企業管理細則精選(九篇)

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第1篇：企業管理細則范文

第二條在中華人民共和國境內設立外商投資建設工程設計企業，申請建設工程設計企業資質，實施對外商投資建設工程設計企業監督管理，適用本規定。

本規定所稱外商投資建設工程設計企業，是指根據中國法律、法規的規定，在中華人民共和國境內投資設立的外資建設工程設計企業、中外合資經營建設工程設計企業以及中外合作經營建設工程設計企業。

第三條外國投資者在中華人民共和國境內設立外商投資建設工程設計企業，并從事建設工程設計活動，應當依法取得對外貿易經濟行政主管部門頒發的外商投資企業批準證書，在國家工商行政管理總局或者其授權的地方工商行政管理局注冊登記，并取得建設行政主管部門頒發的建設工程設計企業資質證書。

第四條外商投資建設工程設計企業在中華人民共和國境內從事建設工程設計活動，應當遵守中國的法律、法規、規章。

外商投資建設工程設計企業在中華人民共和國境內的合法經營活動及合法權益受中國法律、法規、規章的保護。

第五條國務院對外貿易經濟合作行政主管部門負責外商投資建設工程設計企業設立的管理工作；國務院建設行政主管部門負責外商投資建設工程設計企業資質的管理工作。

省、自治區、直轄市人民政府對外貿易經濟行政主管部門在授權范圍內負責外商投資建設工程設計企業設立的管理工作；省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門按照本規定負責本行政區域內的外商投資建設工程設計企業資質的管理工作。

第六條外商投資建設工程設計企業設立與資質的申請和審批，實行分級、分類管理。

申請設立建筑工程設計甲級資質及其他建設工程設計甲、乙級資質外商投資建設工程設計企業的，其設立由國務院對外貿易經濟行政主管部門審批，其資質由國務院建設行政主管部門審批；申請設立建筑工程設計乙級資質、其他建設工程設計丙級及以下等級資質外商投資建設工程設計企業的，其設立由省、自治區、直轄市人民政府對外貿易經濟行政主管部門審批，其資質由省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門審批。

第七條設立外商投資建設工程設計企業，申請建筑工程設計甲級資質及其他建設工程設計甲、乙級資質的程序：

(一)申請者向擬設立企業所在地的省、自治區、直轄市人民政府對外貿易經濟行政主管部門提出設立申請。

(二)省、自治區、直轄市人民政府對外貿易經濟行政主管部門在受理申請之日起30日內完成初審；初審同意后，報國務院對外貿易經濟行政主管部門。

(三)國務院對外貿易經濟行政主管部門在收到初審材料之日起10日內將申請材料送國務院建設行政主管部門征求意見。國務院建設行政主管部門在收到征求意見函之日起30日內提出意見。國務院對外貿易經濟行政主管部門在收到國務院建設行政主管部門書面意見之日起30日內作出批準或者不批準的書面決定。予以批準的，發給外商投資企業批準證書；不予批準的，書面說明理由。

(四)取得外商投資企業批準證書的，應當在30日內到登記主管機關辦理企業登記注冊。

(五)取得企業法人營業執照后，申請建設工程設計企業資質的，按照建設工程設計企業資質管理規定辦理。

第八條設立外商投資建設工程設計企業，申請建筑工程乙級資質和其他建設工程設計丙級及以下等級資質的程序，由各省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門和對外貿易經濟行政主管部門，結合本地區實際情況，參照本規定第七條以及建設工程設計企業資質管理規定執行。

省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門審批的外商投資建設工程設計企業資質，應當在批準之日起30日內報國務院建設行政主管部門備案。

第九條外商投資建設工程設計企業申請晉升資質等級或者申請增加其他建設工程設計企業資質，應當依照有關規定到建設行政主管部門辦理相關手續。

第十條申請設立外商投資建設工程設計企業應當向對外貿易經濟行政主管部門提交下列資料：

(一)投資方法定代表人簽署的外商投資建設工程設計企業設立申請書；

(二)投資方編制或者認可的可行性研究報告；

(三)投資方法定代表人簽署的外商投資建設工程設計企業合同和章程(其中，設立外資建設工程設計企業只需提供章程)；

(四)企業名稱預先核準通知書；

(五)投資方所在國或者地區從事建設工程設計的企業注冊登記證明、銀行資信證明；

(六)投資方擬派出的董事長、董事會成員、經理、工程技術負責人等任職文件及證明文件；

(七)經注冊會計師或者會計師事務所審計的投資方最近三年的資產負債表和損益表。

第十一條申請外商投資建設工程設計企業資質應當向建設行政主管部門提交下列資料：

(一)外商投資建設工程設計企業資質申報表；

(二)外商投資企業批準證書；

(三)企業法人營業執照；

(四)外方投資者所在國或者地區從事建設工程設計的企業注冊登記證明、銀行資信證明；

(五)外國服務提供者所在國或者地區的個人執業資格證明以及由所在國或者地區政府主管部門或者行業學會、協會、公證機構出具的個人、企業建設工程設計業績、信譽證明；

(六)建設工程設計企業資質管理規定要求提供的其他資料。

第十二條本規定中要求申請者提交的資料應當使用中文，證明文件原件是外文的，應當提供中文譯本。

第十三條外商投資建設工程設計企業的外方投資者及外國服務提供者應當是在其本國從事建設工程設計的企業或者注冊建筑師、注冊工程師。

第十四條中外合資經營建設工程設計企業、中外合作經營建設工程設計企業中方合營者的出資總額不得低于注冊資本的25％。

第十五條外商投資建設工程設計企業申請建設工程設計企業資質，應當符合建設工程設計企業資質分級標準要求的條件。

外資建設工程設計企業申請建設工程設計企業資質，其取得中國注冊建筑師、注冊工程師資格的外國服務提供者人數應當各不少于資質分級標準規定的注冊執業人員總數的1/4；具有相關專業設計經歷的外國服務提供者人數應當不少于資質分級標準規定的技術骨干總人數的1/4。

中外合資經營、中外合作經營建設工程設計企業申請建設工程設計企業資質，其取得中國注冊建筑師、注冊工程師資格的外國服務提供者人數應當各不少于資質分級標準規定的注冊執業人員總數的1/8；具有相關專業設計經歷的外國服務提供者人數應當不少于資質分級標準規定的技術骨干總人數的1/8。

