公司企業制度管理精選(九篇)

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第1篇：公司企業制度管理范文

第一章

總

則

第一條

目的和依據

1.1

目的

⑴使公司的薪酬體系與市場接軌，能夠達到激發員工活力的目標；

⑵把員工個人業績和團隊業績有效結合起來，共同分享企業發展所帶來的收益；

⑶促進員工價值觀念的凝合，形成留住人才和吸引人才的機制；

⑷最終推進公司發展戰略的實現。

1.2

依據

依據國家有關法律、法規和公司的有關規定，制定本制度。

第二條

適用范圍

本管理制度適用于公司全體人員，其他成員可參考執行。

第三條

薪酬分配的依據

公司薪酬分配依據崗位價值、技能和業績。

第四條

薪酬分配的基本原則

薪酬作為價值分配形式之一，應遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。

1、競爭性原則：根據市場薪酬水平的調查，對于與市場水平差距較大的崗位薪酬水平應有一定幅度調整，使公司薪酬水平有一定的市場競爭性。

2、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合，激發員工積極性。

3、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。

4、經濟性原則：人力成本的增長與企業總利潤的增長幅度相對應，用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟價值，實現可持續發展。

第五條

薪酬體系依據崗位性質和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區及臨時性員工工資制。

第二章

工資總額

第六條

人力資源部通過建立工效掛鉤機制，對薪酬總額進行控制。

第七條

人力資源部根據本年度的經營收入、薪酬總額，以及下一年度的經營計劃，對各職等和薪檔的崗位薪酬基數進行調整和確定。通過對下一年度各職等和薪檔人數的預計，做出下一年度的薪酬預算，包括固定工資總額和標準績效考核獎金總額。

第八條

薪酬預算經公司董事會批準后執行。

第九條

為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制，人力資源部應于每月初，將上月實際薪酬發放情況匯總上報。

第三章

年薪制

第十條

適用范圍

本制度適用于以下人員：1、公司高級管理人員；

2、董事長、總經理助理及其它人員是否適用，由董事會決定。

第十一條

工資模式

年薪

=

基薪

+

績效年薪

1、基薪按月預發（年基薪額的1/12）或根據合同約定兌現；

2、績效年薪，年終根據業績完成情況經考核后兌現。

第十二條

年薪制須由董事會專門做出實施細則(附件一：云南省人力資源和社會保障部勞動力市場工資指導)

第四章

結構工資制

第十三條

適用范圍除實行年薪制、工資特區及非正式員工工資制外的員工。

第十四條

工資模式

工資＝基礎工資＋工齡工資＋津貼＋獎金＋其它

一、基礎工資＝基本工資＋崗位工資

（一）基本工資參照X市職工平均生活水平，生活費用價格指數和各類政策性補貼而確定,最低工資標準830元，我司擬定為850元，(《X省人力資源和社會保障廳關于調整最低工資標準的通知》）。

（二）崗位工資

1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否，在本企業從業時間長短等因素而確定。

2、根據崗位評價的結果參照員工工作經驗、技術、業務水平及工作態度等因素確定相應崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為高層管理核心層A、中層骨干B和基層C三個層次及管理類、行政類、財務類、銷售類、技術類等五大類，同時，將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級。見下表二：

表二：崗位分類及標準

3、崗位工資其它規定

⑴公司崗位工資標準須經董事會批準；

⑵公司可根據經營狀況變化而修改崗位工資標準；

⑶新進人員被聘崗位以及崗位級別調整由人力資源部提出初步意見報公司總經理批準后執行，對從事專業性較強崗位的人員，公司可視情況而定。

⑷根據“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪。薪酬變更從崗位變動的后1個月起調整。

表三：各等各級崗位技能工資額度

4、由于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位工資分為十級，簡稱“一崗十薪”；根據崗位評價情況和薪酬市場調查，確定公司最低和最高工資分別為500元和10000元，并推算出各等級工資數額（詳見上表三），崗位工資入等入級的原則：根據崗位說明說評價入等，根據能力評價入級。

二、工齡工資

根據員工為本公司連續服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地在本公司工作。工齡工資

=

公司工齡X100（即在公司每工作滿一年，加工齡工資100元）。

三、津貼

（一）津貼是公司員工薪酬的有機組成部分，包括交通津貼、通信津貼、誤餐津貼等。

（二）交通津貼：由企業負責人根據員工居住地與工作地點情況具體核定。

（三）通訊津貼

1、通訊津貼是為了保障工作效率而設置的一種補貼；

2、通訊津貼分為4個級別：員工級、部門經理級、副總經理級（含總助）、總經理級；

3、通訊津貼標準如下：員工：根據員工崗位性質等具體情況，由企業負責人核定；部門經理：

①業務類：150元/月/人；

②管理類：100元/月/人；總經理助理：200元/月/人；副總經理：300元/月/人；總經理：實報實銷

；

4、除總經理通訊津貼實報實銷外，其他人員通訊津貼一律憑發票在限額內按部門每月報銷一次。

（四）試用員工享受通訊津貼、午餐津貼、交通津貼；按時發放。

四、獎金

（一）獎金制度適用于公司所有部門和全體正式員工。

（二）獎金種類及金額：

1、獎金種類分為年度獎金和總經理特別獎2種。

2、年度獎金

⑴年度獎金是為獎勵員工完成公司年度整體經營任務所設立的定期獎金，金額根據公司全年實現經營利潤而定。

⑵年度獎金采取次年首月考核，考核結果分為優秀、達標、待達標三種?？己藘炐阏?、考核達標者，年度獎金按本人月工資額的4-6個月標準給予發放；考核待達標者，年度獎金按本人月工資額的2-4個月標給予發放。

⑶年度獎金發放采取在年底分一次性發放的方式。

3、總經理特別獎：根據公司整體經營和發展需要所設立的專項獎金。具體獎金項目及金額由總經理決定，單獨發放。

4、試用員工原則上不享受獎金待遇，特殊情況除外。

五、其他

1、獎金考核由經理、辦公室根據該人員的職責履行情況、工作績效、貢獻大小和出勤記錄等考核結果確定。

2、特殊貢獻人員的獎金額度經董事會批準后可突破規定；

3、各項獎金由總經理通過隱密形式發放，任何人不得外傳。

4、學歷工資

第十五條

與公司簽訂勞動合同的所有員工，除實行年薪制，其工資模式原則上采用結構工資制。與公司訂立臨時勞動合同的人員，其工資模式采用簡單固定金額工資制，人力資源部會同用人部門對其工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總，確定其實發工資總額。

第十六條

新錄用人員工資

新錄用人員包括企業從學校直接錄用的畢業生、從社會招聘、其它單位調入人員以及接收的復轉退伍軍人等。

1、試用期工資：事務型員工：

元/月；管理（技術）型員工：

元/月；部門副職：

/月；部門正職、技術人員：

元/月；特殊技術人員、高管及其它例外情況，由董事會決定。

2、試用期員工管理按公司相關管理規定執行。

3、特殊人才的薪酬由雙方協商確定，具體方法見工資特區。

4、試用期結束經考核合格后，按所在崗位及其工作能力、實績、個人綜合素質等確定其基礎工資及相關補貼等。

第五章

福利待遇

第十七條

按照國家及省市有關規定，公司為員工集體交納養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險以及住房公積金。其相關標準按當地社保基金大廳公布為準。住房公積金：另行制定相關實施細則。根據國家及省市政府有關政策的變動情況，公司可以適時、適當調整社會保險和住房公積金的繳費系數。

第十八條

公司為員工提供帶薪休假和年度體檢，具體規定見公司《員工手冊》。

第六章

工資特區

第十九條

設立工資特區的目的

設立工資特區，使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與外部人才市場接軌，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。

