市場運營理念精選(九篇)

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第1篇：市場運營理念范文

一、以忠誠塑造團隊，與同事快樂工作，打造一流的營銷團隊

1大力弘揚儒家思想中物格致知、意誠、心正的核心理念，打造思想信念堅定的營銷隊伍。團隊的戰斗力是企業經營成敗的關鍵要素。戰斗力來自凝聚力，凝聚力來自認識與目標。為了統一思想，平煤集團天安公司組織員工進行大討論活動，讓大家圍繞核心理念：營銷管理、市場服務、做人與做事等獻計獻策。經過大家的廣泛討論，挖掘出了很多做人與做事的閃光理念如：誠實守信、公平公正；情感銷售、陽光操作；互利互惠、合作雙贏；多邊聯合、共同發展；做事先做人、服務無止境；以誠為本、以信為人等一系列閃爍著智慧光芒的思想。并把這些理念制成標語牌在公司文化長廊進行廣泛宣傳，使其“外在于形，內固于心”。最后在廣泛征求大家意見的基礎上提煉成了“與客戶一起成長，與同事快樂工作”的運銷公司核心營銷理念，為塑造意誠、心正的優秀營銷團隊奠定了思想基礎。

2學習國學經典，探索中庸和諧的營銷與管理策略。運銷公司領導班子是一個學習型的領導集體，把不斷提高班子成員的學習力放在很重要的位置。面對紛繁復雜的煤炭營銷市場，他們一方面研究現代企業管理制度，學習西方先進的管理理念，一方面研究中國國學經典，探索“無過之無不及”的中庸和諧的儒商文化。用宋學大師程顥的話講：“不偏之謂中，不易之謂庸。中者，天下之正道；庸者天下之定理。”所以中庸決策作為一種極度高明的理想的管理境界，就成為當今世界上很多優秀企業的高層管理者積極探索和不斷追求的方向，同時也是構建和諧人際關系的處世哲學。為了進一步加強領導班子的核心凝聚力，班子成員利用中心組學習時間組織學《論語》。宋朝開國宰相趙普有：“半部《論語》治天下”的美談。可見以《論語》為主的儒家文化對中國知識分子的影響。通過對《論語》的學習與解讀，使領導班子成員對以德治企，依法行政有了更深刻的認識，更具“懷德、懷刑”之心。在同客戶的交流與合作上更加注重和而不同的交流理念；內部管理上奉行“為政以人，取人以身，修身以道，修道以仁”的中庸管理理念。儒家文化正逐漸在運銷公司營銷文化中展現著燦爛的光輝。

3創建學習型組織，強化理念，提高素質。一個組織的戰斗力還取決于該組織的員工素質和學習力。為了創造學習型組織，公司特邀請國內許多著名培訓師到公司授課。通過創建學習型組織的學習和指導，讓大家找到“善于學習”的金鑰匙，通過心智模式的修煉，開啟了工作學習化，學習工作化的大門。為廣大員工終身學習，全員學習，全過程學習，團體學習，不斷提高學習力奠定了基礎，為員工素質的不斷提升安裝了推進器。

4拓展訓練，錘煉團隊，增進互信，增強合力。團隊需要忠誠，智慧來自群眾，人人需要互信，成敗決定合力，這是參加拓展訓練的同志總結的成功秘籍。平煤運銷人通過理念的融合，素質的提升，互信的加強塑造出了一支能打硬仗，善打硬仗的優秀團隊。

二、以“孝道”凝聚人心，因“孝道”聲名遠播

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”；“祟信立孝，和諧興企”；百行“孝”為先，孝為德之本，孝道文化在運銷公司發揚光大。運銷公司歷屆領導班子確立的孝道文化理念，推動了孝道文化建設在企業內部的深入開展，堅持每年開展評選“十名孝星”、“十佳賢內助”、“十戶文明家庭”。公司成立了“孝道”協會，建立了“孝道”基金，制定了《孝敬公約》。近年來，由運銷公司倡導開展的平煤運銷杯“鷹城孝星”評選活動，成為展示平頂山先進文化建設的一個有力品牌，也是我們傳統文化與現代企業營銷文化結合的閃光亮點。在工作實踐中運銷公司用最樸實的“行善積德”、“盡孝報恩”來啟發員工追求真、善、美的熱情，引導員工強化服務意識，干好本職工作，使團隊的凝聚力得到了空前的加強。在與用戶的文化交流中運銷公司的孝道文化建設得到了很多用戶的認可，成為衡量一個人落實做事先做人，飲水常思源的試金石，成為與用戶進行企業文化交流的有力接合點。

三、以誠信贏得用戶，與客戶一起成長

第2篇：市場運營理念范文

企業管理理念是指導企業管理活動的主要思想，是企業應對日趨激烈的市場競爭，為求得長期生存和不斷發展而必須具備的管理思想。它是企業戰略思想的集中體現，是制定企業經營范圍的科學導向，同時又是制定規劃的基礎。在企業管理理念的引導下，管理者才能在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策并合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。企業管理理念是隨著企業的發展而產生并逐步完善的，西方發達國家的企業管理理念的發展，為世界范圍內管理理念的形成與發展做出了巨大的貢獻。在總結世界范圍內科學的企業管理理念的基礎上，我國也正在逐漸深化現代企業管理理念的發展與創新，但其中仍存在一定的發展阻礙。發展過程中只有不斷發現并及時解決阻礙現代管理理念發展的影響因素，并結合我國企業發展的特點創新管理理念，才能為企業的發展提供正確的指導，促進企業的長遠發展。作者通過多年企業運營管理實踐，系統提出“深度管理”理念，并將該理念深入運用于企業實踐，取得很好的效果，擬通過本文系統梳理深度管理理念與企業運營管理實踐的關系。

二、深度管理的概念及內涵

現代企業管理思潮起伏，尤其以企業環境管理、供應鏈管理、精細化管理、人本管理、知識管理、創新管理、危機管理和激勵管理等管理理念最為突出。本文提出的深度管理里面是在吸收各家之長，結合現代企業管理特點的基礎上形成的。

深度管理，它是一種比較式的管理，它是指在現有工作水平基礎上，要求更加深入，更加細致和更加規范的管理。深度管理是一種有思想的管理，它要求管理者不但要知道正在做什么，而且要知道為什么這么做，不但要知道選什么樣的人來做，而且知道用什么樣的方法來做，不但知道什么時候做，而且知道怎么樣才能做到更好;深度管理還是一種連續性管理，它要求管理者，不但知道過去做了什么，明白現在正做什么，而且明確將來要做什么，以及如何做。

深度管理是戰略管理和精細化管理的延伸，它不僅兼顧了戰略管理的方向與精細化管理的細節優勢，而且更加重視質量與創新，真正實現“做正確的事，選擇正確的人做事，用正確的方法做事，做好正確的事”的管理目標。深度決定高度，因為沒有深入，做得再細也只是簡單的完成。深度管理通過量化工作目標，采取適當的形式和方法并不斷改善，以完成工作任務，它追求工作實效性與創新性，重在執行力，具有工作創新精神和職業精神。