第十六條外商投資建設工程設計企業中，外國服務提供者在中國注冊的建筑師、工程師及技術骨干，每人每年在中華人民共和國境內累計居住時間應當不少于6個月。

第十七條外商投資建設工程設計企業在中國境內從事建設工程設計活動，違反《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》、《建設工程勘察設計企業資質管理規定》等有關法律、法規、規章的，依照有關規定處罰。

第十八條香港特別行政區、澳門特別行政區和臺灣地區的投資者在其他省、自治區、直轄市內投資設立建設工程設計企業，從事建設工程設計活動，參照本規定執行。法律、法規、國務院另有規定的除外。

第十九條受理設立外資建設工程設計企業申請的時間由國務院建設行政主管部門和國務院對外貿易經濟行政主管部門決定。

第2篇：企業管理細則范文

(一)企業管理原則的涵義

在企業經營管理活動中，企業家和管理者必須遵循一些基本原則。企業管理原則是以豐富的管理實踐為基礎，以管理科學理論為指導，并為企業管理實踐所檢驗，是對企業管理活動的實質及其基本經營管理規律所作的高度概括和表述。法約爾認為：只要在管理實踐中經檢驗被證明是行之有效的規則或規律，都可稱得上是管理原則。由于企業管理既是科學又是藝術，因此在最初的管理學著作中就有“原理說”和“原則說”。企業管理到底是遵循原理還是原則呢?原理是指帶有普遍性、最基本的，可作為其他規律的基礎規律，一般用于自然科學。原則是指說話和行動所依據的法則或標準。因此，用管理原則更為妥當一些。

(二)企業管理原則的作用

企業管理原則是企業管理的基石，是企業經營行為評判的標準。企業的目標是多方面的。不同類型的企業在不同時期、不同環境下都會有各種不同的具體目標。但企業最根本的目標只有兩個，一是企業自身的經濟效益目標，二是社會效益目標。因此，企業管理原則的目的是保證企業根本目標的實現。企業的經濟效益目標與社會效益目標有時是互相矛盾的，協調這種矛盾，處理好企業與國家、社會和個人間的關系，也是企業管理的內容和目的之一。因此，企業管理原則有利于企業管理者正確處理企業經營過程中的各種矛盾。為實現企業的目標，企業管理應完成合理組織生產、推進技術進步、有效利用人財物、開發人力資源、協調內外關系等工作任務。因此，企業管理原則是保證企業管理任務完成的基石。人類的一切活動都是為了提升人類的生活質量，企業作為社會的一個特定的組織也不例外。一般來說，企業管理所研究的問題，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、企業追求的終極目標、企業提高市場占有率、提高利潤等等。但工作效率、利潤不應是企業追求的終極目標，企業和企業家們追求的終極目標應是：全體員工“工作生活質量”的提高，企業和社會的和諧發展。遵循企業管理原則有利于企業終極目標的實現。

二、企業管理原則的歷史演進

管理活動源遠流長，自從有了人類社會，出現了分工與合作，就有了管理。而管理科學是隨著社會生產力的發展而逐漸發展起來的。因此，企業管理原則的探討也是逐步演進的。

(一)古代企業管理原則

亞當·斯密在《國富論》中以制針業為例說明了勞動分工理論，分析了勞動分工能提高勞動生產率的原因，間接提出企業經營管理應以勞動分工為原則。查爾斯·巴貝奇在亞當·斯密勞動分工理論的基礎上更深入、更細致地分析了勞動分工提高工作效率的問題。

(二)古典企業管理原則

古典企業管理原則形成于二十世紀初到該世紀中葉，它以泰羅和法約爾為代表。泰羅提出的科學管理理論，其基本觀點是企業管理應遵循科學原則。泰羅科學管理理論對企業管理貢獻很大，但其局限性也逐步顯現。泰羅科學管理原則的局限性主要表現在：第一，認為人是純粹的“經濟人”，工人最關心的是自己的金錢收入；第二，偏重管理技術因素，忽視人的社會因素；第三，只注重工作現場作業效率的提高，未能從企業整體上考慮如何解決好經營管理問題。法國的亨利·法約爾從企業整體上研究管理職能和一般管理原則。一般管理理論包括三方的內容：一是將企業的全部活動概括為六大類別，管理是其中的一類；二是把管理的要素看成是管理的職能，即計劃、組織、指揮、協調與控制；三是提出了企業管理工作的十四原則。

(三)現代企業管理原則

二戰后，世界上許多國家都致力于發展本國經濟，科學技術迅速發展，生產社會化程度日益提高，生產力發展加快。隨著生產力的快速發展，對管理提出了更高的要求。因此，二戰后特別是20世紀50年代至70年代，管理科學有了飛速發展，各種管理理論不斷涌現，并形成十幾種不同的派別，也提出了企業管理應遵循不同的原則。比較著名的管理原則有美國的哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)和西里爾·奧唐奈(CyrilO''''Donnell)的程序管理原則；以麥克雷戈的“X—Y”理論、赫茨伯格的“雙因素理論”等為依據提出的企業管理激勵人的行為原則；美國卡內基梅隆大學教授伯特·西蒙(H·A·Simon)的管理就是決策的原則；卡斯特(F·E·Kast)等人管理遵循系統的原則，這一管理原則把企業看成是一個系統，系統由相互聯系、相互作用的子系統構成；英國的伍德沃德(JohnWoodward)等人提出了企業管理應該遵循權變的原則。該原則認為，組織和組織成員的行為是復雜的，而環境也是復雜的，沒有一種管理理論和管理方法適于所有情況。因此，管理方式或方法應隨情況而變。在大量實驗總結的基礎上，PeterDrucker提出企業管理應該以市場為導向的原則。以馬斯洛人本心理學為基礎的企業管理人本原則是企業管理理論的主要成果。美國管理學者肯·布蘭佳(KenBlanchard)在“價值管理”(ManagingbyValues)一書中提出了企業管理的價值導向原則。

三、企業管理應遵循三大基本原則

前述企業管理原則的歷史演進表明，企業管理是在一定原則的指導下進行的，每位學者提出的管理原則只是從某一角度進行的，缺乏系統性和整體思維。根據歷史和現實總結，企業管理應遵循三大基本原則，即市場中心原則、價值中心原則和人本中心原則。

