公司預算管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司預算管理制度范文
預算是指在預測的基礎上，為了實現企業目標，以價值形式對企業未來的生產經營活動所進行的數據說明[1]。財務預算管理最先產生于英國，是一種集控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，是一種實行管理與控制與績效考評的有效方法。預算管理包括經營預算、資本預算、財務預算。電力行業是國民經濟的支柱型產業，關系國計民生和國家的繁榮穩定。我國實行“廠網分離”以來，電力行業加快了財務預算管理的步伐。本文旨在通過對電力公司財務預算管理的現狀進行分析提出改進措施完善其財務管理。
一、電力公司財務預算管理現狀
一直以來，電力公司作為一個長期依附于國家電網的非獨立運營機構，在最開始執行全面的預算管理時就有很多隱蔽問題，王建軍在《電力企業全面預算管理探究》中提出加強會計信息化管理意見，旨在使電力行業建立統一的財務信息管理系統，開啟電力行業預算信息化建設道路。
1.預算管理制度有待改善
目前我國大部分電力公司沒有完善的財務預算管理制度，存在有制度無相應預算崗位或者既無制度又無崗位，公司缺乏系統化的預算管理體制。根據調查xx電力公司的技術部、生產部、財務部、營銷部、人力資源部等150名工作人員數據顯示，隨機選取的150名員工對預算管理非常了解的人數只占10%，了解很少和完全不了解的占到65%，針對是否參與過預算管理知識的學習或者培訓的調查結果顯示，參加過的只占31%，而員工對于企內部預算管理的了解情況中有62%不了解或者很少了解，這一系列的調查結果顯示電力公司的預算管理的預算管理工作有待改善。預算管理在電力公司員中預算管理認識不到位、員工參與程度不足、部門間溝通較少是當前電力公司預算管理制度有待提高的方面。電力公司要建立完善的預算管理制度讓大家參與到預算編制中。
2.預算管理方法滯后
我國許多電力公司的預算管理方法滯后主要表現在：其一、預算管理軟件功能不完善，企業信息參考標準不一，各部門之間的信息流通性共享程度低。預算軟件功能的不完善要及時進行研究應對措施，否則將導致往年存在的問題不但沒有解決還一直累積嚴重化。其二、實際工作中部分電力行業因預算編制方法采用不當導致設計出的預算方案嚴重偏離電力公司運營實際，預算編制方案的嚴重偏離將導致公司定位不準確，無法把握公司運營現狀。
3.缺乏全面精準的預算管理體系
電力公司預算管理體系編制的合理性科學性、規范性是保證其進行準確無誤的財務預算的關鍵。然而許多電力公司的預算編制方法不科學不符合公司實際，將預算管理流于形式化，其次電力公司的員工對預算管理缺乏必要的認識，領導層的重視程度不夠都成為阻礙預算管理體系在電力行業的發展的因素。
二、電力公司財務預算管理改進措施
隨著我國的“三集五大”體制改革工作的實施以及財務集約化工作的不斷深入，電力公司要結合自身實際，加快預算制度的完善，強化各部門的預算編制職能，規范預算編制流程以及實施，加強預算執行與控制嚴格按照預算管理指標考核，加快財務預算管理的健康發展。
1.完善預算管理制度
完善的預算管理制度是預算管理的起點和基礎。預算管理制度是否科學，規范、合理直接決定預算是否能夠真正發揮自身功能[2]。財務預算管理制度設計企業的各個部門，各個方面。需要大量的人力、物力、財力的投入，要有效的實行財務預算管理制度。首先要對預算管理制度有一個深刻的認識。財務部門作為預算管理的主要部門，在預算管理中起著承上啟下的作用。財務部門不能將預算管理工作作為獨立于其他部門的工作，要加強各部門之間協力合作，形成集預算編制、執行、考核為一體的預算管理體系，鼓勵全員參與到預算管理中。公司各部門要設置專門的預算崗位，對預算管理工作人員進行定期培訓。
2.加強財務預算執行與控制
科學合理的預算管理方案形成以后，則需要對方案的進一步實施即預算的執行與控制。這一目的旨在對建立電力公司的項目進展情況的跟蹤記錄，便于公司對盈利情況的統計整理，同時為以后項目的開展提供參考。預算執行工作的加強要從項目和部門兩個方面著手進行預算控制。電力公司按照項目的實際開展情況安排預算執行進度，使得項目的具體進度與公司經營活動保持一致。預算執行過程要確保數據的準確性和合理性，項目進行過程中如果預算出現一定的偏差，要及時對其進行調整，保證數據的時效性和準確性。
3.嚴格財務預算經營指標、考核
