèi)部控制改進(jìn)建議:建立公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制,包括建立系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu),規(guī)范內(nèi)部審計(jì)工作程序;加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理控制,涵蓋財(cái)務(wù)控制和業(yè)績(jī)考核及實(shí)施預(yù)算控制三個(gè)方面。Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制改進(jìn)建議:全面提升預(yù)算管理水平,主要是建立健全預(yù)算管理制度、完善預(yù)算編制程序及健全預(yù)算執(zhí)行分析制度;公司收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進(jìn)意見(jiàn),包括流程的再設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系的建立及改進(jìn)效果的評(píng)估;采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進(jìn)建議,同樣包含流程的再設(shè)計(jì)、建立采購(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系及對(duì)最終改進(jìn)效果的綜合評(píng)價(jià)。
本文的研究結(jié)果擬為Z公司內(nèi)部控制建設(shè)提供良好的改進(jìn)建議,提升公司整體管理水平,為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部基礎(chǔ)。
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首先,公司合同管理工作由商務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、建造部門(mén)和辦公室按照各自業(yè)務(wù)分工分別承擔(dān),各個(gè)合同承辦部門(mén)的工作接口、職責(zé)分工不夠清晰,尚待進(jìn)一步梳理及明確;其次,各個(gè)合同承辦部門(mén)分別建立各自的合同管理臺(tái)賬,數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一,不利于公司決策層和管理層全面及時(shí)地了解公司合同簽訂及執(zhí)行情況;此外,各個(gè)合同承辦部門(mén)對(duì)合同收入支出掌握的信息不對(duì)稱(chēng),例如資金支付到賬情況、項(xiàng)目業(yè)主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門(mén)掌握,信息交互效率低下,有時(shí)為了對(duì)賬花費(fèi)大量的時(shí)間和精力;公司合同管理仍然采用手工管理方式,產(chǎn)生大量的紙質(zhì)文件,費(fèi)時(shí)費(fèi)力,容易出錯(cuò),急需合同管理信息化手段,提供強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化定制流程,并對(duì)合同執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。
2研究?jī)?nèi)容
(1)梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序,建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程
梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序、建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程旨在明確合同承辦部門(mén)及相關(guān)部門(mén)的職責(zé)和接口,全面完善合同管理制度。清晰的業(yè)務(wù)職責(zé),健全的管理程序是建立合同管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。通過(guò)分別與各個(gè)合同承辦部門(mén)進(jìn)行面對(duì)面訪談,并組織相關(guān)部門(mén)召開(kāi)專(zhuān)題研討會(huì),從而明確相關(guān)部門(mén)的管理職責(zé),細(xì)化實(shí)施細(xì)則,提高管理程序的可執(zhí)行性。例如明確各個(gè)合同承辦部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍;各合同審批部門(mén)的職責(zé);細(xì)化合同類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn),完善合同類(lèi)型分類(lèi)實(shí)施細(xì)則,確保合同分類(lèi)準(zhǔn)確等等。通過(guò)訪談和研討,同步完成相關(guān)管理流程和程序的新增或升版,從而建立合同管理平臺(tái)的綱領(lǐng)性程序文件和具體實(shí)施文件,完善合同管理制度,使現(xiàn)行程序體系覆蓋合同全過(guò)程各個(gè)階段的管理內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。例如將合同執(zhí)行過(guò)程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭(zhēng)議"等內(nèi)容納入合同制度,并優(yōu)化合同簽約及審批授權(quán)制度等;統(tǒng)一合同管理業(yè)務(wù)表單格式,提高標(biāo)準(zhǔn)表單的使用率;統(tǒng)一合同評(píng)審會(huì)簽表、合同付款申請(qǐng)表等業(yè)務(wù)單據(jù)格式;建立標(biāo)準(zhǔn)合同模板庫(kù),提高標(biāo)準(zhǔn)合同文本的使用率等等。
(2)以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺(tái)