(一)市場中心原則

市場是企業經營管理的出發點和歸宿，是企業一切管理活動的依據。管理學者德魯克(1954)認為：“企業的唯一目標就是創造顧客。……顧客決定了企業的發展方向，……因此企業有且只有兩個基本功能：營銷和創新。”以市場為中心就是要樹立市場導向的理念。市場中心原則要求我們重視兩個市場，即產業市場和消費者市場；管理兩類客戶，即經銷商和最終消費者。因此，市場中心原則的最低要求首先是適應市場，適應市場才能生存；其次，企業要面對產業市場的競爭，在企業發展中取得競爭優勢；最后，市場中心原則的最高要求是創造市場，引導市場消費趨勢是企業發展能力提高的表現。

(二)價值中心原則

企業是一個價值傳遞和創造網絡體系，企業的一切活動都要圍繞價值的增加來展開。因此企業要樹立價值中心原則。價值中心原則要求我們進行價值管理。要真正實行價值管理就要從三方面來進行：一是企業要能高效利用和轉化有限資源，充分發揮資源的作用；二是企業的一切生產與經營活動要服從創造利潤的基本目標，只有創造利潤才能實現其他價值；三是企業要能夠為利益相關者創造和增加價值，這種價值是一個綜合價值。

(三)人本中心原則

企業管理應以人為中心，這是現代企業經營管理的最高原則。為此，企業要實行以人為本的管理。人本管理是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，它是與“以物為中心”的管理思想相對應的概念。如何看待股東、員工、顧客、公眾的利益，如何處理利益關系，一定程度上反映了以人為本的企業價值觀。以人為本就是把人視為管理的主要對象，注重人的發展。現代企業管理是一種人本化的管理模式。以人為本是現代企業管理的革命性進步，其核心價值就在于承認人的主體性。第一，承認企業管理的主體是職工，而不是少數高高在上的管理層，更不是資本的運作和機器設備的更新。第二，承認消費者是企業發展的主體，企業是為滿足消費者的需求而提品或服務，而不是單純地制造或出售產品或服務。第三，承認企業發展要促進社會同步發展，企業發展要有利于社會進步。

1、企業管理要注重培養、使用和挖掘企業員工的才能和潛力。在企業內部，以人為本的核心是解決員工和企業的關系問題，亦即如何看待企業員工的需要和發展問題。以人為本就是創造員工滿意度，如果只是把員工看作“資源”或者“資本”就不會得出這個正確答案。員工是運用資源或者資本(其中最重要的是知識)來創造和滿足消費者需求的人，其滿意度在很大程度上決定了顧客滿意度。創造員工滿意度是創造讓員工發揮績效的條件。

2、企業的生產與經營活動要有利于企業的股東、顧客和社會。股東對企業擁有所有權，企業家對企業有控制、管理權，顧客和公眾通過購買企業產品，最終擁有對企業的監督權和否決權，他們通過手中的“貨幣選票”和“輿論”來行使他們的權力。員工通過參與企業民主管理行使自己的權力。以顧客為導向，就是要強調質量、信譽和服務的完美。要開發顧客滿意的產品，提供顧客滿意的服務，傾聽顧客的呼聲。企業在經營管理過程中要樹立社會責任理念。企業社會責任的概念最早在1920年被德國的公司法學者提出。企業社會責任理論主張，企業的目標是二元的，即除了追求利潤最大化之外，企業還應當保障和提升社會公益事業。

(四)三大原則構成企業管理的基石

在企業管理過程中，必須根據企業所面臨的實際環境和任務，依據上述三大原則進行日常的管理與運作。在企業管理過程中，企業家和管理者不能只顧其中之一，而是必須綜合運用這三個原則。三大原則中，市場中心、價值中心是基礎，人本中心原則是企業經營管理的最高原則。企業管理首先必須面向市場，處理好顧客和競爭的問題。只有如此，企業才能獲得發展的動力；其次，企業管理要為顧客、股東、政府、社會創造價值，而不是為單方創造價值。只有如此，企業才能持久發展；第三，企業發展的最終目的不是利潤，而應是與企業有關的所有人的共同發展，只有所有人共同發展了，社會才能進步，企業才能持久生存下去。因此，服務人、發展人、提高人的生活質量和水平是企業管理的最大原則。所以，人本中心是企業管理的最高原則。

第3篇：企業管理細則范文

關鍵詞：企業社會責任；企業競爭力

自從被提出以來，企業社會責任一直受到社會各界的關注。20世紀初，經濟快速發展的最大動力逐漸向企業的發展轉變，但與此同時，企業利潤與社會負效應共同產生，并且負效應對于社會的影響逐漸加大，企業社會責任問題也就隨之誕生，隨著內涵的不斷豐富，企業社會責任的地位也不斷上升。企業社會責任問題在2008年國務院國資委《關于中央企業履行社會責任指導意見》后在我國得到了全面的關注，并且擁有越來越多的重視。在此，對于企業社會責任與企業競爭力關系的相關文獻做出回顧：

一、國外學者研究成果

美國經濟學家普拉默哈拉得和哈默認為，消費者對產品的價值取向具有動態性。在經濟發展的不同時期， 消費者對產品的需要有不同的要求。一般來說， 消費者對產品的價值取向是從低到高依次遞進的，即從硬性價值到軟性價值再到精神價值， 消費者需求越來越趨向于高層次。在消費者主要追求產品的硬性價值時， 產品質量是企業競爭力的關鍵，在消費者主要追求產品的軟性價值時， 樹立品牌是企業競爭力的核心，在消費者以追求產品的精神價值為主時， 企業競爭力的源泉是企業社會責任。

1997 年，Preston 和 O’Bannon 通過對美國 67 年樣本公司從 1982 年到 1992 年的社會責任與財務績效的關系的研究發現，二者存在顯著地正相關關系。Simpson 和 Kohers 于2002年對美國國有銀行1993年-1994 年的企業社會責任與財務績效進行了分析研究，發現二者是正相關的。

二、國內學者研究成果

麥影的博士論文中通過多元回歸分析及結構模型等方法研究了企業社會責任對企業競爭優勢的影響，得到企業內部責任對提升競爭優勢有直接的正向作用，內部責任有利于改善企業與其內部利益相關者的關系，外部責任有利于改善企業與其外部利益相關者的關系。得出企業社會責任對競爭優勢的提升有著重要影響的結論。劉藏巖（2005）也認為企業社會責任雖然是非盈利的，但是履行社會責任有利于提高企業形象，跨越國際壁壘，有利于提升企業競爭力。楚金橋（2006）認為改善企業形象、改善與員工的關系、順利進入國際市場參與國際競爭都能夠通過履行社會責任來達成，進而能提升企業的競爭力。朱愛武（2006）認為企業社會責任是企業競爭力的來源之一，企業可以通過履行社會責任來提升經營管理水平，提升企業國際上的競爭力。夏健明和楊德鋒（2007）提出，企業履行社會責任可以使企業改善與員工、顧客的關系，提升企業的聲譽從而幫助企業獲得額外的資源，從而能提升企業的競爭力。張旭（2010）認為，從當期公司社會責任表現來看，當期較好的社會責任履行情況能夠提高公司的競爭力，從前期公司履行社會責任情況來看，社會責任表現在近三年內會對企業競爭力有顯著的影響。