三、企業運營實踐存在的典型問題

1.運營模式定式化。管理無定式，同樣，企業運營模式也不可能一成不變。很多企業自成立到解散，一個模式走到底，直到最終結束，才會思考一下運營模式的問題，可是，畢竟有點遲了。企業所面對的市場環境在不斷發生著變化，這就要求企業應該時刻關注財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理等企業職能的循環往復過程，并實時對這些職能進行統籌管理，使這些職能達到互生互融、動態平衡的狀態，當然，這些都需要在運營模式的深度管理上下功夫。

2.經營目標抽象化。我們會經常看到一些企業的經營目標描述，感覺很是高大上，但是翻翻他們的業績水平，卻是乏善可陳。仔細研究一下這些企業的經營目標，我們發現有這么幾個共同點：一是目標未量化。純文字式的目標表達方式在企業運營中應該被杜絕的，這種經營目標定了等于沒定。二是一些目標雖然被量化，但也只是個概述，缺乏深入的測算和預測，沒有量化分解到階段性目標上，依然無法執行。三是經營目標與企業愿景、使命等概念混淆，純粹成了墻上目標。

3.組織團隊松散化。企業組織團隊的問題可以說是企業經營過程中大多數問題的根源，從筆者的觀察及研究來看，此類問題有以下幾個方面的特征：一是缺乏有深度的團隊領導，直接導致組織團隊的各項工作缺乏內聚力，團隊員工步調混亂。二是缺乏簡潔明快但又不失深度的團隊運行規則，在這個問題上分化比較嚴重，有的團隊制定了很多規則，但太龐雜，員工無暇執行;有的團隊基本沒有制定什么規則制度，全靠領導拍板，隨機性太大。偶的團隊也有一定的規則，但不切實際，流于形式，不具備可操作性。三是團隊考核激勵機制失去效力，導致團隊員工撞鐘思想盛行，混日子的氛圍流行。

4.市場認識表面化。任何一個企業的成敗都需要得到市場的判定，得不到市場認同的企業，結局注定是不好的。但是從另一方面來講，市場本身既是一個抽象的又是一個具體的概念，所謂抽象是指他是無限多種供求關系形成的一種機制規則，具體的講他就是一個顧客群，這也就是所謂的抓住市場也就是抓住顧客的一個解釋。企業要成功就要從這兩個角度去理解這些問題，我們的一些企業很多時候不研究顧客，不接近顧客的內心真正需求，總的來說，就是在對顧客的深度滿足上沒下功夫，導致其提供的產品和服務或落后市場需求或過分超越顧客的消費預期等等現象，這些都是對市場缺乏深度理解與把握而造成市場的不認同，最終以失敗告終，由此可見對于市場的認識必須深刻的理解。

5. 工作執行懈怠化。當一個企業的運營模式陳舊，運營目標不清晰、組織團隊渙散、市場認識膚淺等等因素綜合疊加起來后，就會逐步腐蝕整個企業運行的肌體健康，非常明顯的一個特征就是整個企業組織的執行力會迅速瓦解，員工信心不足，消極怠工的現象會不斷出現，久而久之，整個企業就會暮氣沉沉，除非有大的際遇，否則，這個企業終將難逃一散的結局。

四、深度管理解決企業運營問題的具體方法

以上企業運營中存在的一些現實問題，都是我們迫切需要深入解決的，在當前經濟下行壓力增加的情況下，創新發展思路，深入挖掘企業自身及市場潛力，是各個企業發展壯大的核心問題，本文主要從五個方面，利用深度管理理念，提出解決這些問題的基本思路與方法。

1. 建設系統、創新的運營模式。如何在深度管理理念的引導下建設一個系統創新的運營模式，主要應從以下幾個方面著手：一是企業的決策管理層要有高度的職業精神，不能簡單的將管理只是當成一種工作，只有具備了深入高度的職業精神，企業的決策管理者才會有持續改善做事的動力，才能夠深入、嚴謹的去研究企業的運營模式，確保其始終處于動態有效狀態。二是建立一個系統的運營模式，首先要對運營模式的各個變量要有近似苛刻的認識，要對運營模式的各個運轉系統存在的問題究根問底并細化責任、嚴格把握進度確保運營模式的運行效果，要著眼于預防問題而不僅僅是解決問題。三是運營模式的創新一定要先人一步，領導要走在員工前面，企業應走在行業前面，再一個，企業的運營模式創新上要做到有一說二，應該全面地，用心的去看問題，要從問題的不同角度，全面的、用心的看問題，突破既有約束。

2. 架構深入、精準的目標體系。首先，目標制定者要明白，目標，不是那么簡單的一回事，從管理的角度看，兩點之間最短的距離不一定是直線，而是一條障礙最小的曲線，目標取決于外部市場，受困于內部各種條件。作為目標制定者一定要明白目標本身的意義并不在于你是否能達到他，而在于你最終努力的結果與他的差距是個正數還是負數，這樣一來，目標制定者就需要分析目標的可實現性，組合并優化現有資源，并最終盡可能多的超越即定的目標，這就是深度管理追求的一大要義。其次，要建立靠得住的戰略，不能大方向都不對頭，要使戰略可精細化，要與執行不可分割，要能主導企業的發展。靠得住的戰略還有一個非常重要的方面就是定位與再調整，一個沒有彈性的目標也是目標管理中的最大障礙，所以企業的決策者在目標定位上要精準，并且要隨著時間和內部環境的變化，及時校正。最后，制定目標要從最簡單的目標入手，要由淺入深，要清楚“簡單的先做”是目標管理的第一原則，在一個就是由簡入深、善始善終，要盡可能完成一個有一個即定的目標。再一個就是要量化目標，培養敏銳的數字敏感性，要重視數字在管理中的應用，但要注意不要隨意把數字與一些不適當的詞連在一起用，要學會多用數字、用活數字，準確表達目標含義。

3. 打造新型、協同的組織團隊。現代企業的核心資源就是員工以及由員工組成的團隊，發揮這一資源的最大優勢才是企業真正發展的原動力。如何在深度管理的理念下打造新型、協同的組織團隊呢？一是要建立團隊內聚力，團隊的管理者不但要樹立威信，更要有磁性，要明白如何來吸引自己的員工，整天板著一副面孔，是對組織內聚力的一種傷害，管理者要學會想員工所想，急員工所急，才能防止員工問題演變成問題員工，這是深度的員工管理要點之一。二是管理者既要懂人性，也要懂個性。懂人性可以把管理做到位，懂個性可以把管理做到家，要真正把人性化管理的理念樹立起來，只有先摸透了人才的個性，才能用好人才，人性化管理才會做到實處。要在管理中說員工聽得懂的話，做每一個員工想不到的事，要做到與員工的溝通無障礙、無距離、不拿捏，要明白只有有效的溝通才是深度管理的濃縮。管理者要學會用人，更要學會造人，要學會用典型意義的情節感化員工，要分清楚情、理、法還是法、理、情的順序，要學會欣賞你的員工，解讀員工問題背后的故事，做到了這些，也就做到了員工的深度管理。