電力公司通常只是對成本費用或者資金支出費用編制預算，沒有涵蓋銷售、生產等一系列企業機構運營各方面的指標體系。要嚴格公司的經營指標考核體系，將考核機制落到實處?？茖W、全面的預算指標體系由業務指標、財務指標、產品質量、顧客滿意度、市場銷售指標等構成。好的預算指標考核有助于預算的執行和控制工作。建立預算偏差考評制度，對預算工作人員的考核情況采取相應的獎懲措施。例如：針對未按規定報告重大事項、或者由于自身失誤造成重大預算偏差的情況進行相應的懲罰。
三、結束語
世界經濟全球化進程不斷加快，全面財務預算管理作為企業的經營的有效法寶被世界各國的大型企業廣泛應用。對于電力行業而言，在市場經濟環境日益多變的今天，要想獲得長遠的發展，建立完善的全面的預算管理體系，是保證電力公司在激烈的市場競爭下處于有利地位的重要法寶，電力公司要立足長遠，解決目前自身財務預算管理方面的問題，不斷提高公司的經濟效益和財務運營狀況，使得公司在市場競爭中搶占先機。
作者:謝陶 單位:國網江西省電力公司湖口縣供電分公司
參考文獻:
第2篇：公司預算管理制度范文
一、江西省煙草公司企業會計制度設計的歷史沿革
1.江西省公司企業會計制度設計萌芽階段(1984～1993年)。
江西省煙草專賣局(公司)組建于1984年1月,實行統一領導、垂直管理、專賣專營的管理體制。成立時下轄南昌、贛南2個卷煙廠、11個地市局(公司)和86個縣局(公司),主要擔負煙草專賣管理,煙葉、卷煙生產經營。在會計核算上,工業企業實行財政部制定的《國營工業企業會計制度》,商業企業實行《商業企業會計制度》,在記賬方法上,分別采用“借貸法”和“增減法”,同時執行《中國煙草總公司系統統一會計制度》。
2.江西省公司企業會計制度設計發展階段(1994～2003年)。
1993年7月,全省煙草行業統一執行財政部1992年頒發的《企業財務通則》、《企業會計準則》和《工業?商品流通企業財務、會計制度》,停止執行總公司制定的會計制度和財務管理辦法,從1993年起,江西省煙草公司依據《企業財務通則》、《企業會計準則》和《商品流通企業會計制度》等國家會計法律法規,逐步建立各類財務會計規章制度。一是制定省公司機關內部會計核算、會計電算化管理、財務和資產管理制度,如《江西省煙草公司本級內部有關事項處理辦法》、《江西省煙草公司本級會計核算管理辦法》、《江西省煙草系統會計電算化內部管理制度》等。二是制定了全省系統會計和資產管理制度,如《江西省煙草系統會計委派實施辦法(試行)》、《江西省煙草系統財務會計報表及數據信息工作考核評比辦法》,江西省煙草公司企業會計制度設計取得了發展。
3.江西省公司企業會計制度設計成熟階段(2004～至今)。
2004年1月,江西省煙草公司各縣公司均撤銷了縣級公司法人資格;同年10月,根據國家局(總公司)行業管理體制改革部署,省級公司工業與商業管理體制分設。分設后,江西省煙草專賣局(公司)仍實行“一套機構、兩塊牌子”,領導和管理所屬煙草專賣局(市公司)。主要負責組織煙葉生產經營,卷煙銷售及網絡建設,專賣管理及執法監督。2006年底,江西省煙草專賣局(公司)順利完成理順資產關系、建立母子公司體制的改革,省公司全面退出卷煙、煙葉經營,建立了總公司、省公司、市公司三級母子公司體制。隨著行業管理體制的理順和產權關系的建立,行業管理職能從行政管理向行政管理與資產管理并重轉變,為適應縣級公司法人撤消、以市級公司為經營主體的母子公司體制對會計管理和財務管理工作的要求,財務處從加強基礎管理工作入手,努力轉變工作職能,不斷修訂和完善相關財務會計制度,提升財務監管水平。
一是加強對基層會計管理工作的指導。2004年,各縣公司撤銷縣級公司法人資格后,更名為營銷中心。為了規范營銷中心的財務核算流程,加強各市公司對營銷中心的財務監管,保證營銷中心的財產安全,制訂《營銷中心財務管理制度(試行)》。該制度規定營銷中心會計崗位設置及資產管理職責,財務核算內容及有關要求,卷煙購銷存管理與核算,煙葉購銷存管理和核算,煙葉生產物資購銷存管理及營銷中心資產管理。
二是加強對子公司的財務會計管理和考核工作。首先,為提高會計信息質量,加強會計信息工作管理,對《江西省煙草專賣局(公司)系統會計報表及數據信息考核辦法》進行重新修訂,以適應新形勢下經營管理對會計信息的要求。重新修訂下發了《江西省煙草專賣局(公司)系統會計委派辦法》,對委派會計人員的任職條件、委派程序等作了較為詳細的規定,進一步規范了用人機制、明確了委派會計人員的職責,并指導各單位結合實際制定本單位會計委派辦法,逐步對縣級營銷中心的會計主管實行會計委派。其次,制定《江西省煙草專賣局(,全面實施統一會計核算制度。最后,加強物流成本費用管理,編制并施行《江西省煙草商業企業卷煙物流費用管理辦法和核算規程細則》。該細則規范卷煙物流費用管理和核算,進一步挖潛降耗,降低費用,促進營銷網絡建設,提高企業管理水平。
