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關(guān)鍵詞:國有中小企業(yè) 項目財務管控模式 構(gòu)建方案
(一)研究背景
2015年國務院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》,作為國企改革的頂層設計,是指導和推進國企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導意見》在強調(diào)資本重要性的同時,指出發(fā)展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環(huán)境和競爭形勢,受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響,抓住改革的契機,優(yōu)化企業(yè)財務管控模式,提升企業(yè)盈利水平,是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國有中小型企業(yè),主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設計、生產(chǎn)和銷售,產(chǎn)品具有多樣性、非標準化特征。近兩年,公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長,企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力,提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量,增強核心競爭力,公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制,開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式,在項目推行期間,通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核;同時制定了項目實施管理制度,明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則,從組織和制度上確保項目按要求運行;項目執(zhí)行過程中,通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細節(jié)出發(fā),從過程上確保項目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果,主要體現(xiàn)在以下四個方面:①部分降本項點(如采購、設計)的降本僅與歷史成本掛鉤,未直接對應項目目標效益,也與公司預算管理脫節(jié);②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體,而未分解到獨立的經(jīng)營項目,財務管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié);③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán),使之不能有效地支配反饋資源水平,項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié);④各業(yè)務單元是根據(jù)財務分析結(jié)果進行事后追蹤不利于及時反饋問題,業(yè)務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題,結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài),公司經(jīng)審慎研究,著手推行針對市場項目的財務管控模式,按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在,具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責范圍內(nèi),于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調(diào)節(jié)措施,以保證項目目標的實現(xiàn)。從項目管理的角度看,公司已具備了相應的項目管理經(jīng)驗;從成本管控的角度看,全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎(chǔ),對項目全過程實行財務管控勢在必行。
(二)研究目的
公司在面對市場項目時,往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題,在項目立項時,關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審,而容易忽略財務可行性評審,造成無項目預算可執(zhí)行;在項目的執(zhí)行過程中,關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標是否達成,而忽視相關(guān)項目財務成本控制,造成項目支出失控;在項目執(zhí)行完成后,有一套比較健全的技術(shù)指標體系,對項目執(zhí)行情況進行評價,而缺乏相關(guān)的財務指標評價,導致無法準確評估項目的經(jīng)濟貢獻。
因此,筆者建議以項目財務管理理念為基礎(chǔ),引用目標成本管理方法,制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務管控模式和方法,對市場項目進行全過程跟蹤,準確提供項目經(jīng)濟貢獻,激發(fā)企業(yè)項目管理活力,在企業(yè)項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時,也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論
項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束,包括項目過程控制,人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制,對項目進行綜合管理,從而達到項目財務預算的目標,以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務預期,為企業(yè)創(chuàng)造價值。
從對公司項目全過程財務管控情況看,財務管控是以項目團隊為核心,將重點放在了項目成本控制上,主要包括五個方面:資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核(參見圖1)。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求,實現(xiàn)預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況,同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用,這有利于提升資源的利用率,節(jié)約企業(yè)資源;成本估算是在市場項目報價過程中,在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算,結(jié)合企業(yè)項目的預期目標進一步評估項目的可行性;成本策劃是將成本進行具體化,詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中,這更有利于進行項目成本控制以及績效考核;成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制;項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核,這有利于指導企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行,使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。
三、公司項目財務管控模式構(gòu)建
(一)財務管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項目成本管控模式,從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu),公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元,部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人,弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象,不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力,調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。(見圖2)
優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu),在市場項目管理模式下,各業(yè)務代表以項目經(jīng)理為核心,通過各體系和職能部門充分授權(quán),代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動,并能代表做出相關(guān)承諾,調(diào)用相關(guān)資源完成計劃,通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。(見圖3)
2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變
原績效分配方式主要以職能或業(yè)務部門為主體,整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進行分配;年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標及日常工作打分進行考核激勵,分配年終績效獎勵。
優(yōu)化后公司,整體績效分配分為三個部分:以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%;職能和業(yè)務部門配給各市場項目40%的績效額度,員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配,獲取項目績效獎勵;以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給,由職能部門單向給與至市場業(yè)務,項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇,職能部門能選擇投入到合適的市場項目,市場項目也可以選擇合適的參與人,這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置,雙方進行充分的比較和選擇,也可以促進對公司職員的優(yōu)勝劣汰。
(二)項目成本管控方案
通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合,建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案,該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細的規(guī)劃,對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計劃階段
首先需成立項目組,項目經(jīng)理與各業(yè)務體系和職能部門進行雙向選擇,從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員,同時也從業(yè)務部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。
其次進行資源配置,爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源:根據(jù)年度預算資源的約束,通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析,爭取必要的資源。例如,使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達到項目目標的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源,進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價,待項目中標后由事業(yè)部設計經(jīng)過設計優(yōu)化后進行詳細的成本策劃,對項目各使用資源進行詳細策劃,并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā),從軟件上保證項目財務管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建,推行了成本策劃管理系統(tǒng),實現(xiàn)預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標,同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標。這些財務系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務信息化基礎(chǔ)。
(a)材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本,通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設計成本的控制;通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異,可以實現(xiàn)采購降本;通過比較標準BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異,可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較,明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點,將企業(yè)成本控制具體、清晰化,使其有章可循,更具有針對性。(見圖4)
(b)項目可控利潤管控體系
項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預算、合同報價、項目執(zhí)行對標,通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預算可以控制報價利潤;通過比較項目執(zhí)行對標和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。(見圖5)
項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標成本對標,并進行差異控制與預警考核,跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點,進行全流程的成本管控。
4.項目評價與考核階段
益;②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體,同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目,財務管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密;③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán),能有效地支配資源,項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一;④各業(yè)務單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行,各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。