三、研究現狀

從國內外研究成果來看，雖然對于CSR以及企業競爭力各自的概念至今仍無統一定論，但不論從哪個角度出發，國內外學者對于企業社會責任與企業競爭力之間的相關關系基本達成共識，認為企業社會責任對于企業競爭力具有正向影響的觀點占據主流，企業社會責任的履行從企業的品牌影響力、公信力以及留住、激勵員工等層面都具有積極作用。

隨著全球化的到來，企業社會責任已成為企業國際市場與國際競爭的主要競爭力之一。人們意識到只關注傳統意義上的技術、產品、資金已經不能滿足提升企業競爭力的要求，企業競爭力的提升更需要良好的企業形象、對政府工作的支持、對弱勢群體的善舉等，提升作用主要表現在以下四個方面：企業主動承擔社會責任為其創造了更為廣闊的生存空間，從而為其競爭力的提高奠定了基礎；企業履行社會責任為企業樹立企業形象，產生潛在的廣告效應；企業承擔社會責任，可能贏得政府的支持，得到政策的優惠；企業承擔社會責任，可以增強企業的公信力和影響力。通過總結，筆者認為企業社會責任在以下幾個方面提升企業競爭力：企業社會責任有助于實現產品的差異化；有助于降低運營成本， 提高經營效率；有助于吸引、激勵和保留優秀員工以及有助于營造良好企業形象和聲譽。

然而，目前關于企業社會責任與企業競爭力相互關系大多處于理論研究階段，實證研究較少，國內外研究主要還集中在企業社會責任對企業財務績效的影響上。而財務績效只是企業競爭力的一部分，從本文看，企業社會責任可以在整體上影響企業競爭力，包括績效、利益相關者及政策支持等。這也就顯現出了當前研究的不足，企業社會責任對企業競爭力的影響路徑研究，即企業社會責任究竟通過哪些方面影響企業競爭力，對企業競爭力的各個維度的影響力有什么不同，這些都可以成為未來研究的方向。

參考文獻：

[1]崔文子.企業競爭力與企業社會責任[A].大連民族學院學報.2007（4）.

第4篇：企業管理細則范文

【關鍵詞】施工企業；責任成本；管理策略

【中圖分類號】TU321【文獻標識碼】【文章編號】1674-3954（2011）03-0357-02

一、工程概況

某高層辦公樓，地面為26層，地下為三層，總建筑面積為3.8萬m2。工程包括基礎、主體、設備安裝等工程，建設資金已經落實。承包該工地施工企業具有十分豐富的類似工程施工經驗，相應的機械設備和施工技術人員充足，可以充分利用既有的企業資源。另外，該施工企業與業主有過多次合作，且履約信譽良好，受到業主的一致好評。

二、責任成本相關管理措施

1、投標策略

從投標的工期安排看，路基工程、軌道工程、設備安裝工程的工期分別為4個月、6個月、2個月，貸款月利率為1％。為了不影響中標，又能在中標后取得較好的收益，決定采用不平衡報價法。需對原報價作適當的調整。

單價調整前的工程款現值

=600/4×3.9020+700/6×5.7955×0.9610+860/2×1.9704×0.9053=2002.11萬元

單價調整后的工程款現值

=650/4×3.9020+780/6×5.7955×0.9610+730/2×1.9704×0.9053=2009.20萬元

兩者的差額=2009.20-2002.11=7.09萬元

可以看出，采用不平衡報價后，所得的工程款的現值比原估價增加7.09萬元，為該工程的成本管理和增效創收打下基礎。

2、建立工程項目目標責任成本控制體系

按照“誰負責管理，誰就負責成本控制；誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，項目部將成本控制責任量化分解到具體責任人，責任明晰，動態調整，并制定相關的獎罰兌現措施，使項目部管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉或相互推諉，使得幾千萬的大預算分解成可操作的小預算，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”，避免過去成本管理的大鍋飯。

把人、財、物、產、供、銷每一項成本費用按照精打細算量入為出的原則，分解落實到每一項工作內容、每一道工作程序中去，使市場風險和成本控制的壓力傳遞到每個生產崗位和每一個員工。

實行風險抵押金制度，實行項目部上交利潤與個人工資、獎金掛鉤機制，對足額完成項目管理目標責任合同書指標的，風險抵押金及其同期銀行利息全部返防；超額完成目標責任合同書指標的，按超額上交利潤部分的40％獎勵給項目部；對不能完成相應指標、造成虧損的，不返還風險抵押金，且要追加項目經理的經濟責任和行政責任。

3、施組優化

編制科學合理的施工組織方案，這一點對于單價較低的合同尤其重要。通過優化施工組織方案，合理配置企業生產資源，努力降低經營成本。

首先以合理、先進、可靠、經濟為標準，從多個施組中篩選出最優方案；其次要采用新技術、新工藝對施組方案進行優化，使工序銜接合理，力求勞力使用最少，機械效能發揮最佳，材料消耗最低，資金周轉量最經濟，以最低成本完成施工任務。現舉例說明如下。

譬如：該工程的混凝土總需求量約為5000立方米，混凝土供應有兩種方案可供選擇。一種是現場自拌，另一種是購買商品混凝土。投標時確定為商品混凝土。進場后，項目部材料管理人員發現，商品混凝土的平均單價為410元／立方米，現場自拌混凝土的單價計算公式見下式。

C=C1/Q+C2×T/Q+C3

式中：C現場自拌混凝土的單價(元／立方米)；

Cl――現場混凝土攪拌站的一次性投資，約20萬元

C2――攪拌站設備裝置的租金和維修費，約1.5萬元／月

C3――現場自拌混凝土的費用，320元／立方米

Q――現場自拌混凝土的數量(立方米)

T――工期(月)