4. 培育敏銳、分享的市場認知。要培育敏銳、分享的市場認知要首先要明白一個道理，與其花大把的精力去研究市場，不如老老實實研究一下顧客，企業要把市場的理念的定位在顧客身上，才算是基本明白了市場的內涵，要學會把顧客當朋友、當親人，如果這都不行，那就要更進一步學會把顧客當“情人”，要像呵護情人一樣呵護顧客，才容易把市場工作做向深入。再一個方面，要學會研究顧客，要把信息與情報放在第一位，因為這是你深度了解顧客需求的鑰匙，只有深度研究顧客，才能準確定位顧客需求，進而滿足顧客，贏得市場，在這個層面可以說用好腦袋比用好嘴巴管用，研究顧客信息與情報的一個前提是要得到顧客真實的想法，只有知道顧客的真實需求，才會產生真正的效益。還有要對顧客講誠信，承諾什么，就要盡善盡美做到什么，市場不是只有一家企業，欺騙顧客就是欺騙自己，要學會把真心實意奉獻給顧客，而不僅僅是產品，要樂于傾聽顧客的建議，因為這才是企業前進的真正動力，要注重與顧客建立良性長久溫暖的互動關系，要切切實實給與顧客企業品德的渲染，要學會認同一個觀念，男就是顧客的消費觀念就是經營者的營銷觀念。還有一點很重要，和顧客分享利益，要有雙贏乃至多贏的意識，要去除利益獨占的狹隘思想，做到這些，才是真正的認知市場的開始。

5. 建立務實、高效的執行文化。首先要明白什么叫有效執行，所謂有效執行就是把么一個工作步驟都做到零缺陷，這也說明抽象化的所謂把事情做到位還遠遠不夠。只有零缺陷的的執行才是深度的執行。其次是要把小事做對，并且持續做對。越是卓有成效的執行，越能表現出管理者在細小問題上的功力，要清楚認真做事只是把事情做對，而用心做事才能把事情做好，深度管理追求的是后一種效果。還有一點，那就是光想不執行，只能產生思想垃圾，不能對企業帶來任何益處。作為管理者，不僅要有理論，還要有強大的實踐和百分之百的執行，要消除管理死角，鼓勵員工要敢于超越領導，要善于解決遇到的每一個問題，哪怕他很小，一定不要積攢問題，要建立重實效也要重長效的文化氛圍。其實歸根結底，就是要明白做到一百分只是本分。

五、結語

第3篇：市場運營理念范文

隨著需求的增加，光網絡市場呈現逐步回升的局面，但也出現了一些新的特點。

韓凌認為，在電信業的轉型趨勢下，光傳輸和承載網都發生了很大變化。這種變化一是來自市場需求，二是來自技術轉型，三是來自運營商業務的發展和重組。在這種情況下，設備廠商只有深刻理解客戶需求，持續創新，才能抓住光傳輸市場發展機遇。

以速度和質量贏得客戶

近年來，中興通訊的光傳輸產品增長迅猛，據OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠高于行業平均水平，穩居全球第一，自2004年之后的年復合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產品方面一直堅持速度經營，快速成長的理念，強調與客戶的溝通，預先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執行和實施階段，快速響應，搶占先機。”

具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產品，無論是研發規劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關注運營商的業務持續發展、建網成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產品及延伸性網絡解決方案，以優質的產品和服務吸引客戶，留住客戶，發展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產品從核心層、骨干層到接入層，已經形成了完整的產品系列，并且在光傳輸產品關鍵技術上不斷創新，如長途波分產品，采用獨特設計理念，是業界唯一能夠提供6種保護方案的波分產品，還有動態功率控制、自動的網絡優化增益調節功能等等，通過技術優勢降低設備及用戶網絡運維成本。

中興通訊以全成本的服務理念，快速的響應，完善的服務，贏得了客戶的信賴。

靠實力拓展海外市場

除了在國內市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產品也早已在海外市場生根發芽。截至目前，中興通訊光傳輸產品已經在全球90個國家和地區的250多家運營商大規模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設了多個大型國家骨干傳輸網絡，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認可和信賴。

據韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產品，是因為海外運營商也面臨業務轉型和經營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產品和服務的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續快速增長受到海外客戶廣泛關注，為客戶增值的理念、豐富的建網經驗和服務能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進一步表示，全球光網絡市場在2001年達到高峰后，出現了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉型加快和市場發展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網絡市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。

隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續穩定增長，歐洲市場也已呈現快速發展的態勢。“目前，中興通訊光傳輸產品在海外市場的銷量已經超過國內，未來海外市場的比重還會繼續加大，這也是公司國際化戰略的一個必然結果。”韓凌說。

光網絡市場仍將快速發展

對于國內光傳輸市場的發展趨勢，韓凌認為，未來幾年將保持平穩增長。他分析說，“首先，3G網絡的建設和高速無線數據業務的發展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內光傳輸市場依然保持平穩增長。其次，隨著運營商業務轉型，原有的傳輸網絡已經不能適應數據業務的要求，對老網絡進行優化和平滑升級都成為推動光傳輸產品發展的重要因素。

在技術演進上，韓凌認為，光傳輸會向下一代網絡演進。“光網絡的骨干層會向OTN方向發展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數據業務傳輸的網絡演進。而無論技術如何變化，基礎的承載形態不會發生大的改變，并會伴隨通信業的發展取得更多的技術進步。”

第4篇：市場運營理念范文

1．1營銷理念策略守舊落后

不同大客戶對典型服務需求存在較大差異性，例如黨政機關客戶對通信服務的保密性和穩定性要求較高，而證券公司側重于網速和流量等。這對運營商的服務營銷策略提出了不同的要求。但是從實際情況來看，運營商雖然針對大客戶制定了專門的營銷策略，但是缺乏差異性和針對性，主要依靠客戶經理上門走訪和電話慰問來維持和發展大客戶關系，采取“一刀切”的服務營銷策略顯然無法滿足不同客戶通信服務需要。另外，通信運營商營銷理念還停留在壟斷時期，對現代大客戶市場競爭和營銷缺乏深入認識和了解，與當前大客戶產品價值和服務需求脫節嚴重，服務營銷效果十分有限。

1．2大客戶的市場細分深度不足

在適合大客戶消費需求的產品研發和創新方面，投入相對較少、重視不足。這主要是因為營運商對大客戶市場缺乏全面深入調研和了解有關，市場分析脫離實際，市場細分往往依賴少數決策人員主觀判斷，對不同行業大客戶電信產品需求差異性把握不準確，導致大客戶細分存在不合理、不科學問題，嚴重限制了運營商差異化競爭策略的制定和實施，從而削弱了大客戶市場競爭力。