以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關(guān)鍵問題,但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處:①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大,公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調(diào)整;②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化,使之更具科學性和合理性,是一個長期的過程;③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn),相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn),這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語
綜上所述,企業(yè)項目財務管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分,它貫穿于整個項目管理的各個階段,要做好項目財務管理,必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法,能準確反應項目給公司帶來的經(jīng)濟效益,為企業(yè)精細化管理提供很好的決策支持,對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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(作者單位:株洲南車機電科技有限公司)
項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責任人負責,事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。
項目完成后,按目標成本和利潤進行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗,并進行遺留事項交接與歸檔。
四、項目財務管理經(jīng)驗總結(jié)
J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足,主要體現(xiàn)在:①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效,也與公司預算緊密聯(lián)系,直接對應項目目標估算和成本策劃,對標最終項目的可控效
圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖
注:
策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本,該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優(yōu)化后的成本,可用于考核設計降本力度。
關(guān)鍵詞:信息化背景;企業(yè);采購管理
在當前市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和深化的今天,企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭,企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得更多的經(jīng)濟利益,就要提高自身實力。對于企業(yè)而言,物品采購已經(jīng)不僅僅是為企業(yè)提供生產(chǎn)原料,更是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。針對目前我國企業(yè)物品采購過程中存在的采購渠道過于單一,采購效率較低的問題,企業(yè)要積極加強對物品采購的電子化管理建設,提高企業(yè)采購管理的質(zhì)量。
一、信息化對企業(yè)采購管理的意義
信息化對企業(yè)采購管理有著重要的意義。第一,信息化是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理、細化管理監(jiān)督的重要途徑。企業(yè)應將信息化應用到企業(yè)物資管理的每個環(huán)節(jié)中,嚴格落實物資入庫管理、驗收管理以及合同管理等,從而實現(xiàn)物資管理的細化。第二,信息化能夠?qū)崿F(xiàn)管理的專業(yè)化和精細化,企業(yè)在進行信息化采購管理建設后,就不需要再投入大量的人工成本,用于對采購數(shù)據(jù)的重復記錄和填寫,將管理人員從繁瑣的工作中解脫出來,從而大大降低管理人員的工作量,提高企業(yè)采購管理的工作效率。第三,信息化還能使采購管理工作更加專業(yè)化,使管理人員逐漸從傳統(tǒng)的工作方式轉(zhuǎn)向深層次的信息處理工作,促使企業(yè)采購管理工作更加專業(yè)化。
二、企業(yè)信息化采購管理存在的問題
目前,企業(yè)信息化采購管理中出現(xiàn)了一些問題:首先,目前我國多數(shù)企業(yè)的采購管理部門還沒有建立較為完整統(tǒng)一的物資管理系統(tǒng),許多物資的采購數(shù)據(jù)與倉庫的庫存數(shù)據(jù)不完全匹配,一些數(shù)據(jù)不能得到及時反饋,導致企業(yè)的倉庫數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享,庫房信息管理中存在較為嚴重的信息重復現(xiàn)象。長此以往,會給企業(yè)的數(shù)據(jù)管理帶來了較大的困難。其次,企業(yè)當前的采購計劃、供應商聯(lián)絡和合同管理還都處于傳統(tǒng)的手工管理階段,對采購管理計劃的控制有較大的隨意性,這在一定程度上加大了企業(yè)的采購風險。最后,企業(yè)的采購流程缺乏必要的信息化管理,企業(yè)在采購物資時無法做到對流程的及時公開,因此無法及時采取各項監(jiān)督措施。
三、企業(yè)采購管理信息化的完善策略
(一)詢價書管理信息化
企業(yè)在進行采購管理信息化建設時,可以根據(jù)詢價方案制作出詢價書,其包括報價截止時間、交貨地點以及相關(guān)的采購措施等內(nèi)容。采購員在編制完畢詢價書后,可以根據(jù)實際采購情況和形勢的變化對詢價書進行適當?shù)匿浫搿⑿薷暮蛣h除,最后將其發(fā)送給供應商,以便于供應商根據(jù)詢價書對報價方案進行一定的調(diào)整。
(二)采購方案管理信息化
企業(yè)還要進行采購方案的信息化建設,企業(yè)的每次采購都是對采購方案的落實。在一般情況下,采購方案的內(nèi)容主要受供應商及價格的影響,采購員在對采購方案進行科學的評價后,要提交給相關(guān)部門審批。然后,企業(yè)采購部門才能進行方案實施。在管理采購方案的過程中,企業(yè)要加大對物資采購計劃的執(zhí)行力度,并根據(jù)合同規(guī)定時間對貨物進行驗收,從而提高企業(yè)采購方案操作的效率,大大降低企業(yè)管理成本。
(三)采購合同管理信息化
在企業(yè)中,采購合同的管理包括對采購訂單的審核與變更,以及訂單的初始化和退回等工作內(nèi)容。采購部門不僅要做到對采購方案的信息化管理,還要做到對采購合同的信息化管理。采購合同應該包含供應商和企業(yè)的名稱、交貨時間與地點以及采購數(shù)額、資金等基本信息,采購員要及時修改和刪除采購合同。企業(yè)必須及時解決簽訂采購合同的過程中存在的問題,建立完善的合同管理制度,使合同執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能夠被有效監(jiān)督,提高采購合同的管理水平。
(四)財務結(jié)算管理信息化
企業(yè)要將信息化應用到企業(yè)的財務結(jié)算管理中去。企業(yè)財務結(jié)算管理主要包括出入庫匯總、統(tǒng)計收發(fā)單據(jù)及申請付款等內(nèi)容。企業(yè)應加強財務結(jié)算管理信息化建設,除了對采購過程中所有的出入庫清單、合同以及貨款發(fā)票等進行審核和統(tǒng)計,并辦理相應的憑證外,還要統(tǒng)一物資采購中的資金管理,定期審核采購資金的使用情況和來源趨向,做好對資金流向的管理工作,對企業(yè)財務結(jié)算工作進行有效監(jiān)督。
(五)企業(yè)計劃管理信息化
企業(yè)可以利用信息技術(shù),在互聯(lián)網(wǎng)上對物資采購計劃進行接收,也可以充分利用書面物資需求清單,對采購計劃進行錄入,從而實現(xiàn)企業(yè)對物資庫存情況等信息的匯總,進而制定詳細的物資采購計劃,更好地開展企業(yè)下一階段的生產(chǎn)工作和銷售工作,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
四、結(jié)束語
在信息化背景下,將信息化應用到企業(yè)的采購管理中,對提升企業(yè)采購管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著重要的意義。企業(yè)需要認識到信息化對企業(yè)采購管理工作的現(xiàn)實意義,從而積極利用信息化,提高采購管理的質(zhì)量,最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
作者:趙赟莉 單位:尚美世家(北京)貿(mào)易有限公司
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又到招標采購時!今年的藥品集中招標采購格外引人注目。因為,新醫(yī)改方案的出臺,六部門規(guī)范藥品集中采購意見的出臺,使醫(yī)藥企業(yè)對規(guī)范的藥品集中采購充滿了期待。然而,隨著各省藥品集中采購方案和討論稿陸續(xù)揭開面紗,失望的抱怨聲又開始出現(xiàn)。當然,改革本不是一蹴而就的,完美的制度是在實踐中不斷修正而形成的。我們希望文中點出的“怪相”也能在不斷修正中盡早消失,使政府推行新醫(yī)改、規(guī)范藥品集中采購的初衷順利實現(xiàn)。
地方政策未能與時俱進
相關(guān)政策內(nèi)容不銜接
近來,各省市為貫徹新醫(yī)改和藥品集中采購新規(guī),正在積極醞釀新一輪的藥品集中采購,新疆、內(nèi)蒙古、浙江、陜西、廣東、山東、北京、江蘇、遼寧、重慶、新疆、廣西12省(自治區(qū)、直轄市)藥品集中采購方案和討論稿陸續(xù)面世。分析目前各省的討論稿,筆者發(fā)現(xiàn)差異巨大,雖然討論稿不能完全代表今后藥品集中采購的方向,但是至少代表2009年藥品招標的趨勢。在對現(xiàn)有討論稿進行了橫向、縱向比較之后,筆者發(fā)現(xiàn)各省方案在招標目錄、適用范圍、價格規(guī)則、評價標準、配送體系構(gòu)建、配送費用、監(jiān)管等方面大相徑庭,甚至有違反新醫(yī)改精神之處。
2005~2008年,國家實施“以政府為主導,以省為單位的網(wǎng)上藥品集中采購”試點政策以來,各地先后出現(xiàn)了30余種招標模式,令醫(yī)藥企業(yè)眼花繚亂,無所適從。今年年初,衛(wèi)生部等六部門出臺的《關(guān)于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》(以下簡稱集采新規(guī))無疑給了醫(yī)藥行業(yè)巨大的鼓舞,藥品生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)都企盼著其中7個方面的規(guī)范可以形成全國相對統(tǒng)一的招標形式,但是目前來看,藥品集中采購依然會呈現(xiàn)“百花齊放”之勢。
地方政策未能與時俱進
各地省級2009年藥品集中采購方案是新醫(yī)改中實施最早、影響面最大的第一把火,代表了醫(yī)改的方向和政府推行新醫(yī)改的態(tài)度。筆者認為,在新醫(yī)改各項配套政策還沒有完全出臺的當下,各省應該本著“平穩(wěn)銜接、前后呼應、逐漸完善、創(chuàng)新發(fā)展、兼顧未來”的原則進行方案設計。這不僅是醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)主管部門管理水平的體現(xiàn),更是國家、省市兩級政府執(zhí)政能力的表現(xiàn)。
從上述12個省(自治區(qū)、直轄市)的方案或討論稿中,筆者發(fā)現(xiàn),多數(shù)方案對上述精神理解不到位,把政策的執(zhí)行當成“可為也可不為”之事。如多數(shù)方案“只對配送商的數(shù)量和資格”做了限定,并沒有對配送商的質(zhì)量進行要求,或延續(xù)現(xiàn)有的體系進行配送選擇,或根本沒有任何措施,這些做法多半屬于被動的行為,而政策要求“推動藥品生產(chǎn)、流通企業(yè)兼并重組,發(fā)展統(tǒng)一配送,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營”,省級政府應該成為新醫(yī)改的推手,否則藥品流通體制改革的成功將成為天方夜譚;又如,價格是各地招標的主要考評要素,前些年“惟價是取”的做法,出現(xiàn)了嚴重的問題,新醫(yī)改重申“質(zhì)量優(yōu)先、價格合理”、綜合評議的指導原則,可是各省的方案依然采用的是“競價入圍”的方式,并提出“醫(yī)療機構(gòu)在價格合理前提下,以質(zhì)量優(yōu)先為原則進行選購”,不同的表述方式,質(zhì)量和價格的次序卻不同。
上述問題,各省的方案中還有很多,看來要規(guī)范目前各省藥品集中采購方式不是靠文件就可以解決的,必須從國家層面對各省的方向進行宏觀引導和把控、監(jiān)督,才能使新醫(yī)改真正落到實處。
相關(guān)政策內(nèi)容不銜接
制定藥品集中招標采購政策是一個系統(tǒng)工程,各地不僅要從實際出發(fā),參考已公布的新醫(yī)改方案和集采新規(guī),還要關(guān)注即將出臺的基本藥物政策、GSP新規(guī)、物價形成機制等配套文件精神,避免出現(xiàn)政策修修補補、文件前后不一致的狀況。解決此問題,方法很簡單,一是藥品集中采購管理部門要認真學習、領(lǐng)悟文件精神;二是積極關(guān)注即將出臺的配套政策,并參與討論,領(lǐng)會精神實質(zhì),并將其體現(xiàn)到新制定的藥品集中采購方案中。
國家層面在進行配套政策的時,要充分考慮相互之間的聯(lián)系,不能對同一問題出現(xiàn)不同的描述,或?qū)τ谝郧皼]有出現(xiàn)過的政策概念不做解釋,或只管自己部門文件的頒布,而不顧及相應部門相關(guān)政策的出臺,這樣難免會使各地在政策的執(zhí)行中出現(xiàn)混亂。
比如國家基本藥物制度和目錄,是醫(yī)保目錄、社區(qū)和“新農(nóng)合”目錄、各地招標目錄的基礎(chǔ),在基本藥物制度和目錄難產(chǎn)的前提下,其他各項工作的開展都會不同程度地受到影響。有些工作可以等到基本藥物政策出臺后進行,可有些工作,像藥品集中采購,必須向前推進,這就會使各省在制定招標適用范圍時面臨選擇。
由于各地藥品集中采購管理部門的要求、對政策的理解、對未來工作的考慮不同,致使制定出來的政策差異很大。
關(guān)鍵字:物資設備;集中設備;優(yōu)點與缺點;措施
物資設備,在施工項目制造成本占有絕對份額,因此,物資設備的采購價格和采購渠道成為施工企業(yè)面臨的頭等重要問題,物資設備有效供應,最大程度上使物資設備的采購成本得到降低,成為施工企業(yè)追求的重要目標。目前,我國企業(yè)采購主要形式分為分散自購和集中采購兩種,各有優(yōu)劣,那么物資設備集中采購應該注意些什么問題呢?
