醫院采購總結精選(九篇)

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第1篇：醫院采購總結范文

2018年xx月非常幸運走上xxxx的崗位，服從組織安排借調到xxx采購中心工作。回顧近三個月來的工作，在采購中心領導和同事們的熱心幫助和自身的努力下，逐步融入了這個集體，現將這三個月的工作情況總結匯報如下: 

（一）工作表現

在采購中心我主要工作的內容是公共資源交易平臺的項目信息的、招投標文件的制作、采購項目的歸檔備案等。

到采購中心以后，首先是在領導的帶領下學習采購工作的業務流程，學習《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國合同法》 等一系列相關的法律法規，了解到相應招標和采購文件的制作、熟悉如何開評標、如何填寫中標通知書等單據等等對采購中心的工作初步掌握。在此之后，跟進了1宗詢價項目、3宗競爭性談判項目、2宗公開招標項目。在中心領導和同事的指導和幫助下，努力完成領導安排的項目，通過工作積累經驗和知識。

（二）存在問題

三個多月的工作時間里遇到了相應的問題:

1. 對法律法規掌握不到位，對具體采購的項目缺乏經驗，制作招標文件不熟悉需要借鑒別人的招標文件和意見，不斷完善細節。

2.對采購項目的各個形式了解的不夠全面。

3.開評標服務中各環節流程掌握不夠熟練。

4.針對不同類型項目需要歸檔的文件有時還是會混淆。

二、2019年工作謀劃

在今后的工作中，我將發揚成績，改進不足，在領導的正確領導下，樹立全局意識、團隊意識，多和同事們溝通交流，不斷加強學習，努力工作。相信通過同事和領導幫助以及我的努力，一定能彌補自己的不足之處，在新的一年里有更多的進步，取得更多的成績。通過近三個月的工作，對于2019年的工作打算是:

1.多和同事們溝通交流，和睦相處，齊心協力，不斷加強學習，努力工作，充分發揮團隊意識。

2.工作中注重細節，嚴格實行一次性辦結制，確保工作效能，創造最大價值。

3.加強政府采購法律、法規和知識的學習，提升工作效率，提升業務能力。

4.及時錄入平臺相關信息，做好相應文件的歸檔上報。

第2篇：醫院采購總結范文

一存在問題

臨床出現斷藥的影響因素包括藥品、醫院、醫藥公司、藥企四個因素。急診用藥、特殊疾病用藥、突發事件用藥等非常規用藥應需需保證適量的庫存，我院對此類藥品的備存的藥品約占所有品種的10%，有效保證了臨床正常及時的用藥，但不可避免造成一定庫存負擔。某些微利的品種或有效期短的品種，醫藥公司出于經濟利益的考慮，不是非常樂意配送或者配送積極性不高，使臨床用藥受到限制；藥劑科的采購員大多把時間耗費在復雜、繁瑣、重復的事務性工作上，致使采購以經驗判斷做采購計劃，或者以設立的低儲量為依據的，可能出現藥品庫存管理不準確、藥品采購周期不合理等，或因別藥品的用量有時會出現異常變化，未能及時采取處理，可能導致某些藥品的庫存過大或者某些藥品出現斷藥；由于門診藥房及住院藥房臨床用藥需求信息傳送滯后，會影響藥品采購及供應速度，導致配送公司不能準時地供貨；藥企、醫藥公司同樣實行零庫存管理，根據對市場需要的評估，進行生產或者進貨，容易導致藥品供應鏈整體的零庫存，在出現突發的流行病時，可能出現市場需量突發的增長，而藥企的生產數量或醫藥公司備貨量未能及時補充，導致終端醫院供貨無法保障；醫院、醫藥公司、藥企雖然都引進了先進的信息化管理，但很少醫院能與藥商做到信息共享和采購訂單的傳遞，多通過數據的重復錄入，使信息傳遞效率和準確性都大打折扣，影響藥品準確、準時供貨。

二、解決方法

1.優化庫存結構

優化庫存結構是庫存管理的重要組成部份，其核心為滿足需求的前提下，消除不必要的庫存，保持合理的庫存水平，醫院的藥品庫存是在不斷地補充中構成的，防止積壓，提高庫存周轉率[3]，因此，藥庫采購員及管理人員應制定少量多次的藥品采購及庫存計劃，即限量采購方式，引進先進和系統的程序進行操作，既能確保采購信息傳送的準確性與及時性，又能提高采購人員工作效率，最好能實現藥房與藥庫、藥庫與配送公司之間的連貫的網絡操作管理，建立高效的信息溝通平臺，從而能夠實時在線監控醫院全部藥品庫存信息及臨床用藥信息，以便及時、快速制定采購計劃并傳遞給醫藥公司，配送公司實行“準時制配送”，部分應急藥品可實行“加急制配送”[3]。由于醫院藥品種類越來越繁多，且不同品種的藥物的金額、臨床用量存在一定差異，因此有必要將藥品分成ABC類進行嚴加管理，便于化繁為簡，提高管理效率，A類藥品為關鍵的少數品種，品種單價金額巨大，但品種數量較少，約占存品種總數的5%～20%，但資金額占資金總額的70%左右；B類藥品為一般藥物，品種數量占總品種數的20%～25%，資金額占資金總額的15%～20%；C類藥品為次要的藥品，品種數量占總品種數的60%～70%，但價值金額卻很小，僅占資金總額10%左右。三類藥品的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用計算機管理系統動態監測各類藥品的流量，根據各類藥品消耗情況分析近期各類藥品近似庫存量及制定藥品需求的上下限值，上限值等于近似庫存值，下限值為缺藥報警時的庫存量，當實際庫存等于或小于下限時，自動生成采購計劃，并通過系統上傳供應商。設立滯銷藥品條目和有效期查詢條目，為修改庫存下限減少貨量或者及時退回醫藥公司提供依據。

2、引進藥品零庫存計算機管理模式

藥品零庫存計算機管理模式是實現藥品零庫存的內部條件，信息系統是藥品物流的神經中樞，應建立先進的網絡系統與物流信息系統，擁有獨立的醫院信息系統（HIS）及物資管理系統，將藥品進行統一編碼，科室請領藥品、藥房庫存量預警、向醫藥公司的發出采購計劃等均可通過此平臺操作，使需求信息在系統中快速、準確、實時的動態流動，通過中間服務器實現醫院與供應商之間的信息對接實時化，達到數據傳遞和信息共享，提高供應商能對醫院需求的變動的反應速度，而供貨商不能直接訪問醫院數據庫，保證醫院系統的安全，整套零庫存計算機管理模式能夠實時掌握藥品供應鏈的動態及監控藥品物流過程，能夠起到節約醫院的流動資金，減少藥品的維護成本.同時可以節省一定的人力資源.緩解醫院用房緊張的局面[5]。

3、建立零庫存管理小組

以藥劑科及臨床各科室為對象，通過自發報名的形式組建一支藥品零庫存管理小組，定期召開各類相關活動主題的討論，分析影響藥品周轉天數的因素，包括庫房與窗口人員職責不清、零散藥品過多、不同種類藥品銷量差異、領藥或上藥失誤、月盤點時領藥量大等因素，針對不同因素制定改進措施，可以增配領藥上藥人員，調整不同種類藥品的在藥架的擺設位置，隔開包裝相似藥品，組建質量零庫存管理小組能改變以往的處方風格，從過去的”要我做模式，向”我要做”轉變，具有有形和無形的雙重效果[6]。