第二十條

設立工資特區的原則

1、協商原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方協商確定；

2、保密原則：為保障工資特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；

3、限額原則：工資特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。

第二十一條

工資特區人才的選拔。工資特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。

第二十二條

工資特區人才的淘汰針對工資特區內的人才，年底根據合同進行年度考核。有以下情況者自動退出人才特區：

1、考核總分低于預定標準；

2、人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才；

第七章

非正式員工工資制

第二十三條

適用范圍，適用于與公司訂立非正式員工勞動合同的臨時員工、離退休返聘人員。

第二十四條

非正式員工工資制的確定與發放通過對非正式員工的工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總，確定在其標準工資基礎上的實發工資總額。

第八章

薪酬的計算及支付

第二十五條

1、工資計算期間為當月的1日至當月的最后一日，并于翌月5日支付。如遇支付工資日為休假日時，則提前于休假日一個工作日發放。

2、公司因不可抗力因素需延緩支付工資時，應提前于前一日通知員工，并確定延緩支付的日期。

第二十六條

員工離職或被辭退時，本人或其撫養者可以向公司提出申請給予工資事宜，從請求日起三日內，公司應支付該員工已出勤工作日數的工資。

第二十七條

1、凡符合下列規定的員工工資，按日計算：

⑴新聘者；

⑵離職或遭辭退者；

⑶停職而復職者；

⑷其他；

2、按日計算工資方法：出勤工資額＝基本工資×（該月出勤日數÷該月應出勤日數）

第二十八條

員工請假（假期含正常休假日）時的工資規定，詳見《行政手冊》。

第二十九條

員工工資扣除，按下列方式計算：缺勤工資扣除額＝基本工資×（缺勤日數÷該月應出勤日數）

第九章

附

則

第三十條

為實現新、舊薪酬制度平衡、順利轉換，現有員工的基礎工資在原有的工資標準總額的基礎上，就近上套。

第三十一條

公司為員工購買的各項社會保險，其個人繳費部分由公司統一按標準代繳。

第三十二條

公司實行每年13個月工資制，即年底發雙月薪（雙月薪包括基本工資和崗位工資）。

第三十三條

以上工資均為含稅工資，根據國家稅法，由公司統一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。

第三十四條

本方案解釋權在董事會。

第2篇：公司企業制度管理范文

在國家“廠網分開”的政策實施以后，近年來各大發電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區建電廠，各發電集團規模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業較多，前期(或基建期)項目多且所處發展階段不同，地區差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。

以上種種新情況，也給發電集團財務部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經營，特別是財務管理模式。

一、分公司財務負責的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業務，更不能沉溺于日常業務的處理之中不能自拔。具體業務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：

(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監督預算執行情況，并依據預算執行情況進行績效考核；(2)負責與電網協調，統一行動，及時回收電費；(3)負責全分公司范圍內貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責全分公司范圍內的資金調度管理工作；(5)負責全分公司統一財務制度的制定及監督執行工作；(6)負責組織全分公司范圍內的財務報告編制、審批工作；(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；(8)負責全分公司范圍內的財務分析工作；(9)負責全分公司范圍內財務人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據分公司發展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：

(一)分公司籌備階段

此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產的發電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執照，因為按《公司法》有關規定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管?；攫B老保險，工傷保險、失業保險，醫療保險、生育保險，住房公積金、企業年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會產生種種弊端，其一是分公司資金調度受電廠限制，不能獨立運作、自主調度資金，常常出現資金調度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節，無法真正實現財務的核算監督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。

(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經至少有一個項目公司獲得國家發改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調度資金。

(三)電力項目投產后，即進入生產階段

在此階段，分公司下屬的項目公司投產發電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據需要，負責與電網的協調工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業財務費用，降低資金使用成本，增加企業利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會計機構設置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內各發電公司。我們常說“企業管理以經營管理為核心，經營管理又是以財務管理為核心”，因此我們若想實現分公司的管理職能，必須在分公司的統一領導下開展各電廠的經營管理工作。要實現分公司對各電廠經營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統一領導下，執行分公司統一的財務規定，統一調度資金，統一編制預算及依據預算完成情況進行績效考核。

這種財務管理體制，主要的優勢就是：

首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統一領導，對各發電廠能實施有效的監督和監控。在該體制下，各電廠的主要財務業務，都在分公司財務的實時監控之下，可以充分發揮分公司的管理效能，加強內部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經營風險。

其次是能夠整合企業資源，更好的發揮整體實力。統一調度資金，提高資金的使用效率，降低企業財務費用，降低企業財務風險。

最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規定外，企業之間不得合并交納企業所得稅。按企業所得稅法有關規定，以企業為單位繳納企業所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業匯總繳納企業所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業和虧損企業的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業，多元化經營涉及行業較多，個別企業受國家宏觀政策影響出現虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業取得此項優惠政策，其所屬所有境內子公司合并計算交納企業所得稅。

四、分公司的財務人員人事管理模式

(一)實施內部正常輪換制度

在分公司范圍內，財務干部正常交流，對財務人員進行正常換崗，既能提高財務人員的業務能力，又能減少舞弊的發生。

第3篇：公司企業制度管理范文

關鍵詞：知識經濟；企業管理；企業制度結構；公司治理

中圖分類號：F235.19 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

知識經濟時代的到來，使得知識資源發揮了前所未有的巨大潛力。知識經濟不僅影響和改變著我們學習和生活的方式，對企業的生產和經營也產生了巨大的影響，甚至影響著企業經營的成敗。企業作為市場的基本要素，為了適應新的知識經濟時代的到來，必須要從內部做出根本性的調整，才能夠在越來越激烈的市場環境中取得競爭的勝利。知識經濟時代的到來，是工業經濟時代的巨大飛躍，在工業經濟時代中誕生和成長起來的現代企業，必須要對知識經濟有全面的了解，才能夠找到科學的應對方法，客觀的解釋企業制度與公司治理之間的關系，才能夠實現企業的持續發展。

一、知識經濟及其特征分析

知識經濟時代的提出，在上世紀90年代，國際聯合貿易明確提出了“以知識為基礎的經濟”的概念，從此知識經濟便成為了全球經濟發展的熱點問題，各國專家學者對知識經濟的概念都進行了深入的探討，通過對多方研究理論的深入分析，知識經濟應該概括為：以知識為基礎，以智力資源作為生產的第一要素，通過知識和智力實現對自然界資源的合理運用和配置，以此促進其潛能的充分發揮。

與傳統的農業俄經濟和工業經濟相比，知識經濟具有自身顯著的特征，在不同的研究文獻中對知識經濟的特征總結有著不同的出發點和落腳點。0ECD（經濟合作與發展組織）基本觀點：他們認為知識經濟的發展以科學技術作為根本的基礎，而信息和技術應當是知識經濟發展的核心動力，并且處于中心的位置，通過優質的服務，為現代知識經濟的發展提供更為廣闊的平臺。在《知識經濟問題研究》中，對于知識經濟的特征進行了如下的描述：知識經濟時代下，經濟結構逐漸趨向高級化，知識作為一項基本的企業資產體現出無形化的特征，知識的存儲與運用也更加量化，通過科學和技術的運用實現經濟的可持續發展。通過對不同研究成果的分析，筆者認為，知識經濟作為新時期經濟發展的主要生產要素，其在社會和經濟發展中的作用是不可估量的，其以信息化經濟為主要的特點，利用知識和智力實現一種創新型的經濟形勢，并且為現代經濟發展提供堅實的智力支持，因此，從某種以上說，知識經濟是一種可持續發展的經濟。對于現代企業而言，知識在企業生產和經營過程中的作用不言而喻，企業對于知識的作用和重視程度也越來越高，企業核心競爭力的增強來源于企業的知識資產，而不是物質資產。