1 物資設備集中采購的缺點
物資設備集中采購存在以下幾點缺點:第一,采購時間相對稍慢,通常情況下,企業(yè)的采購隊伍不會很龐大,受到人數(shù)的限制,不可能在短時間內(nèi)完成企業(yè)所有物資設備的集中采購,采購時間相對而言稍長,除此之外,部分企業(yè)存在不及時確定采購清單以及多次更換設備型號的現(xiàn)象,同樣延長了物資設備的采購時間;第二,可能會出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟問題,如果物資設備采購人員存在較重的私心,將物資設備的采購過程作為自己謀取私利的手段,將會造成嚴重的經(jīng)濟問題;第三,物資設備完成采購之后,發(fā)現(xiàn)買回儀器、設備等物資的型號、規(guī)格與要求不符,將會造成嚴重的浪費。
2 物資設備集中采購的優(yōu)點
盡管,物資設備集中采購存在部分缺點,但是隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,和監(jiān)督機制的不斷完善,上述缺點已經(jīng)得到初步的克服。相對而言,物資設備集中采購存在更多的優(yōu)點:
2.1 降低物資設備的采購成本
集中采購,可以使企業(yè)購買的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮,降低物資設備采購成本。企業(yè)整體物資設備采購數(shù)量龐大,實施物資設備集中采購,可以減少采購批次,降低供應商的運輸成本,可以實行以量壓價、比價采購,充分發(fā)揮規(guī)模性價格優(yōu)勢,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。通常情況下,企業(yè)采取集中采購的采購方式會對經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的吸引力,經(jīng)銷商通常采取薄利多銷的促銷方法達到爭取更多的合作機會,以及更長久的合作的目的,物資設備集中采購數(shù)量較大的情況下,企業(yè)還有可能以批發(fā)價購買物資設備。
2.2 儀器設備得到更好的保修服務
集中采購,可以使儀器設備得到更好的保修服務,儀器設備性能再好,也難免出現(xiàn)故障,故障一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就需要找經(jīng)銷商進行維修服務。但是,部分企業(yè)通過分散自購的采購方式買來的儀器設備通常會發(fā)生經(jīng)銷商馬虎應對的現(xiàn)象,嚴重的甚至是采取不理睬的售后服務。而采取集中采購的購買方式,經(jīng)銷商為了爭取更多的訂單,只能做好維修售后服務。可見,采取集中采購可以保證設備得到更好的保修服務。
2.3 利于企業(yè)財務管理工作
假如企業(yè)采取分散自購的購買方式,財務部門就不得以將之前的一個經(jīng)費卡分為若干個,每當完成一臺設備的購入,就需要從某一個卡中報銷,增加了報銷手續(xù)的復雜性,最后還有可能出現(xiàn)部分戶頭漏報、錯報的情況。而企業(yè)采取物資設備集中采購,可以集中報銷,賬單簡單明了,大大降低費用報銷過程出現(xiàn)的失誤。物資設備在有效的監(jiān)督機制下進行集中采購,可以有效控制物資設備的采購過程,促進企業(yè)財務管理工作正常、順利的開展。
2.4 提高物資設備的供應質(zhì)量
企業(yè)實行物資設備集中采購的采購方式,可以多方面、多范圍的選擇供應商,再由專業(yè)的工作人員對供應商進行考察評審,建立穩(wěn)定的物資設備供應渠道,挑選信譽好、實力強、質(zhì)量過硬、價格合理以及供貨及時的供應商,與該供應商保持長久的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。施工產(chǎn)品的質(zhì)量、施工工程的質(zhì)量與物資設備質(zhì)量息息相關(guān),只有物資設備質(zhì)量過關(guān),施工產(chǎn)品的質(zhì)量、施工工程的質(zhì)量才有可能合格。對于物資設備供應商而言,企業(yè)是大客戶,唯有主動、積極的提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量。假如企業(yè)項目部分采取分散的采購方式,項目部門在目前我國項目承包管理體制下,為了節(jié)省成本,提高收益,在物資設備采購過程中通常重視價格,忽視質(zhì)量,導致許多劣質(zhì)材料流入施工工地,影響了施工工程的質(zhì)量,嚴重的甚至會發(fā)生工程質(zhì)量安全事故,使企業(yè)的社會形象遭受嚴重的損害,大大降低企業(yè)的信譽。
3 物資設備集中采購過程需要注意的問題
企業(yè)物資采購是一個比較復雜的系統(tǒng)工程,為了使集中采購的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮,保證企業(yè)物資設備采購運作的規(guī)范化、制度化,企業(yè)物資設備在集中采購過程中需要注意以下問題:
第一,建立、完善資源信息系統(tǒng)。企業(yè)應當有一個成熟的價格咨詢網(wǎng),企業(yè)內(nèi)部建立供應商信息庫,對外搭建信息資源平臺,通過信息化網(wǎng)絡管理加強與項目部的溝通,形成完整的系統(tǒng)網(wǎng)絡體系,形成現(xiàn)實招標和網(wǎng)絡招標相結(jié)合的采購招標模式。
第二,物資設備庫存合理。為了保持科學合理的物資設備庫存,建議實施“超市配比”的模式,盡可能減少物資設備庫存積壓的風險,盡可能減少資金占用風險,最大程度上提升企業(yè)管理的經(jīng)濟效益。
第三,制定科學合理的物資設備采購方案。物資設備集中采購過程中要嚴格遵循:質(zhì)量合格的前提下,采購費用最低;采購費用相同的情況下,質(zhì)量最高的采購原則。同時將物資設備供應時間、調(diào)整以及采購等因素納入采購方案中,利用采購成本比較法,這一方法得出最佳的采購方案。
第四,完善采購管理制度。集中采購必須堅持“公開透明、公平競爭、公正擇優(yōu)”的原則,使每一個環(huán)境的監(jiān)督責任制得到完善,制定嚴格的集中采購制度,保證采購材料質(zhì)量的安全性、可靠性,同時還要注意合理分工,將具體責任具體到個人,保證集中采購規(guī)范有序的進行,杜絕個別人在利益驅(qū)使下,利用采購職權(quán),讓家庭成員或者是親信擔任材料采購工作人員,克服物資設備采購過程中的暗箱操作和商業(yè)賄賂行為,真正做到陽光采購。
除此之外,企業(yè)還需要加強物資設備渠道管理,在集中采購之前,嚴格審查供應商的資格,供應商評審合格之后錄入合格供應商名錄庫,對合格供應商名錄庫進行動態(tài)調(diào)整,及時淘汰消極的供應商,及時引進積極的供應商。
參考文獻:
[1]劉冬霓.大型建筑施工企業(yè)設備物資集團化采購的研究與對策[J].工程機械ISTIC,2013,44(9).
關(guān)鍵詞:物資采購策劃;實施與分析;目標采購成本
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)12-00-02
一、引言
水電工程項目管理的組織設計在實施階段中,項目管理模式已經(jīng)基本確定,作為施工方如何科學地組織項目物資采購,切實將物資采購的各種可控因素的有利影響發(fā)揮到極致,避免不可控的因素的負面影響,就要抓項目物資采購管理的主要因素,具體表現(xiàn)在:(1)組織因素。組建的物資采購組織需要適應項目組織發(fā)展需要,適應于市場需要,物資采購組織需要有較為健全的班子人員、明確的任務分工、管理職能分工及工作流程組織;(2)管理對策。根據(jù)工程投標預算的材料成本為基礎(chǔ),運用相應的管理方法和手段,科學編制項目物資采購策劃;(3)經(jīng)濟環(huán)境因素。實施物資采購策劃方案所需的資金環(huán)境,根據(jù)項目施工資金周轉(zhuǎn)情況,物資采購所能提供的資金條件;(4)技術(shù)措施。物資采購組織實施中,由于設計和技術(shù)的原因引起的設計和施工方法的調(diào)整或施工機具的變化引起的物資采購變更。
如何抓好以上問題呢?就應該以控制目標采購成本,系統(tǒng)地分析影響物資采購的人、材、機、方法及環(huán)境因素,本文就此探析自己對項目施工物資采購的一些認識。
二、物資采購管理機制
按照國內(nèi)大中型企業(yè)水電工程項目管理方式,一般物資采購分公司和項目部兩級管理機制,公司與項目部分級分權(quán)限對物資采購實施管理,因此公司需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定具體的物資采購管理規(guī)劃和管理目標,并建立完善的物資管理網(wǎng)絡和規(guī)章制度。
公司負責審定項目物資采購管理方案和管理措施,負責大宗物資采購立項、定標及采購合同管理;負責考核和評價供應商;負責物資采購具體操作流程的制定和監(jiān)察;負責建立物資采購數(shù)據(jù)信息庫,收集、整理物資各類物資采購報表,供項目部共享。同時公司必須監(jiān)督、指導項目部完善現(xiàn)場物資采購管理網(wǎng)絡,定期對項目部物資采購工作進行檢查、考核。
項目部根據(jù)公司物資采購的管理規(guī)劃和管理目標,結(jié)合項目實際情況,編制物資采購管理方案和管理措施并組織實施,特別是對整個項目施工需要消耗的物資分類別、分進度進行采購策劃及分析,選擇最經(jīng)濟的并滿足于項目施工的采購方案。
三、物資采購策劃
工程施工所需要的物資來源基本有發(fā)包人供應和承包人自購2種形式,項目部在編制項目施工物資進度計劃基礎(chǔ)上,需要分類策劃采購組織方案,主要物資材料的組織方策劃方案中,至少制定三種方案以便確定具體的采購組織形式,物資采購策劃的具體內(nèi)容包括:項目基本情況、主要物資的目標控制采購數(shù)量、價格及金額,主要鋼材、膠凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批組織采購方案,以及實施不同采購方案的風險分析,方案的優(yōu)缺點,根據(jù)公司審批決策的最終采購策劃方案,項目部負責實施。
四、物資采購的目標成本
工程項目開工前,項目部進行物資采購成本分析,分析的內(nèi)容包括:工程項目預算中的物資材料成本直接費用的絕對值和相對值,工程項目部中物資材料計劃消耗量、預算價格組成,通常來說,物資材料的直接費用作為物資采購控制的估算成本目標,它是建立物資采購目標成本的基礎(chǔ)。