以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺(tái)旨在根據(jù)合同管理流程和程序以及實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立開(kāi)發(fā)合同管理系統(tǒng)。在對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳盡調(diào)研,認(rèn)真組織討論的基礎(chǔ)上提出平臺(tái)建設(shè)思路,配合技術(shù)人員完成需求分析、軟件選型、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等工作,達(dá)到信息化管理目標(biāo):實(shí)現(xiàn)合同全過(guò)程、全生命周期管理,覆蓋合同準(zhǔn)備、合同訂立、合同執(zhí)行及合同關(guān)閉各個(gè)環(huán)節(jié)工作;規(guī)范固化合同管理業(yè)務(wù)流程,加強(qiáng)合同執(zhí)行監(jiān)控防控風(fēng)險(xiǎn);實(shí)現(xiàn)合同數(shù)據(jù)多維度快捷查詢(xún)、統(tǒng)計(jì)與分析,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持;實(shí)現(xiàn)與公司相關(guān)信息系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、門(mén)戶(hù)系統(tǒng)、文控系統(tǒng)、各成員單位合同相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等的有效銜接,確保信息共享、數(shù)據(jù)同源;統(tǒng)一規(guī)范管理合同數(shù)據(jù),一次管理重復(fù)使用。
(3)明確商務(wù)合同平臺(tái)的使用責(zé)任,加大培訓(xùn)宣傳力度
培訓(xùn)的成功與否是合同管理系統(tǒng)能否成功上線的關(guān)鍵因素。培訓(xùn)工作首先將系統(tǒng)用戶(hù)進(jìn)行細(xì)分,然后針對(duì)不同層級(jí)的用戶(hù)進(jìn)行深度培訓(xùn),從而最大程度確保各層級(jí)的系統(tǒng)用戶(hù)都可以有針對(duì)性的了解系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念并熟練操作系統(tǒng)。通過(guò)定期組織培訓(xùn),在公司及項(xiàng)目部營(yíng)造了學(xué)習(xí)和使用商務(wù)合同平臺(tái)的良好氣氛,亦有助于提高員工的合同意識(shí)。
3研究成果
(一)梳理公司商務(wù)合同相關(guān)程序,建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程
(1)合同管理平臺(tái)信息化總體需求分析
從問(wèn)卷調(diào)查反饋的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看,各個(gè)合同承辦部門(mén)普遍認(rèn)為,盡早實(shí)現(xiàn)合同管理平臺(tái)的信息化十分重要,合同管理信息化和合同申請(qǐng)/支付管理信息化對(duì)工作效率提高最顯著,對(duì)業(yè)務(wù)增值貢獻(xiàn)最大,也較容易實(shí)現(xiàn),同時(shí)也是上線需求最迫切的兩項(xiàng)業(yè)務(wù),希望合同管理平臺(tái)的操作能夠較為簡(jiǎn)捷,方便查找和使用。
(2)明確合同承辦部門(mén)職責(zé),完善合同管理程序體系
經(jīng)程序文件查閱及與相關(guān)部門(mén)訪談,明確公司合同承辦部門(mén)共有四個(gè),分別為商務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、建造部門(mén)和辦公室,各個(gè)合同承辦部門(mén)所對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目部部門(mén)也有合同承辦的職責(zé)。經(jīng)與各個(gè)合同承辦部門(mén)溝通,系統(tǒng)性的將合同管理相關(guān)程序、制度,從合規(guī)性、適應(yīng)性、有效性等方面進(jìn)行綜合評(píng)審,促使合同承辦部門(mén)完成了相關(guān)管理程序的新增/升版工作。
(二)以信息化手段搭建商務(wù)合同管理平臺(tái)
(1)成立合同管理系統(tǒng)實(shí)施工作團(tuán)隊(duì)
穩(wěn)定的、分工明確的工作團(tuán)隊(duì)是確保合同管理系統(tǒng)得以成功開(kāi)發(fā)的保障。在集團(tuán)合同管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施工作組的領(lǐng)導(dǎo)下,公司組建了合同管理系統(tǒng)實(shí)施工作團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員由相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)指定,彼此相互配合,在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,按照各自職責(zé)分工有計(jì)劃地實(shí)施系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。
(2)合同管理系統(tǒng)目標(biāo)需求及建設(shè)內(nèi)容
通過(guò)調(diào)研和討論,課題組總結(jié)出合同管理系統(tǒng)如下目標(biāo)需求,并由此分析得出合同管理系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容。
①合同全過(guò)程管理
通過(guò)合同準(zhǔn)備、合同訂立、合同執(zhí)行、合同關(guān)閉四大環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了合同的全過(guò)程閉環(huán)管理。合同準(zhǔn)備階段,通過(guò)與相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行接口集成,確保合同相關(guān)數(shù)據(jù)同源,避免重復(fù)錄入;合同訂立,系統(tǒng)提供范本的管理,使得標(biāo)準(zhǔn)合同的起草更加方便快捷,減輕承辦人員的工作量;合同文本的在線審查審批,通過(guò)多級(jí)規(guī)范的審批流程,進(jìn)一步防控法律風(fēng)險(xiǎn);合同文本在線打印,加密防偽,確保合同的唯一性;合同執(zhí)行中的支付申請(qǐng),變更申請(qǐng)等,及時(shí)跟蹤合同的執(zhí)行情況,確保合同信息的完整性;合同關(guān)閉,是合同的終點(diǎn),最終實(shí)現(xiàn)了合同的閉環(huán)管理。