知識經濟時代的到來，對企業制度和公司治理結構都產生了重要的影響，知識在社會經濟中的主導作用也日漸增強，人員的素質和技能逐漸成為了知識經濟發展的根本影響因素，知識產權也成為了最重要的產權形式。總之，知識經濟時代的到來，改變了企業以往的競爭環境，對企業內部管理提出了更為嚴峻的考驗，這對于企業制度和公司治理結果必然產生更加深遠的影響，現有的企業制度必須要進行不斷的調整，才能夠適應知識經濟的發展。

二、知識經濟背景下的企業制度結構與公司治理

知識經濟的產生，對全球市場都產生了重要的影響，為我國企業帶來了更多機遇的同時，也使得我國企業面臨著更為嚴峻的競爭形勢，如何在知識經濟的大背景下，更多的參與國際市場競爭并且取得勝利，是當前國內企業面臨的重要課題。而知識經濟背景下，我國企業制度和公司治理結構方面產生的變化，可以從以下幾個方面分析：

1.知識經濟對企業制度的影響

在知識經濟時代下，企業制度結構由以往的資本邏輯型逐漸向著知識邏輯型轉變，知識資源正在成為企業中最具影響力的資源結構，而企業內部的權利關系，也逐漸向著知識擁有者或者是知識管理者的方向轉變。知識背景下，企業的權利、利益的分配逐漸由知識的擁有者所控制，而且知識資本也逐漸成為后工業社會向知識社會轉變的基本特征。在這一特征影響下，企業制度也由以往的單一結構逐漸轉變為綜合邏輯結構?？偟膩碚f，在知識經濟時代背景下，知識資本的重要性正在被越來越多的企業管理者所重視，其對企業生產經營成果產生的影響也越來越大。與此同時，物質資本對企業生產和經營的影響會逐漸下降，但是其在企業中的作用仍然是不可忽視的。因此，無論是具有專業操作知識的勞動參與者，還是具有協調管理能力的知識參與者，在企業生產與經營中的作用都是不可或缺的。

2.公司治理理論的發展與完善

在現代企業經營中，對于股東的管理逐漸成為公司治理中受到重視的因素，而這一思考方式與企業剩余產品中的相關思想具有一致性。關于公司治理理論的相關研究中，關于單邊治理結構和多變治理機構的理論被更加深入的研究。單邊治理結構指的是企業只有一種類型的生產要素對企業具有剩余控制權，而其他的生產要素則只能在該管理者的控制下參與生產和利益分配，比如合伙制企業、帶股份制企業等。多邊企業治理結構則是由多種要素共同實施對企業的剩余控制，管理者的重要性也就越來越重要，因此很多股東和集團共同支配企業剩余控制權的現象存在于當前很多的公司治理結構中，其主要的表現形式就是企業管理者與員工共同實行剩余控制權。內部治理結構對企業內部決策過程和各要素參與企業管理的方式方法有著決定性的作用。

3.企業制度與公司治理的關系

通過對知識經濟的分析，我們也可以看出，企業制度是從理論上對不同時期企業的資本參與者和知識參與者分別作為企業不同關系主體的情況進行體現，由于在理論主體上的數量不平均，因此只能依靠代表對經營管理能力和知識進行權力的行使。在實際的企業管理工作中，理論體系在實際生產經營活動中無法充分發揮其主體地位，反而被其他的運行主體所取代。在這種情況下，公司治理便通過對權利權益理論主體的明確，充分發揮企業制度的主體作用，并且有效的協調企業運行過程中實際主體與理論主體之間的利益關系。公司治理包括以下兩個層次的問題，一方面是關于公司治理結構的問題，其主要是對其企業的理論主體和實際主體進行分別和確定，并且在此基礎上對不同的主體權利分配問題進行明確，也就是說，對委托人和人之間的配置問題進行明確。另一方面則是公司治理體制的問題，在明確理論主體和實際主體的地位以及權利之后，則要在運行機制方面確定如何選擇實際主體或者是人機制，如何將該主體運用到企業實際的經營管理活動中。

在公司治理結構方面，也提出了不同的邏輯關系下的企業制度，這對于企業制度來說產生了一定的影響，便產生了資本邏輯型的公司治理結構、勞動邏輯型的司治理結構、知識邏輯型的公司治理結構、綜合邏輯型的公司治理結構。在知識經濟的大背景下，企業制度的發展趨勢是，企業制度結構正從“資本邏輯”的企業制度轉向“知識邏輯”的企業制度：最終的趨勢是企業制度從“單一邏輯”轉向“綜合邏輯”。因此公司治理結構也在發生著相應的變化，即由“資本邏輯型”的公司治理結構向“知識邏輯型”的公司治理結構轉變。最終由“單一的邏輯型”治理結構向“綜合邏輯型”的公司治理結構轉變。

結束語

隨著市場經濟體制的不斷發展與完善，我國企業制度結構也不斷趨于完善，企業制度結構正是影響企業內部各個邏輯主體之間關系的重要因素。隨著知識經濟時代的到來，對我國國內市場的競爭環境和企業環境都產生了一定的影響，企業的生存和發展所依靠的資源類型也發生了巨大的變化，如何適應不斷發展的新的市場環境，也是目前大多數企業所面臨的首要問題，正是知識經濟的到來對企業的制度結構和公司治理都產生了重大影響，這對于促進我國企業制度結構和公司治理模式不斷發展也發揮了重要的作用。

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[6]馮根福，趙健.現代公司治理結構新分析——兼評國內外現代公司治理結構研究的新進展[J].中國工業經濟，2002（11）.

第4篇：公司企業制度管理范文

廣東韶關鋼鐵集團有限公司，始建于下1966年，從1966年至1979年國家累計投資2.1億元，使韶鋼形成十萬噸鐵、十萬噸鋼;的生產能力，但累計也虧損了1一9億元。通過不斷改革滾動發展，1994年形成72萬噸鋼的生產能力。1995年韶鋼被列入國有資產授權經營試點企業。經過韶鋼人不斷的技術改造，大量引進高新技術裝備，完成了煉鋼設備大型化、自動化的改造，300萬噸鋼平臺成功搭:建，實現了中小型鋼廠向大型鋼鐵企業的跨越。1995年到2003年鋼產量由80萬噸增長;到288萬噸總資產從24.4億元增長到117:億元。2003年完成利潤總額13.9億元，利稅總額21 .22億元2002年韶鋼進入全球鋼鐵企業100強，排95位。韶鋼的松山股份有限公司進入中國上市公司100強排52位。在.中國69家重點鋼鐵企業中生產規模排第21位經濟效益綜合指數排第11位利潤總額排第8位。

韶鋼的快速發展與韶鋼從上到下思想觀念的快速脫胎換骨的改變.人才工作機制的全面創新有著極大的關系。

20世紀90年代以前企業對人員的管理習慣上叫人事管理。人事管理以企業人員和企業相關的各種事務為對象在一定管理思想和原則的指導下運用組織、協調、控制、監督等手段形成人與人、人與事之間相互關系的某種狀態以實現企業目標。

90年代以后隨著我國社會經濟的發展和改革開放的深入.廣東韶關鋼鐵集團有限公司逐漸認識到傳統的人事管理的弊端和現代人力資源管理制度建立的迫切性。

傳統人事管理的局限

1管理觀念方面。傳統的人事管理將事作為中心，把人力視為成果，把人視為執行指令的機器，著眼于為事配人為人找位。把人力視為成本，為了了降低生產成本企業想方設法減少對員工的投資(工資、獎金、福利費、培訓費)，形成一種目光短淺、急功近利的近視企業管理行為。

2管理模式方面口傳統人事管理主要是按照上級決策對職員進行組織、分配和處理，多為事中和事后的“被動反應型”管家式管理，是一種操作式的管理模式。受領導者個人意志影響較大，個人、組織包括企業都是被動接受者。