項目部作為具體實施物資采購方,它必須根據(jù)物資采購估算成本目標,結(jié)合公司的預算定額標準及市場行情情況,對項目的物資采購成本進行分解,確定物資采購的目標成本,其中包括物資單價和物資消耗定額。因此根據(jù)合同工程量清單核算的物資目標成本就作為物資采購的控制目標。
五、物資采購的實施
(一)物資采購經(jīng)濟分析。物資采購在啟動實施前,在對工程合同分析基礎(chǔ)上,必須對物資采購環(huán)境作系統(tǒng)評估。項目部根據(jù)物資進度需求、市場行情、技術(shù)革新情況以及采購周期、資金條件等綜合情況,對可能采取的方案所發(fā)生的采購成本進行預測,并與物資采購目標成本對比進行分析,分析各種采購方案優(yōu)缺點,從而可以從經(jīng)濟成本上為物資采購決策可行性指明方向。
(二)物資采購的立項。物資采購計劃是在物資需求計劃、物資現(xiàn)有庫存基礎(chǔ)上產(chǎn)生,物資需求計劃是由工程技術(shù)部門根據(jù)工程項目承包合同、設計文件、合同文件、施工組織設計、定額資料以及物資分期需求計劃組織編制,并經(jīng)施管部門、經(jīng)營部門、物資部門參與評審,評審結(jié)果經(jīng)項目部技術(shù)負責人審核、主管領(lǐng)導審批后生成,項目部物資部門根據(jù)物資需求計劃、庫存、在途物資情況編制物資采購計劃,生成初步的立項采購計劃。
物資采購實行先立項后啟動的原則,項目部根據(jù)初步的物資立項采購計劃提出分期分批新購物資的數(shù)量、采購方式意見,報公司審批。公司根據(jù)項目施工進度、物資綜合資源分布結(jié)構(gòu),結(jié)合技術(shù)革新及新材料應用等確定立項采購的成立性或部分成立性。
(三)物資采購方式選擇與確定。物資采購方式的選擇與確定是物資資采購成本物資的關(guān)鍵工序之一。物資采購包括招標采購、比質(zhì)比價采購、協(xié)商采購和寄售等,不管采取何種采購方式,必須以有利于工程施工進度及成本為目標,項目部可在物資采購立項中,闡述推薦的采購方式及其理由:(1)100萬元以上的大宗物資采購,符合招標條件的,實施強制性招標采購;(2)小金額品種繁多的零星物資采購,可實施比質(zhì)比價采購;(3)符合協(xié)商采購條件必須經(jīng)過項目部物資采購委員會討論形成并報公司批準后啟動。
(四)物資采購廠商的選擇、確定及管理。物資采購廠商的選擇、確定及管理是物資采購的基本立足點。項目部能正確使用公司的優(yōu)秀合格供應方的同時,負責評定區(qū)域內(nèi)的物資采購合格供應方。對于以公開招標形式的物資采購,必須將供應商的資質(zhì)條件具體明確。對于以邀請招標形式、比值比價形式及協(xié)商采購形式組織的物資采購,參與投標的廠商必須嚴格控制來源渠道,項目部等各級機構(gòu)和個人不得指定或限制具體參與投標廠商的渠道、數(shù)量,公司要求項目部對物資采購廠商主要來源于四種渠道:公司評審的全國性范圍的年度合格廠商;項目部評審的區(qū)域性年度合格廠商;按照資質(zhì)條件網(wǎng)上尋找的合格廠商;推銷或介紹等其他渠道來源的廠商。物資采購廠商的實行項目部推薦、公司批準的方式確定,大金額的物資采購來源渠道要多元化,堅決防范串標風險。
公司和項目部對物資采購廠商實現(xiàn)兩級管理。公司負責全國性物資采購廠商的管理、項目部負責區(qū)域性采購廠商管理。項目部評審的全國性范圍的年度合格廠商,公司可從中選擇質(zhì)量、價格、服務、交貨期、資金實力等綜合條件優(yōu)秀的廠商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,項目部必須強制邀請該協(xié)議廠商參與投標,時刻保持物資采購廠商的競爭均衡態(tài)勢。項目部評審的區(qū)域性范圍的年度合格廠商,符合優(yōu)秀條件,也可由項目部推薦、公司評審成為全國性范圍的年度合格廠商。
(五)物資采購定標策略。公司和項目部實行分級定標權(quán)限,項目部負責采購開標、評標的組織及收集整理記錄相關(guān)情況,經(jīng)評標小組評審后,形成評標報告,同時根據(jù)公司物資采購供應平臺或市場價格水平對物資報價的合理性進行審核,符合100萬元以上的物資采購必須報公司審核定標,100萬元以下的物資采購定標項目部可在允許的權(quán)限范圍內(nèi)定標。項目部要對評標小組形成的評審定標意見進行評估分析。
(六)物資采購合同的風險防范。公司對物資采購合同的風險防范措施為:(1)推行物資采購合同的示范文本,供項目部編制合同文本作為參考,同時對項目部大宗物資采購合同文本進行會審;(2)會審大宗物資采購招標文件。公司對項目組織采購中,對鋼材、水泥、地材等主要物資采購的招標文件推行示范文本,并對具體招標文件進行會審;(3)跟蹤合同執(zhí)行。項目部按照季度填報合同執(zhí)行情況,進行合同執(zhí)行的自查,切實消除可能發(fā)生的風險因素。
(七)物資采購的業(yè)務核算。公司和項目部的物資采購部門都要建立規(guī)范化的物資采購核算制度,核算物資采購是否達到原定的目標、取得預期的效果,對準備采取措施的采購活動進行核算審查,看是否有效果。如物資采購的效能通常運用價量分析法來定量分析物資采購的節(jié)超絕對值,將單元工程中預算的直接材料費用與實際采購的價量成本比較得出節(jié)超的絕對值和相對值,作為考核物資采購的效能指標之一,若采購發(fā)生節(jié)約,需要找出節(jié)約所采取的主要措施和監(jiān)控工序,若采購超支,需要找出超支的因素,并針對主要因素,積極采取對策。
(八)物資采購的糾偏措施。物資采購的目標控制從量、價、質(zhì)三目標為核心來比較計劃值與實際值的差異。物資采購從量目標控制主要是對比采購量與定額消耗量及實際消耗量的差異;價目標控制主要是對比采購價與目標成本價及工程預算價的差異;質(zhì)目標控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設計質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法,進行預算成本、目標成本和實際采購成本的“三算”對比,并高度重視事前控制,同時分別對分析可能導致目標偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素,并針對這些影響因素制定有效的預防措施和物資采購應急預案。在采購實施過程中,需要按照采購周期進行定期的比較,當實際偏差和目標偏差存在較大差異時,必須采取相應的糾偏措施進行糾偏,如有必要,則需要調(diào)整控制目標。
六、結(jié)語
1全生命周期視角下物資采購管理概述
1.1生命周期成本法的概念研究分析
針對生命周期成本法進行研究,可以發(fā)現(xiàn)其最早是在美國被提出相關(guān)的概念,在當時主要應用于軍工行業(yè),主要用途是計算軍工產(chǎn)品的成本。之后,伴隨著社會的發(fā)展和進步,生命周期成本法被賦予了多種內(nèi)容,其應用范圍大大增加了。而且,企業(yè)將生命周期成本法應用到企業(yè)的生產(chǎn)管理活動中,對企業(yè)的生產(chǎn)活動、產(chǎn)品采購與生產(chǎn)以及其他的管理活動起著非常重要和良好的作品,便于企業(yè)順利開展有效的管理活動,一定程度上減少了企業(yè)的成本消耗,提高了企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效益。以企業(yè)生產(chǎn)為例,其生命周期成本法可以被解釋為:企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或設備等內(nèi)容從開始投入生產(chǎn)到最后淘汰于市場的整個過程中的成本計算,顧名思義,其貫穿于產(chǎn)品、設備的整個生命周期。對于生產(chǎn)者和消費者來講,產(chǎn)品或設備的生命周期各有不同的解釋,生產(chǎn)者方面產(chǎn)品和設備的生命周期包括開發(fā)、設計、投入生產(chǎn)以及停產(chǎn),消費者角度的產(chǎn)品和設備生命周期指的是產(chǎn)品購買、使用與報廢的整個階段。
1.2計算物資生命周期成本的方法
根據(jù)調(diào)查顯示,物資生命周期成本包括生產(chǎn)者和消費者兩方面的成本,計算物資生命周期成本必須將上述二者成本計算清楚,缺一不可。一旦缺少一個細節(jié)成本,那么所計算出來的物質(zhì)生命周期成本就不具備準確性和真實性。而具體來講,物資生命周期成本可以分為:產(chǎn)品設備開發(fā)、設計、生產(chǎn)、市場推廣成本以及后期產(chǎn)品設備使用、處置以及售后維護成本,科學合理的物資生命周期成本計算方法需要將上述幾個環(huán)節(jié)的成本核算清楚,在此基礎(chǔ)上利用所得出的數(shù)據(jù)相加求和,即為準確的物資生命周期成本。
2全生命周期視角下物資采購管理存在的問題——以制造業(yè)為例
制造業(yè)的物資采購主要集中在設備采購,生產(chǎn)設備是制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動開展的前提,屬于制造業(yè)企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分。而且設備采購占據(jù)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本投資的較大比例,但是基于我國的制造業(yè)企業(yè)物資采購的基本情況調(diào)查,可以發(fā)現(xiàn)在實際的物資采購過程中,存在著很嚴重的問題和不合理的地方,一定程度上造成了制造業(yè)企業(yè)利益的損失。
2.1物資采購偏好側(cè)重于價格考慮,較為片面
傳統(tǒng)的物資采購思想指導下,部分制造業(yè)企業(yè)在物資采購時僅單一的注重產(chǎn)品和設備的價格,缺乏全面科學的采購觀念。以A、B兩物資的采購為例,二者具有同樣的功效,前期的采購價格,A低于B,但是后期的成本相比較,B要遠遠高于A,在面臨此種情況下,傳統(tǒng)的物資采購偏好于A產(chǎn)品,而忽視后期維護、保養(yǎng)所需要花費的費用,不夠全面,甚至后期會造成企業(yè)的損失,影響產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和質(zhì)量。
2.2物資采購過程中對和供應商的關(guān)系缺乏有效的管理