4、建立準時采購、配送、驗收制度

采購計劃應根據臨床需要，實行“準時制采購”，采取限量采購，少量多次，減少藥品準備的庫存，藥品的配送應當采用“準時制配送”，所以合作供應商最好是實力雄厚物流水平較高的供應商，具備GSP認證，能24h內及時送貨，管理先進的，并簽訂《供藥協議》、《藥

品質量保證協議》、《藥品購銷廉政協議》等合同，才能保證高效的配送機制，簡化中間倉儲和搬運等環節，并建立合作關系的醫院和供應商之間建立信息交換平臺，加快配送速度，藥品送貨當日，藥庫庫管隨即到各部門上門驗收，就地入庫，按照藥品類別及時有序上架[7-8]。

5、定期總結臨床用藥規律

對臨床用藥環節的評估是保證藥品零庫存管理的重要一環，但由于臨床的用藥存在多樣性和不可預測性的特點，但每種臨床藥品使用具有一定規律性，應快速及時的統計臨床用藥的需求，生成用藥需求清單反饋給藥品采購部，臨床科室、采購和藥房等部門的信息的格式應統一標準化，便于臨床藥品需求信息得到快速處理和傳遞，采購部根據藥品需求清單及時地進行采購與配送，同時采購員做采購計劃時應與臨床藥師、有經驗的老醫師共同協商，考慮季節、用藥習慣、新藥等因素，對于受季、流行范圍的影響較大的藥物，應根據實際情況來備貨，比如抗菌藥、抗病毒藥品等，對于各季節用量穩定的藥物可參考以往季節用量來備貨，比如心血管類藥、降血糖類藥、消化系統藥等藥物。

總之，藥品零庫存是未來藥品管理的必然趨勢，一定程度上能解決我院庫存管理存在的問題，從而給醫院帶來巨大綜合效益。

參考文獻

[1]麗華.醫院藥庫實施零庫存的探討[J].中國藥房，2005，16（16）：1224-1226

[2]李志龍.利用醫院信息系統實現藥品零庫存管理[J].中華現代醫院管理雜志，2005.3（9）：853-855

[3]梁顯剛，龔穎彩，李盟軍.優化庫存結構，提高庫存周轉率，中國醫學裝備，2010，1：23-25

[4]馮運，朱珺，顧嘉欽.采用ABC庫存結構分析法和訂貨點技術優化貴重藥品管理，藥學服務與研究，2009，9（4）：268-271

[5]孫遠南，蔣國.醫院藥庫藥品零庫存計算機管理模式在我院的應用體會.海峽藥，2009，21（9）：195-197

第3篇：醫院采購總結范文

醫療設備的管理工作是一項長期而艱巨的任務，在管理工作中涉及到整個醫院工作流程的每個環節，醫療設備管理程度的高低將很大程度上影響了醫院綜合的醫療水平條件的好壞，所以，如何管理好醫療設備，如何使醫療設備的使用效率最高，讓有限的醫療設備在使用中最大限度的發揮其使用價值是設備人員真正不斷努力的方向。本文重點分析醫院管理中的醫療設備管理策略。

關鍵詞：

醫療設備；管理；醫院管理

隨著各大醫院醫療設備數量的迅速增長，醫院原有的設備管理系統和理念已經不能滿足醫療工作的需求，醫療設備人員的工作內容已不是維修和維護那么簡單。醫療設備系統應該隨著信息技術的發展而發展，建立一系列的信息化設備管理系統，實現設備修護申請、維修情況進行系統的分析、設備檢測等進行統計，為設備管理提出更科學的方案，同時也能對設備管理人員作出正確的評價。

一、醫療設備管理現狀

(一)設備使用和維護監管力度不夠

一些醫院的醫療設備因長期擱置不用，而存在嚴重的銹蝕，污垢長期沉積在表面。一些小型的醫療設備，醫療人員使用過程中，不注意輕拿輕放，使用完沒有及時放回原位，而是隨意丟擲，使得醫療設備使用一段時間后就存在安全隱患，減少了使用壽命，這些問題主要是設備管理人員工作中沒起到監督管理的作用，缺乏責任心。

(二)設備采購機制不完善

醫院都考慮到了醫療設備對醫療事業發展的有極大的幫助，就開始大量采購，但缺乏完善的采購制度，醫院各部門與采購部門人員缺乏溝通，就會造成采購過程中的隨意性增大，盲目引進各種設備，甚至重復購置，不僅浪費了財力，重復購置的醫療器材長期擱置不用，也沒有及時進行維護，導致器材長期擱置，不能投入到正常的醫療工作中。

(三)設備管理人員的缺乏和能力有限

在我國的醫院中，有許多中小型醫院，并沒有完整的醫療設備管理人員，設備的日常維護只是由維修工和保安進行，沒有專業的維修隊伍。有的醫院雖然有專門的設備管理人員，但管理人員由于知識水平有限，對醫療器材性能和維護方法不了解，維護時會對設備的性能造成危害，也沒有強烈的責任感，滿足不了對設備管理工作的需求。

(四)醫療設備更新滯后和忽視報廢設備的管理

有時醫院為了儉省成本，較少醫院開支，對一些需要更新替換的設備仍是繼續使用比較落后的設備，雖然也能使用，但其性能落后、技術存在偏差，不能為患者提供一個準確的診斷結果，限制醫院的發展。而對于那些報廢的醫療設備，就棄之不管，沒有專門人員進行統計管理，就被丟棄在倉庫，當做廢品賣掉，比如那些一次性輸液管和針頭，直接當做垃圾扔掉，就會給一些黑心商造成可趁之機，二次消毒繼續販賣，給人們群眾的健康帶來極大的隱患。

二、醫院管理中的醫療設備管理策略

(一)建立嚴格完善的設備管理方案

設備管理機構應制定設備維護方法和管理制度。設立一個設備維修檔案，主要記錄設備出現的故障問題、維修人員名單、維修時間、維修結果、維修費用等。再設立一個設備購置和使用情況檔案，記錄設備的購置時間，使用時間，在使用過程中出現的故障情況及更換零件的情況，這些檔案都要歸入檔案，然后定期進行一次總結，總結結果要另行記載子啊檔案中裝檔保存。

(二)建立科學完善的采購制度

醫院要建立專門的采購機制，有專門人員進行采購工作，要求采購人員要及時與各部門的領導溝通協調，確定采購項目，然后制定采購計劃，寫一份采購申請書，得到醫院審批。再有采購人員進行市場調查，進行性價比對比，必要時可以采取醫療設備競標，確定性價比比較高的廠家。這樣不僅可以規范醫療采購的進程，還可以增強醫療設備的實用性、經濟性，做出科學合理的采購。

(三)及時更新醫療設備，加強醫療設備的報廢管理

制定嚴格的設備報廢程序，首先要對報廢的器材提出書面申請，待設備管理人員認真檢查，做出一份書面報告，這些資料裝入檔案后，才能進行報廢處理。其次對于已經報廢的器材，要進行二次檢查，對于器材設備上，還可以繼續使用的零部件進行拆卸，重復使用有價值的零件。

(四)完善醫療設備管理的法律法規制度

國家和各級衛生部門，應設置相關的醫療衛生機構，制定出醫學設備管理方法的規章制度，用法律的權威來規范醫院醫療設備的監督和管理，促進醫療設備的正確高效地使用。不僅要制定管理規章制度，國家和各級衛生部門，尤其是醫院有關部門，應把規章制度落實到具體的行動中，保證制度能夠貫徹執行在具體的工作中，要不定期對設備進行檢查和檢測，對管理設備不合格的，要依照相關規章制度，進行相應的懲戒。