對本工程而言，C1=200000，C2=15000，T=12，C3=320，Q=5000，所以，C=396

4、工程變更與索賠

工程施工過程中，出現了以下事件：

事件1：鋼筋加工過程中，因業主提供的鋼材未到，使該項作業被迫停工5天(該項作業的總時差為O)，造成人員窩工235個工日。合同規定窩工人工費補償標準為12元／工日，機械臺班折舊費為108元／臺班；

事件2：業主交付的后續施工圖紙遲到3天(關鍵工序)，施工被迫中斷，成本損失費為3萬元／天。

（1）索賠實際發生后28天內，向監理工程師發出索賠意向通知，如圖1。

索賠通知

致監理工程師：

我方希望貴方對本工程的軌道施工過程中發生的以下事件引起重視：

1．業主提供的鋼軌未及時到場；

2．業主未及時交付后續的施工圖紙。

由于第l條，我方被迫停工5天。

由于第2條，施工中斷3天。

為此，向貴方提出工期索賠及費用索賠要求，具體的計算依據與計算書將附在隨后的索賠報告中。

×××項目經理部

××年××月××日

圖1 索賠通知書

（2）發出索賠意向通知后的28天內，向監理工程師提出補償經濟損失和延長工期的索賠報告及有關證明資料。

索賠報告此處略。

索賠證件包括：工程合同、經業主(監理工程師)認可的施工組織設計、監理工程師的簽證、工程會議紀要、施工日志等。

詳細的計算如下：

工期索賠：事件l：5天

事件2：3天

費用索賠：

事件l：235×12+308×5=4360元

事件2：30000×3=90000元

合計索賠工期8天，費用9．436萬元。

（3）監理工程師收到索賠報告和有關資料后，給予確認，即工期順延8天，費用增加9．436萬元，與當期的工程款一起支付。

5、工期控制

為確保工程工期，需按合同總工期排定分項工程的工期，制定詳細的作業計劃，運用網絡計劃找出關鍵線路，并進行經濟比較，實行平行流水作業，

人員、設備實行彈性管理，最大限度發揮效能，做到人盡其才，物盡其用，提前儲備材料，避免漲價風險，避免材料不能及時供應而影響工期。

6、目標責任成本的考核評價

目標責任成本的考核由公司成本組進行。公司考評組按月對所有在建項目進行考評，并對工程項目成本的考評結果進行總結、公布，對考評存在問題的責任人開具整改通知單，限期整改。項目部必須提出整改措施，填報整改回復單，回復公司成本考評組。同時，根據考評結果執行崗位效益工資，進行獎罰。

三、結束語

本工程成功運用責任成本管理，取得了很大的經濟效益。通過一系列措旅，節約材料、設備、外包等費用75萬多元。同時，項目部注重獎懲兌現，增強員工創優創效意識，該項目兌現效益工資24萬多元，取得了良好的經濟效益和社會效益。

1、做好現場調查和風險分析，科學決策，搞好投標預測；

2、合理進行目標利潤測定，確定效益目標，簽訂管理效益責任書。

3、科學衡量項目經營業績，加大獎懲力度，建立項目管理考評機制，定期組織對項目經濟效益監察考評，確保項目效益目標的實現。

4、施工過程中強化算賬意識，精打細算，盡可能增收節支。做好施工優化，堵住項目效益流失三大漏洞，把好計價結算關，作好計量變更和索賠補差工作，及時足額收回已完工程價款。

參考文獻：

[1]王成蓮．對工程項目責任成本管理與控制的探討[J]．基建優化，2007，(06).

[2]唐榮輝．淺談施工企業工程項目責任成本管理[J]．沿海企業與科技，2008，(08).

第5篇：企業管理細則范文

1941年美國安全工程師海因里希在統計了55萬件機械事故后，發現其中死亡、重傷事故1666件，輕傷48334件，其余則為無傷害事故，從而得出一個重要結論，即在機械事故中，死亡、重傷、輕傷和無傷害事故的比例為1：29：300，國際上把這一法則叫事故法則，也稱為海因里希法則。對于實際生產過程中不同類型的事故，此比例關系雖然不盡相同，但這個統計規律說明無數次意外事件，必然導致重大傷亡事故的發生。

2 海因里希法則對企業安全生產管理的啟示

（一）安全生產，重在預防

對安全生產來說，預防具有重要意義。海因里希法則提出無數次的意外無傷害事件或輕傷，必然導致重大傷亡事故的發生；反之，如果能從無數次的意外無傷害事件中及時采取防范措施，消除不安全因素，那么重大事故是可以避免的，員工的人身安全和企業財產是有保障的。

我國的安全生產重要方針：“安全生產，預防第一”，也很好地闡述了預防的重要性。那么企業應該如何做好預防工作呢？

首先要檢查生產全過程，對每個工藝過程進行分析，預判和評估。由于大多數的企業沒有配備專業的安全工程師和檢測設備，所以必要時可以請有資質的公司來協助進行檢測評價。其次企業管理者要對檢測或評價出來的風險源，危害因素在人-機-料-法-環上進一步分析，采取有效的預防措施，提前消滅安全隱患和危害因素，避免企業財產損失和員工的流血事件。

（二）強化安全培訓

在海因里希統計的事故里，大多數的工業傷害事故是由于工人的不安全行為引起的，即使某些事故是因為設備的不安全狀態引起，在追究事故的根本原因時還是會歸咎到人的缺點或錯誤，歸咎到人的遺傳因素，性格和所成長的環境。管理者無法改變員工的遺傳因素，性格特點，但人在企業的成長環境是可以根據需要調整的。

針對這個原因，企業應該采取的對策是抓好員工的安全意識培訓，這是基礎性的工作。新員工來到公司，先做安全培訓，將公司安全規范通過案例學習，參觀現場，了解作業指導書，學習警示標貼的含義和作用，學習如何操作才是正確安全的行為，給員工做好安全防范培訓。在引進新產品新設備時也要做好針對性的安全培訓。對于從事特種作業的員工，要通過委托外部專業機構培訓并取得相應操作證書才能上崗，以防止錯誤的作業行為對操作員本身和他人的生命安全產生影響。

（三）定期進行安全隱患檢查，制定實施安全措施是預防事故發生的有效手段

企業是個動態的有機體，任何的生產活動都不是一成不變的，是在不斷發展的。在生產過程中員工容易懈怠，設備也會老化更新，環境會隨著季節和周圍狀態變化，新工藝新材料都會隨著技術的改變而更新，這些都需要通過定期安全檢查，及時發現這些變量導致的安全隱患，采取適當措施及時排除，否則最終會釀成大的安全事故。