制造業(yè)企業(yè)物資的采購沒有正確的處理和供應商之間的關(guān)系,而且多為一次性購買,對于物資的質(zhì)量把控程度不高。另外,雖然全生命周期的物資采購理念逐漸的深入到制造業(yè)企業(yè)物資采購管理模式中,對物資的成本把控較之以往更為嚴格,但是和上文所陳述的內(nèi)容存在一些類似之處,現(xiàn)今制造業(yè)企業(yè)的物資采購管理并沒有完全的認知和了解到每個周期每個階段內(nèi)物資的所需要耗費的成本(采購、維護、保養(yǎng)、運行等階段的成本),因此,制造業(yè)企業(yè)物資采購管理模式還存在很多不完善和不科學的地方。
3全生命周期視角下物資采購管理的具體應用分析——以石化企業(yè)設備采購為例
全生命周期視角下,石化企業(yè)設備采購理念更具有科學和理性購買的偏向,石化企業(yè)采購總成本在物資全生命周期的采購管理模式下,將物資的能耗、產(chǎn)出以及后續(xù)物資所需要耗費的成本歸納結(jié)合在一起,是石化企業(yè)經(jīng)過長久的實踐檢驗,證實其有利于石化企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。通常情況下,石化企業(yè)采購的物資設備大小、規(guī)格以及型號等各有區(qū)別,如中大型壓縮機、冷凍機空調(diào)機組這類中大型的物資設備,需要理性分析其能耗、產(chǎn)出以及后續(xù)所可能或需要的耗費的成本費用(如維修、保養(yǎng)等)之后,根據(jù)所得出的數(shù)據(jù)來建立較為科學合理的采購方案和計劃,這種方式有利于避免石化企業(yè)在物資設備采購時單一考慮一次采購成本現(xiàn)象的出現(xiàn)。而且,石化企業(yè)物資設備的采購僅依靠采購部門是不科學的,石化企業(yè)所購買的物資設備專業(yè)性較強,對于企業(yè)生產(chǎn)的作用非常重要,對于其使用者以及維修者的水平要求也較高,一旦物資設備采購出現(xiàn)問題,那么后續(xù)必然會導致石化企業(yè)工作出現(xiàn)問題,影響石化企業(yè)的經(jīng)濟效益和生產(chǎn)效率。因此,石化設備的購買必須要綜合企業(yè)內(nèi)部多個部門(設計、采購、技術(shù)以及生產(chǎn)等)的專業(yè)人員的意見,來具體了解對于所采購物資設備的詳細要求,然后做好相關(guān)的數(shù)據(jù)、資料的記錄,保證此次和后續(xù)的物資設備購買方案的設計和計劃能夠有真實的數(shù)據(jù)作為支撐和參考。物資的全生命周期的采購管理不僅包括前期的物資采購成本管理,還包括產(chǎn)品或設備購買之后的管理活動,包括產(chǎn)品投入使用后的管理活動以及產(chǎn)品未被投入使用,暫時列為庫存后的管理活動。對于石化企業(yè)來講,如果其所采購的物資為危險品的話,那么相應的管理需要更為嚴格和仔細,需要花費更多的精力和資金把控其安全性和穩(wěn)定性,因此相應的成本也會增加。另外,石化設備(中大型壓縮機、冷凍機空調(diào)機組)后續(xù)的保養(yǎng)、維護成本相對較高,一旦出現(xiàn)故障需立即解決,總體上其成本屬于較高層次,因此,石化企業(yè)的物資采購管理,需要改變傳統(tǒng)的成本計算方法,需要按照物資全生命周期的新型視角來計算產(chǎn)品、設備的成本,從而計算出其采購成本,進行科學合理的采購管理,只有站在全生命周期視角下的物資管理,才能保證買賣雙方共贏以及友好合作。總而言之,石化設備這類物資的采購管理必須站在設備全生命周期的角度來分析,然后從企業(yè)的生產(chǎn)效益方面來考慮,才能建立最為適合企業(yè)生產(chǎn)主的采購方案。
4全生命周期視角下物資采購管理優(yōu)化改進的策略與方法
4.1最大程度的優(yōu)化采購步驟和流程
全生命周期視角下,為了響應高效率的工作要求,物資采購管理活動必須更為高效、集中和節(jié)約。具體來講,企業(yè)需要將物資采購的流程標準化,那么首先需要企業(yè)相關(guān)采購人員有豐富的采購經(jīng)驗,對市面上所需要購買的物資在價格、材料、質(zhì)量等方面有全面系統(tǒng)的掌控,即集合多種物資價格進行綜合比較分析,對物資的價格加大監(jiān)督把控的力度。其次在風險控制的基礎(chǔ)上,綜合市面物資的價格研究,作為制定物資采購方案和計劃的數(shù)據(jù)依據(jù)。而且,物資采購的方案和計劃必須詳盡,務必要保證價格、內(nèi)容以及標準等內(nèi)容的詳細記載,最后根據(jù)已有的采購制度來分配執(zhí)行物資采購,實現(xiàn)物資采購的利益最大化。
4.2建立高效完善的招投標管理機制
完善的、科學的、合理的招投標管理機制,是保證物資采購管理利益最大化的有力支撐,是企業(yè)物資管理發(fā)揮高效作用的有效措施,是有利于保證企業(yè)之間的良性競爭和進步。實際上,全生命周期視角下的物資采購管理,是對物資全面和系統(tǒng)的管理過程,具體來講,物資管理包括物資價格、質(zhì)量以及其各個階段所需要的成本管理活動。而且,市場是處于不斷變化的過程中,企業(yè)內(nèi)部對于物資的需求變化時有發(fā)生,一定程度上其屬于不可控因素。但是,全生命周期視角下,物資采購所需要的供需消息要更加的準確和合理,對于采購方案和計劃的制定具有非常巨大的參考意義,一定程度上有利于企業(yè)物資管理和內(nèi)部管理水平的整體提升。同樣,當企業(yè)處于全生命周期視角下,保證物資或設備所出現(xiàn)的問題能夠及時地發(fā)現(xiàn)并解決,保證企業(yè)管理活動的及時性和高效率,保證企業(yè)生產(chǎn)活動的順利開展,保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。以某電力企業(yè)的物資采購管理為例,其站在全生命周期視角下,對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)設備和產(chǎn)品進行了詳細嚴格的清查,并且根據(jù)調(diào)查的結(jié)論建立了相關(guān)的數(shù)據(jù),以便后續(xù)能夠繼續(xù)清查,及時發(fā)現(xiàn)有問題的產(chǎn)品或設備,并且能夠及時的做出相應的處理(維修、報廢等)。
4.3建立全生命周期的物資采購成本模型
建立全生命周期視角下的物資采購成本模型,能夠通過科學的計算方式和評價標準來衡量最具性價比的物資(設備和產(chǎn)品等)。最具性價比的物資衡量標準受到各方面因素的制約,(1)設備的前期價格、后期維護成本;(2)設備操作者的技術(shù)、技能要求;(3)設備的功能等因素綜合起來共同影響設備物資的價值。企業(yè)在具體的采購過程中,需要對各個要素進行較為客觀的排序,針對各因素的影響力來衡量和選擇最佳的供貨商。另外,物資購買之后,企業(yè)需要定期開展測試管理活動,分析其制約因素的影響力等,然后根據(jù)所得出的數(shù)據(jù)和結(jié)論來分析物資的特征,以此作為依據(jù)來建立下期物資采購方案,通過長期的實踐檢測和經(jīng)驗積累,建立最為科學和系統(tǒng)的全生命周期視角的物資采購模型。
4.4與物資供貨商建立良好的合作關(guān)系
基于全面的因素考慮,物資采購管理是一項全面、系統(tǒng)的管理工作,區(qū)別于傳統(tǒng)的物資采購模式,全生命周期視角下的物資采購更為注重和物資供貨商之間的穩(wěn)定、和諧、長期的合作關(guān)系。通過信息、數(shù)據(jù)共享,對物資供貨商進行分類管理,建立較為完善的物資供貨商管理機制,包括建立激勵制度和評估體系,對供貨商進行嚴格的管理和把控,推進相互之間的良性競爭,客觀上激勵供貨商自身資質(zhì)的提升和物資質(zhì)量的提升,保證企業(yè)物資的優(yōu)質(zhì),從而保證物資能夠順利投入生產(chǎn),提供企業(yè)生產(chǎn)效率。
4.5建立完善的全生命周期物資信息管理系統(tǒng)
首先,企業(yè)完成物資的采購之后,后續(xù)的物資管理工作也需要立即開展,而且需要根據(jù)具體的情況來分析制定合理有效的管理行為。完善的全生命周期物資信息管理系統(tǒng)需要包含以下幾方面的內(nèi)容:利用計算機將物資的整個生命周期所涉及到的活動進行全面的管理,如物資的采購計劃、選擇、購買(簽約、付款)、后續(xù)的使用(安裝調(diào)試以及投入使用)過程、維護和報廢等各個環(huán)節(jié)的管理。所以,全生命周期視角下物資信息管理系統(tǒng)需要涉及物資方案、采購以及后續(xù)運行狀態(tài)等多個板塊,其利用更為科學和合理的方式進行物資相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、歸納和整理,將此作為下期物資采購的有力依據(jù),并且根據(jù)不同階段的物資數(shù)據(jù)來分析其具體的使用情況,以更好的開展物資管理活動。另外,全生命周期視角下的物資管理活動需要建立完善的監(jiān)督責任體系,針對各自的成本進行有效的管理和控制,是物資采購管理的基本內(nèi)容。完善的監(jiān)督責任體系有利于約束相關(guān)人員的行為,保證每一環(huán)節(jié)的物資工作內(nèi)容都能夠處于有效的監(jiān)督和把控下,避免出現(xiàn)不必要成本資源的浪費,能夠最大程度的保護企業(yè)主的利益,能夠使企業(yè)所購買的物資最為適合企業(yè)生產(chǎn)活動,保障企業(yè)內(nèi)部管理活動的有序開展,從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
5結(jié)語
綜上所述,我國引進全生命周期采購理念至今將近40年,在幾十年的實踐過程中,我國企業(yè)的全生命周期視角物資采購管理活動取得了一些進步,但同時也存在一些問題和不足,這些缺陷的存在一定程度上影響了企業(yè)競爭力的提升以及生產(chǎn)活動的運營。因此,筆者經(jīng)過長時間的實踐和理論研究,針對全生命周期視角下物資采購管理進行較為深入的研究,提出了全生命周期物資采購成本的概念和計算方法,針對其具體的應用進行了簡要的分析和探索,并針對其存在的缺陷提出相應的改進策略和方法。當然,這些理論和方法的提出是需要經(jīng)過長久的實踐證明其可行性,同樣我們也需要不斷的對采購管理活動進行優(yōu)化,最大化的降低企業(yè)物資采購成本,制定最具有性價比的采購方案和計劃,爭取提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,為企業(yè)的長久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
作者:孫振魁 單位:中國石油化工股份有限公司巴陵分公司
參考文獻
