初創公司管理制度精選(九篇)
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第1篇：初創公司管理制度范文
引言
隨著時代的變遷，市場經濟更加開放自由加之全民創業、自主創業的熱潮，初創型企業的數量直線上升，尤其是大學生畢業創業的隊伍是越來越龐大。但是初創型企業在成立之初，規模比較小，各部門的人員配備不足，員工之間的默契以及正常工作流程還處于緊張磨合階段，影響工作效率的提高。人才是一個企業發展的不竭動力和源泉，初創型企業處于剛剛起步階段，無論是知名度還是經濟實力、管理水平都無法與成熟型公司相媲美，進而導致人才招聘比較困難，除此之外，初創型企業的工資待遇水平較低，管理比較不正規，更容易造成人才流失，不利于公司的長遠發展。
一、初創型企業人力資源管理的特點與存在的問題
（一）創業需要大量的資金投入和支持，一般會選擇找個信任的合作伙伴來共同創業，這在分散創業風險的同時，也為企業的人力資源管理帶來了一定的困難和弊端。創業初期，人才招聘比較難，因而大多會選擇聘用自己的親戚朋友等等，他們即是員工又是領導親戚朋友的雙重身份讓管理變得更加混亂，獎勵和處罰經常會因他們而變化，這給其他普通員工就造成了一種管理混亂、不思進取的認知，看不到未來發展的希望，容易產生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影響工作積極性與效率的同時，還會造成嚴重的人才流失，制約著企業的健康發展。
（二）創業人員對管理方面的知識和內容不熟悉，缺乏人力資源管理的意識，不能按照每個人的特點和優勢來合理分配職位，造成大材小用或者不能勝任耽誤工作等情況的出現，加速企業人才的流失。
（三）初創型企業的各項規章制度不完善，薪酬管理不健全，加劇了企業員工流動的速度。企業創辦者對企業管理規章制度了解并不透徹，在制定不同職位薪酬水平的時候，容易比較模糊或者出現錯誤定位，引起員工的不滿而導致員工跳槽走人。
（四）缺乏有效的激勵制度以及工資發放不及時情況的出現是企業人才流失的重要原因，初創型企業的盈利項目剛剛啟動造成資金回籠不及時，導致工資不能按時發放，出現拖欠工資甚至用單位抵頂的一些物資來抵頂員工的工資的現象。此外，現如今社會經濟壓力增加，人們對于工作的要求并不會只滿足于眼前的工資薪酬，而是期望通過自己的努力獲得公司的認可，上升到更高的職位。但是初創型企業的人力資源管理系統中卻缺少這一方面的體現，導致員工的工作積極性低，在工作過程中出現懈怠，在“不得志”和“生活”雙重壓力下，自然而然的會選擇“另謀高就”。
二、轉變舊思想并創新人力資源管理模式
（一）轉變人力資源管理舊模式，制定合理的人才資源管理計劃，人才的競爭已經是企業競爭的重要內容之一，重視人才的管理，引進新型人才，增加企業的競爭力，是企業生存發展的重要途徑之一。企業的創始者要轉變思維模式，充分重視人才在企業發展過程中的重要作用，做到任人唯賢，招賢納士，把目光放的長遠一些，而不能單純的過分依賴自己的那些沒有什么才能的親朋好友。
企業創始人要充分認識到企業的現狀，加強人才管理方面的學習和培訓，學習新的管理理念和模式，并結合企業本身的狀況，發現原有的人力資源管理制度的不足之處，并加以改正和完善。
企業創始人不單單是企業的管理者，也是企業的風向標，要保持勤奮學習的態度，虛心接受別人的建議，勇于發現自身缺點并改正，營造出全單位人人學習的好風氣，為人才的引進創造積極進取的良好氛圍。
（二）完善獎勵制度和績效考核制度，對于為企業的發展做出貢獻的員工要進行表彰和獎勵，對于損害企業利益的員工必須進行處罰，做到賞罰分明。績效考核制度的確定可以更好的鞭策員工努力工作，也有利于公司對員工的能力進行綜合的評價分析。
（三）完善人力資源選拔制度，在提拔員工方面，必須做到綜合考察員工的才能、經驗、貢獻、工作態度等等，做到公平公正的競聘，讓員工看到自身發展的巨大空間，調動員工的工作積極性。
（四）組織培訓和學習，提升企業在人才管理方面的意識和水平的同時，還可以提升員工自身的綜合能力，從側面推動公司健康長遠發展。
第2篇：初創公司管理制度范文
關鍵詞：中小企業；財務管理；現狀
隨著經濟一體化的發展，越來越多的中小企業都意識到了財務管理在企業管理中的核心地位和重要性。有效的企業財務管理可以降低運營和管理成本，促進企業整體管理水平和效率的提高；完善的企業財務管理體系可以為決策者提供更高質量的信息，幫助作出更適當的決策，降低企業的各項風險，實現可持續發展。但是很多企業受限于管理層自身管理意識和經驗的缺乏無法把握企業財務管理戰略發展方向，造成了其管理模式的混亂，制約了企業的發展。
一、中小企業財務管理現狀
（一）財務管理制度不健全，執行過程流于形式。中小企業管理層自身素質不高，多數為個人或者數人合伙創業，初始的經營業務往往是單一的業務，在企業發展壯大之后，單一的管理模式已經很難與企業發展相適應。而建立的財務管理制度更多依靠過去老板經驗的積累，以考評作為核心內容，沒有完備的財務管理制度體系。
（二）管理層自身素質不高，管理觀念陳舊。中小企業的高層管理者多數來自于企業初創時期的合伙人，有的財務管理觀念意識比較淡薄，過于重視銷售數據指標和財務利潤指標，并沒有在企業中專設財務管理部門和財務管理人員，造成管理部分的松懈和經營目標的短視；有些管理層即使認識到了財務管理的重要性，但是沒有良好的理論研究水平和實際管理經驗，造成企業財務管理徒有其表，不能為企業的戰略發展提供有效數據支撐。
（三）融資渠道限制多，資金缺口大。資金對于中小企業的發展有著舉足輕重的作用，而其發展資金在初創期多數來自個人積累或者親朋好友贊助，在發展到一定階段時，資金缺口很大。
（四）投資方向不明確。中小企業發展到一定階段除了內部鞏固自身投資之外，都應該加強外部投資，以獲得更大的收益。但是很多中小企業進行外部投資的時候并沒有進行系統的財務分析和測算，給企業造成了很大的資金負擔，投資經驗的缺乏引起的投資方向的不明確也會制約企業的健康發展。
二、中小企業財務管理完善建議
（一）加強資金管理和內部控制，健全財務管理制度。對于中小企業涉及資金的項目應加強管理和控制，通過內部控制將涉及資金的項目制度化、規范化。在企業內部組織結構方面，應該根據企業的規模和財務管理工作的實際需要進行內部組織結構的設置，在成本兼顧的基礎上，形成權責清晰、控制監督完善的財務管理制度，將財務分析運用到企業經營管理之中，來提升企業的管理水平。