1．3定價策略不合理，整體營銷意識淡薄

進入到全業務運營時代后，三大運營商市場競爭日益激烈化。在產品和服務高度同質化的情況下，運營商主要通過降低產品價格來爭搶大客戶。在實際中，一些分公司為了完成業務指標，不惜違反公司定價策略和規定，盲目降低單個產品價格來吸引客戶，整體營銷意識淡薄，沒有充分發揮公司多產品組合競爭優勢。

1．4大客戶關系管理水平偏低

目前，通信運營商逐漸形成了客戶管理與項目和業務管理相分離的經營體制，這種經營體制可以提高電信服務針對性和個性化，讓客戶經理與客戶充分接觸，及時了解客戶需求。但是這種分割式客戶管理模式下，客戶經理只對本轄區的客戶情況比較熟悉，對其他區域客戶業務需求、行業背景和現有通信服務等情況了解甚少，這就會限制運營商大客戶服務質量提升，不利于從橫向和縱向發展和鞏固客戶關系，導致客戶流失率居高不下。

2．運營商大客戶服務營銷策略優化

2．1樹立現代營銷理念，創新服務品牌

隨著通信技術不斷發展和進步，通信行業競爭日益激烈化，企業競爭不在局限于傳統價格戰，而是逐漸轉移到了產品、服務、品牌等多種組合競爭方面，誰的服務更優質、誰的品牌更響亮，誰就能夠贏得市場競爭。通信運營商要結合自身經營優勢和特點，樹立獨特而優良的服務理念，以這種營銷理念為指導，為客戶提供更優質、更貼心、更周全的通信服務。要將服務質量融入到品牌營銷戰略當中，成為品牌重要組成內容。通信運營商要以先進的管理技術和員工培訓夯實服務基礎，充分利用技術進步提升服務質量，只有這樣才能夠不斷凸顯競爭差異性，才能夠在激烈的市場競爭中贏得生存發展機遇。

2．2細分大客戶市場，實施差異化服務

為滿足不同大客戶電信產品需求，必須要做好客戶細分工作。通信運營商要鎖定目標客戶群體，將重要客戶單獨分類，針對其具體需求提供個性化、差異化電信產品和服務;同時做好市場定位，不斷發掘新的客戶群體和市場需求，實現業務收入快速增長。在做好充分的市場調研和分析基礎上，就可以為推行差異化服務策略創造有利條件。在客戶細分過程中，可以根據不同維度例如行業、規模、區域等對大客戶進行劃分，找出不同客戶之間的共性，再在此基礎上制定有針對性的服務營銷策略，不斷提高客戶電信產品使用體驗和服務滿意度。

2．3制定靈活的彈性價格策略

要在做好大客戶細分基礎上，針對具體大客戶需求制定有針對性的資費標準，以滿足不同大客戶電信消費需求。首先，要圍繞市場需求，以產品成本為基礎制定產品價格;制定組合產品和服務策略，明確產品優惠幅度和權限，提高客戶經理自主定價權，根據大客戶實際情況靈活調整營銷價格。其次，要采取差異化產品和服務降低大客戶價格敏感性，逐漸從價格競爭向服務差異化競爭轉移;再次，要設計捆綁業務定價方案，針對客戶具體情況靈活推出產品服務組合;最后，要建立客戶流失風險預警體系，采取優惠折扣以及攻關手段挽留客戶。

2．4做好大客戶關系營銷

信息社會，溝通效率直接影響市場競爭成敗。通信運營商要充分利用各種信息渠道和工具與大客戶建立良好溝通關系，例如編制大客戶產品和服務手冊，讓其更好了解通信產品和服務特點;推出大客戶服務網站，直接受理大客戶業務申請和投訴;針對大客戶指定專人負責跟蹤服務，定期上門與大客戶進行溝通，了解客戶需求并及時提供解決方案;舉辦大客戶酒會、答謝會等活動，進一步鞏固大客戶關系;利用不同行業之間相互滲透和融合特點，開展大客戶產品營銷和推介活動。另外，要通過折扣優惠和積分獎勵等促銷手段，不斷大客戶忠誠度和滿意度。通過為客戶提供實實在在的折扣優惠和超值服務，不斷提高運營商產品和服務吸引力，有效降低客戶流失率。

3．結束語

第5篇：市場運營理念范文

關鍵詞：電信業務；網絡營銷

1 精細化網絡營銷適合電信業務營銷的需要

1.1何謂精細化網絡營銷

精細化網絡營銷，就是以客戶為中心，通過網絡媒介，運用各種可利用的方式，在恰當的時間、恰當的場合，以恰當的價格。通過恰當的渠道，向恰當的顧客提供恰當的產品。

精細化網絡營銷強調“精確”和“準確”，要點在于“恰當”。

1.2精細化網絡營銷的形式

精細化網絡營銷通過對各種網絡媒介的組合、細分和關聯應用來實現，互聯網是實現精細化網絡營銷的最佳平臺，很多廣告運營商就從互聯網發展中找到了價值創新的機遇，電信運營商也同樣有著巨大的空間和前景。目前，精細化網絡營銷方式隨著互聯網技術的發展在不斷創新和豐富，如“目標關聯”、“在線對話”、“點告”、競價排名搜索等等。

1.3精細化網絡營銷理念的產生

新經濟催生精細化網絡營銷的理念和工具。當今的電信市場，消費者越來越成熟，產品差異越來越小，運營商的成本壓力不斷上升，各類新媒體尤其是網絡媒體的崛起，給運營商的營銷帶來了挑戰。團隊營銷、專人營銷、上門服務、電話營銷、推介會和前臺營銷等傳統的營銷手段日漸不足，特別是在產品傳播方面適應不了日新月異的產品更新換代和多元化的豐富內涵，20年前的口碑、10年前的電視和紙媒等傳播手段也遭遇挑戰。然而，時代創造了與時俱進的傳播渠道和方法。互聯網的出現，為各種基于分眾傳播理念而向終端顧客延伸的各種傳播方式提供了平臺，不斷創新的運營商營銷理念和方法層出不窮、日漸成熟。競價排名搜索、互聯網廣告、樓宇電視、列車電視、博客、論壇、即時通信和手機等許多新營銷平臺陸續出現，由于其具有定制化、個性化特點和“一對一”服務能力，正成為運營商營銷的新寵。消費者不再面對單一的信息渠道，受眾開始分化，市場不斷細分，新的營銷傳播手段不斷衍生。精細化網絡營銷也在這種背景下應運而生。精細化網絡營銷方式幫助營銷者在新的傳播環境下應用新的傳播理念和傳播手段，“精密制導”和“一矢中的”的精細化網絡營銷讓產品的信息能準確到達受眾，使得市場投入有滿意的、可以衡量的回報，改變過去營銷傳播的粗放型、“地毯式轟炸”做法，營銷成本大幅下降，營銷效率極大地提高，市場競爭能力也極大增強。