②合同范本管理
通過(guò)系統(tǒng),建立合同范本及合同制度文件的管理,通過(guò)系統(tǒng)對(duì)合同范本、相關(guān)制度文件進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)了各種范本制度升級(jí)后的版本控制管理,并通過(guò)線上范本審核,確保范本及制度文件的及時(shí)性、準(zhǔn)確性,為合同創(chuàng)建提供便捷,促進(jìn)并提高合同標(biāo)準(zhǔn)文本的使用頻率,減少審查審批工作量,降低合同簽訂中的各種風(fēng)險(xiǎn)。
③合同對(duì)方管理
建立合同管理系統(tǒng)的合同對(duì)方庫(kù),并通過(guò)與采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)接,可接收供應(yīng)商信息,合同管理系統(tǒng)可自行錄入供應(yīng)商及客戶(hù)信息,實(shí)現(xiàn)完整的合同對(duì)方管理,對(duì)合同對(duì)方的相關(guān)資質(zhì)等進(jìn)行管理,有利于確保合同管理系統(tǒng)信息的完整性與獨(dú)立性,也確保了合同對(duì)方信息的統(tǒng)一和規(guī)范。
④項(xiàng)目信息維護(hù)
對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行基本信息的維護(hù)管理,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息與合同的關(guān)聯(lián),并作為查詢(xún)統(tǒng)計(jì)分析的支持,滿(mǎn)足通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行合同數(shù)據(jù)的匯總與分析的需求。
⑤合同監(jiān)督檢查
集團(tuán)及公司合同管理部門(mén)、監(jiān)察審計(jì)部及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具備相應(yīng)權(quán)限對(duì)管理范圍內(nèi)的合同進(jìn)行監(jiān)督和檢查,可以查詢(xún)與追蹤合同的審批情況及履行狀態(tài),也可以對(duì)當(dāng)前的合同流程相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)警提醒。
⑥合同監(jiān)控追蹤
集團(tuán)及公司合同管理部門(mén)及領(lǐng)導(dǎo),可以實(shí)時(shí)查看與監(jiān)控權(quán)限范圍內(nèi)的合同運(yùn)行情況,包括查看所有運(yùn)行中的合同總數(shù)、異常情況及重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng),實(shí)現(xiàn)合同運(yùn)行信息的及時(shí)反饋、異常監(jiān)控與全面管理。
4結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 風(fēng)險(xiǎn)管控
長(zhǎng)期以來(lái),如何有效對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問(wèn)題,經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。企業(yè)集團(tuán)采用什么樣的管理控制模式,不能生搬硬套成功企業(yè)的管控模式,而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。巨化集團(tuán)正在推行中的集團(tuán)管控“1+3+3”模式,主要借鑒了中化集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn),以及白萬(wàn)綱等專(zhuān)家有關(guān)集團(tuán)治理與管控的思想,結(jié)合企業(yè)未來(lái)管理變革要求而提出的集團(tuán)管控模式,即:建立一套科學(xué)的預(yù)算及績(jī)效評(píng)價(jià)體系,完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)(前、中、后臺(tái)相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)、信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)和相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的三個(gè)統(tǒng)一(會(huì)計(jì)核算管理、資金管理和財(cái)務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一)。
一、建立一套科學(xué)的預(yù)算及績(jī)效評(píng)價(jià)體系
(一)創(chuàng)新預(yù)算編制方法,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接
集團(tuán)公司每年滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃,并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,進(jìn)而數(shù)字化,在此基礎(chǔ)上,結(jié)合因素分析,形成財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算編制采取由上至下、由下而上、上下結(jié)合的組織程序,并由集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)一起對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對(duì)話質(zhì)詢(xún),最終確定各經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算,并簽訂績(jī)效考評(píng)責(zé)任書(shū)。