3管理重心方面。傳統人事管理以事為中心。追求組織和人員調配，因事擇人根據工作所需資格條件選人.解決事得其人，人適其事的問題。雖然在一定程度上可以防止機構膨脹，但它過分強調人適應工作.重事不重人管理活動局限于為事配人為人找位而沒有著眼于人的開發利用沒有認識到人是一種寶貴的資源。

4管理方法方面。傳統人事管理是孤立的靜態管理它往往把相互聯系的幾個階段:錄用、培訓、考核、調動、退休等人為地分割開來孤立地進行管理。從而造成錄用與使用脫節使用與培訓脫節培訓與晉升、獎勵脫節等等。它把相互聯系的“人“劃歸各單位、各部門.從各自管轄范圍出發進行分口切塊式的管理.實行”部門所有制“把人視為部門的財產只重擁有不重使用.造成人才閑置、人才壓制。就流動而言，進來不易出去也難。傳統人事管理的最大特點是穩定性極高，一個人一旦被安置在某個單位(或崗位)工作一干就是一輩子。

5管理地位方面。傳統人事管理的部門作為企業內的一個職能部門，從事日常的事務工作，是處于執行層的地位。

在實行傳統人事管理的時代，韶鋼把企業的人分成兩大部分。一是干部，歸口組織部管理二是工人納入勞資處管理。這樣的管理，遵循的是以事擇人，為人找位的管理原則。各個部門把自己所有的人才控制得很嚴沒有真正把人才作為第一資源使用。一些部門往往只重擁有不重開發使用.不了解人力資源的自有性、生物性、時效性、創造性、能動性的特點，閑置人才、壓抑人才不但不能使人力資源增值，反而在閑置中使原來優秀人才貶值，以至流失。

隨著改革開放的深入我國社會主義市場經濟體制的不斷完善傳統人事管理的種種缺陷越來越成為韶鋼參與市場競爭和企業進一步發展的絆腳石。韶鋼人的管理觀念隨著韶鋼的迅速發展及時得到轉變他們深刻地認識到科學技術是第一生產力。企業要生存和發展必須依賴人力資源素質的提高和人力資源的開發利用.人力資源是第一資源的觀念在韶鋼領導層逐步樹立起來。他們積極的進行人事制度改革.把原來的組織部、勞資處取消成立了人力資源部在新成立的人力資源部的管理下積極探索適應現代企業制度的選用人機制。

現代人力資源管理制度的建立

一、取消企業內部行政級別

企業不再套用政府行政機關的行政級別不再對照國家機關公務員三分之一管理人員的行政級別。打破了干部一和工人的界限.變身份管理為崗位管理。

二、實行管理人員聘用制和考核制

建立起職工“能進能出”管理人員一能上能下一，一沒有閑人、沒有懶人、沒有蛀蟲“的用人機制。公司制訂《韶鋼管理人員和專業技術人員考核晉級辦法》和《韶鋼中層領導年度考核辦法》，全面、客觀、公正、準確地考核管理人員履行職責的情況，重點考核工作能力和工作業績.考核結果作為管理人員升降職的重要依據?？己私Y果稱職和優秀的，每年都給予表彰和獎勵工作業績突出者則可選擇提升更高的崗位，另外還采取末尾淘汰法根據考核結果淘汰3%-6%的中層管理人員。近幾年，實行績效考核共提升中層以上管理人員89人，免職或降職34人。

實行聘用制和考核制后.取得了顯著的效果。首先打破了傳統的考核制度和用人機制，樹立了優勝劣汰的憂患意識.加強了生存理念，從而較大地調動起人員的能動性和創造性，提高了管理人員的綜合素質。其次，優化了管理人員的結構中層管理人員從1997年312名減至2003年的137名精減幅度為56 .1%。實現了“能者上.庸者下”的目標。

三、建立起人才后備隊伍

人力資源是第一資源，按照它的特性和人才成長規律組建起一批人才后備隊伍。首先，通過年度考核，把政治素質好、精通業務技術，有進一步發展潛質的年輕管理人員和專業技術人員吸納入后備人才隊伍。然后，進行動態考核.實行優留劣汰，不斷增減。政治上培養，業務技術上壓擔子。建立起一支幾百人的后備隊伍。大膽地選擇聘用了一批德才兼備的人才。近年來有89名優秀年輕的后備人才先后走上公司中層以上管理崗位。

四，對管理崗位、業務崗位、專業技術崗位實行競聘上崗

韶鋼兩級機關管理崗位業務崗位、專業技術崗位根據公司新定的機構設置，人員編制、制定了各種《崗位說明書》，明確各崗位職責和上崗條件。同時制定《競聘上崗工作方案》，實行全員競聘上崗。從2002年3月到2003年6月，通過大膽探索，大力推進。2276個崗位，有1902人通過競聘上崗，625人分流各個生產崗位，實現了人事制度的重大改革。結果管理人員比2002年減少36.1%。

通過全員競聘上崗優化了管理人員隊伍的素質開拓了選聘人才的新機制。專科以上學歷807名.占7%一5%.中專學歷208名.占20.5%。對人才實行動態管理.人才能上能下。在全公司樹立了正確的用人導向，使人才能在最適合的崗位發揮作用。全員競聘其公正性、公開性，避免了選用人才的不正之風，穩定了人才隊伍，減少了人才的流失。

五、科技人員中的技術專家、優秀人才實行舉薦評審制

有9名工程技術人員被舉薦評為技術專家。30名工程技術人員被舉薦評為優秀拔尖人才。對于這樣一批優秀人才除了政洽上享受待遇.經濟上還給予了適當的津貼。另外公司還有6名科技人員因為有突出貢獻享受了政府給予的特殊津貼。

要實現韶鋼發展的宏偉目標。韶鋼的決策者深刻認識到人才是企業發展的“第一資源“。除了用好現有人才外，還要大力加強人才培養創新育才機制。制定了《職工教育培訓工作一十五“規劃》，實施大培訓的人才資源戰略.積極開發人力資源。在人才培養原則上實行優秀人才優先培養.重點人才重點培養，緊缺人才抓緊培養。通過多渠道、多層次、全方位的內、外培訓，使人才滿足公司經營生產、建設和管理需求并實現人力資源不斷增值的培訓目標。

首先高級管理人才和高級專業人才的培養和開發。選送選拔高級管理人才和高級專業人才，不定期選送顯著業績的人才到國外培訓或考察，使韶鋼領導班子的學歷結構和職稱結構大大優化，其中M日A畢業占75% ，研究生占8%，其他形式后續教育占17%;教授級高工占33%高級工占50%，中級職稱占17%。領導班子樹立科學的經營管理理念.知識結構更趨合理，富有開拓創新精神。

其次.抓專門人才培訓.人力資源管理線上舉辦《人力資源開發與管理》、《績效管理與獎勵》、《薪酬設計與管理》:財務管理線上舉辦《財務會計控制規范》《預算管理》《投資理財》、《招資理財》《證券、稅法》在物資采購、供應、銷售部門舉辦《企業現代物流》.《營銷策略》、《營銷能力技巧》在建筑施工管理單位舉辦《項目經理》、《項目管理》等專業強的專業培訓和知識講座。

再次，抓好管理人員、專業技術人員繼續再教育。開展計算機網絡全員培訓.使管理人員專業技術人員熟練掌握信息處理技能，推進了公司信息化管理進程，實現全公司網絡辦公自動化。

第四構建終身教育.促進學習型企業的形成，營造濃厚的學習氛圍。2001年韶鋼全面培養員工的學習能力和創新能力努力造就高素質團隊，不斷增強創新發展后勁提出一創辦學習型企業一構思。鼓勵員工通過多種渠道參與終身學習公司教培中心加強協調，綜合運用社會的學習資源、文化資源和教育資源。經省高等教育委員會批準.在韶鋼設置成人自學考試考場和成人高考考場鼓勵在職攻讀碩士研究生、學歷教育、帶薪學習等多種形式培訓、學習。