(五)制定一系列的醫療設備人員的考核方法，從而規范他們的行為

首先，對各類醫療設備基本操作方式的考核，對于醫生、護士和設備管理人員都要進行操作考核，嚴格操作規章，采取理論和實操兩種考核方法，評委進行打分，對于不合格的，要進行培訓。其次，對醫療設備維護的考核，將醫療設備基本維修和保養方式作為主要考題，如對設備檔案的記載、設備線路檢修、外觀檢測、內部保養等這些知識。最后對設備在使用中的突況進行考核，如在使用中突然出現不運作，使用中突然壞掉等等這些突發狀況，要進行嚴格的考核，這些情況在實際的醫療工作中都會出現，不能及時處理就會造成嚴重影響，所以必須進行考核。考核后的成績將進入醫療工作者每季度或每年的考核最終成績，以此來提高他們對醫療設備的重視度。

三、結語

隨著醫院各種醫療設備的增多，如何維護和維修醫療設備，使其充分發揮作用，成為設備管理人員的一大難題，對設備管理人員的要求也越來越高。只有設備管理工作高效順利地進行，滿足患者對設備的醫療服務需求，滿足醫療工作上的需求，對我國醫療事業的不斷進步起著至關重要的作用。

作者：劉鳳玲 單位：威海市中心醫院

參考文獻：

[1]張魯閩.醫療設備檔案在醫院管理中的作用[J].中國醫療設備,2009,24(5):84-86.

第4篇：醫院采購總結范文

關鍵詞：藥品采購 醫購通 醫院財務管理

一、概況

根據國務院辦公廳《關于完善公立醫院藥品機制采購工作的指導意見》（[2015]7號）、《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（[2015]38號）和國家衛生計生委《關于落實完善公立醫院藥品集中采購工作指導意見的通知》（國衛藥政發[2015]70號）等文件精神，Z省人民政府辦公廳在全國率先出臺《關于改革完善公立醫院藥品集中采購機制的意見》（浙政辦發[2015]57號），明確從2015年7月1日起全省啟動實施藥品集中采購相關改革，建設全省統一的信息流、商流、資金流“三流合一”的網上藥品采購交易平臺，并將實現與國家藥品供應保障綜合管理信息平臺、省醫保信息系統、公立醫院等對接。

Z省藥械采購中心的藥品采購新平臺是全省各級醫療衛生機構唯一的藥械采購服務平臺。自2016年6月1日起在四個城市的十五家醫院最先試點，逐步推進擴大，2016年12月第二批公立醫院即上述四城市所屬公立醫療衛生機構全面上線實施，2017年5月完成全省覆蓋。該新平臺的建立是Z省改革完善公立醫院藥品集中采購機制的亮點和特色，也是加快公立醫院改革、規范藥品流通秩序的關鍵，對建立藥品采購新機制、醫保支付標準新機制、藥品交易監管新機制、提升藥品采購管理能力和治理水平具有重要意義。

二、Z省藥品采購新平臺系統

Z省藥品采購新平臺（以下簡稱“新平臺”）是醫院線上采購除中藥飲片以外的全品種品系統，在線交易可完成包括藥品常用目錄維護、采購備案申報、采購訂單發起和支付貨款等一系列的操作。系統主要流程有四個階段：交易階段、票貨一致階段、結算階段、評價階段。交易階段包括采購流程和退貨流程，采購流程含醫院訂單發送、供應商訂單配送、醫院訂單收貨三個部分；退貨流程包括現場退貨、已入庫退貨兩種類型。票貨一致階段：醫院付藥款時，需確保貨物與發票一致，如出現貨物與發票不一致的情況時，則不能進行支付。結算階段：經醫院和供應商對待結算的訂單均確認無異議后，醫院通過“醫購通”支付通道完成藥款的支付。評價指醫院和供應商對藥品采購過程中具體某一藥品采購行為進行綜合性評價。Z省藥械采購中心藥品采購系統主要流程見圖1。

三、醫購通平臺系統

Z省藥品采購新平臺最大的特色是增加了結算功能，改進了醫院藥款結算管理，藥品完成采購交易、票貨確認一致后，醫院支付藥款，通過銀行資金結算服務系統――“醫購通”平臺直接進入結算階段進行支付；若有退貨藥品，供應商通過“醫購通”平臺退款。

醫購通平臺系統是新平臺提供藥款結算功能的子平臺，醫院經簽訂《Z省“一戶通”系統特藥委托收款協議書》，開通主流商業銀行企業網銀，通過“醫購通”平臺以銀網或一戶通方式實現藥款在線交易支付。上線交易、在線結算，實現了信息流、商流、資金流“三流合一”，使藥品采購業務流程統一規范。

醫購通平臺實現與Z省藥械采購平臺和銀行系統進行有效聯接，系統平臺關系詳見圖2。

四、新平臺對醫院財務管理的影響

醫購通平臺“三流合一”資金收付規則是對醫院傳統的藥品財務管理習慣顛覆性改變。新平臺上線后，藥品會計核算及藥款支付流程、方式、時限等發生改變，加大了財務風險，醫院財務應加強分析和監管。

（一）藥款支付流程和藥品會計核算流程變化

藥款支付流程及相關操作較現行流程發生較大變化，目前，大多數醫院只是上平臺網上訂單采購藥品，藥品供應商接單配送，醫院確認收貨驗收付款沒有嚴格統一時限要求，各家醫院各自經營不同模式，訂單后續工作與采購平臺不直接相關。一般是藥品供應商將藥品送達醫院倉庫驗收入庫后，財務藥品會計在HIS系統錄入驗收掛“應付賬款”，醫院數月后再直接付款給供應商，醫院根據付款單據減少“銀行存款”，沖銷“應付賬款”。會計核算上，由于藥品供應商眾多、頻繁掛賬與沖賬、作分錄或記賬，“應付賬款”查對煩瑣，容易將甲公司的款項掛到乙公司的名下，或付款沖賬時將甲公司的負債沖減到乙公司的名下，令查對和糾錯困難。

新平臺要求網上訂單后、接單配送、到貨確認和支付藥款均在線上限時完成，且要求醫院嚴格按照合同約定的時間支付貨款，藥品支付流程提前，會計核算上“應付賬款”大幅度減少，減少核對核算差錯，提高工作效率。但是由于款項需經過監管賬戶再支付給藥品供應商，應付賬款與銀行存款賬務處理存在時間差。醫院將藥品貨款足額劃給省藥械采購中心監管賬戶，根據銀行支付憑證和新平臺打印的監管賬戶已收到款項的電子單據等相關憑據，增加“其他應收款”，減少“銀行存款”，次工作日監管賬戶將藥款支付給供應商后，醫院根據省藥械采購中心出具的證明已將款項支付給藥品供應商的電子單據等相關憑據，再相應沖銷“其他應收款”和“應付賬款”；如通過銀行融資支付的，則融資部分作“短期借款”處理。

因平臺是互聯網上線操作，與醫院HIS需有接口連接，但接口連接會增加軟件、硬件費用。若平臺沒有與HIS聯接，藥品會計線上一套流程按規定要操作，而醫院內部HIS系統的驗收付款信息也必須錄入，人工重復操作工作量增加，準確度一定程度受到影響。