(二)加強(qiáng)預(yù)算的過(guò)程監(jiān)控,確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
1.建立預(yù)算實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)
運(yùn)用ERP信息系統(tǒng),實(shí)時(shí)提取數(shù)據(jù)加以處理和反映,由相關(guān)職能部門(mén)定期對(duì)比預(yù)算,跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營(yíng)情況,進(jìn)行日常的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
2.建立預(yù)算定期質(zhì)詢(xún)糾偏制度
財(cái)務(wù)部門(mén)每月要有運(yùn)行月報(bào),分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施差異的原因,查找存在的問(wèn)題,及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào);每季度召開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議,由公司所有高層以及各經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)參加,點(diǎn)評(píng)各單位業(yè)績(jī),提醒注意問(wèn)題,要求改進(jìn);半年和全年開(kāi)全體關(guān)鍵崗位會(huì)議進(jìn)行評(píng)價(jià),半年會(huì)議總結(jié)上半年工作,同時(shí)提出要求下半年進(jìn)行整改的內(nèi)容,全年作出正式的評(píng)價(jià),包括評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)等,出一份績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。通過(guò)不間斷的過(guò)程管理和分析評(píng)價(jià),促使經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)追求高業(yè)績(jī),有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
3.嚴(yán)格預(yù)算外審批程序
嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請(qǐng),重點(diǎn)是資金,預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無(wú)權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。
(三)績(jī)效考核要體現(xiàn)科學(xué)、合理性
全面預(yù)算是否得以有效實(shí)施,績(jī)效評(píng)價(jià)起關(guān)健作用,總體而言,績(jī)效考核既不能搞大鍋飯,無(wú)為而治,也不應(yīng)鞭打快牛,挫傷先進(jìn)的積極性。一是通過(guò)制定平衡記分卡,從上至下逐級(jí)考核,形成了“金字塔”式的績(jī)效管理責(zé)任鏈;二是客觀評(píng)價(jià)績(jī)效成果,并作為相關(guān)資源調(diào)整的依據(jù)。如調(diào)整機(jī)構(gòu),清理、調(diào)整績(jī)效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元;調(diào)整人員配置,“能者上,庸者下”,根據(jù)業(yè)績(jī)好壞,調(diào)整經(jīng)營(yíng)者;強(qiáng)調(diào)薪酬配置,根據(jù)業(yè)績(jī)配置薪酬等。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者時(shí)刻保持清醒頭腦,查差距,找原因,在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中予以改進(jìn),追求業(yè)績(jī)健康、快速、可持續(xù)成長(zhǎng)。
二、完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)
(一)前、中、后臺(tái)相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)
1.調(diào)整、優(yōu)化組織架構(gòu),形成集團(tuán)管控的組織保障
組織架構(gòu),主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)主要要明確各級(jí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序,確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離,形成制衡。對(duì)子公司的委派董事、監(jiān)事要建立定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度,以便集團(tuán)公司通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。有條件的企業(yè)集團(tuán)建議設(shè)立外派監(jiān)事組,每個(gè)組監(jiān)管3-4個(gè)分、子公司,加強(qiáng)分、子公司日常經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督,規(guī)范企業(yè)管理、糾正違規(guī)經(jīng)營(yíng)、防止資產(chǎn)流失等。
內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則,綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求等因素合理設(shè)置,并明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限,避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。