三是不斷完善預算管理制度,提升預算管理水平。江西省煙草公司在2001積極引進預算管理理念,2002年積極推行預算管理,并制定了《江西省煙草系統預算管理委員會工作職責》和《江西省煙草專賣局(公司)本級預算管理制度》,要求各單位成立預算管理委員會,設立辦公室,并制定相關制度和編制上報簡單預算表格。在2006年委托了用友公司開發預算管理軟件,借助信息平臺實現預算的硬約束。2007年,省公司對各市公司2007年的預算進行了批復,但仍未納入考核。2008年對各單位的預算進行嚴格的審核、批復,并將執行預算完成情況納入了企業業績評價體系進行考核;并制訂《江西省煙草公司預算管理辦法》,要求各子公司可結合企業管理的實際和預算管理的要求,制訂具體的實施細則。《江西省煙草公司預算管理辦法》包括總則、組織機構、預算管理范圍和內容、預算編制和審批、預算調整、預算控制與監督、預算考評與激勵和附則八部分。江西省煙草公司通過完善預算管理制度,規范預算管理程序,把預算管理作為加強企業內部管理和實施內部控制的主線,不斷提高預算管理水平。
二、企業會計制度設計的內容
會計制度設計是以會計準則為依據,運用系統的技術和方法,把企業的會計組織機構、會計核算報告和會計業務處理程序加以規范化、文件化,以便據此指導和處理會計工作的過程。會計制度設計包括以下基本內容:會計組織及會計人員的設計、會計資料設計、會計業務處理程序的設計和規章制度設計。
會計組織及會計人員的設計,主要是設計處在總會計師、財會負責人領導下,由若干專業組及會計崗位、會計人員組成的組織體系。會計資料設計是會計制度的核心,包括會計科目、會計憑證、會計賬簿、財務會計報告設計四個部分。會計業務處理程序的設計主要是指按照企業經營業務循環特點,將企業處理某一類經濟業務的工作程序和先后順序劃歸為同一循環,再對不同循環的會計處理進行設計。
對企業來講,會計科目設計、會計憑證傳遞、會計工作程序直接影響到企業會計信息的完整、準確及會計工作的運行質量,是必須要關注的問題。江西省煙草公司非常重視會計基礎工作,根據財政部制定的《會計基礎工作規范》,2004年制定了《江西省煙草專賣局關于進一步規范會計基礎工作的意見》,對會計憑證、會計賬簿、會計報表和會計檔案等工作提出了指導性意見,統一全省原始憑證的規格、內容,統一使用用友軟件專用記賬憑證,規定了會計憑證的粘貼和裝訂方法,統一會計憑證檔案盒和會計賬簿的規格,并要求各子公司加強會計檔案管理和內部會計管理制度。
三、江西省煙草公司企業會計制度設計案例的啟示
設計適應單位管理需要的會計制度是建立現代企業制度的一個重要條件,江西省煙草公司作為一個現代的集團公司,其企業會計制度設計案例可給我們帶來如下啟示:
1.企業會計制度是依據國家會計法律法規來設計的。國家層次的會計法律法規有《會計法》、《企業會計準則》、《企業財務通則》,任何企業設計企業會計制度都要以這些法律法規為依據,不能與其相違背和抵觸。但因為這些法律法規不可能涉及所有行業、所有基層單位會計制度所包含的具體要求和具體內容,要想使國家統一的會計制度得到落實和貫徹,各基層單位很有必要設計符合統一會計制度需要的企業會計制度。只有這樣,才能使企業會計制度滿足國家宏觀調控的需要,滿足有關各方了解單位財務狀況和經營成果的需要,滿足單位內部經營管理需要。因此各個企業不僅需要理解和執行統一的會計制度,而且需要結合各自的具體情況,“量體裁衣”,能夠設計各具特色的會計制度。
2.企業會計制度是根據企業的組織機構形式和管理需要而設計的。企業的組織機構形式不同,管理需要不同,所設計的會計制度也不盡相同。經營規模大、業務種類、分支機構多的企業,其所涉及的內部控制制度、業務流程管理制度及會計崗位職責等會計制度設計必定更加復雜和詳細。江西省煙草公司理順產權關系后,省公司的職能轉變為管理和監督,市公司為市場經營主體,為加強對子公司的管理,省公司制訂了一系列的會計管理制度,如統一會計核算制度,重新修訂了會計委派制,加強了對子公司資產管理和費用控制。
3.企業會計制度設計是一個不斷完善和改進的過程。企業會計制度制訂后,并非是一成不變的,而是可以根據外部經濟和法律環境及企業自身發展的需要,不斷修訂和完善。江西省公司省外出差住宿費2002年制訂的標準為200元/人/天,考慮到物價上漲因素,2008年調高到300元/人/天。江西省煙草公司于2002年就制訂了省公司本級的預算管理制度和預算管理委員會工作職責,考慮到實行全面預算和全員預算的條件不是很成熟,僅要求各市公司制訂自己的預算管理制度,直到2008年當領導和職工的預算意識有了增強后,才制訂了整個集團的預算管理制度。為保證會計科目設計的質量,會計科目設計后是可進行修訂和調整的,通過修訂使會計科目體系更趨于嚴密和完善。為適應縣公司法人撤銷后,以市公司為市場營銷主體的新的管理模式和運行機制對會計核算的要求,江西省煙草公司于2005年8月印發了《江西省煙草專賣局(公司)系統統一會計核算管理制度》,統一了全省的會計科目、核算口徑及操作流程,全面推行U8管理軟件及WEB財務系統,進一步提高了會計信息的相關性和可比性。中國煙草總公司從2008年起在全行業實施統一會計核算軟件,分批實施,江西省煙草公司系統將于2009年實施總公司的會計核算軟件,采用總公司統一會計科目。