（四）發生事故四不放過是杜絕同類事故再發生的根本

大多數事故不是一出現就是重大事故的，它必定經過了很多可能的驚嚇事故或者輕微事故，當事人和管理者沒有反思采取有效防范措施才最后釀成大禍。

如果企業最高管理者，安全生產管理者對那些驚嚇事故，輕微事故采取四不放過：即事故原因未查清不放過，責任人未受到處理不放過，員工未受到教育不放過，沒有制定有效的整改措施不放過。那么就能從這一次的驚嚇和輕微事故中得到教訓，避免更多驚嚇事故和輕微事故發生，也就更不會產生重大事故。

（五）安全生產標準化是安全生產的保障

綜上啟示，安全生產就需要用系統工程的思想建立安全生產管理制度體系，將安全培訓，安全檢查，事故調查等規范化，系統化，程序化，將安全管理責任分解到每個人，每個生產流程，每一個崗位，從老板到員工，人人負責，將安全工作納入到整個企業管理體系中，相互關聯，相互制約，有效運行。

企業通過安全生產標準化建立安全生產責任制，制定安全管理制度和操作規程，排查治理隱患和監控重大危險源，建立預防機制，規范生產行為，使各生產環節符合有關安全生產法律法規和標準規范的要求，人、機、物、環處于良好的生產狀態，并持續改進，不斷加強企業安全生產規范化建設，進而保證和促進企業在安全的前提下健康快速發展。

安全生產標準化充分體現了海因里希法則中的“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針和“以人為本”的科學發展觀，并且更加強調企業安全生產工作的規范化、科學化、系統化和法制化，同時強化風險管理和過程控制，注重績效管理和持續改進，符合安全管理的基本規律，代表了現代安全管理的發展方向，比海因里希更全面更系統，是先進安全管理思想與傳統安全管理方法、企業具體實際的有機結合，有利于提高企業安全生產水平。

第6篇：企業管理細則范文

關鍵詞：產品環境責任；競爭力；差異化策略

中圖分類號：F26文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0184-01

一、引言

在Carroll的研究基礎上，Jennings（1999）等認為，CSR還應包括環境、人權和安全。因此，低碳經濟下的產品環境責任在概念屬性上應從屬于CSR。本文將分析產品環境責任與企業競爭力的關系。

二、環境責任與競爭力

假設企業被其履行產品環境責任好差的情況差異化為和兩類（兩類制造商生產相同的產品）。每個消費者都將對該類產品有需求，且消費者根據這兩類產品給其帶來的剩余價值（消費者對產品的環境性能的偏好決定）的大小作出選擇購買決策。企業履行產品環境責任對于其自身來講，一方面是一種競爭壓力，另一方面也能因此獲得競爭優勢，企業可以通過將產品環境責任融入經營戰略，來達到提升企業價值的目的。

企業履行產品環境責任與市場競爭能力并非總是正相關的，主要體現在：首先，企業作為市場競爭的主體，其競爭能力的強弱體現在消費者對其產品的認可程度。例如，有的企業雖然較好地履行了產品環境責任，生產出了類產品，但由于管理水平不高，沒有很好地控制成本，也會使其喪失競爭力；同樣，既使企業在控制和降低成本的基礎上，生產出類產品，但由于企業缺乏市場營銷意識而導致消費者無法知曉，這樣也會使其喪失競爭能力。其次，消費者的觀念、經濟發展階段和國家的政策環境等社會環境因素，也會對企業履行產品環境責任與提升其競爭能力的關系產生重要影響。誠然，由于類產品較類產品環境責任好，而企業履行產品環境責任是要花費成本的，所以在銷售價格上，類產品也會高于類產品。

從以上分析可以看出，企業較好地履行產品環境責任并不是總能夠增強其市場競爭能力。而且從短期來看，在某些情況下，還可能會導致企業的利益受損。但是，從長期來看，企業較好地履行產品環境責任能夠增強其競爭能力，主要體現在：首先，企業較好地履行產品環境責任能夠增強消費者的忠誠度。隨著安全意識逐步加強，消費者不單單關心產品的價格、質量、便利等關鍵購買因素，更注重產品的環境責任。眾多的研究成果表明，企業履行產品環境責任的情況會對其市場份額的增漲產生積極的影響。其次，企業較好地履行產品環境責任，能夠吸引人才加盟。顯然，今天人才是企業最重要的資源之一，很多企業為了更好地發展千方百計地想辦法吸引人才。但是，“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”的道理使得一流人才在選擇工作時不僅關注職位、薪水、發展機會等，而且更關心企業的社會形象。對于類企業來說，它們具有良好的社會形象，當然也就容易吸引優秀人才加盟。再次，企業較好地履行產品環境責任可以改善監管環境。對于類企業來說，無疑應該受到政府機構的信賴，并給予更多的自由。這樣可以使類企業比類企業能夠獲得更好的經營環境，從而有助于其競爭能力的增強。最后，企業較好地履行產品環境責任可以降低市場壁壘。

綜上所述，隨著消費者要求企業履行產品環境責任的壓力的增大，企業應該主動適應這種變化，運用環境責任戰略來獲取長期競爭優勢。

三、結束語

本文通過分析產品環境責任與企業競爭力的關系，得出了重要結論，結論對低碳經濟背景下企業的經營決策有重要的指導意義。

第7篇：企業管理細則范文

關鍵詞：施工企業勞務隊伍對策方法架子隊管理

自從施工企業實行項目管理以來，大部分工程都是以勞務分包的行式分包給勞務隊伍，進行協作施工。而施工企業只建立項目管理機構進行管理。這樣雖然有利于企業管理資源和員工的合理調配，但是如何選擇合適的勞務隊伍、使用有效地勞務隊伍管理方法，成為了施工企業項目管理的重中之重。

1 勞務隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

1.1 勞務隊伍的現狀及選擇過程中存在的問題

1.1.1 勞務隊伍現狀：目前建筑市場上，勞務隊伍自身的水平參差不齊，資質掛靠的“皮包”隊伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴重。另外勞務隊伍本身組織機構比較松散，管理人員知識水平低，基本上是憑經驗管理和施工。工程技術人員缺乏，絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業人員持證上崗率低，多為農村富余勞動力，文化水平低，無技術或技術水平一般，而且人員流動性大，不利于技能培訓。