（二）強化管理層財務管理意識，加強后續教育學習提升技能。管理層應該意識到財務管理在中小企業發展中的重要作用，多和行業領先的標桿企業管理層交流財務管理的經驗，強化自身的財務管理意識；管理層和企業的財務管理人員應該加強后續學習，企業應該建立相應獎勵政策鼓勵財務管理部門人員積極的參與到后續教育中，這樣既有利于企業財務管理工作的規范化和效益化，也有利于自身的職業發展。
（三）尋求政府支持，拓寬融資渠道。政府應該進一步加大對中小企業的資金扶持力度，從政策上去進行引導，建立和完善中小企業信用信息庫，幫助金融其也更好的了解貸款企業信息，大力發展金融擔保行業，降低中小企業外部融資門檻。
（四）加強內部投資，縝密分析外部投資。我國很多中小企業的壽命期都不長，大多數企業破產的原因都很類似，部分是受目前經濟下行的影響，應收賬款周轉困難，經營風險加劇；部分是投資方向不明確，跨行業投資認識不足，資金分散影響主業發展等導致的破產。中小企業的投資應該堅持以內部投資為主，前期投資集中在設備、廠房等基礎設施，后期應該重視人力資源的投資；進行外部投資時應該經過縝密的財務分析，計算凈現值和內含報酬率等財務指標，不能憑借主觀判斷和前期經驗去做決策。中小企業如果要在競爭激勵的市場環境中有自己的立足之地，強化自身財務管理工作刻不容緩。財務管理制度要建立健全，執行不能流于形式重點應該放在資金管理和內部控制上，管理層也應該提高自身財務管理意識，加強后續學習，籌資方面與政府共同努力，規范自身管理拓寬融資渠道，投資方面謹慎分析，以內部投資為主外部投資為輔，通過上述措施實現企業的可持續發展。
作者:文潔 單位:中國電信股份有限公司湖北號百信息服務分公司
第3篇：初創公司管理制度范文
關鍵詞：企業集團 資金管理 策略
資金是集團生存和發展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經營和績效。集團經營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經濟效益和未來的發展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業集團內部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業集團的穩定發展，不穩定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。
一、企業集團的資金管理模式
（一）初創階段資金管理模式
一般而言，企業集團在創建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經營業務剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務費用上應盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業集團，發展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規章制度尚不完成、高素質人才缺乏、信息化處理系統尚未實施等。因此，企業集團在初創階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統收統支模式。
（二）成長階段資金管理模式
在企業集團的成長階段，企業集團的各項事業都蒸蒸日上，迅速發展，在發展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業集團通常會想辦法獲得現金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業銀行進行貸款。在這個階段，企業集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務的風險也比較多。所以，這個階段的企業集團需要進行合理的融資決策，加強財務風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結算中心模式較好。
（三）成熟階段資金管理模式
在企業集團的成熟階段，企業的各項發展已經基本趨向成熟和穩定，市場已經呈現基本飽和狀態，企業與企業的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業集團已經進入較為穩定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業集團會利用財務杠桿以及經營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業集團在資金管理方面通常可以相對激進，分設一個財務公司，以專門進行企業集團的資金和投資管理。
（四）調整階段資金管理模式
調整階段是指集團企業需要通過新項目的開發，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發展時期，在這時期內集團內部企業及其組織架構需根據集團的新的發展策略進行調整，在這時期內集團企業需要集中相關資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業要進行適當的收權，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內，集團企業為了匯集財務資源，適宜采用集權化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務公司、內部銀行等。
二、企業集團資金管理現狀
（一）資金利用效率較低
在當前，一些企業集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預期效率等問題。造成這種現象的原因主要是企業集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業集團的資金監控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環等等問題的出現。
（二）資金管理制度不完善