1.4精細化網絡營銷的價值和意義

1.4.1精細化網絡營銷突破了傳統營銷的局限性

傳統營銷在空間、時間和受眾等要素方面存在著不足，例如，客戶細分后營銷隊伍包括人力、物力和時間上都跟不上，利用各種媒體包括網絡媒體則又存在不確定性因素較多的大海撈針式營銷帶來的針對性差和效率低下、可控性不強等不足，特別是由于不能和客戶實時對話使得營銷成功率很低。而精細化網絡營銷突破了這些局限性，它在空間、時間、受眾細化、精確傳遞、實時對話等方面都能得以滿足，針對性強、可控性好、效率低極高。

1.4.2精細化網絡營銷提高了營銷針對性

電視、雜志、廣播、報紙、互聯網、電影、公眾場合的廣告牌等傳統營銷傳播是以大眾媒體為導向的，由于不知道目標受眾所在，所以只能采用轟炸式投放，也就是按照時間或者版面來計算成本投入。這樣就造成了媒體經營商和運營商的利益分離，運營商關心有效顧客數量；媒體經營商卻相反，關心投放時間或位置。因此，傳統的營銷傳播是由媒體經營商主導，并且難以分眾與定向，無法滿足越來越細分的市場推廣需求；重表現，輕效果；缺乏科學的評估體系；缺乏個性化的服務，運營商的利益難以得到保障，往往營銷成本很高。而消費者卻感到被強行騷擾，營銷效果不佳。而精細化網絡營銷，通過準確地識別細分客戶，有針對性地投放溝通內容，提供成效可計量的評估手段等方法，效率大大地提高。

1.4.3精細化網絡營銷具有前瞻性

精細化網絡營銷能夠有效鎖定關注互聯網的新富人群。生活在較高收入家庭中的中、青年城市居民是新富群體的主要組成部分，其特征是消費能力強(高消費)、文化程度高(高學歷)、網絡使用頻率高信息的整合能力強(高能力)和對新事物的接受能力強(高感度)。他們既是眾多產品和服務的目標消費群體，也是新產品、新服務的首期消費者，是消費和媒體使用的風向標，在消費的傳播鏈條中具有相當的影響力。

第6篇：市場運營理念范文

關鍵詞 運營管理 運營轉型 核心競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、運營管理的內涵

運營管理（Operations Management，OM） ，就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供企業主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理是由生產管理演變而來，近現代以來企業更多的向服務業、公共事業等領域發展，而不僅指過去的制造業，運營管理也就趨于主流。

現代管理理論認為，企業管理按職能分工，其中最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。這五項職能既是獨立的又是相互依賴的，正是這種相互依賴和配合才能實現企業的經營目標。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，上述五大職能缺一不可。運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。企業運營管理要控制的主要目標是質量，成本，時間和柔性，它們是企業競爭力的根本源泉。因此，運營管理在企業經營中具有重要的作用。總之，企業運營管理的目標就是通過創新的企業運營模式在有限的資源和時間里取得利益的最大化。

特別是近二三十年來，現代企業的生產經營規模不斷擴大，產品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產品的生產和服務過程日趨復雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內的競爭日益激烈，這些因素使運營管理本身也在不斷發生變化。尤其是近十幾年來，隨著信息技術突飛猛進的發展，為運營增添了新的有力手段，也使運營學的研究進入了一個新階段，使其內容更加豐富，范圍更加擴大，體系更加完善。

二、現代企業競爭中運營管理的特點

隨著經濟全球化的不斷加劇和我國對外開放程度的不斷深化，我國的現代企業所處的生存環境發生了巨大的變化，現代企業的運營管理也出現了新特點，并向新的方向快開始發展。運營管理如何更好地服務于企業，并使之適應市場競爭的需要，這已經成為企業運作中的重要課題。

1、現代運營管理涉及范圍擴大化。隨著現代企業涉及領域不斷擴大，那么于此相適應的運營管理也需要適應新形勢的發展，現代運營的范圍已從傳統的制造業企業擴大到非制造業。其研究內容也已不局限于生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。

2、現代信息技術的進步。科學技術的提高給企業的運營管理帶來了新的技術手段，物料需求計劃、企業資源計劃、制造資源計劃等現代信息技術手段給企業運營帶來了新的方式。所以，信息技術已成為運營管理的重要手段。現代企業不斷的面臨運營技術的重大選擇，進行運營系統的重新設計、調整和組合。

3、市場競爭的激烈化。隨著我國改革開放程度的不斷深化，現代企業的經濟開放程度逐年增高，企業所面臨的是更為激烈的市場競爭。在激烈競爭的市場環境下，企業不僅要降低價格和質量，還要對售后服務和顧客需求做出快速反應。而且，隨著通信技術和交通運輸業的發展，市場經濟一體化的進程逐漸加快，已使生產和貿易打破國界限制，全球化的市場競爭日趨激烈。

三、運營管理對企業核心競爭力的影響

時下，世界范圍內市場競爭越來越激烈，企業所面臨的環境更加復雜，企業要想在激烈的競爭中生存并有所發展就要不斷革新，以適應新形勢的要求。

在錯綜復雜的大環境下，只有具備核心競爭力才能使企業保持旺盛的生命力，取得持續性的競爭優勢。而高效可行的運營管理模式可以將雄厚的資金保障、領先的科學技術和優秀的人才等競爭力要素組織起來，使企業在成本、時間、質量、收益等指標上獲得競爭優勢，有效地促使企業形成自身的核心競爭力。

從組織結構上分析，企業主要有三個基本職能：生產運營、財務和營銷。這三個職能相互聯系、相互影響，只有將這些職能有機的結合起來，才能保證企業計劃的實施。企業為了獲得價值的最大化，就必須根據消費者需求以最優的方式為市場提供高質量、高品質、高效能的產品與服務，這就需要一個企業必須具備核心競爭力，而運營管理在不斷提升企業核心競爭力方面就起到了至關重要的作用。

四、我國企業核心競爭力的不足

（一）我國企業技術創新能力弱。

技術創新是一個企業發展的根本動力，它也是建立、提升企業核心競爭力的重要途徑之一。企業在市場競爭中求生存和發展，這是促進企業技術創新的必要條件。在市場競爭加劇新形勢下，與國外發達國家相比，我國企業在核心競爭力的構建上，技術創新能力不強，制約著企業的長期發展。

（二）我國企業高素質人才匱乏、知識儲備不足。

現階段，在新時期新的戰略體系下，市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才、知識是企業提升核心競爭力的關鍵。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一個企業成功的關鍵與保證。但是，隨著企業改革的不斷深入和企業發展，企業人才的需求越來越感到匱乏，知識儲備和積累能力越來越感到不足，成了制約我國企業參與市場競爭的瓶頸。

（三）投資盲目多元化。

近年來，我國不少大企業集團為了實現其資產規模的擴張，在行業內外進行大規模收購兼并，將投資范圍擴展到非主營業務以外的其他領域。其結果是：橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，公司層次過多，結構松散。大企業集團盲目的多元化，削弱了企業的核心競爭力。