第五探索與高等院校聯合辦學.定向培養人才的新辦法。經過篩選，選擇三所教學質量好、信譽可靠的高職院校作為韶鋼人才后備基地。學院根據韶鋼對人才素質的要求和目標，制定教學大綱。教學大綱經韶鋼確認后，開展教學活動，實行定單式培養.韶鋼需要什么樣人才學院就培養、輸送什么樣人才。學生畢業后達到韶鋼對人才素質要求，直接分配給韶鋼，把人才培訓工作放在最前沿。

第5篇：公司企業制度管理范文

關鍵詞：公司企業 企業管理 理念創新

企業管理，顧名思義是指在企業生產經營過程中，企業策劃新的生產經營活動，對生產活動中所需要的人力和物力進行協調分配，并最終達到對生產經營活動全面控制的效果。而企業管理創新是指在企業生產經營活動中，企業通過新的的管理思維模式或新的管理方式，參與到生產、經營環節，希求取得更好的企業效益的一種方法應用。企業管理創新工作的科學進行，為目前中國企業管理模式更為健全和規范化奠定了良好的基礎。

一、公司企業管理創新工作的現狀

當下，我國經濟全球化的技術發展，既為公司企業的生存發展提供了機遇也帶來了挑戰。經濟全球化，我國的公司企業所面臨的是全球的消費市場，這種機遇是前所未有的，于此同時，我國公司企業所面對的也是一個全新的市場體制，以往的管理理念中很多的管理方式已經不再適用。

筆者發現，在很多的公司企業管理創新工作中，都會存在下述的不足和問題，筆者將其歸納如下：第一，公司企業管理創新的方面過于狹窄，可以將創新工作開展到企業管理的各個方面上來。公司企業在管理創新方面，常常限制于基礎管理的創新。生產現場的安全管理和節能環保管理，這些基礎管理方面的創新都取得了很好的效果。而企業管理思維模式的創新取得的成效卻不大，當然這與公司企業管理層員工的專業素質有重要關系。但是，我國現在的企業管理創新在整個體制創新和管理模式上創新方面的不足卻是事實，而這種不足正需要我國優秀的企業管理者提出科學合理的管理模式來彌補；第二，企業管理創新在企業公司中的發展極度不平衡。大型的企業或是國有企業的創新成果明顯比中小型企業和民營企業的多，且更具實踐意義；第三，企業管理創新人才稀缺。我國的大多數中小型企業在管理人才的選拔上并沒有嚴格的規定，管理人才的缺失最終導致公司企業的管理模式得不到個性化發展，受限于傳統的管理模式，嚴重影響了公司企業的生產經營活動；第四，不健全的人才培育機制。管理工作者在公司企業管理創新的工作中，起到了關鍵作用。一定程度上，他們甚至可以控制企業管理創新工作的方向，影響企業創新工作的進程。

二、關于公司企業管理創新的建議

（一）完善公司企業管理創新機制

公司企業想要完善公司企業管理創新機制，可以通過各種方法和形式。例如：公司企業可以在公司企業內選撥專業的管理人才或是重新招進高素質人才，將他們組合起來，專門針對本公司企業所存在的管理機制方面的問題，進行討論研究?？梢詤⒖紘鴥韧馄髽I的管理理念，如果參考的是國內企業的管理理念，則要結合本公司企業的實際情況；如果參考的對象是外國的企業，則還要考慮到我國的市場經濟情況。

（二）完善企業管理人員的選撥制度

從一個公司企業的企業管理人員的知識能力和實際操作能力，可以看出這個公司企業的綜合管理實力。企業管理人員不僅要擁有豐富的專業理論知識，還應有能將理論知識應用于實際的能力。因此，一個企業想要提升管理能力和企業管理創新能力，應當從兩方面入手。首先在管理人才的選拔上應當對專業的理論知識和知識的應用能力進行綜合考察。再次，應當多提供企業管理人員學習的機會，讓他們在不斷學習的過程中，提升自身的管理能力和管理創新能力。

（三）管理人員自主不斷提升自身的能力

企業管理制度的改善并不全是企業的責任。企業管理人員作為公司企業的一份子，提升自己的能力不僅有利于改善企業管理的現狀，還能夠為自己創造經濟利益。企業管理人員提升自身能力的方法主要是參與公司安排的培訓，或者自主學習先進的管理理論知識這兩種形式。

（四）完善現有的企業管理制度

每個公司企業在其成立時，便在公司章程里對管理體制進行了明確的規定。所謂的公司企業管理創新并不是說將公司企業以前的管理模式全盤否定，而是在不斷完善現有的基礎管理制度的基礎上，根據公司企業的情況，提出一些有益于公司持續發展的建議和方法。因此，在公司企業管理創新工作中，管理者應當是秉承著繼承與發展的態度來看待公司企業制度，在企業現有的管理體制下，不斷完善管理制度。

（五）學習其它企業的管理經驗

西方國家的企業管理創新工作各方面較之于中國，都做得更為出色。因此，在完善公司企業的管理創新體制時，可以將西方國家的企業管理創新體制作為參考的對象，去其糟粕，擇其精華，選擇適合自己企業發展的一部分來作為學習對象。中國的國有企業在這方面所做出的成果同樣喜人。因為它更為符合中國國情，因此，對于我國公司企業來說，它也更為適合作為參考對象。

三、結束語

隨著我國經濟的快速發展，公司企業進軍國際市場。每個公司或是企業所面對的不單單是國內的競爭對手，還有國外企業的強勢挑戰。我們國家的公司企業由于本身的管理創新體制存在較大的缺陷，因此在面對這些對手時，很容易處于不利地位，因此做好公司企業管理創新工作，完善公司企業管理理念，是我國公司企業現階段的重要工作。

參考文獻：

[1]侯勵斌.淺析如何做好電力企業管理的創新工作[J].中國科技縱橫，2012（23）

[2]陸園園，薛鐳.社會轉型背景下企業管理創新概念模型研究[J].科技進步與對策，2009（19）

第6篇：公司企業制度管理范文

【關鍵詞】 現代企業制度 會計監督 關系

隨著我國社會主義市場經濟的迅速發展，民營經濟在國民經濟中的地位越來越重要，建立健全現代企業制度，促進我國經濟又好又快的發展成為關鍵。現代企業制度，是指市場經濟體制下適應社會化大要求，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任為核心，以科學化管理、產權清楚、權責明確為條件的新型企業制度。

現代企業制度的建立，與其相對應的會計思想和方法體系緊密相關。而會計監督作為會計的基本職能之一，有控制企業經濟活動，以保證會計信息質量，協調企業內部矛盾和沖突，促進經濟活動的正常運行。因此，強化會計監督對于現代企業制度的建立有著重要作用。

一、現代企業制度的內容

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形式，其主要內容包含了企業法人制度、企業內部組織管理制度、企業自負盈虧制度和公司責任制度與有限制度。在現代企業產權制度規范下，企業唯一的投資主體不再是國家，企業和國家兩者明確各自的責任與權利。

總體來說，現代企業制度適應了社會主義市場經濟的要求，符合了我國國情發展和社會主義市場經濟規律的管理制度，更好的促進我國經濟的可持續發展。

二、現代企業制度的基本特征與作用

從現代企業產權制度歸屬的明晰化、產權結構的多元化、責任權利的有限性和治理結構的法人性幾點，確立了現代企業制度具有產權明晰、權責明確、政企分開、科學管理的基本特征。

一個企業要實現自身的可持續發展，成為強大的企業，就離不開現代企業制度的保障。好的制度可以優化企業內部結構，改善企業外部環境，調節各方面的利益沖突，統籌發展，合理支配，才能夠使企業更全面發展，做行業的佼佼者。