企業集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業集團內部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業集團的總部，辦法和規定較少，缺乏完善性。特別是在企業集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調控制度、監督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統一規定，通常只是以法律法規為依據，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現象頻現。
（三）缺乏現金預算管理能力
企業集團的現金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數多，因此，在企業的現金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業造成很大的財務風險。而現金的管理主要是現金的預算管理。在當前，我國的企業集團在現金預算管理上尚且存在欠缺，在各個節點上的現金需求量沒有進行具體的清晰化，多數企業集團采取的現金管理仍然以總需求量為基準，而且對現金的預算沒有加強管理。有的企業集團雖然有執行預算管理，但是由于管理經驗的欠缺，沒有正確認識到預算管理的重要價值，預算管理逐漸在企業集團當中流于形式了，由此呈現有制度、無行動的狀態。
（四）集中管理能力差
隨著子公司越來越多，企業集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現。由于集中管理經驗不足，或者企業集團管理能力無法跟上業務擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業務項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現一些多頭開戶以及賬目作假的情況。
三、加強企業集團資金管理的策略
（一）完善資金管理制度
在企業集團發展的各個階段，都要注重企業資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現金及現金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產的人數；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監督和牽制。要配置專職人員或設立專職部門對實物資產進行管理，要定期或不定期地清查財產和盤點實物，盤點和清查結果要與財務部門登記的相關賬目進行一一核對，如果出現了財產盈虧，應及時查明原因并立即補救，進行相應處理。
為做好集團資金管理，集團公司應制定相應集團資金管理制度，詳細規定了資金網絡運營系統建設、資金管理體制、資金預算管理、現金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監督及考核等內容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統。除此之外，要結合實際對所屬企業的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發票收據控制、銀行對賬單控制等。
（二）優化資金預算管理
在企業集團的初創階段和成長階段，財務方面的風險較多，對企業集團的發展存在巨大隱患，因此，要注重資金預算的優化管理。企業集團要將全面預算管理作為目標，做好資金預算的編制、審批以及執行。將各項資金預算細化，具體計劃現金流量。企業集團資金的預算編制問題，應當與集團的生產、銷售、投資等相關部門的業務收支結合起來進行預算，且預算形式要多樣化，年度預算和詳細月度預算相結合。在現金流量方面，應當加強控制與規劃，對各項生產活動當中產生的現金流量進行全面的規劃，以科學的管理方法，優化現金流量。包括在原材料的采購當中、生產和銷售、資金回籠等各個經營環節對現金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。
（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率
當企業集團發展到一定程度，進入發展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現企業資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應加強集團資金集中化管理，發揮出集團企業資金的規模優勢。可通過財務公司和結算中心并行的方式，集團的整體資金優勢可以充分發揮出來，把多種資源整合起來，進行統一管理，方便了集中調配。采用審批、計劃、電子預算、分析和監控等方式，對資金進行合理分配，注重調配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉速度，降低成本。通過對集團資金的統一管理，使各成員企業的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設定付款審批的審核程序，可以確保成員企業擁有能滿足其經營需求的資金控制權，又可以有效限制成員企業對資金的支付權，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰略謀劃和資金的使用方案較好地協調起來，迅速有效地控制企業集團的全部資金，降低企業集團的現金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區開設收款中心，在集團的要求下，分支機構可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規章制度。同時對集團企業沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。
（四）構建資金管理一體化信息平臺
當企業集團進入發展成熟期之后，還需要進行內部的優化管理調整，強化信息化管理。構建起統一先進的、高效的信息化系統，有利于完善集團企業資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內外部資金信息，提高資金預算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內的財務風險，提高集團企業資金管理工作的效率。集團企業要加強和重視資金管理的信息化建設，全面整合核算、預算、投資、籌資等信息系統，并將銀企直聯關系、風險監控等，納入信息一體化平臺建設之中，構建信息一體化的資金管理平臺，實現集團企業內部財務資源信息共享，及時能夠掌握財務信息方便高層管理者做出財務決策。