2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程控制,形成相互制衡機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)管控體系存在于企業(yè)集團(tuán)日常管理的方方面面,而業(yè)務(wù)流程是支撐企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的重要因素之一,它可以保障企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn),為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供可靠支撐,是實(shí)現(xiàn)解決企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控問(wèn)題的基本途徑。業(yè)務(wù)流程要具備以下功能:一是決策功能,業(yè)務(wù)流程要勾勒出企業(yè)業(yè)務(wù)走向,為企業(yè)管理層決策提供可靠依據(jù),能夠有效分辨企業(yè)業(yè)務(wù)的主次關(guān)系,為企業(yè)把控重點(diǎn)提供先決條件;二是協(xié)調(diào)功能,業(yè)務(wù)流程要清晰表達(dá)部門(mén)與部門(mén)、崗位與崗位間的相互傳遞關(guān)系,從某種意義上來(lái)說(shuō),是明確部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)的間接工具;三是業(yè)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)功能,業(yè)務(wù)流程內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是細(xì)致的、明確的,即明確了企業(yè)業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么、不該做什么的問(wèn)題;四是崗位職責(zé)分離功能,業(yè)務(wù)流程要解決風(fēng)險(xiǎn)管控體系中不相容崗位職責(zé)分離的重要內(nèi)容;五是績(jī)效考核衡量功能,業(yè)務(wù)流程能夠?yàn)榫唧w崗位人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)圍繞采購(gòu)、銷(xiāo)售、投資、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容,分析各業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié),優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施,形成相互制衡的機(jī)制,防范和化解各項(xiàng)業(yè)務(wù)中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)。
3.健全各項(xiàng)內(nèi)部管理制度,并強(qiáng)化執(zhí)行
結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的要求,制定集團(tuán)內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度,健全客戶(hù)資信管理、逾期應(yīng)收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資管理、存貨管理、審計(jì)稽核等內(nèi)部控制制度,實(shí)現(xiàn)管理約束機(jī)制的規(guī)范化。同時(shí),集團(tuán)公司要通過(guò)審計(jì)稽核、績(jī)效評(píng)價(jià)等多種手段加強(qiáng)監(jiān)控,保證內(nèi)控制度的執(zhí)行,維護(hù)制度的尊嚴(yán)和權(quán)威。另外,在訊息萬(wàn)變的環(huán)境中,還要密切關(guān)注制度執(zhí)行的效果與反饋,不斷審視制度的合理性,及時(shí)修訂完善,以永葆制度的先進(jìn)性。
(二)信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)
信息化是集團(tuán)管控必不可少的手段。集團(tuán)管控側(cè)重兩點(diǎn)。第一,流程優(yōu)化。企業(yè)管理的好壞主要看流程是不是科學(xué)、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西,要把它們固化下來(lái),僅僅靠書(shū)面制度是不夠的,信息系統(tǒng)是一個(gè)很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二,風(fēng)險(xiǎn)管控。業(yè)務(wù)上有很多風(fēng)險(xiǎn),資金、財(cái)務(wù)、人員的風(fēng)險(xiǎn)等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風(fēng)險(xiǎn),而是為控制風(fēng)險(xiǎn)提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息。有了信息系統(tǒng),才能實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化,真正做到前臺(tái)(業(yè)務(wù))、(風(fēng)險(xiǎn)管理)和后臺(tái)(財(cái)務(wù))的統(tǒng)一管理。
(三)相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)