（二）藥款支付期限縮短，降低醫院把控強度

目前，大多數醫院是藥品驗收入庫1-4個月后支付藥款，部分資金困難的醫院甚至6個月以上才付藥款，或以承兌匯票等形式變相拖延付款時間，藥款支付時間較長，醫院擠占了供應商的資金。浙政辦發（[2015]57號）文件明確要求醫療機構通過“醫購通”平臺支付藥款，從藥品交貨驗收合格到付款不得超過30天，30天內醫院必須將藥款支付給結算監管賬戶，結算監管賬戶收到次日按時支付給藥品供應商，實際上醫院到貨確認后28天發起到期扣款，確保第29天，貨款資金入中心監管賬戶。如確認收貨后29天為節假日及節假日后第一天，需將扣款日期提前至節假日前2個工作日。同時，主動付款的截止日期也將相應的提前至扣款日前2個自然日。

此外，藥款支付期限縮短，醫院對藥品質量等把控強度削弱，藥品3個月付款一般使用后再付款，期間若藥品有質量、破損、滯銷等問題，在藥款支付前就能通過退貨、補貨等形式直接處理，資金結算上醫院占主動地位，財務支付清楚明了。新規要求30天內付款，部分藥品尚沒有用完，若有藥品問題醫院后續處理較為被動。付款周期說明詳見圖3。

（三）資金流量變快，運作能力要求提高

大多數公立醫院的藥品貨款約占醫院流動資金的40%-60%，資金量巨大。Z省作為全國藥品數一數二的大市場，到貨確認后30天內付款，藥款支付時間縮短，降低了藥品供應商的財務費用和營運成本，明顯緩解了藥企在資金運轉上的壓力。但按規定時間統一支付，一定程度上減少了醫院資金利息收入，相應增加了醫院的資金運營成本，增加了醫院的資金調度壓力，更是對資金緊張醫院資金運作能力的考驗。

（四）多種支付方式，有重復付款風險

目前，大多數醫院采取直接主動支付藥款，方式單一。新平臺系統實施后，根據Z省規定，醫院與監管賬戶開戶行、省藥械采購中心簽訂《Z省一戶通系統特約委托收款協議書》三方協議，可采用主動支付、主動托收、被動托收、在線融資等多種支付方式進行資金繳付。“醫購通”支持醫院采取主動付款、委托扣款、委托貸款等多種支付方式，其中主動支付由平臺提供功能模塊支持，而委托扣款和委托貸款由銀行與醫院簽訂相關協議，由銀行金融技術進行支持，并通過“醫購通”反饋到省藥械采購新平臺統一體現。醫購通平臺主要提供主動支付和委托支付兩種支付方式。藥品付款期限一到，平臺對醫院關聯賬戶自動扣款，醫院必須保證銀行存款賬戶內有足夠的資金，以備付款成功。因平臺上醫院主動付款的信息需在次日才能最終確認，如在確認前即發起自動扣款，存在重復付款的風險。此外，“醫購通”平臺有在線融資功能，如銀行到期主動扣款失敗，對于符合條件的醫院，在按醫院與銀行約定的貸款協議授信額度內可向建行或工行申請融資，平臺以委托貸款方式進行貸款墊付。

（五）線上付藥款，資金審批復核流程變化加大財務風險

一般公立醫院藥品驗收入庫支付藥款有一個完整的財務審批和支付復核流程，而新系統藥款的支付流程縮短，委托扣款、被動托收等支付方式因規定時間內平臺線上支付，t院必須要縮短發票流轉簽字時間，加快資金審批流程，確保藥款支付前完成審批。財務人員必須定期對線上的藥款情況進行核對，按內控流程審批復核后及時主動支付，盡量避免銀行被動扣款方式，否則可能出現貨款到期系統自動付款，資金沒有審批就支付的現象，對賬困難，加大了財務風險。

五、討論及對策

在新醫療體制綜合改革環境下，醫院財務管理面臨著來自于諸多方面因素的作用和潛在問題，藥品采購交易機制的不斷改革，對醫院財務管理活動提出了更加嚴格的要求。為此，醫院應當剖析和探索財務管理活動所存在的問題，結合各方因素，對醫院財務管理工作開展針對性的改革和完善，以促進醫院財務管理工作的良性運轉。

（一）爭取配套政策支持，確保資金平穩運行

Z省規定對醫保藥品支付額大、資金周轉困難、分級管理和協議評價情況良好的定點醫療機構，可以預付上一年度2個月平均額度以內的醫療費用，以減輕醫院資金壓力，化解上線困難。醫保機構應在次月按規定時間足額給醫院撥付上月發生的醫保醫藥費用，確保醫院運營資金正常運轉。目前大多數地區醫保資金沒有及時撥付給醫療機構，相關配套政策沒有及時足額到位。為此，醫院應爭取政府相關部門政策支持，通過及時撥公立醫院財政補助和獎勵資金、預付醫保費用、安排藥品采購周轉金等配套措施，積極爭取藥品采購資金，確保藥品集中采購機制改革后公立醫院資金平穩運行。

（二）加強內控建設，明確崗位與分工，嚴格流程控制

新平臺實施后，醫院要針對藥品采購、貨款支付存在的問題，及時分析研究并改進庫存藥品管理，加強藥品購銷合同管理，補充或完善合同關于藥品質保條款，完善相關內部控制制度和財務管理工作，通過梳理優化入庫流程和財務支付流程，加強內控財務規范，采購員、保管員、藥品會計、財務稽核會計和出納等不相容崗位分離，實現采購員按計劃網上下訂單，保管員按訂單貨票一致確認，藥品會計到貨明細導入HIS系統建支付單，財務會計則對支付單與發票入庫單核對，并加強結算賬戶資金的實時監控，出納根據審批后的票據核對憑據點擊支付，網銀支付會計審核，嚴格流程控制，達到保障安全、操作便捷兼顧高效經濟。

（三）加強預算管理，合理籌劃安排資金

資金管理是醫院財務管理的核心內容，醫院應將藥品收支納入預算管理，強化運行資金統籌調配能力，規范藥品貨款支付。可以充分使用醫保費用預付機制，有效解決醫院資金緊張產生藥品貨款拖欠的問題。醫院也可以采取公開招標選擇開戶銀行，通過互惠互利開設銀行賬戶，由銀行提供免息貸款等途徑取得相應藥品周轉金服務，加快醫院付款時間，降低資金成本。同時，醫院要改進藥款結算方式，從流程清晰、賬賬易對、工作量小、支付審批事前可控制的角度，應盡量選擇醫購通平臺的主動支付方式，充分把握好平臺藥款付款周期，在平臺自主選擇若干收貨明細構成主動支付訂單，在訂單截止日前可采用一周或二周支付方式，盡可能減少主動支付資金成本略大的資金損失。

（四）加強財務信息建設，提高效率，確保安全和準確

醫院應按照省藥械采購中心提供的統一標準接口，規范做好接口建設和信息系統升級改造，確保醫院順利接入平臺；加強信息提升，實現信息實時共享，藥品收貨明細、支付訂單信息、付款信息實現電子化管理，并能信息自動匹配，便于財務管理。同時，實現醫院HIS系統與省藥品采購新平臺的對接工作，建立醫院內部網絡與互聯網聯通的網絡環境，實現數據交互，減少相關人員工作量，有效提高效率，保證醫院藥品采購和資金支付信息準確。并配套建立相應的信息安全保障機制，日常維護并加以監管。