集團企業資金管理信息一體化平臺建設主要是以下幾方面入手：一是集團企業資金集中管理的信息系統與財務其他管理信息系統統一結合起來，例如核算系統、預算管理系統、費用管理系統、投融資管理等系統等集成起來；二是集團企業的資金管理系統和財務核算系統、與其他非財務系統，例如計劃預算系統，合同管理系統、風險管理系統、物資采購管理系統、人事關系報酬系統等結合起來；三是集團企業的資金管理系統與外部金融機構系統相互銜接，特別是銀行資金網絡管理系統，實現銀企相互銜接起來。各系統信息一體化建設好，集團與下屬單位能充分共享財務信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉使用情況，便于監督和調配資金，提高資金周轉使用效率。
四、結束語
綜上所述，我國企業集團在近些年來實現了快速發展，項目和業務擴張迅速，取得極大的發展成就，為促進我國經濟發展和人民就業作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業集團內部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現企業集團健康穩定發展。
參考文獻：
[1]白瑋，唐忠良.我國企業集團資金集中管理研究[J].財會通訊，2013
第4篇：初創公司管理制度范文
【關鍵詞】初創時期；中小企業；特殊崗位；薪酬
一、初創時期中小企業的特點
中小企業，尤其是小型企業初創時期管理不太規范，管理制度從無到有的階段，企業通常急于為其主導產品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時，主要業務流程、組織結構和崗位編制等尚不穩定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現象，業主通常以自身摸索的經驗進行管理，隨意性大；管理組織機構過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導員工往往是創業熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領都展示出來。因此，初創時期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵模式。
二、初創時期中小企業特殊崗位薪酬管理的設計
（一）基層管理人員的薪酬管理設計
企業管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設計的側重點有所不同，這是由基層管理人員的工作特點所決定。基層管理人員是公司戰略的最終落實者，公司政策能否得到執行，公司業務能否順利開展，業務范圍能否不斷擴大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調動下屬的積極性。其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業績。
基層管理人員的工作特點決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎金+福利。基本薪金的確定可采取職位等級工資制，職位等級的晉升要體現其管理能力、管理責任、管理難度和管理業績。獎金的設計要充分體現其業績水平，發揮獎金的激勵作用，同時，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計劃也要體現其特點，在素質要求方面，為基層管理人員設計一些技術業務方面的培訓計劃，幫助基層管理人員提高技術技能。根據基層管理人員是一線管理人員的特點，管理任務重，工作時間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識地增加服務利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設計應注意的問題，重點要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。
（二）專業技術人員的薪酬管理設計
專業技術人員包括工程師、經濟師、會計師等具有專業知識或專業技術職稱，并在相關崗位上從事專業技術工作的專門人員。專業技術人員的工作特點是工作業績不容易被衡量，工作時間無法估算，工作壓力大，市場價格高。根據專業技術人員的工作特點，專業技術人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項目承包模式、薪資+股權激勵模式等。專業技術人員的薪酬管理設計應注意注重激勵，鼓勵創新，除了外在薪酬福利外，必須重視內在薪酬福利的激勵作用，如工作成就感、滿意度。要結合企業實際狀況，實行多樣性，靈活性的激勵形式，薪酬福利設計中重點關注專業技術人員工作態度、實際工作效果的考核。
（三）銷售人員的薪酬管理設計
銷售人員是企業從事銷售業務的人員，他們相對于基層管理人員和專業技術人員來說，具有其獨特性。工作業績直接影響到企業的生存，工作時間不確定，工作過程無法實施有效的控制和監督，業績不穩定，波動性大。在設計初創期銷售人員的激勵模式時要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業，企業對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經驗的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經驗，另一方面是希望能夠成為創業的功臣。（3）由于對企業的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵。（4）企業的市場經驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰。
根據初創期的特點，銷售人員激勵宜采取在銷售人員的薪酬激勵構成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性。經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案。
三、初創時期特殊崗位薪酬設計中應注意的的問題