三、會計監督與現代企業制度建立的相互關系

現代企業制度的建立必須要有一套與其相適應的會計方法和思想體系，其次會計理論的發展也有助于現代企業制度的建立和完善。由于企業所有權與經營權的分離，造成企業各方面的利益沖突和矛盾。為了促進企業的經濟活動有序運行，調節各個利益集團的關系，就需要依靠會計信息來協調。會計監督作為經濟活動的主要內容，是會計的基本職能之一，依照法律規定，通過會計手段對經濟活動的合理性、合法性和有效性進行的一種監督。

（一）會計監督是建立現代企業制度的內在要求

在現代企業制度下，企業的特征和要求使得與其相關的企業所有人、債權人、管理者以及政府等方面的利益存在一定的矛盾與沖突。為了讓經濟活動能夠正常的運行，必須要有法律、法規和制度的制約，依靠會計信息來協調關系，根據會計提供的財務狀況和經營成果來評價企業的經營管理。因此，會計監督就成現代企業制度建立的內在要求。

（二）會計監督是完善現代企業制度的重要保證

健全和完善與新形勢相適應的三位一體的會計監督機制，確立單位負責人的會計責任，會計人員不僅要對企業負責人負責，還受到職業道德法律的約束，體現了企業內部會計監督的內部控制和內部約束機制。

（三）會計監督是規范經濟行為、促進經濟健康發展的需要

由于部分企業的整體生產水平不高，財務管理不當，會計監督松懈，造成了企業生產經營規模偏小、管理水平低、社會債務負擔過重的狀況。這些不利于社會主義市場經濟秩序，阻礙了市場經濟的健康有序發展。

（四）會計監督是現代企業制度的重要組成部分

從現代企業制度的結構來看，會計監督是企業內部控制機制的一個重要組成部分，其目的是幫助企業實行最優化的經營管理，合理、有效地組織各項經濟活動和運用各項資金，努力增收節支，提高經濟效益，從而保證企業各項經濟活動和財務收支在國家法律法規允許的范圍內進行。

四、現代企業制度下會計監督存在的問題――以A鞋業公司為例分析

A鞋業公司是浙江一家公司，有著十幾年的市場營銷及運作管理經驗。目前公司擁有150多家店鋪，員工500多人。

（一）A鞋業公司會計監督現狀

1.由于企業內部的各項財務是緊密相連的，為了提高企業財務管理的執行力度，必須要對其各個環節進行監督控制，這樣才能避免企業管理中財務控制存在薄弱環節。通常情況下，處理每項經濟業務的全過程或者重要環節多規定要有兩個部門或兩個及以上工作人員分工負責，具有相互制約的作用。

2.對自制原始憑證或外來原始憑證，在傳遞程序中各聯都有相關領導和經辦人簽章、大小寫數字一致等方面做出規定；對各種賬簿記錄，要求帳證一致。

3.隨著經濟體制改革的不斷深入，在經濟工作過程中出現了許多以前沒有的新情況、新問題，而與其相配套的法律法規卻沒有跟上。由于會計監督法律約束機制不全，使會計無法有效的執行其監督職能，從而導致企業會計監督不力，難以適應復雜多變的經濟活動。

4.公司會計人員的水平層次不齊，公司側重對會計技術方法進行規范，強調會計監督，缺少考慮對會計人員的職業道德教育，忽視監督會計人員的行為。

（二）A鞋業公司會計監督存在的問題

隨著我國現代企業制度的逐步完善，社會主義市場經濟的迅速發展，企業的會計工作也產生了相應的變化，會計涉及的業務范圍更加廣泛，造成了企業對其自身的會計工作需求更高。

1.公司會計監督的配套機制不健全，過于零散，缺乏系統歸類，不便于會計人員及時掌握，也不利于會計信息的共享和會計信息系統的建立。

2.會計監督的手段比較落后，主要集中在事后稽查、會計檢查上，缺乏規范。

3.公司缺乏有效的內部規章制度，制定了很多好的內部監督控制措施，由于種種原因沒有真正執行。

4.會計監督缺乏重視，由于對會計監督工作的重視力度不夠，因而忽視了公司內部監督管理問題，制約公司財務控制發展，降低公司資產的使用率，不利于現代企業制度的建立健全和企業的經濟發展。

五、現代企業制度建立中的會計監督強化對策

隨著企業現代化制度的不斷深入，如何強化會計監督，使會計工作適應社會主義市場經濟的發展，已經勢在必行。

（一）優化企業結構，健全企業會計管理機制

明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，為會計監督提供良好的環境。針對企業會計監督中出現的問題，制定相應的規范，優化企業結構，健全會計監督相應制度，對會計業績進行評比，促進企業又好又快的發展。

（二）健全和完善會計監督法規體系

根據當前經濟發展形勢，以及會計行業出現的新問題、新情況，不斷健全和完善《會計法》，規范會計行為，做到一切經濟活動有法可依，明確執法依據，創造一個良好的法制環境。其次，應該盡量出臺專門針對會計監督的法律法規，形成對會計工作的監督和制約，使企業依法辦事，有利于建立現代化企業制度。

（三）強化企業外部監督

加強社會審計監督、政府監督，加快建立與現代企業制度相適應的會計管理體系，促進現代企業制度的建立與發展。通過對企業的有關經濟活動的鑒證與咨詢，避免會計信息失真的現象，保護合法權益。政府對會計師事務所進行監督，定期抽查，促進會計師事務所嚴肅紀律、客觀公正，會計信息真實有效。

（四）提高會計人員素質，保證會計監督質量

會計人員出具的會計信息與單位經營活動的過程緊密相關，會計人員自身的素質直接影響會計信息的輸出結果，所以提高會計人員的業務素質和職業道德素質多提高會計監督的質量至關重要。加強對會計人員的監督管理，強化會計人員的法治教育，才能保證會計信息質量，做好會計監督。

綜上所述，在當前的經濟環境下，建立健全現代企業制度和會計監督兩者息息相關，會計監督職能的發揮，關系到企業自身的發展，以及整個社會經濟的持續發展。所以現代企業謀發展必須要深刻認識到會計監督的重要性，努力完善會計監督，從而保證現代企業又好又快、持續發展和現代企業制度有效運行。

【參考文獻】

[1] 林風平.現代企業制度的建立與會計監督.經濟師.2009（10）.

第7篇：公司企業制度管理范文

關鍵詞：國有企業；競爭力；提升

      國有企業的核心競爭力是一個企業的整體能力體系，包括企業經營管理能力、創新能力、環境能力和文化能力等諸多要素以及戰略管理能力等若干個子要素，這些子要素對企業的核心競爭力的構建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業在培育和提升核心競爭力進程中采取的對策以及成效，力求為國有企業核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經濟持續快速發展，我國企業國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業躋身全球領先企業之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵和引導企業參與國家科技計劃項目，促進了企業自主創新能力及國際競爭力的不斷增強。但從整體上講，國有企業的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數企業不掌握產業核心技術，無法與全球領先的跨國公司同臺競爭。在當前的國際產業分工體系中，我國多數企業位于產業和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業、外商獨資企業提供的。其次，我國多數企業無法取得類似于領先跨國公司的經營業績。經營規模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業的顯著特征。再次，我國多數企業尚不具備在全球范圍內優化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術資源、人才資源和信息資源的企業寥寥無幾，多數企業只能在國內甚至本地區非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業要想在經濟全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養企業的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業競爭力管理系統，揚長避短，最大限度地發揮自己的優勢，從而提高競爭能力。