（五）總結溝通統籌協調，不斷完善平臺系統

Z省藥品采購新平臺涉及到藥品生產、配送、使用等多環節，涉及到醫療機構、省藥械采購中心、結算銀行等多終端，在醫購通平臺實際操作中，曾出現界面顯示緩慢，甚至連續繼續支付數次也未能顯示，平臺退款不便捷，系統數據庫相關信息不及時刷新等現象，有一定的財務風險，醫院相關人員應多溝通反饋，認真總結推廣好做法、好經驗。同時，要根據實際情況提出切實可行的需求，省藥械采購中心要加強統籌協調，不斷完善藥品采購新平臺建設，使新平臺界面更友好、操作更便捷、報障處置更及時，以降低財務風險，確保藥品采購新機制的順利建設實施，實現“三流合一”新平臺“規范、陽光、便捷、惠民、安全”五大成效。

基金項目：2015年浙江省衛計委中醫藥重點研究項目（2015ZZ019）、浙江省醫院協會浙江省康恩貝醫院管理軟科學研究項目（2016ZHA-KEB325）

參考文獻：

第5篇：醫院采購總結范文

隨著醫院規模的逐漸擴大，門診量和床位的不斷增加，如何提高運營管理效率，提升醫療服務水平，對各業務流程做到全流程、全過程的追溯，是所有大型綜合醫院不得不面對的一個管理難題。醫院的信息化建設需要將醫院管理作為一個重要部分加入信息系統中去，從以業務為主體的信息化過渡到業務與管理充分相通互聯的集成信息化階段，使醫院的管理流程與業務流程不再相互獨立。醫院引入專業的HRP管理軟件，能夠幫助醫院更好管理醫院設備的整個生命周期，供應商與醫院高效協同，進一步提升醫院設備整體管理水平。HRP可以統一數據字典，加強對設備臺賬等基礎數據的管理；HRP可以將設備的申請、審批、采購、入庫等流程數據結構化，便于日后的查閱、數據追溯及統計分析；HRP還可以與HIS等業務系統對接得到設備使用數據，分析設備使用就率、設備收益成為可能，以使醫院對設備的管理更加精細化。

2需求分析

天津市第一中心醫院設備管理包括醫療設備、非醫療設備、低值資產、基建設備等。現階段，設備的采購、驗收入庫、合同管理、資產管理等業務流程現階段未使用管理軟件，均為管理人員使用EXCEL或紙質表單進行管理，設備的維修、保養、計量的記錄在醫療設備管理系統中進行維護，報修采用打電話的方式。設備科、物資科與財務處分別使用兩套臺賬，二者在入賬時間、信息維護、折舊方法等方面都存在差異。經過對醫院設備管理現有業務的充分了解及與相關業務人員的溝通后，得到HRP資產管理模塊的關鍵需求，總結如下。（1）軟件需要統一醫院現有的設備科和物資科的兩個設備臺賬，并且在設計設備臺賬模板時需要滿足設備科和物資科對臺賬的不同要求。（2）設備完整的存在軌跡要體現，所有相關的審批痕跡要保留，相關的資料要保證數據的完整性。（3）在資產采購驗收方面，科室的申請與審批情況、上會情況、招標文件等各環節之間要有關聯性，在其中某一環節中都可以看到前面所有環節的信息，以便在審批時可以了解采購的進展及整個事件的經過。（4）在設備維修方面，軟件應支持電話、微信、報修系統等多種報修方式，方便使用科室及時報修，以免影響醫院正常業務。

3軟件設計

軟件設計時應根據醫院現有業務流程及需求分析得到的用戶需求，并充分慮醫院未來業務的發展需要。與此同時，還需要考慮系統功能實現的可行性、業務處理的正確性、可靠性及經營管理的連續性。除此之外，在設計用戶界面時，要考慮友好性，應易于上手、便于使用，應考慮安全性，保證醫院數據的安全。HRP軟件資產模塊的總體業務流程如圖1所示：圖1總體業務流程圖資產管理的業務流程由科室提出設備采購申請發起，經過采購員審核并由相關管理人員審批后，進入采購流程；目前醫院設備采購全部采用招標方式，醫院招標采購嚴格按照國家規定執行，在系統設計時這部分也按照醫院現有業務流程不變，在合同簽訂后，系統支持將合同及供應商、設備等信息上傳到系統中，方便日后查閱、統計；采購的設備到達醫院后，設備科會根據采購單檢查設備實物，確認無誤后，方可在系統中對設備進行入庫操作；若設備在使用過程中更換科室，則應進入資產轉移管理流程為設備更改所屬科室；若設備出現故障，在保質期內聯系供應商維修，在保質期外由醫院醫修室維修；設備損壞不可維修時，應進入設備處置流程將設備報廢，以達到物賬相符的目的。

4軟件實現

本軟件架構采用三層架構模式，分別為應用層、業務邏輯層和數據訪問層。該架構具良好的可擴展性，能滿足醫院不斷發展的需要。軟件的架構圖如圖2所示：圖2軟件架構圖為了保證醫院數據的安全性，防止醫院數據外泄給醫院造成不必要的損失，本軟件的服務器部署到醫院的局域網中。為了方便設備供商訪問系統，上傳合同信息、提交設備信息及到貨信息，又在醫院的防火墻外部署訂單協同服務器。

5結語

HRP設備管理模塊對醫院現有業務流程進行了梳理，對醫院設備整個生命周期進行全流程化管理，控制了內部風險，有效提高了工作效率。HRP實現了全院使用一本設備臺賬，使賬、物統一，方便設備管理，減少了設備盤點的工作量。HRP設備模塊中還加入設備收入統計功能，設備的成本及收入一目了然，為今后設備采購論證和醫院管理提供重要依據。HRP將財物預算與設備采購相關聯，健全固定資產“三賬一卡”制度，使業務賬與財務賬統一成為可能，醫院的管理更加精細化。

參考文獻

[1]王小平,王賢裕,張進.HRP系統在綜合性醫院設備管理中的應用[J].經濟師,2012(7):231-232.

[2]劉歡,劉元明.HRP信息系統在醫院設備資產管理中的研究與應用[J].科學管理,2014(6):139-141.

[3]曹嫩能,田復波,羅玉琪,等.基于HRP管理的醫院設備管理模塊的實現[J].醫學信息,2013(28):51.

[4]張璐.在醫院設備資產管理中HRP信息系統的研究分析[D].廣州:華南理工大學,2013.