審計(jì)稽核必須獨(dú)立于被審計(jì)單位,而且獨(dú)立于集團(tuán)公司其他職能部門(mén)和被審計(jì)單位的主管公司領(lǐng)導(dǎo),只對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。在強(qiáng)化內(nèi)審獨(dú)立性的同時(shí),審計(jì)方法主要是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型審計(jì),重點(diǎn)監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行,促進(jìn)制度建設(shè);審計(jì)對(duì)象以?xún)?nèi)部控制系統(tǒng)為中心,加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)問(wèn)題的審計(jì),檢查關(guān)鍵崗位人員對(duì)制度的執(zhí)行情況;審計(jì)范圍要求涉及多方面的內(nèi)部控制,關(guān)注業(yè)務(wù),重視制度建設(shè),評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)管理。
三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的三個(gè)統(tǒng)一
(一)會(huì)計(jì)核算管理統(tǒng)一
企業(yè)做得怎么樣,只有通過(guò)財(cái)務(wù)方面準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算才能夠拿到這些數(shù)據(jù)。為了保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和及時(shí),為集團(tuán)公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息,必須在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系和會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理規(guī)范。
(二)資金管理統(tǒng)一
實(shí)行資金集中管理,一方面集中融資權(quán),加強(qiáng)分、子公司對(duì)外融資和擔(dān)保的審批,防范亂貸款和亂擔(dān)保,更重要的是,通過(guò)資金集中,加強(qiáng)對(duì)各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控;另一方面,突出集團(tuán)公司資源配置功能,集團(tuán)公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算,并跟蹤資金流向和占用狀況,嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置,使資金配置向核心經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)、投入產(chǎn)出水平高、成長(zhǎng)性高的企業(yè)傾斜。
(三)財(cái)務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一
向分、子公司委派財(cái)務(wù)主管來(lái)實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。委派的財(cái)務(wù)主管,其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)公司,割斷與所在經(jīng)營(yíng)單位的利益瓜葛,減少財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)。被委派的財(cái)務(wù)主管,應(yīng)組織和監(jiān)控分、子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與分、子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策,把集團(tuán)公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到分、子公司的預(yù)算中去,對(duì)分、子公司各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。審核分、子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)分、子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團(tuán)公司報(bào)告分、子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)主管來(lái)監(jiān)督、控制分、子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程,不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督分、子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
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企業(yè)內(nèi)部管理整改方案
據(jù)調(diào)查,現(xiàn)在公司內(nèi)部管理雖有相應(yīng)的制度管理支持,但是,由于其管理制度結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,并沒(méi)有系統(tǒng)的制度體系。并且,其職權(quán)并不明確,責(zé)任劃分不清晰,沒(méi)有明晰的流程體系,還存在管理死角。并不能給公司的發(fā)展提供足夠的支持,給員工帶來(lái)了困擾,致使企業(yè)不能根據(jù)市場(chǎng)及自身的發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,制約了企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)利潤(rùn)的分配方案沒(méi)有將員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái),并且不適合公司團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。
現(xiàn)針對(duì)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定整改方案如下:
一、 建立明晰的組織結(jié)構(gòu)。
二、 根據(jù)各部門(mén)的職能建立健全職能管理體系,明確各部門(mén)的職責(zé),