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本文研究了政府采購決策風險識別的過程,按照政府采購決策的程序指出了政府采購決策過程中存在的風險因素,對其誘因進行了全面分析,并給出了政府采購決策風險的防控策略。
一、政府采購決策的風險識別
政府采購決策風險是指在政府采購決策過程中,由于決策方法和程序的缺乏科學性,導致某些風險因素的發(fā)生,從而導致決策結(jié)果相對預期效果的不利變化。風險識別是確定可能發(fā)生的風險的類型,目的是為風險分析提供素材和框架。政府采購決策風險識別重點考察政府采購決策過程可能存在的各種風險因素,特別要找出決定政府采購成敗的關(guān)鍵風險因素,為政府采購的正確決策提供堅實的基礎(chǔ)。為了便于對政府采購決策風險實施有針對性的風險管理,我們可以依據(jù)政府采購決策過程來對決策風險分類。
1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):政府采購的程序違背國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標選取不當:政府采購的決策目標選取不當,甚至是錯誤的,不符合國家相關(guān)法律和政策的要求。(3)項目多目標處理不當:政府采購是多目標的,多目標不能全面兼顧,或遺漏重大決策。(4)超出采購單位權(quán)限:含有不屬于采購單位權(quán)限內(nèi)的采購項目。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:主要是政府采購的工程項目,市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞。
2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:在政府采購的決策前和決策過程中市場信息收集不全面或重大信息被遺漏或忽略。(2)智力缺乏:進行政府采購決策的技術(shù)人員、專業(yè)人員缺乏,不能進行方案設計。(3)采購模式選擇錯誤:對集中采購和分散采購的選擇不當。(4)采購方式選擇不當:對五種采購方式的選擇錯誤,不能根據(jù)實際情況選擇合適的采購方式,發(fā)揮各種采購方式的優(yōu)點。(5)供應商選擇不當:選擇的供應商缺乏實力或者不符合要求。(6)重大方案遺漏:在擬訂方案的過程中可選方案設計過少。(7)研究分析的方法選取不當:方案可行性分析方法選擇錯誤。(8)應變措施不力:環(huán)境發(fā)生變化后的應變措施缺乏或者處理不了。(9)合同條款制定不當:合同條款制定不當,包括不平等條款或是對己方不利的條款。
3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準本論文由整理提供和方法錯誤:政府采購方案評價標準選擇錯誤或遺漏,評估方法不適用。(2)評估計算錯誤:評估計算由于人為因素發(fā)生錯誤。(3)風險排序錯誤:由于方案優(yōu)選的標準和方法不當,造成方案排序錯誤。(4)決策信息可靠程度低:政府采購方案設計過程中的信息來源、質(zhì)量可靠度比較低。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策環(huán)境發(fā)生改變造成風險。(6)以往被忽略因素的影響:在方案設計過程中被忽略的信息變得重要。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:應變措施根據(jù)不足。(8)權(quán)重選擇不當:評價標準權(quán)重分配不合理。
4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:進度延緩、資金超預算、資金不能及時到位等。(2)項目管理不到位:采購中的管理不到位,采購人員責任心不強,尤其是工程采購。(3)其他以外風險:自然災害等。
5.全程性決策風險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策機構(gòu)組織混亂。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策團體組成人員智力不能互補等。(3)環(huán)境急劇變化:包括自然、經(jīng)濟、政治等環(huán)境的變化。(4)法律風險:政府采購行為違反國家法律,如本應該采購國內(nèi)貨物而采購國外貨物等。
二、政府采購決策風險的誘因分析
本文對政府采購決策風險的誘因分析如下:
1.審批階段風險因素
(1)違反國家或地方的法律法規(guī):受時間限制或是其他原因,在審批報批程序上存在錯誤,出現(xiàn)采購先行,審批滯后;或者采購本身存在違反國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標選取不當:采購決策人員無視國家法律對政府采購宗旨的規(guī)定,或者對政府采購的宗旨理解不夠深刻。(3)項目多目標處理不當:如何處理多目標之間的關(guān)系,他們之間的權(quán)重如何分配,首位目標如何確定等都關(guān)系到政府采購項目決策的質(zhì)量。(4)超出采購單位權(quán)限:有些采購超出了采購申報單位的權(quán)限,或者是無須采購,或者不在國家或地方頒布的采購目錄之內(nèi)。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:缺乏調(diào)查研究或者研究方法的錯誤都可能導致這種風險。
2.方案擬訂階段風險因素
(1)市場信息不全或重大信息遺漏:了解市場信息不夠全面,包括各潛在供應商提品的型號、質(zhì)量、價格和服務等各方面的情況。(2)智力缺乏:政府采購決策人員的素質(zhì)、能力和專業(yè)人才缺乏的限制,所擬定的方案過少,不能實現(xiàn)方案的優(yōu)選。(3)采購模式選擇錯誤:決策主體為了私利,避免集中采購而將采購項目化整為零。(4)采購方式選擇不當:對各種采購方式的優(yōu)劣分析不合理,對項目的情況分析不全面,導致采購方式選擇錯誤。(5)供應商選擇不當:決策主體對供應商資格審查不嚴格,未能認真評估供應商可能的履約能力和誠意。(6)重大方案遺漏:信息不全,或者激勵因素不到位,導致人員積極性缺乏。(7)研究分析的方法選取不當:方法選擇錯誤,或者選取方法單一。(8)應變措施不力:政府采購的方案擬定主要是基于環(huán)境的特定假設,如果環(huán)境發(fā)生重大變化后,卻沒有應變措施或應變措施考慮不全面,則無法應對和處理環(huán)境變化。(9)合同條款制定不當:合同條款不明確,考慮問題不全面,存在不公平的條款。
3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:對各種方法的適用條件理解不正確,評估標準制定不當。(2)評估計算錯誤:人員責任心不強,計算過程過于復雜,或者所需要的計算技術(shù)是決策主體單位所不能勝任的。(3)風險排序錯誤:政府采購方案選優(yōu)的標準不同,或者相關(guān)計算人員的失誤造成。決策主體單位對影響決策結(jié)果的關(guān)注點面不同,管理者的心理狀態(tài)也直接影響排序結(jié)果,樂觀者和悲觀者對決策的排序也可能會有所不同。(4)決策信息可靠程度低:決策單位沒有對決策信息的可靠性進行甄別。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策中的每種設計方案都是在特定環(huán)境下,為實現(xiàn)決策目標而設計出來的。一旦決策環(huán)境發(fā)生改變,則方案制定的依據(jù)不復存在。(6)以往被忽略因素的影響:在擬定方案過程中某個信息因素對決策目標的結(jié)果影響不大,往往被忽略不計,隨著環(huán)境變化,該因素的重要性可能會變得舉足輕重,直接影響方案的選擇。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:應變措施只是針對環(huán)境可能發(fā)生變化才發(fā)揮作用。在實際中,決策單位只是提出一個應變措施的框架,沒有具體的實施細則。一旦環(huán)境真的發(fā)生了改變,這種粗框架的應變措施可能會因為缺乏具體步驟和方法而導致采購失敗。(8)權(quán)重選擇不當:目標的權(quán)重分配不當,方案的評價方法上不當;采取專家意見法來評估方案是,對每個專家意見給予的權(quán)重不
同。
4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:政府采購人員的管理能力較差,沒有建立良好的規(guī)章制度和流程安排,或者沒有足夠的動力激勵各部門和人員。(2)項目管理不到位:管理人員缺乏經(jīng)驗、或責任心不強。(3)其他以外風險:事前沒有估計到或估計不充分的風險。
5.全程性決策風險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策組織機制存在嚴重缺陷,投資決策背離了科學化、民豐化、合理化的原則,存在著嚴重的隨意性、主觀性、盲目性、獨斷性的弊端。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:專家顧問的組成在經(jīng)驗、能力、專業(yè)、年齡上不能互補。(3)環(huán)境急劇變化:環(huán)境的急劇變化可能發(fā)生在政府采購的任何階段,對采購的成功自始至終起著決定性影響。(4)法律風險:采購人用不當?shù)姆绞阶钃匣蛳拗乒套杂蛇M入本地區(qū)本行業(yè);采購人的招標文件中約定強制易條款;采購人本應該采購本國貨物或服務而采購國外的貨物或服務;采購人應回避而不回避;采購人采購信息選擇媒體不當。
三、政府采購決策風險的防控策略
政府采購決策風險防控是指在識別和評估的基礎(chǔ)上,針對風險發(fā)生的概率和風險損失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,來防止風險的發(fā)生或?qū)L險損失控制在一定的范圍之內(nèi),使之對決策不造成重大影響,保證決策順利實施的過程。可以從以下幾個方面來進行政府采購決策風險的防控:
1.樹立正確的風險意識和風險態(tài)度。決策主體在進行政府采購決策時要充分認識到風險對決策的重大影響,提高風險防范的意識和警惕性;同時,還不能懼怕風險而不敢決策,應當既敢于正視風險又不盲目冒險。
2.建立科學的政府采購決策程序,并嚴格按照程序進行政府采購決策工作,不允許人為地隨意破壞和刪改決策程序。
3.建立政府采購決策聽證、決策評估和決策責任制度,保障決策的正確性和有效性,從而避免較大的風險發(fā)生。