第6篇：醫院采購總結范文

【關鍵詞】廉潔 采購 招標 招聘

醫院作為人才密集、技術密集、設備密集、以及藥品、醫用耗材等大進大出的單位，動則幾十萬、上百萬，乃至上千萬元的支出，都司空見慣。以至于許多人覬覦之極，想著法的和我們作為全市龍頭老大的市立醫院做些業務，欲從中謀取較大利益。對此，我們若在一些環節上稍有放松、懈怠，都有可能被人鉆了空子，致使醫院利益受到損失。我們新一屆黨委班子，總結以往經驗教訓，下決心花大氣力辦廉潔醫院，做到事事“廉”字開路，處處防患于未然，收到了“常在河邊走，就是不濕鞋”的喜人效果。

1.招標采購“分離”先行，把權利色彩擦凈

管使用的不管購買，管購買的不管招標，管招標的不管拍板，管拍板不參與以上用、買、招三個環節。這就是我們在招標采購中堅持廉字開路的“四分離”招標采購法。這個方法，也是我們總結以往經驗教訓，廣泛征求職工意見，結合外地的一些經驗做法和本院實際而創新的。在去年初所推出的一批醫用耗材招標中，首先使用“四分離”法，并結合參與競標的廠家、商戶眾多的情況，又對其生產廠家名稱、產品商標名稱一一隱去的“雙盲”法，配合“四分離”實施。結果，經幾上幾下、多輪篩選、競標、議標、定標，各環節專家學者展開爭論，無記名投票，紀檢監察跟蹤監督，最后拍板中標的30多種耗材，在確保質量的前提下，進價普遍比過去采購價下降30%、40%、50%以上，甚至還有一些耗材價格比過去下降兩倍三倍以上。就這樣，一批耗材采購，就凈節省現金二、三百萬元。這以后，我們進一步總結經驗，堅持“廉”字當頭，完善各個環節所出現的欠缺之處，又進行多次“四分離”招標，效果越來越好，2012年，我們醫院第一次收支結余5000余萬元，這種擦凈權利色彩的“四分離”招標采購所發揮的作用不可低估。

2.工程未動“招標”先行，把私欲成分掃凈

由于歷史的原因，菏澤市立醫院與周邊地市同級醫院相比，規模床位等硬件設施都差距很大，與全市近千萬人口日益增長的醫療需求相比，又極不相適應，出現了“百病易治，一床難求”的局面。對此，我院調整后的新一屆班子，把醫院擴建作為全部工作的重中之重。尤其是今年初，隨著醫院和隔壁的菏澤醫專老校區雙方有關置換協議的簽訂，兩倍于醫院占地面積的寬廣地盤似若從天而降。對此，我們為了立馬緩解醫院人滿、車滿，似乎要被擠爆的擁擠局面，決定將其教學樓等建筑改造裝修成病房，并要增添諸多儀器設備等。面對一項項巨大支出，院黨委決定讓“廉”字開路，錢財未動，招標先行，監督跟蹤，陽光操作，切實把權利關進制度的籠子。可社會上許多人都想攬到這些活，處處托關系、找門子。幾位院領導的電話響個不停，可答復都異口同聲：“快網上報名，參加投標，平等競爭，其他歪門邪道走不通了！”對此，據有關人士估算，我們這次擴建工程的環環陽光作業，工程不僅會進度快、質量高，而且要省下很多錢。

3.招聘人員“考試”先行，把人情水份擠凈

近兩三年來，隨著醫院規模的迅速擴張，以及人才儲備的需要，我們招聘人才、引進人才的步子進一步加快。從碩士、博士人才的引進，到護理人員的大規模招聘，醫院門前似乎天天門庭若市，許多人都在想方設法把自己的子女送進市立醫院上班，可我們卻有一定之規，逢進必考，筆試面試，按分數錄取。在這報名的人群中，有不少本院職工子弟，還有一些是院領導的親屬，可誰也沒有特權，托人情、走關系全被堵死門。無論你是上級領導的兒女，還是農民的孩子，醫院認分不認人。說來也巧，有位院領導的侄女報考護士距錄取分數線只差一分，只要這位領導稍抬一下手，就能錄取，可他卻說：“這個手抬不得，這以后我們招錄人員多著呢，如人情水份擠不凈，我們招聘人才的質量關就把不住。”就這樣，我們院領導班子全體成員，都把權利關進制度的籠子里，不吃請、不收禮，沒有一個人濫用權利，院內院外社會各界給予一致好評。

4.晉升評先“尺子”先行，把不公之嫌榨凈

過去，每到年終歲尾評先選模和晉職晉升之際，全院職工人人像過關一樣糾結：出力流汗，拼死拼活干一年，可在投票評選先進時，你得的票數未必就高，而那些工作不怎么樣，卻很會來事的人，得票未必就少。對此，有人氣憤地說：“一年揮汗大干，不如一場酒宴”。對此，醫院黨委心底無私天地寬，決定改革這沿習多年的晉升、評先靠投票的老模式。把各崗位、各職責任務一一量化成一項項具體標準尺度，誰完成任務好壞優劣，都有一定的尺度去量一量。這樣，哪個科室、哪個人能不能當先進，由“尺子”說了算。昔日那種不能公平、公開、公正評先晉升的弊端被徹底榨凈，大家的工作積極性都上來了。2012年，我院的醫療技術、人才招聘、護理服務、醫院管理、人才出國培訓、醫院規模擴展等取得六大突破，多項工作走在全市前頭，部分工作進入全省先進行列。

第7篇：醫院采購總結范文

一、醫院衛生材料管理過程中的難點

其一，內控制度執行力不夠，內部監督不到位。醫院盡管制訂了嚴格的、全面的、精細的各項管理制度與內控制度，但在執行還是流于形式。衛生材料采購計劃往往形同虛設，對超量采購控制不力；衛生材料預算管理只重視事前計劃，事中控制與事后總結無人做，預算控制效果較差；內部牽制得不到有效的落實，不相容崗位設置不夠明確。

其二，未列入省、市招標采購目錄的衛生材料品種較多，采購過程混亂。由于衛生材料品種較多、部分價值偏低、供應渠道分散，有一部分品種尚未列入省、市招標目錄，所以部分醫院對小批量、低價值的衛生材料采用自行采購方式，在程序上過于簡單；對高值衛生材料的采購，雖然會聽取相關科主任的意見，但可行性論證不夠深入，不夠全面。

其三，科室領用隨意性比較大、發出控制環節管理缺失，且科室領用后管理不嚴。科室由指定人員按需領取材料，為圖方便或調節個人所得稅的需要，科室對部分材料會領取幾個月的使用量。醫院財務根據倉庫開據的當月領料單就此作為核銷憑證，在當月核銷庫存衛生材料同時作支出，這不利于真實地反應當期的衛生材料成本，不利于對已核銷但實際還存在的材料進行管理。

其四，對高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度的建立不夠重視。醫院往往對高值耗材與植入性材料的可行性論證、采購管理比較重視，而對已準入的材料如何使用管理、產品質量的跟蹤與信息反饋較為缺乏，無法對今后的高值耗材與植入性材料采購提供借鑒。

其五，信息系統建設滯后，各系統之間孤立。“以病人為中心，質量為核心”管理模式的提出，對醫院物資管理提出了更高要求。通常，醫院衛生材料的請購、審批、采購使用采購管理系統；驗收入庫、領用、保管及相應檔案的保管使用庫存管理系統；統計分析使用醫院管理系統，包括收費這一塊，目前這幾個系統可以統一在HIS系統內，關鍵是它與醫院財務系統的應付款系統及臨床信息系統相對獨立，無法做到很好的信息共享，有時還要花費大量的人力去輸入基礎數據，核對數據。

二、醫院衛生材料管理的解決對策

第一，嚴格執行醫院內控制度，保證內部監督的實施效果。建立健全衛生材料的請購、采購、驗收、入庫、保管、領用、處置、盤點管理制度，確保制度是可行的、可以量化的、可以實現的、與責任密切相關的，具有很強的針對性和可操作性。明確崗位職責、權限，確保請購與審批、詢價與確定供應商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執行等不相容職務相互分離，強調不得由同一部門或一人辦理材料業務的全過程。加強對授權審批制度的監督執行，重申經辦人員必須在授權范圍內辦理業務，對重大的業務實行集體決策審批或聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策，同時建立權責對等原則，實行責任追究制度和重大經濟事項實行領導負責制，保證財產的安全與完整。醫院內部監督與社會監督相結合，接受全方位立體監督。日常監督與專項監督情況要求必須形成書面報告，確保發現的重要問題及時送達管理層。