（四）企業對自身文化建設和管理創新的不重視。

企業文化是一個企業的無形資源，是難以被競爭對手所模仿的，對企業發展的推動是不可忽視的。盡管近年中國企業的觀念有較大的變化，但傳統的計劃經濟下的管理方式、封閉的社會文化和相對落后的教育體系的影響是根深蒂固的。我國企業在管理創新方面也存在不足，許多企業缺乏企業戰略的指導、組織管理僵化、缺乏科學規范的管理制度、落后的營銷手段、落后的管理方式等。

五、運營轉型提高企業核心競爭力

隨著我國改革開放進入深水區，企業競爭面臨的內外部環境越來越復雜。企業的內外部供應鏈環節鏈條逐步延長，企業管理的難度不斷增加。另外，同質化的市場競爭激烈、利潤不斷被擠壓也使得企業無時無刻不存在危機感，面對內憂外患的困境，企業應積極依靠運營轉型逐漸提升自身核心競爭力，實現跨越式發展。

（一）運營轉型，必須要促成思維、理念的轉型。

針對企業運營管理方面存在的問題和缺陷，需要企業全員參與，通過開展培訓、討論等手段，轉變企業管理者以及員工的運營思維及理念，更好地促成企業的運營轉型，進而提升企業核心競爭力。

（二）企業領導階層持續重視，形成企業特色文化。

作為公司的領導，要抓住主要矛盾和突出問題，在企業內部克服阻力，推進運營轉型的實施，不斷提升企業的核心競爭力，并使之形成企業獨有的文化。建立企業特色文化，用企業文化指導企業發展，用文化經營。文化經營以企業文化為導向，以人為中心來全面系統地分析、運作和管理企業的生產經營活動，在企業獨有文化基礎上適時地再促進運營轉型，這是一個不斷循環上升的過程。

（三）運營轉型是一項系統工程，在實施中不斷優化流程。

企業在實施運營轉型時采取“五步法”，包括診斷、設計、計劃實施和固化完善五個步驟。第一，準備階段的主要任務是組建項目改善團隊、組織管理溝通、收集數據信息、編制項目計劃；第二，診斷階段的主要任務包括對運營系統、管理系統、理念行為系統的各個要素分別進行診斷，形成診斷報告；第三，設計階段主要是設計運營系統的未來狀況（可衡量，便于驗證）、支持新運營系統的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式；第四，計劃實施階段是按照工作流程制定策略性實施計劃，確定所需資源，認清實施風險，強調實施過程中的穩定性并積極跟蹤進程，同時協調相關聯的各項措施；第五，固化完善階段主要是完善新流程，實現流程標準化并持續改善。企業要根據自身所面臨的內外部壞境，在實施過程中不斷優化流程，切實符合企業長遠的發展戰略。

（四）建立健全的績效考核管理體系。

績效考核管理是落實各項改革舉措的前提，企業必須要有一個健全的績效考核制度，否則運營轉型就不能落到實處。另外，運營轉型的績效考核必須與所在區域的績效考核相結合，一些地方可以與所在區域的績效考核管理重合，參照所在區域的績效管理制度，納入所在區域的月度績效考核。只有將績效考核管理體系融入到運營轉型的全過程，才能確保運營轉型目標的實現。

領導重視是關鍵，廣泛參與是基礎，科學方法是根本，深化改革是動力，專業團隊是保障。通過在企業內全面推進運營轉型，構建適合企業戰略轉型和主導產業特點的業務管理系統（CBS），不斷追求卓越運營，將運營轉型持久扎實地深入開展下去。企業通過一系列的變革，促進運營轉型，進而提升企業的核心競爭力，形成競爭優勢。

（作者：廣西大學商學院12級企業管理專業碩士研究生，研究方向：企業戰略與營銷管理）

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[8]李春娟.淺談如何提升轉型企業的核心競爭力[J].《甘肅農業》第六期，2006..

第7篇：市場運營理念范文

[關鍵詞]海外；發電運營；項目；人力資源

中國華電集團發電運營有限公司（以下簡稱運營公司）作為中國華電集團的二級單位，積極踐行“走出去”發展戰略，經過幾年的迅速發展，目前管理、運營著20多個電站項目，分布于中國本土及海外10多個國家（地區），公司裝機規模超過5500MW，市場運營容量超過20000MW。隨著海外發電運營市場的進一步拓展，參與海外發電項目運營的人員急劇增加，對人力資源管理水平提出了更高的要求和挑戰。

一、海外發電項目運營人力資源配置模式

目前海外發電運營項目人力資源配置主要有成建制輸出、管理層輸出、職業經理人輸出三種模式，各有利弊。運營公司在實際運作中，采用的是建立在這三種模式基礎上，有創新的管控模式。即結合自身實際情況，海外發電運營項目以管理層輸出模式為主，從下屬單位抽調生產業務骨干，組成運營隊伍的核心，其他人員以市場化方式進行補充。同時依托下屬單位建設運營基地，按照每個基地的特點，分配不同運營項目。由基地負責具體項目的人員組織、輸出與管理，市場化人員的專業指導、業務培訓等工作。運營公司成立培訓中心，加強項目經理、項目整體隊伍的培訓與安全、技術、文化教育等工作。

經過幾年的實踐檢驗證明，這種模式適應運營公司目前的快速發展，為運營公司盡快占領市場，在海外大范圍展開發電項目運營工作奠定了較好的基礎。

二、海外發電項目運營人力資源面臨的形勢和特點

相對于國內項目而言，海外發電運營項目具有分散性、艱苦性、復雜性等特點，主要體現在項目大多分布在經濟欠發達的地區，經濟技術相對落后，社會局勢相對不穩定；社會形態復雜，項目駐地周圍各宗宗教教堂較多，長期生活在這樣的環境中，個人的信仰與意志很容易受到影響，世界觀、人生觀、價值觀容易產生動搖；文化價值觀差別大，不同國家的文化背景，政治信仰，思維方式及生活習慣還會產生一些摩擦和不順暢；項目生產現場自然條件有限，工作任務繁重，生活條件較差，業余文化生活相對匱乏，當地可用資源少；隊伍成份多元化，常年身處異國，遠離家鄉和親人，情緒不能及時疏導、排解，極易造成運營人員心理不穩定和消極、抵抗情緒。

三、海外發電運營項目人力資源面臨的主要問題

（一）人員總量嚴重不足。運營公司系統現有正式員工不足3000人，但已經簽訂的運營合同就超過20個，所需各類型運行、檢修人員就超過2000人，顯然無法滿足項目運營人員需求。

（二）人員結構的不合理。由于年齡結構不合理，導致存在技術斷層現象。系統內人員結構呈現兩頭重的現象，大中專畢業生和45歲以上老員工占了很大比例，中堅力量較為薄弱，年輕員工的技術水平還達不到項目運營的標準，而老員工又缺乏適應轉型發展的學習動力與工作動力，從思想上抵觸海外項目運營。