第3篇：公司預算管理制度范文
1.建立全員參與制度
首先，建立全員參與制度是預算管理機制有效運行的前提。要實施預算管理，工業企業高層管理者要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業高層管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權也屬于高層管理者。工業企業的全面預算管理體系首先也是由高層管理者提出的，工業企業應建設一個由高層管理者組成的預算管理委員會，同時明確預算管理委員會中各個人的責、權、利。
其次，預算管理機制是良好運行的重要條件。我們在實施全面預算管理體系的時候，首先強調的就是建立全員參與制度。因為全面預算管理體系并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預算，預算管理就卓見成效，預算只不過是一個管理的載體，預算機制的良好運行需要工業企業全員參與和支持，特別是中層管理者對預算的參與、支持尤為重要。這就要求工業企業管理者在實施預算管理之前首先要進行預算教育，使企業自上而下都了解預算管理，認識到實施預算管理的重要性，主動地參與、支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，為預算機制創造了一個良好的運行環境，否則，預算管理就不能良好運行。
2.完善供應商管理制度
對于工業企業來說，不可避免的會涉及到供應商管理的內容，對于一些中間產品企業會給供應商一個生產標準，供應商根據工業企業的生產標準生產，同時工業企業也根據相應的標準進行驗收。所以，搞好供應商管理，對于生產管理具有重要的意義。因此工業企業應制定一套完整的供應商管理制度，以保證外購產品的質量及成本的控制。
3.建立質量管理制度
質量管理制度是在實施全面預算管理制度時我們需要強調的地方之一。預算管理是一種全面管理，而不局限于財務管理方面，如果為了降低產品成本或者一些人為因素而導致質量下降，就會給工業企業帶來負面影響。只有在嚴格的質量標準控制下，才能進行正常的預算管理。
工業企業可以制定質量問題處理機制，主要是為解決業務人員提供的客戶需求不明確及在客戶需求明確的情況下由于技術人員的操作或者責任心問題造成的質量問題，同時對于一些由于技術難關造成的質量問題也要求技術有關部門在一定時間內處理完畢。為了解決業務人員提供的客戶信息不明確的問題，工業企業要采用優化流程的方式來處理的，通過流程的介定，明確相關責任及相關需求，避免發生類似問題。
4.優化工業企業激勵制度
制訂激勵制度是確保預算系統長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業績評價和獎勵辦法的影響，預算的考評應遵循激勵的原則。制訂明確的激勵機制，讓預算執行者在預算執行前就明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與工業企業的總目標和經營成果緊密地連接在一起，以此引導員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。
“如果將預算的執行和對績效的考核與一定的激勵制度結合起來，這種激勵作用就會更大”。因此，優化激勵制度也是實現工業企業預算總目標的一種有力手段。
5.健全會計財務制度
預算管理機制的運行，需要工業企業具有良好的會計基礎與健全的會計、財務制度，特別是高層管理者必須精通公司財務管理和會計知識。這是預算管理機制良好運行的基礎。這是因為，預算管理的首要環節是預測，通過預測來確定企業的目標利潤，而這種預測要以大量的準確信息為依據，這些信息主要包括工業企業內部信息和外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯系，管理會計為企業管理者的預測提供了大量的信息支持，使管理者通過預測所確定的預算目標更為合理；在預算執行控制過程中，管理會計對預算執行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預算機制的運行效率。所以，預算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預算管理中起著不可替代的作用”。