1.由于中小企業規模不大，受到資金和實力的限制，崗位設置考慮的重點是精簡實用，尤其是特殊崗位，設計符合本企業特點的薪酬制度。
2.對中小企業而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當，會給企業帶來巨大損失。
3.企業薪酬制度的設計，要符合本企業的特點，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業的發展薪酬制度應該不斷完善，企業初始階段采用崗位獎勵工資或崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業聯系起來，彼此同甘苦共命運，以企業的發展為唯一選擇，推動企業加速前進。
4.在薪酬設計時，還要考慮國家和地區的經濟狀況、政府的政策導向、當地人才市場的需求情況、企業的經營狀況、業務發展的目標計劃及與薪酬相關的員工福利計劃等。
第5篇：初創公司管理制度范文
編者按：
IT業是對高技能人才需求最迫切的行業之一，然而,縱觀目前我國的IT企業，卻存在著員工離職率高、滿意度低的現象，降低員工敬業度的主要原因在于薪酬，因此設計科學的薪酬模式便成了需要重視的問題。
中國IT企業依托技術優勢和市場機遇日漸強大，對人力資本的依賴程度也與日俱增。全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一―――翰威特咨詢公司大中華區總裁EricFiedler指出：“更多的企業進入中國市場，人才供給成為最大的危機。”據翰威特在“2005年年度亞洲雇主評選活動”中的調查表明，驅動員工敬業和公司業績的最重要因素是薪酬（58%）。縱觀國內IT企業，薪酬管理制度的諸多不完善很可能成為它們未來規模擴大的瓶頸。
薪酬不合理引發員工離職
華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調查報告顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業。以上海為例，國內企業的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業同行的一半。這造成了國內IT企業員工離職率極高的現狀。
目前，我國IT企業的老板和CEO們能夠真正將薪酬管理作為一門科學來嚴肅對待的尚不多，他們更多的是一方面承襲傳統的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規劃的成分過少。
1、只注重成本，不注重成本、收益的轉化
部分企業高層對于員工工資到底屬于企業成本還是長期投資認識不清，通常未經科學分析而盲目追求低成本（是會計成本，而非經濟成本，即未曾考慮員工離職帶來的機會成本），往往表現為：企業初創時期，老板在工資方面較為慷慨，樂于激勵一同“并肩作戰”的員工；隨著規模擴大便日漸“精明”，不僅未隨著規模經濟帶來的收益增加調高員工薪資，反而多方苛扣。過于簡單化的管理不能為員工創造一個可以獲得更大收益和更高發展目標的舞臺。
2、對HR部門的定位不準
首先，不少企業高層沒有認識到HR部門的服務性。該部門本應作為一種“管理建議者”和“內部咨詢顧問”，在戰略層面、系統制訂層面和系統執行層面發揮積極作用。然而IT民企對HR部門做如此轉型的很少，HR部門更多的是機械貫徹老板的意思，未曾發揮HR管理科學的主觀能動性。
3、薪酬改革淺嘗輒止
理論轉化為實踐并非易事。將種類繁多的薪酬設計模式應用于紛繁復雜的企業之中，這讓很多企業老板深感棘手，加之薪酬模式會有“邊際效用”遞減，而薪資調整所需考慮的因素太多，因此許多IT民企老板即使知道薪酬管理的科學之處，也不愿意輕易作出改革。正如業內人士所說：“多年來規范薪酬管理制度的缺位，成了民營企業的一個通病，現在一說提升薪酬管理，員工就‘地震’。”
HR部門效果偏低致使人心漂浮
不能提供科學的薪資管理方案，也是限制企業擴張的一個重要因素。現在，IT企業中少有能夠提供一套完整科學的薪資管理方案的HR部門，即使是華為這樣的民企領頭羊，也請了中國人民大學彭劍鋒等教授為其做相關的咨詢。
1、缺乏職位評價及績效評價體系
保證薪資內外部公平的兩大步驟是職位評價和市場薪資調查。但很多企業由于缺少這兩個環節，造成員工薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。而許多IT企業熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區：首先是績效評價過于簡單片面，企業使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結果，據此實行薪資懲處；另外，沒有監控薪資對績效的影響反饋的系統，因此薪資的設計以及通過績效評價來調整薪酬的作用到底多大，企業無法掌握，更無法利用上述資料進行調整。
2、忽視內在薪酬
內在薪酬表現為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有企業進行正確對待。IT研發和管理人才往往人際關系網很廣，企業不聞不問的態度加速了他們的離職率。
3、欠缺福利設計
IT員工較大的工作壓力和高強度腦力勞動使得他們更關注保健因素，諸如諾基亞（2003年資料）提供的出國旅游(約RMB10,000/5年)、補充醫療等諸多對員工生理心理的關懷利。據筆者所知的國內IT企業中，特別是民企，無一家能夠提供。同時由于長期激勵和保障的不足，IT業員工年輕化的情況讓很多員工擔憂年老后的生活，加劇了員工的不穩定。
4、薪資調整遙遙無期
企業缺乏周期性的薪資調整體系，使很多員工從進入公司就拿生手薪資，經驗和能力積累了也得不到調薪，最終只得以跳槽來謀取更高的薪酬。薪資調整要有利于促進企業戰略，戰略反過來影響薪資的調整，IT民企的企業發展戰略往往與薪資調整戰略并無聯系；無多元化調整，缺乏國外諸如隨通貨膨脹而調整的工資等。
5、 溝通不足
目前我國的人力資源部門（或人事部）仍然定位在職能部門，其與業務部門之間的平級關系導致員工對人事管理活動參與度很小，管理過程的不透明和溝通的嚴重不足，直接影響了員工的士氣。William M. Mercer公司的負責人Louise R. Fitzgerald便認為：“薪酬計劃不管設計得多么出色，如果沒有同樣出色的溝通戰略，也同樣達不到目標。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 認為，雇員必須知道，隨著公司的成長，他們的薪資會隨之發生怎樣的變化，從而解開心中的謎團――我從中會怎樣受益？跨國公司通常在員工手冊中解釋薪資的設計方式及其與公司戰略間的關系，在這方面我國IT企業做得非常不夠。