第二，在進行充分考察結合可行性論證的前提下，根據臨床需要制定切實可行的采購計劃，實行招標采購，對未列入省、市招標采購目錄的衛生材料也要做到嚴格審批、規范操作。建立采購申請制度與供應商評估、準入制度，同時設置專門的請購部門。對超預算或預算外的采購業務，應由具備審批權限的部門或人員審批后，再辦理相應請購手續。科學編制采購計劃，采購全過程陽光操作（如圖1所示）。加強安全庫存量與儲備定額管理，根據供應情況及臨床需要確定批量采購或零星采購。批量采購由采購部門、招標采購領導小組、財務部門、審計監察部門、專家委員會及使用科室共同參與，確保采購過程公開透明，切實降低采購成本；小額零星采購由經授權部門對價格、質量、供應商等有關內容進行審查、篩選，按規定審批。

第三，對衛生材料進行定額管理、分類管理，重點加強二級庫管理。定額管理，拒絕整進整出。首先由材料倉庫根據各科室的材料消耗情況下達控制數，再由各科室根據目前實際使用情況提出建議數， 最后由財務部門會同其它相關部門綜合考慮各方面因素后，共同商議定額標準，并以醫院文件的形式下達至每一科室。對超定額領用材料的，必須經有審批權限的部門或人員審批。衛生材料實行分類管理，將衛生材料分為一般性耗材、高值耗材及植入性材料。對高值耗材與植入性材料可以考慮實行“零庫存”管理（如圖2所示），對一般性耗材進行儲備定額管理。對衛生材料儲備量實施實時監控，通過醫院信息系統及時將儲備情況向管理層上報；如遇衛生材料超儲、積壓或醫院必備材料即將過期現象，醫院應及時與供貨商進行協商退貨。利用物資管理信息系統，動態控制衛生材料的驗收、入庫、保管、領用、處置、盤點整個過程，對材料成本進行統計分析，為醫院的管理者提供決策支持。加強科室二級庫管理，嚴控支出。對衛生材料實施精細化管理，增加配送頻次，有條件的醫院可以由一級庫主動送料，這樣一級庫主要負責調配，由科室二級庫負責保管，同時科室二級庫根據各科室實際消耗量制作領料單，科室二級庫設材料會計加強核算。

第四，建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度。建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度，對每一種高值耗材與植入性材料的使用建立登記制度，有利于醫院對產品質量的了解，有利于醫院對管理過程的控制。為今后的采購提供經驗與決策依據，為解決可能發生的醫療爭議提供第一手資料。

第五，開發醫院物資管理信息系統，與醫院其他系統實施整合，實現信息共享。醫院在開發物資管理信息系統時，應充分考慮整體系統的功能設計、數據基礎以及運行環境。統一流程控制、統一基礎檔案、統一采購政策、統一數據編碼、數據標準，編制必要的接口程序，以實現數據的傳輸與標準轉換。物資管理信息系統覆蓋采購中心、醫學工程科、臨床使用科室日常工作的各個環節，具體包括采購、出入庫管理、項目維護并建立全過程的檔案信息管理。系統充分利用無線網絡、條碼、RFID、PDA等先進手段，構建集中統一的應用平臺，從而達到醫院的管理目標。樹立新觀念，強化內控制度建設，對材料進行優化管理，提高衛生材料的使用效率與效益。同時充分利用醫院信息管理系統，抓住建設數字化醫院契機，對衛生材料的采購、驗收、入庫、保管、領用、處置、報損申請、盤點進行全過程追蹤，實時動態的監控衛生材料的狀態、使用情況、質量情況，做好信息反饋。

參考文獻：

［1］彭華初：《加強醫院衛生材料管理的思考》，《衛生經濟研究》2009年第7期。

第8篇：醫院采購總結范文

【關鍵詞】 公立醫院； 采購機制； 現狀分析； 改革建議

當前我國正處于經濟體制和衛生醫療體制改革的進程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫院（以下簡稱醫院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴重地制約了醫院自身的進一步發展和我國衛生事業的健康發展。醫院采購機制是目前醫院管理體制中存在問題較多的環節，采購機制的改革是醫院管理體制改革中的重要環節，也是提高醫院自身生存能力、減輕患者醫療費用負擔、治理醫藥購銷領域商業賄賂的必然要求。

一、醫院采購管理機制改革的意義

首先，醫院采購機制的改革是在市場經濟條件下，提高醫院自身生存能力的要求。據不完全統計，醫院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。

其次，醫院采購機制的改革是減輕患者醫療費用負擔的要求。目前我國醫療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫療費用的大趨勢下，要求醫院必須從采購環節入手，開源節流，降低采購價格和成本，在保障自身發展需要的基礎上進一步減輕患者的醫療費用負擔。

再次，醫院采購機制的改革是反商業賄賂的要求。當前我國醫院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床。《2006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫療衛生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛生支出的5%。防范醫藥購銷領域的賄賂行為已成為治理商業賄賂的重點之一。

二、醫院采購管理機制的現狀

（一）醫院采購管理機構和人員安排

由于醫療系統本身的特殊性，目前絕大部分醫療機構的采購職能根據物品的屬性大致歸屬于總務、設備、藥劑等部門。目前我國公立醫院采購團隊通常都由非專業采購人員組成，專業水平、談判能力、綜合素質低，無法適應當前醫院采購工作的需要。在職業道德方面，采購員及其他相關人員的自我約束能力不強，從事醫院庫房會計崗位的人員學歷也普遍偏低。

（二）醫院采購預算機制

在我國，醫院屬于事業性單位，其預算的制定受政府財政部門和衛生主管部門指導、管理和控制。醫院的年度預算基本上是按照財政部門和衛生行政部門的要求編報，預算不能反映醫院下一年度資本性支出、經營及財務的真實情況。作為醫院預算的重要組成部分，采購預算也只是根據歷史數字的匡算，不具有現實指導意義。

（三）醫院采購決策機制

物品采購計劃由各庫管按照歷史數據，預測出物品消耗量，數據的來源主要依靠各庫管主觀經驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫療耗材按照各病房的預計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設備的采購根據科室業務提出要求，設備部門批準后報請主管領導或院辦公會批準后采購。

（四）供應商的選擇與評價制度

隨著各地衛生系統集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛生行政部門對其所管轄醫院實行了藥品統一集中招標采購，非集中招標藥品一般經醫院藥事委員會集中評審后采取議標等方式確定供應商。對藥品、器械、設備等物品的供應商，絕大部分醫院尚未進行管理或者實質性的管理，即便已經開始管理的醫院，由于物品采購部門的不集中、評價標準不統一，很難保證評價的公平性，也無法對供應商進行統一、有效的管理。

（五）醫院采購內部控制與監督

公立醫院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫院的實踐來看，剔除醫院自身的特性外，其制度仍然無法達到內部控制的要求，多數情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發放、付款計劃的制定等一系列權力，不符合內部控制的要求。同時，醫院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監督，即使有一定的監控機制，基本上也都是事后監督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫院的經濟利益。

三、公立醫院現有采購機制的弊端及其產生原因

（一）醫院采購職能部門設置不合理導致管理混亂、采購效率低下

我國多數公立醫療機構物品采購的權力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫院領導層的統一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學、合理的界定，導致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。