第4篇：公司預算管理制度范文
【關鍵詞】戰略；預算管理；制度健全
全面預算管理在近幾年已有更多的經營者注意到其在企業管理中的作用，并逐步引入企業管理中。但全面預算，作為一種內部管理與控制的工具，如何更好的服務于企業，將成為一項新的課題。
一、全面預算編制要求
1.戰略性
公司戰略發展計劃是年度預算的基點和前提。預算是公司戰略計劃的具體化，是年度經營計劃的落實，是公司量化的經營目標和財務目標，因此公司戰略的選擇，戰略管理實施的模式及公司對戰略的控制直接影響年度計劃預算編制的方向性，客觀性及可執行性。
2.目標性
企業預算編制目標為企業年度戰略目標，是對企業年度目標的具體化、節點化和數字化，體現企業的發展規劃要求、指標任務推進與資金安排的內在平衡，實現企業“以計劃落實戰略，以預算保障計劃，以考核促進預算”的總體要求。
3.全面性
一方面是涉及企業業務各個環節，從進度及資金預算多方面，對公司一段時間周期內的發展思路全面展現；一方面是涉及企業各個部門，預算從制定、執行、及考核各環節均需企業全員參與。
4.剛性與彈性結合
企業在預算制定時必須對宏觀經濟環境及行業現狀及未來發展進行詳細分析，全面考慮不可控因素，制定符合企業發展的年度預算體系，預算一旦確定，年度內不得隨意調整的；但當企業發生不可控因素，如外部環境發生重大變化，企業內部出現重大變革、流程再造、戰略調整等例外事件時，致使原預算編制基礎不成立，原預算不再適宜，需要調整預算的情況經常存在，企業需要按規定程序進行預算調整，同時明確調整后計劃，以降低預算執行差異導致的公司戰略差異，同時在此基礎上，建立嚴格的績效評價與預算執行考核獎勵制度，強化指標考核的剛性，鞏固預算考核的嚴肅性，實現預算管理的動態控制。
5.可控性
（1）企業整體預算編制：企業預算編制要充分考慮企業資源、風險承受力，以可控為前提，確定企業整體預算框架，同時結合企業自身定位，明確長、短期發展規劃，使得企業的年度預算與戰略協調一致。
（2）業務部門預算：以部門責權范圍為限，對其分配指標實現差異負責，預算編制盡可能全面考慮部門“可控”范圍和可控因素，同時整合各業務部門目標，通過預算的編制、實施，使企業戰略“落地”。
二、企業全面預算管理過程中需要注意的問題
1.預算管理制度健全
全面預算管理工作是以健全的組織結構、明確的部門職責、完善的預算制度為基礎的，企業年度預算編制周期長，涉及面廣，不完善的預算管理制度和標準，不僅會加大企業預算編制的難度，使得預算工作無章可依，同時會削弱預算的管制作用。
2.預算目標設定及分解
預算目標的設定及分解是公司發展規劃在各部門間的劃分，通過各部門參與預算編制全程，可使各部門加深對企業戰略的理解，明確工作方向，既不利于預算管控作用的發揮，又使目標設定和分解流于形式。
3.全面預算管理意識不足
在全面預算管理未全面普及的現階段，企業負責人對全面預算管理的作用認識不夠，重編制、輕執行的情況較普遍，很多企業都簡單將預算作為一種財務行為，將預算管理交給財務部門進行編制及控制，甚至有部分企業將預算錯誤的理解成是財務部門制定的資金的支出和措施，導致企業在預算編制工作中，往往只有財務部門參與，預算編制也僅由財務部門依據自身的工作經驗進行估算，這樣編制的預算在實際生產過程中可操作性較差，造成了“編制預算純屬財務行為”的錯誤意識。
三、促進企業加強全面預算管理途徑
1.樹立全面預算管理觀念
在全面預算管理理念的樹立過程中。首先，需要加強預算管理的“法律效應”。企業在全面運算管理需要以實現企業的經營目標為基礎進行開展，預算確定后，企業從發展的每個階段都必須要嚴格依照確定的預算進行執行。其次，需要加強員工的配合和參與意識。企業在策劃、編制、控制預算上應當主動要求所有員工參與，統一標準。最后，企業領導必須要加強對全面預算管理的重視。企業全面預算管理的實施必須要由負責人進行反復強調、宣傳、推動。管理層的支持是企業進行全面預算管理的基本保障。
2.加強全面預算管理執行力
全面預算管理的執行應當以實現有效管理為最終目的。對企業的各部門的職能和業務流程進行明確，同時應當建立合理授權體系。
3.完善全面預算管理制度
對全面預算中的標準與管理制度進行科學完善，需要以企業管理的常規模式及企業自身特點作為經驗數據為基礎構建出一套適用的管理體系。此外在預算的執行中，要通過不斷完善，強化改進，逐步規范企業重點計劃、資金、費用預算的統一標準。針對在預算管理中遇到的難題，對責任中心的權利與職責進行明確，合理規劃預算目標，制定預算、復核、控制管理、預算指標等于一體的全面預算管理制度。