（三）關鍵崗位人才匱乏。系統內項目經理、技術骨干等人員有限，僅能滿足基本生產要求，不能滿足項目運營需要，關鍵崗位人才嚴重缺乏。

（四）部分員工觀念落后。長期以來，部分員工陶醉于行業優勢，滿足現狀，對外出參與海外項目運營有畏難情緒，表現在不愿外出承擔運營任務，或到項目以后不積極工作，懶散、消極，甚至于裝病來脫離項目。

四、海外發電運營項目人力資源管理探索

運營公司向內充分挖掘潛力，努力盤活存量，對外以市場化運作有效整合社會人力資源為我所用，做出了積極有效的探索：

（一）大力推進基地建設，建立健全人才培養機制。一是加大系統內、外兩個市場的人員招聘、培訓力度，為培訓基地補充人員，加大儲備；二是推行首席專家評選機制，選拔和打造每個專業的技術帶頭人；三是對于有較強項目管理能力的人員，作為今后項目負責人的后備人選著重培養；四是在系統內電廠現有領導班子中增加配備了主抓基地建設、培訓工作的班子副職，切實加強基地建設及員工培訓的具體工作。

（二）輸出運營隊伍的管理層，加大市場化運作力度，逐步使用當地員工。在關鍵崗位、核心崗位確保人員業務水平達到要求外，在輔助崗位、崗位加大市場化運作，選拔錄用合適人選，節約人工成本。另一方面積極探索國際化公司的成功做法，在長期運營項目上招聘、培訓當地員工，逐步實現國內僅輸出高管、“白領”，帶著管理、技術、規范、經驗，組織當地員工完成項目的長期運營的新模式。

（三）開展崗前培訓，樹立公司品牌。一是對項目人員進駐項目前，進行統一崗前培訓，不僅開展專業培訓，還開展公司企業文化、管理理念、專業英語或者當地語言的培訓。項目運營時，一律以運營公司外派員工的身份出現；二是工作服、安全帽、宣傳資料等統一規范使用運營公司VI標識；三是建立心理干預、疏導機制，在培訓、項目運營工程中灌輸基本的理念與方法。

（四）建立同工同酬的分配激勵機制。在同一項目內，不論身份，不管來源，根據崗位、工種實行同工同酬。系統內外派員工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，執行完項目回廠后，崗位不降低。

五、海外項目運營人力資源管理的幾點啟示

（一）必須樹立大人力資源觀，樹立人力資源是第一資源的理念。樹立“人力資源就是財富，人力資源就是效益、人力資源就是競爭力、人力資源就是發展后勁”的大人力資源觀，真正認識到項目人力資源配置對公司生存、發展的基礎性、戰略性和決定性作用，堅持人力資源是第一資源的理念，促進項目人力資源配置形成持續良性循環。

第8篇：市場運營理念范文

業主向老貓抱怨，旅游規劃做了跟沒做沒有多大區別，說了那么多條條框框，實際跟沒說一樣，市場分析就是給畫三個圈，營銷策劃不過是一些營銷手段的介紹和解釋，基礎保障設施規劃就是羅列條文，投資分析和測算更是不靠譜，有什么意義呢？規劃師也憋屈，一個規劃要做到面面俱到不算，業主還要求細化再細化，事實上很多要求已經超出了旅游規劃的范疇，但卻恰恰是業主最關心也是最迫切想解決的。到底是什么原因造成了這種情況？

老貓認為，是業界對旅游規劃越來越細致和具體的需求與旅游規劃本身一直停留在全面而膚淺的狀況造成了目前的矛盾。一言以蔽之，業界需要規劃師變身為行業專科醫生，能夠對癥下藥，藥到病除，而規劃師本身還停留在啟蒙教師階段，只能傳授知識和理念，卻無法進行具體指導。旅游規劃的理念、技能與業界實際需求的巨大差異導致了現在業界對旅游規劃既迫切需要又強烈不滿，而規劃師在大而全的框架下疲于應對業主不斷細致的要求，越來越力不從心。

中國旅游規劃起始于上世紀八十年代中葉，當時中國旅游業正處于懵懂與混亂的狀態，從政府到投資者對旅游業的認識都是一片茫然，這個時候急需啟蒙教師來點撥迷津，旅游規劃應求而生。在此背景下產生的旅游規劃，更多像啟蒙教科書，面面俱到，重基礎知識和理念與理論的灌輸。雖然在今天看來這些規劃過于淺顯和學術化，但是在中國旅游的起步階段，對業界還是有巨大的啟發和指導意義，功不可沒。但是中國旅游業經過二十多年的發展，需求越來越細化，越來越注重落地實施。規劃師需變身為專科醫生解決以下幾種專科規劃。

旅游宏觀戰略規劃：目前旅游規劃中的戰略研究部分過于空泛和淺顯，無法從宏觀戰略層次對政府的政策進行引導和建議。未來應有專門解決地區旅游發展戰略的旅游戰略規劃，能夠對地區旅游業的定位有精確的把握，能夠詳細理清旅游業與區域產業發展的關聯，提出合理的發展政策與措施，并有嚴謹的理論和數據支撐。

旅游市場營銷規劃：目前旅游規劃中的市場分析部分深受詬病，過于主觀和淺顯，對市場的劃分基本都是“三個圈”，根本不具有實際價值。未來應有專門的旅游市場營銷規劃，能夠對目標客源市場進行細分，詳細研究各細分市場的旅游消費習慣、消費能力和人群比率，對細分市場受眾群體各自應采用的營銷手段，營銷廣告應采用的媒介、各種媒介所占用的比率、頻度和時段等等，能夠真正指導旅游發展的市場戰略。

旅游投融資規劃：目前旅游規劃中的投資分析與測算基本不靠譜，未來應有專門的旅游投融資規劃，能夠明確區域和景區開發所需的資金總額，準確測算細分項目所需的資金數量，明細融資渠道、招商引資措施、盈利模式、利益分配等等，解決業界最關心的招商引資和盈利模式問題。

第9篇：市場運營理念范文

【摘 要】本文對國內外私立高校管理理念及內部管理體制特別是創辦者與決策者和執行者之間的關系進行了解析，通過對比美國、日本、中國私立高校管理理念及現行內部管理體制的比較分析，探討適合我國私立高校運營的管理理念和管理模式。

關鍵詞 私立高校；管理理念與內部機制；比較研究

近年來，我國高等教育大眾化進程在不斷推進，特別是《民辦教育促進法》的出臺使得我國的私立高等教育得到了快速發展。據統計，截止2010年，全國私立高校已達350（本研究未包含獨立學院），在校學生超過一百萬人，其中本科29所。私立高校已成為我國高等教育體系的重要組成部分，研究和探討民辦高校管理理念與內部管理體制問題，對私立高校如何持續發展及提高人才培養質量有重要的現實意義。美國和日本是私立高等教育相對發達的兩個國家，從教育規模角度出發，美國約占1/4，日本約占3/4。比較二者在管理理念、經費來源和內部管理體制方面的異同，對我國私立高校的經營管理有一定的指導意義。