以期做到責(zé)權(quán)清楚。各部門(mén)再根據(jù)自身的職能,建立工作流程。
三、 對(duì)公司現(xiàn)有的制度進(jìn)行整理、修訂,在科學(xué)的管理體系指導(dǎo)下, 根據(jù)公司的現(xiàn)狀,使其更為合理有效。公司的管理總則與各職能部門(mén)的管理細(xì)則相互呼應(yīng)配合。
四、 建立健全企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、懲罰機(jī)制。
五、 對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行分類(lèi)整理,做好計(jì)劃管理及分?jǐn)倷C(jī)制。在節(jié)約成本的同時(shí),使各種資金分?jǐn)偧笆褂妹魑?/p>
具體工作計(jì)劃如下:
一、 建立明確的組織結(jié)構(gòu)。
二、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖,建立職能管理制度。
三、 對(duì)公司制度進(jìn)行整理、修訂,廣泛征求意見(jiàn),以期使制度更為合理,并得到大部分員工的認(rèn)同與合作。
四、 編制職位說(shuō)明書(shū),及工作流程制度,使每位員工明晰自己的工作職責(zé)和如何進(jìn)行工作,使工作更為流暢。
五、 建立明確的人力資源管理體系,完善合同管理,加強(qiáng)培訓(xùn),增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
六、 建立績(jī)效管理體系。
七、 加強(qiáng)行政管理、改善辦公環(huán)境,加強(qiáng)對(duì)員工的支持。
八、 加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支持與管理力度,建立明確的業(yè)務(wù)開(kāi)展計(jì)劃,進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃管理。
九、 分解薪酬制度,使其更為符合現(xiàn)在的業(yè)務(wù)開(kāi)展進(jìn)度。
十、 對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本進(jìn)行整理備案,對(duì)分配制度、激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲制度、福利制度進(jìn)行調(diào)整。
企業(yè)管理規(guī)范化整改方案
為順利實(shí)施榆林斗山戰(zhàn)略管理,走特許經(jīng)營(yíng)之路,實(shí)現(xiàn)榆林斗山宏偉的新三年發(fā)展目標(biāo),公司必須加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作,向管理要效益。根據(jù)公司目前的經(jīng)營(yíng)管理狀況,十分突出的問(wèn)題在于管理基礎(chǔ)工作十分薄弱,人才十分缺乏,與事業(yè)發(fā)展的要求不相適應(yīng)。解決的辦法只有一個(gè),就是強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化。企業(yè)管理規(guī)范化是企業(yè)繞不過(guò)去的發(fā)展階段,是企業(yè)走向輝煌的必由之路,是促進(jìn)企業(yè)升級(jí)的巨大變革。
企業(yè)管理規(guī)范化具有十分豐富的內(nèi)容,它包括六大系統(tǒng):企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng);企業(yè)業(yè)務(wù)流程與表格設(shè)計(jì)系統(tǒng);企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng);企業(yè)部門(mén)及崗位描述系統(tǒng);企業(yè)規(guī)章制度設(shè)計(jì)系統(tǒng);企業(yè)管理控制系統(tǒng)。六大系統(tǒng)就是企業(yè)管理的六根地基樁,只有把這六根樁深深打入企業(yè)的地基,在此基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理企業(yè),企業(yè)的大廈才能穩(wěn)定。為此,制訂本實(shí)施方案。
一、規(guī)范化管理的工作內(nèi)容:
(一)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
明確榆林斗山發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo);
明確企業(yè)成立的社會(huì)意義;
明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)宗旨;
明確員工需要遵循的企業(yè)文化,然后把它們滲透到員工、市場(chǎng)和社會(huì)上去。
(二)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與表格設(shè)計(jì)
工作流程的作用是:把企業(yè)日常工作的過(guò)程做一個(gè)良好的設(shè)計(jì),使常規(guī)性的工作能夠有條不紊;使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。
表格設(shè)計(jì)的作用是:把企業(yè)日常工作做得更加清晰、規(guī)范,表格設(shè)計(jì)做到簡(jiǎn)明好用、程序配套。為企業(yè)的信息化和數(shù)字化管理打下基礎(chǔ)。
一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)是先考慮流程后考慮部門(mén)的,流程比部門(mén)更重要,流程大于部門(mén)。
(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建
根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)、調(diào)整、優(yōu)化、改革組織結(jié)構(gòu),因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)會(huì)影響行為。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后,年度的工作規(guī)劃就必須明確;