亡羊補牢猶未晚
解決IT企業規模擴大的問題，首先要關注薪酬管理。這其中需要關注兩點：企業內部要有一個核心的薪酬理念，據此來建立一套科學的薪酬設計體系；同時要建立薪酬診斷制度，隨時掌握企業內外部環境的變動，并據此調整薪酬戰略。
1、建立良好的薪酬理念
薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種戰略規劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發展相適應的行為、態度及業績，從而引導員工共同實現企業戰略規劃。因此企業高層在規劃發展戰略和目標時，要根據企業所處的行業特點、企業生命周期、企業文化、企業所在地的人才環境等，全面規劃薪酬制度。
企業戰略要點是成本削減、財務業績還是創新；企業處于初創、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結構。以企業處于的成長階段不同為例，我國大部分IT企業都處于初創和快速發展階段，激發員工的創業和開拓熱情是首要任務。因此，在注重內部公平的基礎上設計富于競爭力的薪酬，在初創階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業邁入發展成熟階段則必須科學理性，這是目前大部分IT企業薪酬未來發展的方向。
目前用友、聯想、華為等知名集團都已實行雙軌晉升制，不同線對應等級者的工資福利基本相同。此外技術人員和管理人員在長期激勵和福利上可以根據職別的特點有所多元化。
此外，現今HR管理的新趨勢是從權利部門向服務型部門轉型，更多充當的是內部咨詢顧問的角色，為企業的長期戰略提供必要的輔助決策；在IT企業并購和再造等過程中，從薪酬的角度來分析決策是否可行，從而影響企業最終的戰略規劃。目前在中國市場上有著10年以上經歷的大型跨國公司正在經歷這種轉變，它們“配合公司發展的重點，提出當前的薪酬系統，使它適應公司的發展……這些專業意見和要求將會改變某些業務決策”。IT民企還要對HR部門及時作出上述戰略調整。
2、實施企業診斷機制
企業診斷是運用科學的管理方法，對經營管理中存在的問題進行定性和定量分析，提出改善方案的過程。將其應用于薪酬管理的診斷，相當于對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，從而及時糾錯并結合企業戰略目標作調整。
第6篇：初創公司管理制度范文
培養家族企業是一代代傳承財富的關鍵所在。隨著依附家族的人逐漸增加，如果沒有新的創富源泉，再有錢的家族也會坐吃山空。繼承者們花錢的速度往往比掙錢更快。于是便會發生矛盾。
但有不少家族成功保留了創業的火種。美國萊爾德?諾頓家族至今已延續7代人，該家族最早靠在尚屬于邊疆的明尼蘇達州經營采礦和制造業發家，但其子孫在隨后的150年間成功創建了許多企業，包括數家林產品公司和一家財富管理公司。
同樣，已延續6代的芬蘭哈特瓦爾家族在19世紀30年代末期依靠在赫爾辛基銷售礦泉水起家，進而擴展到軟飲料和釀造業，后來又涉足地板制造、工業用粉末涂料和其他業務。還有法國穆里耶茲家族，從紡織制造業躍進到零售業。該家族的成員受到積極鼓勵去創立和運營新業務，如今取得了令人驚嘆的成功：穆里耶茲家族控股的企業包括法國地板和地毯業龍頭公司、折扣服裝連鎖店、餐飲集團，還有家電連鎖店。
不過這些成功的家族并非主流。大部分家族都無法將創業精神放在優先位置。富豪家族成立家族辦公室(通常是在變賣掉賴以創造財富的家產后成立)，其目的都是以守住家業為主，對于風險避而遠之。財富的擁有人，尤其是那些本身就是企業家的創始人或族長，常常難以將家業移交給下一代并發揚光大。已經取得商業成功的家族，繼承者可能就是敗家子，很快就會將家產揮霍一空。
一家權威咨詢機構的數據顯示，在繼承遺產的家族中，約有20％成立了正式的私募股權和風險投資實體來進行直接投資。在波斯灣富豪家族中有一種方法很流行，即通過成立家族風險投資公司或貸款基金來種下家族企業家的種子。那些運作最成功的基金都建立了透明的管理制度，并要求所有創業的家族成員，無論其地位高低，都必須提交商業規劃報告，證明其投資的可行性，并服從基金的監督和報告規定。
維珍集團創始人、億萬富豪理查德?布蘭森爵士則提倡另一種名為“內包”創業精神的模式。通過實質上是其家族辦公室的機構，他已經孕育出十幾家新公司。
某私募股權投資公司的董事總經理加布里埃爾?巴爾迪努奇曾在維珍集團旗下一家風險投資公司擔任副總裁。他表示，成功的風險投資家、曾負責一系列企業及社團發展事務的高級主管是運營家族企業孵化實體的最佳人選。初創企業與家族辦公室聯手是件好事，因為后者往往著眼于長久，并能為企業提供廣泛的關系網。這類聯手還可以減小所謂的資金風險，即初創企業因為資金不足而始終無法實現飛躍的風險。
第7篇：初創公司管理制度范文
關鍵詞：中小企業 財務管理 融資 對策
隨著我國經濟的迅速發展，中小企業作為國家稅收的重要來源之一越來越起到至關重要的作用。中小企業為社會提供了大批的就業機會，為國家的穩定作出重要的貢獻。但是，中小企業的財務狀況卻是不太樂觀。因此，我們要分析目前中小企業在財務管理中所存在的問題，并提出相應的對策與建議，并將企業的財務管理上升到戰略管理的高度，促進中小企業健康快速的發展。
一、中小企業財務管理的現狀及存在的問題
目前，中小企業內部往往忽略財務管理的核心地位，管理混亂，使其對企業的發展起到了阻礙作用。外部宏觀的影響以及企業自身規模的限制也使中小企業面臨著各種各樣的困難，而在財務管理上也遇到了障礙令其不能充分發揮重要的作用。
（一）融資及籌資問題
首先，國家政策以及有關的法律法規的影響。中小企業不像國有企業在貸款上具有絕對的優勢，國家的政策未給與中小企業一定的傾斜與照顧，使中小企業仍然處于融籌資難的局面。其次，中小企業的規模普遍偏小，資本實力有限，抗風險能力差。中小企業由于本身所特有的不利因素和弊端致使銀行等融資機構不愿意將貸款發放給中小企業，使中小企業的競爭能力受到很大的影響。再次，目前，我國沒有明確的專門為中小企業服務的中介機構和貸款擔保機構。最后，銀行制定的利率浮動對中小企業也是十分不利的。
（二）財務管理控制薄弱