1.1.2 勞務隊伍選擇存在的問題：①長期合作隊伍，雖有一定的信譽，互相了解、便于管理，但其隊伍“皮包”性質嚴重，造成在施工中，施工企業的各部門為其免費“打工”的事情時有發生。②工程勞務分包，招投標程序走過場、直接內定，“關系戶”現象嚴重，導致高價分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業的施工成本。③對新的、未合作過的勞務隊伍，由于考察不夠、了解不足，導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

1.2 勞務隊伍管理過程中存在的問題

1.2.1 施工企業在勞務隊伍的選擇過程中，未按管理制度和招投標程序辦事，不能做到客觀、公正、科學，沒有選擇合適的勞務隊伍，“皮包”隊伍、“關系戶”隊伍、濫竽充數現象嚴重。

1.2.2 勞務分包合同管理辦法執行不到位，未簽合同即入場施工，導致“先干、后算”現象嚴重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務分包合同雙方權責不明確、可操作性差，導致合同執行過程中糾紛不斷，同時，由于勞務隊伍自身的原因，管理水平差、技術水平低是普遍現象，因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質量隱患，施工企業管理人員責任心不強，施工中不可避免的出現了“以包代管”現象，無論是對施工進度、質量和安全，以及企業的經濟效益都產生了嚴重的影響。

1.2.4 由于施工企業自身實力和業主投資資金到位情況影響，導致施工企業拖欠勞務隊伍作業人員工資和勞務隊伍假借國家“不允許拖欠農民工工資”政策的名義鼓動作業人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發生。

1.2.5 缺乏長遠合作目光，對有實力的新勞務隊伍不能善加管理和利用，不能實現雙贏的目標，導致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對勞務隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法

2.1 勞務隊伍的選擇 首先，勞務隊伍選擇時，施工企業應該區分工程項目性質，將工程項目劃分為多個不同的工序，根據不同工序對勞務隊伍進行勞務分包的招投標。

其次，施工企業選擇勞務隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續的合法有效性、施工人員的技能配置結構等。在確定勞務隊伍之前，對相關隊伍進行認真細致的考察，要作為一項重要工作來抓，如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時，對其在建工程的質量、安全，近期已完成項目的業績、與甲方合同，施工人員的素質、數量，施工過程中與甲方的配合態度，以及承包人的資質、管理和技術水平、經濟實力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內容，淘汰“皮包”隊伍。同時，將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現象，也做為勞務隊伍考察的標準。

最后，勞務隊伍的選擇過程要公開、公平、公正，杜絕“關系戶”隊伍現象的發生。

2.2 勞務隊伍的管理

2.2.1 嚴格執行施工企業勞務管理辦法，在勞務隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則，堅決執行招投標制度，對勞務隊伍的“營業執照、資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證”進行嚴格審核，杜絕“皮包”、“關系戶”隊伍，濫竽充數現象的發生。

2.2.2 完善施工企業勞務分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現象的發生。無論選擇多好的勞務隊伍，在其進場施工前都需要簽訂勞務分包合同，只有簽訂了勞務分包合同才能約束雙方行使權力和履行義務，以避免進場后產生勞務糾紛。有效的勞務分包合同必須簽訂規范、條款清晰、內容全面，同時還須附有勞務用工合同。勞務分包合同主要內容應包括承包工程范圍和內容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，每個條款缺一不可，且要內容詳細、表達準確、合法有效。同時，企業必須督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同，將其作為勞務分包合同的附件保存。勞務用工合同須內容詳細、合法有效，體現國家對勞務人員權利的保障，并明確工資標準和結算方法，以及相關福利待遇標準。勞務用工合同簽訂后，勞務隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，及時報施工企業合同主管部門備案。

2.2.3 按照國家相關規定，對勞務隊伍中，作業人員工資發放的監控一定要到位，要求勞務隊伍必須建立作業人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務隊伍將結算的作業人員工資單上報施工企業備案，施工企業按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關票據，堅決杜絕拖欠作業人員工資的事件發生。

2.2.4 提高施工企業員工的自身素質，加強專業培訓，增強管理水平，加強責任心，對企業、對自身的崗位負責，堅決杜絕“以包代管”現象的發生，在施工過程中做好勞務隊伍管理的過程控制。

2.2.5 建立信譽檔案，施工企業對每個勞務隊伍采取季度、年度及所施工的工程業績進行考核，不合格者堅決清退，同時建立信譽檔案，做為審定優秀與合格勞務隊伍的依據，并方便各項目經理部調閱，在選擇和評標時參考。建議考核內容如下：個人道德、工序安排、工人技術含量、對技術交底和管理要求的執行情況、自有機械設備、內部質量、外部感官質量、進度、安全、文明施工、工人工資發放及自購料付款情況、與當地村民關系、保質期內修補情況、保質期外修補情況。每次評分時勞務隊伍所在項目經理部所有管理人員無記名評分，并綜合匯總后上報（平均分制）。

3 對架子隊管理模式的認識

為解決現階段勞務隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題，從企業實際需要出發，提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產組織方式和勞務用工管理模式，是以企業管理、技術人員和生產骨干為施工管理與監控人員，以勞務人員為主要作業人員的標準化作業隊。這種新的管理模式，在運行過程中，也存在著其自身的優缺點：

3.1 優點 采用架子隊設置這樣有利于施工企業強化對作業層的管理和控制，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行；減少勞務用工糾紛，有利于提高外部勞務人員的技術素質，為工程建設積累人才；有利于工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現，確保勞務用工的規范化。

3.2 缺點或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒有完備的勞務人員招聘渠道，如果通過勞務輸出公司招聘勞務人員，其管理費較高，同時，所招聘人員對施工企業的施工作業內容了解不夠，加之流動性較大，導致施工企業教育培訓支出成本較大。

3.2.2 通過“小帶班”引進勞務人員，并入架子隊管理，最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。

3.2.3 勞務人員的工資結算，再加上“窩工”、“待工”情況的時有發生，將不可避免的導致勞資糾紛。

3.3 幾點建議

3.3.1 作為過渡階段，成立施工企業自己的勞務輸出公司，專門進行人員的招聘、培訓和調配輸出管理。

3.3.2 加強本企業正式員工的崗位技能培訓，逐步降低架子隊管理模式中的勞務輸出人員占有比例，并最終取代。

第8篇：企業管理細則范文

 

一、前言

 

企業管理會計與企業的一般財務會計有一定的區別，二者在管理內容管理職責上都存在差異。其中管理會計是一種融合管理學知識和會計知識的新崗位，其主要職能是為企業管理層提供專業的會計管理知識，并對特定的會計問題進行分析研究。例如成本管理就是企業管理會計的重要職能。基于管理會計的特殊地位和作用，在企業財務管理中，我們應對管理會計的主要職責和職能進行全面分析，并把握管理會計工作原則，推動管理會計工作不斷進步，為企業的經營管理提供有力的支持。