年度工作規(guī)劃明確以后,企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程必須明確;
核心業(yè)務(wù)流程確定之后,才能推算企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)才能支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn);
組織結(jié)構(gòu)確定之后,再明確每個(gè)功能模塊的職責(zé)。
(四)企業(yè)部門(mén)及崗位權(quán)責(zé)描述
對(duì)部門(mén)和崗位權(quán)責(zé)、員工的任職資格進(jìn)行準(zhǔn)確、實(shí)用和規(guī)范地描述,并在工作考評(píng)中體現(xiàn)它的重要作用。
傳統(tǒng)"人治"方法已不能適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理需求。
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須靠"法制"的管理系統(tǒng),靠任職資格來(lái)規(guī)范員工、管理者的任用和考核標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的崗位描述具有良好的授權(quán)的功能;
任職資格描述對(duì)員工工作能力具有判斷的功能;
崗位價(jià)值分析對(duì)員工工作所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)具有檢驗(yàn)、評(píng)價(jià)的功能。
(五)企業(yè)規(guī)章制度設(shè)計(jì)
企業(yè)的規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。
公司規(guī)章制度不是越多越好,而是越少越好。精而少才能以理服人。
制度不能有隨意性,要保持堅(jiān)持性與執(zhí)行性。
重要地是,制定了的制度就要堅(jiān)決執(zhí)行。
(六)企業(yè)管理控制
管理者必須思路清晰,謀定而后動(dòng)。
實(shí)現(xiàn)謀定而后動(dòng)的唯一方法,是在企業(yè)里真正有效地建立起一個(gè)管理的控制系統(tǒng)和決策的支持系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)對(duì)于企業(yè),尤其是企業(yè)的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)是非常有價(jià)值的。
以上六項(xiàng),稱(chēng)之為企業(yè)管理規(guī)范化的六大硬系統(tǒng),在規(guī)范化的工作中,同時(shí)還要建立企業(yè)管理的五大軟系統(tǒng):有效溝通系統(tǒng);有效授權(quán)系統(tǒng);信息管理系統(tǒng);問(wèn)題的分析與決策系統(tǒng);企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)。
二、規(guī)范化管理工作的原則:
規(guī)范化管理工作應(yīng)堅(jiān)持全員原則、簡(jiǎn)明原則和實(shí)用原則。
(一)、全員原則
規(guī)范化管理設(shè)計(jì)要來(lái)自于全員,也應(yīng)用于全員。鼓勵(lì)企業(yè)全員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行檢討,對(duì)授權(quán)進(jìn)行監(jiān)控。系統(tǒng)的建立健全,從企業(yè)最末層的崗位開(kāi)始,把全體員工投入到這項(xiàng)工作中去,從上到下,從下到上反復(fù)進(jìn)行檢討和設(shè)計(jì)。
(二)簡(jiǎn)明原則
簡(jiǎn)明原則的內(nèi)涵包括:
流程一定要看得懂;
流程一定要分得清;
流程一定要學(xué)得會(huì);
流程一定要用的著;
流程一定要走得通。
(三)實(shí)用原則
一切從實(shí)際出發(fā),實(shí)事求是,突出重點(diǎn),有易到難,重在實(shí)用。避免閉門(mén)造車(chē)、華而不實(shí)。
三、管理規(guī)范化工作計(jì)劃安排
管理規(guī)范化工作是企業(yè)管理升級(jí)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一場(chǎng)大變革,也是企業(yè)應(yīng)該常抓不懈的工作內(nèi)容。
初始階段,應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)組織,落實(shí)工作人員;詳細(xì)規(guī)劃,分段實(shí)施;在工作實(shí)施中不斷變革、優(yōu)化、充實(shí)、提高。
(一)建立組織、落實(shí)人員
1、成立領(lǐng)導(dǎo)組
領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng):
領(lǐng)導(dǎo)組成員:
2、 組成工作組
工作組總負(fù)責(zé)人:
工作組組成人員:
根據(jù)工作需要,隨時(shí)抽調(diào)公司有關(guān)人員參加。
(二)詳細(xì)規(guī)劃、分段實(shí)施
第一階段:學(xué)習(xí)調(diào)研階段
A、工作組人員培訓(xùn);
B、工作組部分人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn);
C、研究公司現(xiàn)狀;
D、收集公司現(xiàn)有規(guī)章制度、文字資料,梳理研究。
第二階段:規(guī)范設(shè)計(jì)階段
A、完成業(yè)務(wù)流程和表格設(shè)計(jì);
B、研究確定公司組織結(jié)構(gòu);
C、完成公司部門(mén)和崗位描述;
D、完成規(guī)章制度的制定;
E、完成員工手冊(cè);
F、完成公司業(yè)務(wù)流程、表格、制度文件匯編;
第三階段:推行落實(shí)階段
按新的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)和崗位職責(zé)、規(guī)章制度運(yùn)行。
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