一是中小企業沒有明確的財務管理制度，即便是有了大部分也不會嚴格的執行，這就使得管理制度形同虛設，起不到應有的規范、約束及引導作用，還是不能改變中小企業財務管理不合規定不合程序的現狀。二是管理者不負責任，對下屬的要求不高，資金運用管理不嚴，甚至自己本身都不遵守財務制度，而管理者一般沒有人對其進行監督，如果有的話通常監督力度也不夠，這對于他在工作中作出合理的判斷是極其不利的。三是中小企業的財務人員普遍素質偏低，他們通常沒有受到過專業的培訓與學習，他們通常對于財務專業沒有系統的概念，所提供的數據也難免失真或是不及時，在這種情況下提供給管理者的資料會嚴重的影響領導作出決策和判斷。
（三）資本運用不當及資本結構不合理
流動資金對于一個企業來講無疑是至關重要的。中小企業的資信差、信譽低，融資能力不足，很明顯他們的對外融資能力不強，這就在企業需要大量現金流動的時候使企業的資金流斷裂。與此同時，中小企業的資金周轉速度不是很及時，互相拖欠貨款的事情時有發生，時間長了也就轉為死賬呆賬，隨之給企業帶來經濟損失也很難避免。除此之外，中小企業的自身特點也決定了其要采取負債經營的策略。
二、主要問題的原因分析
（一）股權結構和經營模式的影響
一般來說，我國中小企業都是實行高度集中的所有權結構，通常所有者與經營者是同一個人，很顯然，這種模式給企業帶來了不少的弊端。中小企業中的一大部分屬于個體和私營性質的企業，在這類企業中，領導權力集中，一言堂，任人唯親，家族式的經營管理極為普遍，在做決策時不科學，不民主，往往是領導一個人說了算。
（二）企業組織結構的影響
中小企業的組織結構不健全，財務制度不完善，管理人員沒有明確的職責與分工，沒有科學嚴謹的監督機制，越權情況嚴重，造成了財務管理的混亂。與之相對應的就是財務人員素質偏低，沒有受到過系統的學習，缺乏全面的財務知識，法律和道德觀念淡漠，對會計制度、會計法規等沒有充分的理解和運用。
（三）企業管理者自身的素質和能力對企業的影響
管理者管理思想僵化，管理觀念陳舊，有的管理水平還停留在當初創立企業的水平，不能與時俱進，將財務管理上升到應有的高度，更加沒有考慮到將財務管理上升到戰略財務管理的高度。管理者忽略的不僅是財務管理的地位，更重要的是忽略了財務管理在企業成功的全局部署中的重要作用。
三、提出的對策及建議
（一）增強企業融資能力
資金不足嚴重影響企業的運轉與發展，所以提高企業的融資能力就成為了關鍵的問題。主要建議以下四種融資方式：一、國家應盡快出臺相關政策法規，讓中小企業也能像國有企業那樣獲得從銀行等金融機構貸款的機會。二、建立金融擔保體系，降低貸款風險。三、建立民間融資公司，自行籌集資金。四、對企業內部實行優化重組，降低成本，增加內部積累，開辟多條融資通道。
（二）股權結構與經營模式合理化
積極推進企業實行多元化的管理模式，改變過去高度集中的集權式管理，避免領導者的獨斷獨行，更要建立嚴謹科學的監督機構，設立現代企業的管理機構并建立與之相適應的組織和決策機構，共同努力建造科學合理的財務管理制度和組織基礎。
（三）加強資金管理、建立企業完善的財務管理制度
企業的資金高效率的運作，能夠為企業帶來最大的收益，因此，資金的管理應受到高度的關注。合理的使用資金，避免明顯的錯誤，例如，用短期借款購買固定資產等，保證企業現金流的通暢。同時，想要構建完善的企業財務管理制度，就要從多個方面下手。他們主要包括：報銷制度、風險投資制度、成本分析控制制度、存貨和應收賬款管理制度、現金及支票領用制度等財務管理制度。
總之，在全球經濟的大環境下，競爭無疑是越來越激烈了，中小企業想要在這種環境下健康、可持續發展下去就要考慮怎樣提高自身的綜合競爭能力。很明顯想要達到理想的效果，加強財務管理將成為必由之路。財務管理在企業中占據了關鍵的地位，任何企業都不可能在忽略財務管理的同時還擁有巨大的發展潛力。
參考文獻：
第8篇：初創公司管理制度范文
一、關于實施補貼的初創期創業組織的范圍
本意見所稱的初創期創業組織是指具有本市戶籍的勞動者在本市注冊登記18個月以內的小企業、個體工商戶、農民專業合作社、民辦非企業單位等創業組織（不包括勞務派遣公司以及非正規就業勞動組織）。
二、關于初創期創業組織的社會保險費補貼
（一）初創期創業組織吸納經各級人力資源社會保障部門認定的就業困難人員，與其簽訂一年及以上期限的勞動合同并按相關規定為其繳納社會保險費的，可以按季或半年申請社會保險費補貼。補貼標準為按上年本市職工月平均工資60％作為基數計算的養老、醫療、失業、工傷和生育保險費，但以當月為補貼對象實際繳納的社會保險費金額為限。補貼期限應在初創期內，最長不超過18個月。補貼資金由失業保險基金承擔。
（二）創業組織申請社會保險費補貼應遵循以下程序：
1、申請受理
創業組織應攜帶工商營業執照副本及其復印件或民辦非企業單位登記證書副本及其復印件、與就業困難人員簽訂的勞動合同復印件、社會保險繳費憑證等相關材料，向注冊經營所在地的區縣失業保險部門提出申請，并填寫《初創期創業組織社會保險費補貼申請表》。
2、區縣審核
區縣失業保險部門收到申請材料后，對創業組織的注冊時間、就業困難人員的社保繳費情況等進行初審，并在網絡系統上做好相關操作。
區縣就業促進中心審核通過后由區縣失業保險部門將補貼金額劃撥到創業組織賬戶。
三、關于初創期創業組織的創業場地房租補貼
（一）初創期創業組織在開業園區以外租賃符合條件的經營場地開展創業活動，并吸納本市失業人員、協保人員和農村富余勞動力就業的，可申請創業場地房租補貼。
（二）申請房租補貼的初創期創業組織應同時符合以下條件：
1、生產經營地與注冊地一致，具有獨立的經營場所；
2、已建立財務管理制度，有獨立的銀行賬號；
3、租賃固定創業場地開展經營活動滿一年及以上；
4、按租賃協議繳納房租；
5、創業組織應與招用人員簽訂一年及以上期限的勞動合同，并到公共就業服務機構辦理用工登記備案手續，且按規定繳納社會保險費。
（三）房租補貼金額根據創業組織當年實際吸納本市失業人員、協保人員和農村富余勞動力的人數和當年度從業人員人均房租確定，但以創業組織當年實際支付租金為限，且年度人均房租補貼最高不超過2000元。
年度從業人員人均房租的計算公式是：年度租金/從業人員總數（從業人員包括本市戶籍的各類員工和外來勞動力）。
失業、協保人員和農村富余勞動力在本組織連續用工和繳費滿1個月可以計入補貼范圍，滿10個月及以上的按一年計算，不滿10個月的，按實際月份計算。
（四）創業組織的房租補貼期限應在創業組織的初創期內，最長不超過18個月。
（五）創業組織申請房租補貼應遵循以下程序：
1、申請受理
創業組織應攜帶以下材料向注冊經營所在地的區縣開業指導服務部門提出申請：