4.建立政府采購風險管理機構(gòu),強化政府采購決策風險管理的職能,對決策風險問題進行系統(tǒng)的、科學的統(tǒng)一管理。
5.加強政府采購信息管理。政府采購的信息管理包括信息的獲取、處理、辨?zhèn)巍⒋鎯屯茢嗟取<訌娦畔⒐芾韺τ陲L險預警防控極為重要。
6.加強政府采購決策風險評估工作,并根據(jù)風險評估的結(jié)果來指導和確定決策風險防控的對策和措施。
具體的政府采購決策風險的防控策略措施如下:
1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):收集與項目相關(guān)的法律法規(guī),聘請法律顧問或?qū)iT進行法律咨詢,加強相關(guān)人員的法律教育。(2)決策目標選取不當:建立聽證制度,聽取專家和利益相關(guān)者的意見。(3)項目多目標處理不當:加強政策學習,通過專家論證、復查復議等方式解決。(4)超出采購單位權(quán)限:加強教育,建立監(jiān)管制度和懲罰措施。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:聽取專家論證意見和相關(guān)部門的建議,實事求是,認真分析。
2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:組織決策風險管理人員復查,檢查項目決策信息的準確性,必要時進行實地調(diào)查。(2)智力缺乏:聘請外專家,引入外部智力,或委托其他單位幫助提供方案。(3)采購模式選擇錯誤:嚴格審批制度,加強采購人員教育。(4)采購方式選擇不當:聘請專家和專業(yè)人員咨詢,加強調(diào)研工作。(5)供應商選擇不當:嚴格審查供應商資格、能力,加強招投標的管理。(6)重大方案遺漏:集思廣益,對方案進行廣泛討論,制定多種方案。(7)研究分析的方法選取不當:聘請專家或?qū)I(yè)人員利用多種方法進行驗證。(8)應變措施不力:建立應變措施計劃或備選方案。(9)合同條款制定不當:聘請法律顧問或?qū)iT進行法律咨詢,加強教育。
3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:建立專家聽證制度和復查制度。(2)評估計算錯誤:多次反復驗證計算過程。(3)風險排序錯誤:加強風險管理人員責任心,設立復查驗證環(huán)節(jié)。(4)決策信息可靠程度低:驗證信息的真實性,去偽存真,加強信息管理。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:建立和加強風險檢測預警工作,快速反應環(huán)境變化。(6)以往被忽略因素的影響:進行決策方案復查和例外管理。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:通過專家聽證制度和復查制度來及時發(fā)現(xiàn)和處理。(8)權(quán)重選擇不當:聘請外部專家,采用德爾菲法確定權(quán)重,多聽取專業(yè)人員意見。4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:制定風險防控計劃,建立風險核對表,及時發(fā)現(xiàn),及時調(diào)整,制定良好的激勵措施。(2)項目管理不到位:建立規(guī)章制度,加強對管理人員的技能培訓等。(3)其他以外風險:例外管理或啟用應變措施。超級秘書網(wǎng)
5.全程性決策風險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:制定決策主體結(jié)構(gòu)的最低標準和規(guī)章。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:通過聘請所需專業(yè)的專家,并根據(jù)專業(yè)和權(quán)威專家意見附加權(quán)重來彌補。(3)環(huán)境急劇變化:啟用備用方案或終止項目決策。(4)法律風險:加強教育和監(jiān)督,聘請法律顧問或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。
四、結(jié)束語
政府采購作為政府投資和維持日常政務的手段,是公共財政管理的重要組成部分,也是實現(xiàn)公共資源優(yōu)化配置的一種機制,所以倍受社會各界的普遍關(guān)注,有著深遠的社會意義和經(jīng)濟意義。將風險管理的科學分析方法應用于政府采購決策過程,有了科學的研究方法,可以讓政府采購工作者對采購決策過程的風險有一個客觀全面的認識,對于各種實際風險因素的影響有理性的分析,得出科學結(jié)論,輔助政府采購的組織者和管理者進行正確決策,可以最大限度地防止和控制風險發(fā)生。本文對政府采購人員進行決策風險的管理有一定的作用。
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[3]2005年全國政府采購信息統(tǒng)計分析.
關(guān)鍵詞:鋼材 戰(zhàn)略采購 集中定價 鎖定價格
1.引言
在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下,國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大;然而大中型工程鋼材的采購具有采購和制造周期長、工程用量大、質(zhì)量要求高和產(chǎn)品多樣化等特點。如何應對復雜多變的鋼材市場,并且在保質(zhì)保量的前提下,準時向工程項目供應所需鋼材,成為亟待解決的問題。
2.鋼材采購現(xiàn)狀
2.1供貨保證
傳統(tǒng)的鋼材采購方式是根據(jù)工程項目所提供的訂貨計劃向供應商訂貨,采用一項目一尋源的方式。由于鋼材的材質(zhì)和規(guī)格等均有不同,并非單一的標準化產(chǎn)品,因此在尋找合適的鋼廠進行供貨存在一定的困難。具體而言,一般大中型工程通常鋼材的采購量較大,在選擇鋼廠及供應商時需跟多家供應商溝通,確認他們是否有充足的板坯庫存,是否有充足的鐵礦石等原材料儲備,其生產(chǎn)能力能否保證按時交貨等問題。同時,還需考察鋼廠是否有生產(chǎn)相應規(guī)格及材質(zhì)的鋼材設備和技術(shù)能力。此外,部分鋼材(如橋梁鋼板等)在鋼廠生產(chǎn)后,還需加工商加工后才可供給工程項目,并且一般由鋼廠與加工商合作,最終直接向采購方供應加工成成品。這種采購方式往往變數(shù)過大,使得鋼廠向加工商交貨的時間和數(shù)量不確定,可能會給工程進度帶來潛在的隱患。
2.2產(chǎn)品質(zhì)量
鋼材的規(guī)格,材質(zhì)的不同,對于鋼廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品有不同的技術(shù)標準要求,因此,無論是在采購前選擇供應商的階段,還是在采購過程中乃至交貨驗收時,確認所采購的鋼材是否符合產(chǎn)品質(zhì)量要求,都具有一定的復雜性和難度。此外,由于鋼材的采購量較大,由于如上文所提到在采購尋源上的困難性,為確保能按時按量保質(zhì)的向工程項目供應鋼材,往往需要向一家以上的鋼廠及供應商訂貨。由于各個鋼廠的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和配套設備存在一定的差異,所以需要提供專業(yè),詳細的技術(shù)條件和標準,確保所采購的鋼材的質(zhì)量。
2.3價格波動
傳統(tǒng)意義上的鋼材采購采取一項目一尋源,在價格上也是采用一項目一定價和浮動價格(采取季度或月度定價)的方式。國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大,采用浮動價格的鋼材采購方式受其影響較大。
2.3.1與供應商所定的采購價受市場價格波動影響,在市場價格上漲時,采購成本也相應提高,增加了采購成本。
2.3.2鋼材的規(guī)格材質(zhì)多樣化,使其很難像標準化產(chǎn)品一樣,可以在市場價格低時提前采購儲備以應對價格上漲的情況,因而必須按采購清單按批次采購,受限于采購當時的市場價格。
2.3.3一項目一定價的方式,相對而言每種規(guī)格材質(zhì)的鋼材需求量不大,鋼廠可能在生產(chǎn)時無法達到規(guī)模化生產(chǎn),對鋼廠的吸引力較低,因此在與鋼廠或供應商定價時,較難占有主動性。
3.改進方案
針對以上鋼材采購現(xiàn)狀分析,結(jié)合以下方式來改進采購方式:一是減少采購中間環(huán)節(jié),縮短供應鏈長度;二是采用多項目集中定價以替代原來的一項目一鎖價;三是采用鎖價加浮動價格的定價方式,。
3.1減少采購中間環(huán)節(jié),可以更好的保證貨源質(zhì)量,減少了這些中間環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用及溝通障礙,有利于降低采購成本及保供。
3.2多項目集中采購將幾個工程項目所需的鋼材集中到一起采購,根據(jù)工程項目工期長的特點,為了確保鋼材采購有長期的穩(wěn)定供應,通過集中采購多個項目的鋼材,在采購總量和各種材質(zhì)規(guī)格鋼材的采購量上,均有大幅度的提高。這樣,對于鋼廠而言,大批量的生產(chǎn)同一材質(zhì)規(guī)格和技術(shù)標準的鋼材,有利于他們安排資源和生產(chǎn)計劃,實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn),降低生產(chǎn)成本,最終實現(xiàn)采購方與供應商雙贏。此外,鋼廠大批量生產(chǎn)同一材質(zhì)的鋼材,有效的保證了鋼材的質(zhì)量,也便于采購方在收貨時的驗收檢驗。
由于工程項目在施工過程中,可能受天氣及其他因素影響,實際施工進度與施工計劃存在一定的差異。然而鋼材的訂貨計劃是預先根據(jù)施工計劃制定,因此,在鋼廠交貨時,單個工程項目可能出現(xiàn)庫存不足或者庫存富余的情況。多項目集中采購時,由于同種材質(zhì)鋼材是由同一鋼廠或供應商供應,可以通過調(diào)劑的方式,彌補庫存不足的問題,避免緊急訂貨導致的成本增加或者工期延誤造成的損失,并且降低庫存富余的工程項目不必要的庫存成本和資金占用。
3.3多項目集中采購,提供了與鋼廠進行年度鎖價的鎖定價格方式的基礎(chǔ),鎖定價格方式對于鋼材采購有明顯的優(yōu)勢。
3.3.1鎖定價格方式可以降低乃至規(guī)避市場價格波動的風險,在與鋼廠議價時需要充分了解市場情況,詳細分析國內(nèi)外鋼材市場價格變化趨勢,制定合適的鎖定價格。在鎖價協(xié)議簽訂后的供貨期間中,鋼材價格變化并無實際意義和影響,則無需太過關(guān)注。