（二）全面預算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫院運營成本

當前公立醫院普遍沒有建立起全面預算管理體系，因而也就沒有科學的年度采購預算，項目采購也不例外。全面預算管理體系的缺失，導致物品的消耗沒有控制指標，消耗性支出沒有目標成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。

（三）內部控制與內部監督機制不完善，容易滋生商業賄賂現象

由于采購主管部門通常都掌管著醫院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發放等權力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫院大約占有90%左右的藥品、醫療耗材、醫療設備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫院的實際采購價格往往高于市場。

（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風險失控

采購管理制度不健全或者執行不力、管理不善，必然會產生嚴重的浪費現象。如在物品試用方面，多數醫院的管理就比較混亂。一些醫院為加強采購工作，實行招標采購，但是由于沒有建立起相關的內部控制制度，暗箱操作嚴重，公開招標流于形式，采購風險有增無減。

四、改革醫院采購機制的建議

本文認為，醫院必須整合所有采購資源，重新規劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統一事權，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內在要求，其優點：一是有利于集中管理供應商；二是便于實行對采購資金的統一管理；三是有利于實現采購預算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫院的集中采購部門建立聯合采購機制，形成規模采購效應。具體來講，應在以下方面作出改進。

（一）改革現有的采購管理組織

成立集中采購部門是醫院進行采購管理、節約采購成本的關鍵，也是實現醫院成本管理目標和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫院應盡快成立科學、高效的集中采購機構，構建科學的醫藥物流供應鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監督部門，統一行使醫院重大采購決策和采購監督職能。如成立采購管理委員會和采購監督委員會。

（二）構建網絡化采購預算管理模式

通過提高醫院決策者、管理層對預算的認知程度，建立以目標利潤為導向的，以預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡為醫院預算管理的組織體系。預算管理委員會負責組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。實行預算責任單位與預算專職部門相互監控的方式，使它們直接具有內在的相互牽制作用。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。

（三）建立健全各項采購管理制度

為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續性和穩定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責，按照科學、合理的采購流程，建立健全與采購有關的各項規章制度。既要達到監控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應商的制度和標準，建立供應商的電子檔案，加強對供應商的管理。

（四）不斷完善內部控制和監督制度

規范的內部控制制度可以大大降低采購風險，有效預防不良采購行為和商業賄賂現象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質量（包括產品質量和服務質量）、數量、供應商的控制。因此要建立采購計劃權、價格控制權、市場采購權、質量驗收權、資金結算權相分離的內控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結算”的制約機制，實現對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購透明度。在實際操作中主要是通過預算、請購、訂購、招標、合同、驗收、結算等環節來嚴格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴格執行會計委派制。

（五）引入“適時制管理（JIT）”模式

采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對需求的響應時間、降低供應鏈的物流成本、實行按需及時供應等方面，具有重要的借鑒意義。醫院的采購管理應引進“適時制管理（JIT）”模式，加強醫院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。

（六）加強采購人員隊伍建設和管理

為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責任心強、職業道德良好、談判能力強、綜合素質高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業道德教育和警示教育，按期進行崗位輪換。

（七）加快開發網絡采購系統

不斷優化物品采購流程，適時開發網絡采購系統，實現采購業務的網絡化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環節，提高采購效率。如適時采用網上競價（E-Biding）系統，通過充分競爭的環境，把價格和服務的底線推到循環競爭的極限。

公立醫院采購機制的改革創新是一個循序漸進的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標準化、透明化的方向發展，實現采購活動的陽光作業。

【參考文獻】

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第9篇：醫院采購總結范文

一、更新理念，以推行全成本核算為切入點

整合資源成本核算涉及醫院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調整，需要理念更新、全員參與、協調聯動。通過全成本核算，建立健全了相應的經濟管理規章制度，確保了對醫院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展，達到了整合資源的目的。石家莊市第五醫院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高。科室主動讓出空病房；主動把閑置的設備轉讓給需要的科室，提高了設備的使用效率；各科室有專人管理、清點發放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現象；醫院成本得到了有效的控制，純結余大幅度增長，夯實了醫院的經濟基礎，經濟效益穩步上升，社會效益逐年提高。多年的經濟管理和成本控制，使醫院經營決策更具有科學性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優質的醫療服務，醫院獲得了應得的經濟補償；通過開源節流，增收節支，形成了有利于節約資源、提高服務質量、降低成本的經營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫藥費用的過快增長；通過全成本核算，發現了管理中的薄弱環節，促使全員提高效率，苦練內功，實現了質量、效率、效益的有機結合；通過全員成本控制，量化業績和考控結合，提質增效，為醫院持續、協調、和諧發展提供了有力支持和保證。醫院實施的通訊費超額自負、結余留用的辦法，基建維修項目公開競價招標的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統一結賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標、定點采購、醫院物資采購監管領導小組定期抽樣追蹤調查的辦法等，都收到切實的效果。

二、精心謀劃，用經濟管理成果推動工作持續改進

將可控成本細化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標準、事事有規范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節支環環相扣、相互促進的精細化管理模式。先臨床、醫技科室，后行政、后勤部門穩步推進。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評價思路，從財務指標（以業務收入和收支結余為主）、患者（以醫德醫風、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質量控制為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和工作創新（新項目立項、科研成果、有建樹的學術論文等）方面進行綜合評價和考核。每月召開科主任會議，對各成本責任科室當月運行情況逐一進行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結構不合理等問題，召開座談會，查找癥結，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導改進了工作。

三、設置不同的權重分值，把績效考核和醫院目標要求落在實處

每一項醫療服務都要經過一系列的環節，各項醫療服務的成本又相互交織，根據不同的考核指標，設置不同的權重分值，雙軌績效考核，使其體現醫院管理目標要求。對開展新技術新項目所需設備或列入醫院重點扶持對象所占用的設備，確定扶持期，扶持期內不計提折舊。在分配上，對風險強度大、收費標準低和承擔任務較重的科室與人員，醫院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫院通過制度和調控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔任務的科室積極履行社會責任。責權利緊密結合，調動了職工的積極性，有效激發了內在動力，醫護人員紛紛報名加入志愿者隊伍。

四、建立和完善質控標準，形成良好的考評管理機制

每月進行運行質量考核和講評，獎優罰劣，用質量和效益評價科室工作；由每月的經濟運行分析，逐步擴展到醫務人員接診和收住院人次分析、醫保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據，克服了盲目和隨意性，變經驗管理、粗放管理為數字控制和科學管理。

五、注重對成本核算過程的總結和追蹤

對成本核算過程進行總結和追蹤是關鍵點。對科室進行一級分配，并提供科室進行二級分配的有關數據，賦于科主任一定的自限。但要求二級分配要兼顧患者、醫院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產要素分配，體現效率、質量，效益優先，兼顧公平，績效掛鉤。醫院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個科室、逐個項目進行復查、核對，使核算方案不斷完善，質量不斷提高。新晨

六、注重預算和核算、分析和監督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制

由醫院綜合質效考評組成的職能組織由科主任和護士長及核算員組成的基礎組織，由藥品、設備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產、人員工資到辦公用品、電話費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管“出口”，科級核算抓“入口”。從細節管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。

七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益

既從醫院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優質、高效、低耗放在首位，積極引導科室挖掘潛力，提高服務質量和效率。通過進行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質量指標和經濟指標的合理銜接。