私立高校的管理理念應建立在先進的管理理論基礎、思想、觀念和價值觀念基礎之上，從教育經濟學角度出發，核心問題是管理的價值取向。價值取向將決定私立高校發展方向。查閱眾多中外私立高校發展史折射出：私立高校的管理必須具有自身特色。特別是其管理體制按新制度經濟學的觀點，應有別于公立大學。私立高校應根據自身發展特點，建立完善的內部管理系統，科學設置各類、各層管理組織，清晰決策權責與執行權責的劃分，融洽彼此之間的從屬關系，即決策權歸哪個機構，執行權歸哪個機構。當然，私立高校內部管理體制最終將直接受到經費來源的影響。在二者中，管理理念處于支配地位，管理理念決定管理體制，管理體制必須同相應的管理理念相適應。

一、私立高校的管理理念決定學校的特色發展

作為私立高校的運營與管理，必須兼備市場理念，運用現代教育經濟學的教育理念堅持市場管理理論，尊重市場經濟規律，找到適合自身發展的特色。在美國和日本，任何一所私立高校的運營都在從實際發展出發，注重功利主義、實用主義的價值取向，特別注重特色經營與管理，注重核算管理成本，注重管理實效。因此，私立高校建設發展的根本任務與國辦高校有一定的差別，注定了私立高校管理理念必須有別于國辦高校，特別是在員工薪酬制度、考核制度、關注教師成長、關注學生就業，特別是學生技能培訓、社會適應能力培養、“工學”結合方面有自己的教育教學管理特色。

對于私立高校而言，時刻從教育經濟學的角度出發，考慮和分析市場需求是至關重要的，在當今生源競爭如此激烈的形勢下，私立高校的管理者應該坐下來認真研究對策，審時度勢。教育是個大市場，但只有認清市場需求，才會選準招生宣傳和定位。沒有了市場，也就沒有了生源，資源無從配置。私立高校管理中，必然考慮的管理特色是：教學管理模式應有別于國辦高校。私立高校的招生和就業直接影響到學校的生存和發展，換句話說，就業好直接吸引更多的生源，而就業好是要教學質量來說話的。正因為招生和就業這兩個市場是私立高校教育教學過程的兩頭，因此，教學管理全過程應體現自己的特色，努力培養學生的實踐技能，突顯“工學”結合的特色。面對市場千變萬化的需求，從招生、專業設置、教學計劃、校內資源配置，到借用社會資源條件等，都需要教學管理部門為學校延續發展做出靈活及時的反應，滿足隨經濟體制的變革、產業結構的調整、勞動力市場的變化而形成的地方、行業、企業對高等教育的多樣化需求。

因此，私立高校為了生存和發展，應確立以市場為導向的辦學理念，從專業設置到培養目標，始終圍繞著市場的需求，使得民辦高校能夠靈活地適應市場的變化，及時調整專業設置和培養目標，確保生源數量和質量。

二、資金來源的形式決定內部管理體制

在美國，私立高校的經費來源形式主要有：學生學費、政府科研經費、社會捐贈。對于美國大多數私立高校來說，學生學費和社會捐贈是學校運營的主要經濟支柱。在美國，為保障教學質量，學費基本都用于日常支出，不足時，部分社會捐贈也用于日常支出，剩余的社會捐贈部分購置固定資產和形成學校的發展基金。可見，美國私立高校的運營不單單依靠學生的學費，更多來源于校外的捐贈。由于社會捐贈在私立高校經濟來源中占主要地位，這也決定了美國私立高校內部管理體制模式。美國私立高校的管理者更多的是校外人士，校外資金籌措者與創辦者組成董事會，可見董事會成員中，更多的是校外人士。這些董事會中的校外人士是學校與社會聯系的重要紐帶，也是資金籌措的主要社會關系。董事會是學校的最高決策機構，決定學校運營過程中的重大發展方向、預決算、校長聘任、社會捐贈資金的籌措等，以保證學校發展的延續。可見，美國私立高校內部管理形式上，董事會不但是決策機構，也是監督機構，在資產管理與資產所有相分離的基礎上定位內部管理體制，使得校長、副校長、學院院長負責執行董事會的決策時有一定的靈活性，保證了生源質量和教學質量。

在日本，私立高校的主要經費來源是學生學費、政府補貼、社會捐贈，但社會捐贈所占比例很少，政府補貼也有限，基本依靠學生學費運營。日本私立高校的經費來源特點決定了它的內部管理體制與美國的不同。日本私立高校的管理主要依靠內部治理，較少有校外人士參與到董事會或理事會成員中。創辦者始終參與到學校的運營與管理中，使得學校在經費來源有限的基礎上，制定有效的發展措施，保證學校的延續發展。

在我國，私立高校的經費來源幾乎只有依靠學生的學費，這種經費來源模式更多的貫穿了創辦者及家庭成員的家族式管理模式，這也使得我國私立高校內部管理體制相對復雜化。我國私立高校董事會一般由創辦者、投資者、對學校貢獻卓越者、職工代表、聘任校長等人員組成，創辦者應作為終身董事參與學校發展和制定決策，并時刻發揮對學校發展方向與重大決策的監督與管理作用。

三、我國私立高校內部管理體制定位

由于我國私立高校最初的辦學經費來源非常有限，幾乎完全依靠創辦者自籌資金、借貸資金發展而來，有的創辦者當初把自己家的住房拿出來抵押，可見辦學的艱辛。因此，我國私立高校的董事會必將代表著創辦者的經濟利益，也包括創辦過程中其他投資者的利益，特別是創辦者的利益。保證創辦者辦學的初衷和延續發展是我國私立高校董事會的重要使命。

從比較研究可以看出，我國私立高校經費來源與國外不同，故在管理體制方面存在諸多不同。我國私立高校最佳管理體制模式在現實中并不存在，因為每所私立高校的發展受著多種多樣復雜因素的制約，而且許多因素是不可預測的。但比較分析可以看出，我國私立高校內部管理體制更適應于代表創辦者最高利益的董事會領導下的校長負責制，這有利于實現各層組織之間、各層組織內部的各層人員之間都按市場法則進行權責分配與利益分配，這種權、責、績、利（酬）、險五掛鉤的管理機制，有利于學校各級人員共同謀劃學校的發展。

因此，建議我國私立高校董事會聘請行業專家，為其量身制定科學完善的管理體系，賦予每個管理主體一定權責，使相關部門在權責范圍內相互配合、依法有序、高效靈活的抓好招生宣傳、教學管理、學生管理、人力資源管理、后勤管理等各項工作。只有按照董事會所賦予的權力與承擔的責任有序的履行權責，同時將各部門所取得業績大小分別進行考核，合理分配工資報酬，真正體現出多勞多得、優勞優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的利益分配原則，充分調動大家的積極性，學校才會又好又快的發展，從而全面體現優勝劣汰的市場競爭機制，使得私立高校內部運營走向良性循環。

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