 

二、企業管理會計的主要職責

 

(一)為企業內部管理提供資料

 

從企業管理會計的職責來看，其中最主要得職責就是對企業內部管理的支持上。由于管理會計與普通財務會計不同，管理會計主要針對企業的宏觀管理，并對內部管理工作有一定的支持作用。具體表現在管理會計為企業內部管理提供基礎資料，并推動內部控制和內部管理工作不斷深入開展，使企業內部控制和內部管理能夠取得積極效果，最終滿足企業發展需要。因此，明確企業管理會計職責，對發揮管理會計作用和做好管理會計定位具有重要意義。

 

(二)對企業的經營管理結果進行評價

 

由于管理會計更多得關注宏觀層面，在對企業經營管理的關注中，主要對企業的經營管理結果進行有效性評價，使企業在發展戰略制定喝實施過程中，能夠獲得有力的支撐，進而滿足企業經營管理需要。所以，管理會計的職責更多體現在對企業經營管理結果的評價上。只有理解這一點，才能提高企業經營管理效果，更好的推動企業發展。基于這一認識，在企業管理中，應合理安排管理會計的崗位，充分發揮管理會計的支持作用，保證管理會計能夠正常工作。

 

(三)利用數理統計的方法對企業的經營管理狀況進行分析

 

在企業經營管理中，要想實現對企業經營管理效果的統計分析，管理會計提供了新的方法支持，實現了對企業經營管理狀況的全面分析。在這一過程中，管理會計主要利用了數理統計的方法對企業的經營管理現狀進行全面分析，并把握正確的分析原則，提高統計分析質量。由此可見，管理會計的工作重點在于對企業經營管理狀況的分析，并在分析結果的基礎上為企業提供發展戰略支持，使企業能夠在整體發展效益上獲得全面提高，推動企業快速發展。

 

三、企業管理會計的主要職能

 

(一)為企業經營提供參考

 

結合企業經營管理實際，管理會計的出現為企業的經營管理提供了良好的手段支撐，既滿足了企業的發展需要，同時也提升了企業的發展水平。在具體的發展中，管理會計注重對基礎條件的分析，主要為企業的經營管理提供了經驗參考和思路指導。因此，對于企業經營管理而言，管理會計的職能作用主要表現在對企業經營管理經驗的支持上。只有重視這一作用并根據企業實際需要設定管理會計崗位，才能更好的為企業經營管理服務。

 

(二)為企業經營管理提供戰略指導

 

管理會計的另外一個職能就是對企業經營管理提供戰略指導，保證企業能夠在長期發展戰略上獲得有效的幫助，對提高企業戰略制定的合理性喝有效性，以及企業戰略的制定和實施都有較強的促進作用。按照企業的發展需求，以及企業的管理特點，管理會計為企業經營管理提供的戰略指導是非常有效的，對企業長期發展和中短期發展都有一定的促進作用。所以，對于企業經營管理而言，管理會計的職能更多的體現在對企業的戰略指導上。

 

(三)對企業的經營策略進行評價

 

基于對企業經營管理過程的了解，以及企業經營策略制定的實際需要，管理會計的出現對企業的經營策略的制定有著較大的影響，既影響了企業經營策略的制定，同時也影響了企業經營策略的落實。同時，管理會計還能對企業的經營策略進行有效評價，使企業的經營管理能夠在整體水平上有更高的實效性。為此，我們應對企業管理會計的職能有較為深入的認識，認識到其對企業經營策略的評價作用。

 

四、結束語

 

通過本文的分析可知，在企業管理會計工作中，明確其主要職責和職能，對提高企業管理會計工作質量和滿足企業財務管理需要具有重要作用。經過了解發現，企業管理會計的主要職責表現在為企業內部管理提供資料、對企業的經營管理結果進行評價、對企業的經營行為進行管理以及利用數理統計的方法對企業的經營管理狀況進行分析。同時，企業管理會計的職能主要表現在為企業經營提供參考、為企業經營管理提供戰略指導、對企業的經營策略進行評價。所以，掌握管理會計的主要職責和職能情況，對企業經營管理工作有著重要影響。

第9篇：企業管理細則范文

    在知識經濟時代,成功的企業往往是那些不斷創造新知識的企業。這些企業充滿活力,他們創造財富的主要手段是知識,知識代替了傳統的資本、自然資源和簡單的勞動力,成為基本經濟資源。這些知識密集型企業的經營者卻經常遇到一些前所未有的問題:“人走財走”的悲慘局面——企業的客戶來源、核心技術一旦由幾個“關鍵員工”把持,就難免發生功高震主的危險。如果這幾個員工跳槽,勢必引起企業的劇烈震蕩,嚴重的甚至會導致企業的倒閉。

    巨額的員工培訓費用,超長的實習期——新員工要勝任工作,由于缺乏適當的背景資料而很難上手。一些大企業的普遍做法是對新員工制定培訓計劃。巨額的培訓費用讓企業和員工不堪重負,而過長的培訓時間又讓企業白白浪費人力資源,甚至坐失發展良機。

    這些現實中經常遇到的情況,其實都可以通過企業知識管理系統進行解決。知識管理致力于維護企業的知識,并通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享,構造統一的知識庫,進一步升華至挖掘企業員工的創造力,使企業得到更好的成長。知識管理自出現至今不過十多年時間,在我國也就是這兩三年的事情,大部分企業對于知識管理的理解還比較膚淺。但在這個知識爆炸、腦力激蕩的年代,一個企業在其成長的道路上必須面對技術積累、知識積淀的問題。不管這個企業是否愿意,如果沒有從戰略的高度處理好知識管理的問題,他的發展必然受限,面對競爭甚至會有被淘汰的危險。

    那么,一個良好的企業知識管理系統是怎樣的呢?

    某全球知名咨詢公司在其研究的報告中指出,企業導入知識管理后所獲得的具體效益分別是:可以協助企業做更佳的決策(71%)、可以對顧客的掌握度更高(64%)、可以讓企業對外在環境變化時的應變能力更迅速(68%)、可以讓員工學得更多技能(63%)、可以增加生產力(60%)、可以協助企業降低成本(57%)、可以協助企業增加利潤(52%)。可以說旺盛的市場需求必將推動知識管理產品市場的發展。