      一、現代企業制度的建立是培育核心競爭力的制度保證  

      國有企業改革的核心是要建立現代企業制度。而規范、科學的現代企業制度的建立是構建和提升國有企業核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規范企業行為，建立規范的公司治理平臺。國有企業嚴格按照現代企業制度的要求，規范和完善公司法人治理結構，不斷強化信息披露，主動接受股東監督，樹立對股東、員工和公眾負責任的大公司形象。進一步優化子公司產權結構，使母子公司管理體制更加健全，產權更加明晰，責任更加明確，運作更加規范。加強董事會實體化建設，建立健全董事會的各項制度，明確了股東會、董事會、監事會和經理層的職責權利和義務關系。

      二、準確的戰略定位是培育核心競爭力的基礎所在

      核心競爭力是企業持續競爭優勢之源。金川公司站在戰略的高度對核心競爭力的培育進行準確定位，明確樹立“變革思維、創新行動”的觀念，發揚“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學習”的風尚，堅持“出資者滿意、員工幸福”的宗旨的企業發展理念。制定了未來的發展戰略為堅定不移地走規?！杀尽б嫘桶l展道路，壯大主業，增強核心競爭力；實施資源控制戰略，為公司做大做強提供充足的原料；大力采用高新技術，提升主流程的工藝技術，提高產品的科技含量；利用信息技術，全面提升企業管理水平；按照現代企業制度的要求，全面完成股份制改制任務；加強環境保護，走可持續發展的道路；堅持一業為主，相關產業共同發展；大力加強人力資源的開發利用，全面提高員工素質。三、特色管理機制的形成是核心競爭力構建的保障

       （一）追求自主技術創新

      技術創新是企業核心競爭力的基石，對于提高國有企業的核心競爭力具有重要的意義。回顧金川的發展史，就是一部技術創新史。

       （二）重視產品質量和成本控制

      國有企業以提高產品質量為重點，在產品產量不斷增長的同時，千方百計提升產品質量。將抓質量作為公司產品生產貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質量管理體系認真抓好產品質量達標管理工作，通過依靠科技進步、創新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關等活動為產品質量創造了有利條件。提倡廣大職工把維護產品質量當成一種自覺的行動貫穿到日常的生產中，立足本職崗位，推廣先進操作法，實施精細化操作。聘請專職質量檢查員，每天到現場進行包裝質量檢查，注重質量信息反饋及質量波動分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產品質量。

      四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件

      人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量歸根結底是人才及其綜合素質的較量。金川公司堅持人力資源是第一資源的人才戰略，建設一流企業，造就一流人才，不斷提高員工隊伍整體素質，造就一批有技術、懂管理、適應國際經營的高素質人才隊伍。不斷健全和完善科技創新機制，建立了技術改造負責人治和科技項目負責人治，激勵廣大技術人員積極參與科技攻關。出臺了項目負責人管理辦法、科技進步獎勵辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業實現國際化經營，增強企業國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經濟責任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準的博士后工作站和中級、高級工商管理培訓基地、甘肅省繼續教育基地。每（下轉第19頁）（上接第23頁）年選送一定數量的中青年技術骨干外出深造，對取得碩士、博士學位的工程技術人員給予高額工資性獎勵。

第8篇：公司企業制度管理范文

[關鍵詞] 企業文化 企業發展 企業管理 金川公司

國有企業是我國國民經濟的重要組成部分和支柱,隨著我國的經濟規模不斷擴大,以及市場經濟體系逐漸確立,國有企業需要建立現代的企業制度。國企改革在我國已進行20多年,我們發現國企改革的成功總是依靠一種完全適應市場經濟的特殊的國有企業文化。金川集團有限公司是國有大型骨干企業,2008年有色金屬產品總量突破40萬噸,實現營業收入551億元。事實上,金川公司的長足發展與其科學的企業文化建設是密不可分的。本文以金川公司的企業文化及發展為例,展示了國有企業文化對企業長期經營業績發揮的重要作用。

一、金川公司建設企業文化的必要性

企業文化是市場經濟發展的產物,是企業在市場競爭中立于不敗之地的成功之魂。當前,企業競爭已進入多元戰略時代,中國企業不僅需要有過硬的產品,更需要具有深厚的文化內涵來支撐。金川公司是一個在戈壁灘上成長起來的企業,從計劃經濟到市場經濟已跨過50年,從建廠那天起就孕育了一種特有的金川精神文化。正是憑借著艱苦奮斗的精神,在戈壁灘上產出了中國急需的鎳金屬;正是憑借著科學求實、真抓實干的精神,創造了“三年三大步”的業績;正是憑借勇于改革、求真務實的精神,在新世紀再次創造了在短時間內經濟規模、產值連連翻番的奇跡。可以說金川公司企業文化的實質性內容在企業中早以孕育、扎根,建設企業文化就是要通過對這些早以扎根于企業和員工心中的精神進行提煉、整合,通過宣傳教育,使之鮮活地展現在人們面前,使之成為激勵企業和員工前進的動力。

二、金川公司建設企業文化所要解決的問題

隨著我國市場經濟體制的建立,及市場競爭向縱深發展,有人預言,21世紀企業的競爭即企業文化的競爭。金川公司必須不斷完善自身企業文化來解決一些國有企業改革及持續發展過程中遇到的問題,主要表現在以下兩個方面。

1.員工素質對企業發展的制約。目前金川公司在企業管理、勞動生產率、成本、資本運用等方面與國際化大企業相比還有很大差距,其最大的差距恐怕還是來自員工隊伍整體素質與公司立足全球發展,實施國際化經營總戰略之間。在日常工作中,金川公司也時常發現員工的思想觀念與公司發展思路的不協調性,員工對公司改革在支持上的滯后性,員工技能與生產工藝的不適宜性。此外員工應有的工作熱情、積極主動性、創造力、進取心、責任意識、奉獻精神、團結力等方面都沒有得到充分的發揮。在現階段,這些涉及到員工的消極因素對企業發展的制約表現還不是太明顯,在企業即將改制上市、即將進入一個更大的發展空間時,員工素質的高低將成為制約企業發展的最突出的因素。

2.“平均主義”對企業發展的影響?！熬煜?平富貴”在我國傳統民眾思想中是根深蒂固的,這種思想在封建統治建立民主制度過程中起到了很重要的作用,但對處在市場經濟改革風潮中的金川公司,卻是弊大于利。首先,市場經濟的靈魂是崇尚競爭,競爭力是企業保持生存和發展活力的核心條件,企業之間及員工之間的競爭不可免地產生不平等,優勝劣汰是市場經濟的最大特點,而平均主義的觀念從根本上是反對競爭、反對優勝劣汰的。在現代化的新型企業里面,我們要摒棄計劃經濟體制下的那種“吃大鍋飯”的混天度日的腐朽風氣。其次,我們知道現代企業的擴大再生產是一個不斷積累資本的過程,而平均主義則要求對企業利益進行平均分配,這對企業擴大再生產能力會產生重要影響。

三、金川公司建設企業文化的原則與措施

經歷了多年市場洗禮的中國國有企業,在市場經濟日趨成熟規范、經濟全球化進程壓力越來越大的時期,不約而同地選擇建設企業文化絕不是一種巧合。一個企業要做大做強,在一個特定的歷史時期、把握住一個難得的機遇,就能做到,但一個企業要跨過百年卻不是僅靠機遇就能做到的。金川公司明確提出企業文化戰略以“出資者滿意、員工幸福”為核心,集中反映了公司面向現代企業制度、面向市場的一種責任意識和以人為本的思想;體現對出資人和各級組織負責、對職工群眾高度負責的態度和敬業精神;體現了作為國有企業與黨和國家的要求保持高度一致的辦企業宗旨;為進一步實施國際化經營展示了一個公開透明的平臺;集中展示了公司的遠大理想和進取意識。