（1）《創業場地房租補貼申請表》一式三份；
（2）工商營業執照副本及復印件或民辦非企業單位登記證書副本及復印件；
（3）申請補貼人員名冊；
（4）經營場地產權證復印件，租房協議及房租支付憑證的原件、復印件；
（5）簽訂勞動合同及社保繳費憑證的原件、復印件。
2、區縣審核
區縣開業指導服務部門對創業組織的初創期限、生產經營地與注冊地一致、獨立經營面積、從業人員真實性、實際支付房租和申請補貼金額、用工登記備案及繳納社會保險費等情況進行審核，對初審通過的報區縣就業促進中心審批。
經區縣就業促進中心審批同意的，給予房租補貼。
（六）房租補貼費用仍按現有規定由市、區縣按7：3的比例共同承擔，其中市承擔的部分，作為創業帶動就業的一條龍服務范圍，從失業保險基金中列支，由區縣失業保險部門通過區縣失業保險基金支出戶，支付到創業組織賬戶；區縣承擔的部分從區縣促進就業專項資金中列支。
四、其他
（一）各區縣人力資源社會保障部門要提高認識，加強領導，按本意見規范相關操作，確保對于初創期創業組織的各項扶持政策落到實處。
第9篇：初創公司管理制度范文
［關鍵詞］精細化；企業文化；考量
［中圖分類號］F273［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0013-01
1 我國精細化管理存在的問題
隨著中國經濟的高速發展,很多企業已經完成了初創期和發展期,逐漸步入成熟期。而這個階段的公司治理是以控制成本為主的,向管理要效益已經是大勢所趨,精細化管理作為控制成本的重要手段,被越來越多的企業所采用。但是我國的企業在精細化管理的道路上也遇到了各種各樣的問題,主要集中在以下幾個方面。
1.1 企業員工對精細化管理認識不足,意識薄弱
企業管理分為三個層次,第一層次是人治管理；第二層次是法治管理；第三層次是人本管理。中國的企業目前大多還處于人本管理的階段,而精細化管理是要人治管理與法治管理相結合,大多數企業的領導和員工還沒有認識到精細化管理的真正含義,甚至持懷疑態度,在執行過程中常出現偏差和失誤現象。
1.2 照搬其他企業的精細化管理模式,不切合實際
精細化管理是一個不斷改善和提高的過程。但是,一些企業認識出現偏差,將其作為一種固定模式,尤其是對于同行業的優秀企業的管理模式,照抄照搬,從而適得其反。實際上,精細化管理沒有固定的模式,需要企業從各自的管理實踐中不斷歸納、總結,從而找到適合自己的方式,別人的經驗只能借鑒,絕不能簡單復制。
1.3 企業精細化管理措施不夠具體,執行力度不強
一些企業在執行精細化管理中根據管理需要相應地制定了一些標準、制度,但員工在操作中存在著的慣性思維、慣性做法,很多都與精細化管理倡導的理念背道而馳,沒有可量化、可檢查的標準依據,員工往往找出各種辦法和理由去敷衍搪塞。而在實際考核中,存在應付湊合現象,致使運行質量、考核程序、過程控制不力,精細化管理流于形式。
2 解決企業精細化管理問題的辦法
2.1 將精細化管理理念融合到企業文化中
企業在由“粗放”走向“精細”從而實現管理變革的過程中,建立并強化員工對精細化管理的認同,直接關系到精細化管理的順利推行和達到預期的效果。將精細化理念的建立與企業文化的建設綁在一起,倡導用文化管理來引領企業發展。在精細化管理實施過程中,難免有一些員工由于種種原因不能保質保量地完成崗位職責,而受到精細化管理制度的處罰,職工的工作積極性和主動性受到影響。此時,可以充分發揮企業文化柔性管理的積極作用,針對性地開展員工培訓和溝通,增強員工的精細化意識,通過加強企業文化建設,發揮文化的滲透作用,在潛移默化中形成員工的精細化思維,并約束自己的工作行為，做到精益求精,從而有效避免員工的工作倦怠情緒。用企業文化去加快職工對精細化管理的認同,為精細化管理的有效實施掃清思想和認識障礙。
2.2 建立和推行適合自身發展的企業精細化管理制度
企業的精細化管理要有充分的制度保障,制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度作為一種很好的管理手段,如果沒有制度保障,精細化管理必然陷入混亂和高成本的境地。因此,要建立和推行一個長期不變或者能在較長一段時期內能適應企業發展要求的精細化管理制度。充分調動員工的主觀能動性,要考慮到上上下下、方方面面的因素,讓員工參與到精細化制度的建設中來,尤其是要根據生產一線的實際情況,設置切實可行、有針對性、能準確考量的指標,逐步推行,切忌閉門造車。
2.3 從簡單的小事做起,嚴格執行精細化標準體系
小的細節能夠反映出企業的綜合管理水平,現代管理上極力提出“放大抓小”的原則,其本質就是從細節上顯示管理的全貌,更好地提高效益。天下大事,必做于細,把簡單的事持續做對,才能不斷地得到成長,不斷地實現自己的目標。精細化管理體系的執行,是自上而下分級實施的,其結果由每個分解到最小單元的工作任務所組成。對精細化管理的執行考量也是一樣,對每一個過程的每一個環節,都要有精細意識,即使是最細微的部分也不能忽略,從點滴做起,在細微處著眼,腳踏實地,把每一細節做到零缺陷,才能使精細化的理念得到最有效的貫徹。企業要嚴格落實各級人員的崗位責任制,狠抓各項工作標準、工作任務的考核、落實及現場監督檢查,及時總結分析本專業、本單位在推行精細化管理方面所取得的成效和存在的問題,并制定具體措施加以改進,推進精細化管理的實施。各級管理人員必須對工作高度負責,嚴肅認真,實事求是地實施考核,兌現獎罰,做到按章辦事,不徇私情,持之以恒,確保精細化管理能夠縱深發展。同時,要建立職工績效工資量化考核辦法,進一步規范勞動用工制度,科學制訂計件工資定額標準,強化工資分配的考核監督職能。要將職工的工資收入同工時定額、質量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤,實施量化考核。通過嚴格的考核,才能做到軟指標硬化,硬指標量化,定性與定量相結合,定性的標準化,定量的數據化,從而保證精細化管理的目的性和有效性。嚴格考核更應體現在時時處處,絕不可有一絲松懈,必須堅持下去。
3 結 論
精細化管理不是一個單獨的主體,企業要想深入開展精細化管理,必須與企業文化建設、管理制度建設、干部隊伍建設、職工素質建設等相結合,做到整體推進,共同發展。同時將精細化管理體系落到實處、落到細處,保證制度的執行和考量,使精細化真正成為保障企業長效發展的有力武器。
參考文獻：
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