3.3.2采用年度鎖價的鎖定價格方式,在一年內(nèi)的采購量和采購單價已經(jīng)基本確定,有利于公司合理安排資金的使用。
3.3.3鎖定價格有助于多元化經(jīng)營。比如,在使用的大型項目中有許多產(chǎn)品,制造單位為保證制作工期,可能會外包給其它其他制造單位加工,而加工的原材主要也是鋼材板組成。如果能通過鎖定價格,在鋼材市場上漲的趨勢下,更加有效的利用低價格資源,聯(lián)合有實力的加工單位,拓寬經(jīng)營范圍,不僅向工程項目供應鋼材,并且參與部分深加工產(chǎn)品的經(jīng)營,也能創(chuàng)造更多的效益和成果。
3.4鋼材采購與加工分開的方式,有利于保障交貨期。
3.4.1鋼材采購在供應過程中,進行交貨期的嚴格控制。通過確定鋼材交送加工商的時間和數(shù)量,明確鋼材生產(chǎn)和加工開始和完成的時間點,可以有效避免鋼廠或者加工商可能以資金緊張為由延遲交貨,從而避開市場波動帶來的影響,等待原材料降價后在進行采購工作,影響鋼材生產(chǎn)和加工工期。
3.4.2約束加工商的制作計劃,滿足項目的技術(shù)要求。由于國內(nèi)知名的重點鋼材加工商不是很多,采購方直接與加工商的合作,有助于與加工商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,防范各種因素的影響,及時對鋼材的進行調(diào)整,保障交貨期。首先第三方鋼貿(mào)公司可以通過長期以來服務項目的經(jīng)驗,發(fā)揮自己與各設計單位的良好關(guān)系。其次依靠各大鋼廠長期以來的大力支持,鎖定鋼廠訂貨價格及產(chǎn)能,按計劃保質(zhì)保量完成供應任務。
小結(jié)
面對當前國內(nèi)外鋼材市場價格波動較大和工程鋼材具有產(chǎn)品多樣化等特點的情況,組合采用直接向鋼廠訂貨、多項目集中定價和根據(jù)項目情況進行年度鎖價的鎖定價格方式,有助于解決在鋼材采購中保質(zhì)保量按時交貨和應對價格波動等方面的問題。
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關(guān)鍵詞:物質(zhì)集中采購;內(nèi)控制度
中國經(jīng)濟發(fā)展正在進入一個全新時代。在新時期,中國經(jīng)濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現(xiàn)在的粗放管理模式,中國經(jīng)濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質(zhì)采購是保障社會生產(chǎn)活動順利進行的重要環(huán)節(jié)。
一、當前物質(zhì)集中采購面臨的問題
物質(zhì)集中采購能有效降低采購成本,增加企業(yè)與供應商的談判籌碼。因此,集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內(nèi)由于在物質(zhì)集中采購方面的配套制度還不完善。因此,物質(zhì)集中采購方面還面臨這一些問題。
1.缺乏完善的監(jiān)管體系。物質(zhì)集中采購后,涉及的采購物質(zhì)量大、資金大。如果在物質(zhì)集中采購的過程中,沒有建立完善的監(jiān)管體系,就容易導致物質(zhì)采購部門的問題。這方面的監(jiān)管一直是當前企業(yè)采購管理的難點。采購人員出現(xiàn)營私舞弊行為,將直接影響到物質(zhì)采購的質(zhì)量,給生產(chǎn)埋下安全隱患。據(jù)統(tǒng)計,每年企業(yè)因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。
2.缺乏物質(zhì)集中采購的規(guī)范管理制度。一旦物質(zhì)集中采購,則采購的風險系數(shù)就會越來越高。為了控制采購風險,必須建立規(guī)范管理制度和采購流程。但目前國內(nèi)的許多企業(yè)在物質(zhì)集中采購方面還沒有建立完善的采購規(guī)范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內(nèi)集中采購管理制度管理粗放,漏洞百出,是當前急需解決的問題。
3.當前物質(zhì)集中采購缺乏專業(yè)人才。高素質(zhì)的專業(yè)人才是實現(xiàn)物質(zhì)集中采購的關(guān)鍵。高素質(zhì)的專業(yè)人才必須具備良好的信息采編能力,對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力,能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外,對采購物質(zhì)具備扎實的專業(yè)知識,能有效判斷被采購物質(zhì)的優(yōu)劣是一個采購人員必須具備的基礎(chǔ)知識。其次,根據(jù)生產(chǎn)的需要有時候需要采購人員制定物質(zhì)采購方案,扎實的專業(yè)知識是必不可少的。最后,作為一個采購人員,其職業(yè)道德操守水平也是及其重要的。高素質(zhì)的專業(yè)采購人員是集合專業(yè)知識和人格素質(zhì)與一體的。但目前國內(nèi)還很缺乏這方面的專業(yè)人才。
二、加強內(nèi)控制度建設實現(xiàn)物質(zhì)集中采購的策略
面對國內(nèi)企業(yè)在物質(zhì)集中采購方面面臨的問題,解決的關(guān)鍵還在于建立完善的內(nèi)控制度。只有建立了完善的內(nèi)控制度才能實現(xiàn)物質(zhì)集中采購的有效進行。本人結(jié)合多年的采購實踐,對加強物質(zhì)集中采購的內(nèi)控制度提出以下策略。
1.不斷優(yōu)化集中采購內(nèi)控的管理環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部影響內(nèi)部控制的各種因素的統(tǒng)稱。具體說來有:管理層和職工的職業(yè)素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、采購監(jiān)督措施、與供應商的外部關(guān)系等。例如:某企業(yè)就通過不斷斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控管理環(huán)境實現(xiàn)集中采購的高效管理,其措施為:在企業(yè)內(nèi)部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業(yè)管理層要了解到物質(zhì)集中采購對企業(yè)發(fā)展的重要意義。另一方,優(yōu)化各個部門與采購部門的溝通合作,實現(xiàn)信息的有效傳遞。采購物質(zhì)的全面信息傳遞是實現(xiàn)采購有效進行的關(guān)鍵。最后,建立科學的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)能有效提高企業(yè)組織運營效率,效率的提高才能真正發(fā)揮物質(zhì)集中采購的優(yōu)勢。
2.不斷完善企業(yè)集中采購的風險評估和防范體系。物質(zhì)集中采購不斷增加了采購的風險,因此實現(xiàn)對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險,本人所在的企業(yè)建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在:企業(yè)采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點,建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環(huán)節(jié)。防范體系是實現(xiàn)采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業(yè)采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監(jiān)管制度是非常必要的。
3.嚴格執(zhí)行采購管理制度和流程。首先,制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關(guān)鍵節(jié)點設立采購控制制度,以此制定完善的采購制度和流程。其次,建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現(xiàn)崗位間的相互監(jiān)督。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃,采購部結(jié)合財務部制定采購預算控制制度根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購方案,提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據(jù)等等工作。
4.提高采購人員的素質(zhì)水平是關(guān)鍵。受企業(yè)傳統(tǒng)觀念的影響,許多企業(yè)對采購部門人員的安排一般都比較敏感,在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因,國內(nèi)企業(yè)采購人員的素質(zhì)水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎(chǔ)上,提高采購人員的素質(zhì)水平也是非常必要的。大膽聘用職業(yè)的專業(yè)的采購人員,以其專業(yè)知識服務企業(yè)。同時,重視采購人員職業(yè)道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓,不斷能不斷提升其專業(yè)素質(zhì)還能有效提高采購人員的道德素質(zhì)。
三、結(jié)束語
物質(zhì)集中采購將在未來時候發(fā)揮重要作用,但建立完善的內(nèi)控制度是關(guān)鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質(zhì)是完善的企業(yè)內(nèi)控制度的重要方面。加強企業(yè)的內(nèi)控制度實現(xiàn)物質(zhì)集中采購,將促進企業(yè)管理水平的有效提升。
參考文獻:
[1]楊幫文:淺議內(nèi)部控制制度設計[J].公用事業(yè)財會,2006(3):29-31.