第5篇：公司預算管理制度范文
關鍵詞:保險公司;財產保險;全面預算
當前保險行業競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經營管理的方法，全面預算管理作為一種戰略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。
一、保險公司全面預算管理的特點
全面預算管理是指以企業戰略目標為導向，通過預算對企業內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業在未來一定時期內經營收入、生產成本、利潤等關鍵指標，組織和協調企業生產經營活動，促進企業戰略目標的實現。全面預算管理中的“全面”體現在三個方面，即“全員”參與，業務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經營具有特殊風險性、業務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰略規劃為指導，結合公司風險偏好，統籌規劃未來一定時期內經營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經營目標、戰略目標實現。保險公司全面預算管理由業務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產、無形資產預算等，投融資預算包括投融資產品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產負債預算、利潤預算、現金流預算。
二、保險公司全面預算管理的現狀及問題
保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規定設立預算組織架構，明確預算編制內容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現異常，甚至持續虧損、偏離經營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。
(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規模或管理模式所限，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經營目標構建本級及下轄機構制度;制度內容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內外部環境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統預算理念影響，存在財務一部全管的現象，而財務在業務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協調，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。
(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰略目標及外部環境全面預算編制未結合公司戰略目標。比如公司戰略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數據，未考慮新產品及賠付、費用新管理模式，忽略業務發展現狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產品增速高，僅以增速作為依據，賠付、費用成本預測會可能偏高。
(三)全面預算管理執行存在問題1．預算執行監控乏力預算執行過程缺乏有效監控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執行過程;費用預算執行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執行者與管理者博弈時，執行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業務品質，甚至違規操作，不顧效益及經營風險。2．預算調整不規范全面預算管理制度中未明確預算調整事項，預算調241整流程不規范，預算調整未經預算管理委員會、預算調整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調整隨意性較大，或者調整偏于短期行為偏離戰略目標。