1.金川公司企業文化建設堅持以人為本的原則。建設企業文化就是要激勵員工、凝聚人心、促進企業發展,而絕不是為了使企業有一些文化口號或宣傳標語。從這個意義上講,企業文化是圍繞企業的生存發展而開展工作,并且是以人為主要工作對象。實施企業文化戰略,就是要確立職工在企業管理中的主體地位,通過發揮人的主觀能動性和創造性,更好地促進企業的長久發展,即要把人作為一切工作的根本出發點,把人視為做好一切工作的根本保證。實施企業文化戰略就是要落實以人為本的指導思想、基本思路和工作方法。只有真正的照顧到職工的生活和生產各方面利益,才可能真正把所有的企業職工團結在一起,向一個共同的目標奮斗,這是企業領導者的一項道德標準,更應該成為企業本身的制度性標準。

2.金川公司企業文化建設的中心任務是提高員工素質。一個具有遠大理想的企業,在發展的過程中,真正意識到企業的發展光靠技術、管理、資本的支撐還很不夠,這樣的企業是想通過建設企業文化來激活人力資源,達到促進企業更快更好的發展。從金川公司看,目前正面臨著管理上向精細方向發展、經營上向國際化邁進、技術上追求高精尖,我們最需要的就是要擁有一支具備事業心、忠誠心和責任感的,具有高超技術、熟練的操作技能的,守紀律和講協作并具有創造性的名牌員工隊伍。能否擁有這樣一支高素質的員工隊伍,將成為公司能否生存與發展的決定因素。所以說金川公司認為建設企業文化一定要把提高員工素質作為首要任務來抓。首先,公司管理層高度重視企業文化的建設,制定從基層單位抓起的計劃,發動員工對本單位的企業精神的具體內容進行提煉,不僅為公司的企業文化提供豐富的內容,更為重要的是通過員工參與,提高了員工自身素質,為下一步實施企業文化建設方案奠定堅實的群眾基礎;其次,金川公司不是依靠制度或行政手段來規范人的行為,而是靠一種和諧的氛圍、一種精神層面的互動來引導、激勵員工,同時注重企業精神文明建設,提高員工生活質量,使員工熱愛企業;另外,特別強調員工自身價值與企業發展方向的一致性,免費提供給員工專業技能的培訓,送一些專業人才進高校深造。

3.金川公司企業文化強調加強競爭意識?！案偁帯笆乾F代企業生存和發展的動力所在,他存在于企業運營的每一個角落,一個不會競爭的企業,不會成為一個成功的企業。同樣,一個不能適應競爭的員工,也不應該是一個合格的員工,員工的競爭力是企業的脈搏,強而有力的脈搏會帶動企業無窮的生命力。因此,在企業的生產經營等日常工作中融入企業文化內容,就是要注重人文精神,使員工在日常工作中感受到自己的勞動得到尊重,個人的價值得到承認,從而使日常工作溶入更多的文化內涵(如對學習的熱情、對技能的追求),使各項工作得到質的飛躍,最終幫助企業做大做強做久。金川公司通過組織員工專業知識及專業技能大比武,在精神上重視“榜樣”、“模范”的作用,在制度上獎罰分明,以保證企業面對外來強大競爭力之時,能夠統一步調,應付困難。

四、結語

堅持以人為本的企業文化建設,培育具有自身特色的優秀的企業文化,已成為國有企業提升競爭力不可或缺的戰略要素,成為國有企業與時俱進、實現可持續發展的必然選擇。國有企業必須緊密結合企業實際,不斷探索和實踐適合企業發展的企業文化建設模式,才會迎來企業和諧發展的春天。金川公司之所以在國企改革及改革后快速穩定地發展,同其重視企業文化的建設是密不可分的。金川公司一方面積極向國內外優秀的金屬生產企業學習生產、經營及管理等技術,同時結合中國國情,不斷創新自身企業文化來應對市場經濟給國有企業帶來的變化,已將目標定為跨國經營的礦業集團。

參考文獻:

[1]李建東:金川集團公司企業文化發展淺析[J].科技創新導報, 2008(19).36

[2]王開良:國有企業文化建設探析[J].商場現代化, 2009 (564).312～314

第9篇：公司企業制度管理范文

一、大慶油田公司企業文化建設情況

在企業文化中，主要依據精神、制度、物質三個層面進行建設。這三個層面相互補充，相互協調，缺一不可，也只有做好這三個層面，才能使企業文化建設達到預期的效果。大慶油田在精神層面的建設上，很好的把握了自身的定位，很好的繼承了中華民族的優良傳統，時刻不忘奉獻，時刻不忘鐵人精神，每位員工在工作中，都保持著激昂的斗志。大慶油田作為國有企業，在精神層面建設上，很好的將自身發展與國家發展結合在一起，不論是每位職工，還是企業整體，都在很好的詮釋著愛國主義精神和民族精神，在價值觀上，企業也時刻以社會主義核心價值體系為根本；大慶油田在文化層面的建設上，時刻堅持著“以人為本”的理念，不論是在規章制度的建立上，還是在各種行為規范上，都能夠體現人性化的關懷。同時，大慶油田還堅持著與時俱進的精神，時刻聯系發展，聯系職工需求，從而使各種規章制度和行為規范真正實現落地有聲；大慶油田在物質層面的建設上，主要以抓好品牌形象為主。從員工個人抓起，培養員工的良好行為習慣，提升員工的責任意識，完成企業LOGO、企業旗幟、企業歌等內容，積極參與社會活動，實現企業自身價值，同時，在生產上也毫不懈怠，立足根本，實現整體跨越。不僅如此，大慶油田為了更好的推進企業文化建設，將其列入考核項目，建立了完善的獎勵懲罰機制，并根據實際情況，開展文化建設評價活動，從而使大慶油田的企業文化建設真正實現科學化、人性化、制度化、規范化的優良模式。

二、企業文化建設評價的準則

在進行企業文化建設評價上，主要堅持以下幾項原則：1.工作導向原則；2.普遍使用原則；3.重點突出原則；4.便于操作原則。這四項原則相輔相成，既突出重點，又適用于整體；既達到整體目標，又不失個體特色；既科學規范，又能夠靈活操作。在對企業文化建設上要設定科學的評價標準，主要考慮以下幾方面的內容：1.組織保障；2.工作的指導與技術；3.測評機制與獎懲措施；4.員工的精神層面；5.企業制度的建立健全。同時，還要對企業的文化建設效果進行評價，要檢驗企業員工的責任感、凝聚力、執行力，要檢驗文化建設的相關制度是否能夠落實到位，在執行過程中，是否出現負面聲音。當然，企業的根本在于發展，企業文化建設只有符合企業的發展，才能真正發揮其作用。

三、大慶油田公司企業文化建設的評價

根據企業文化建設評價的基本準則，結合大慶油田公司的企業文化建設情況，可以看出，大慶油田公司企業文化建設是一個典型的成功案例。其成功的根本主要有以下幾個方面的原因：一是明確自身定位。大慶油田很好的繼承了中華民族的優良傳統，在發展的幾十年里，大慶油田為我們很好的詮釋了民族精神，不論是內部的工作作風，還是外部的企業形象，大慶油田一直保持著一種積極向上的優良姿態；二是堅持黨的路線。大慶油田在企業文化建設上，始終堅持“以人為本”的理念，不論是對企業的員工，還是在生產中，都保持著甘于奉獻、為人民服務的精神；三是保持優良傳統。大慶油田在建設之初十分困難，不僅受到內部技術、資金、人員上的困擾，同時受到外部資本主義國家的制裁，就在這種情況下，大慶油田公司打破一層層阻礙，終于走到了今天，創造了一個個奇跡，同時也培養出一位位優秀的員工。時至今日，大慶油田已然不同于以往，但每位領導、每位員工仍然保持著優良的傳統作風，傳承著大慶精神。