(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業務，管理部門未考核;業務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業務品質下降。2．考核動態性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調整，缺少例外性，可能導致預算執行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。
三、加強保險公司全面預算管理的對策
針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優化對策。
(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據戰略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規范職能部門參與度、規范預算管理人員及執行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監督和考核激勵，激發基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協調機制;各預算管理、執行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協調且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業的人做專業的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監控。
(二)優化全面預算編制1．預算匹配戰略目標及環境首先，全面預算編制以戰略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內外部環境的變化、保險產品、市場的變化，適時調整業務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰略、償付能力等掛鉤的動態管理方式，實現預算匹配戰略，確保預算可執行、戰略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優化預算編制方法根據業務險種、新舊產品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產品和新機構，編制時可參考市場或同類產品、同規模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業務與預算管理有效結合，實現動態反映市場、跨期綜合平衡。
(三)強化預算執行力度1．加強預算執行管控建立預算執行實時監控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調整預算;同時形成預算執行內部報告制度，及時將執行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執行單位，確保預算執行信息傳輸及時、暢通，預算執行過程痕跡化。比如對重大項目、新產品建立專項管控，密切跟蹤業務投產情況，監測指標執行情況。2．規范預算調整流程全面預算管理制度中應明確預算調整規則及流程，即明確預算調整受內外部環境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調整次數等;預算調整流程標準化;預算調整后及時修正相關預算考核。
(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據部門在實現公司戰略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業務部門、機構績效時，應充分考慮業務發展現狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數，前期發展快的可加成，系數高，前期發展慢的打折考核。2．建立預算動態考核機制全面預算考核需建立動態考核機制，考核動態化、持續化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調整后應及時修正考核指標。
第6篇：公司預算管理制度范文
起源于英國發展應用于美國的現代預算管道制度，在科學管理鼻祖泰羅科學管理理論的指導下，在美國政府及會計行業組織的推動下，西方預算管理逐漸走向成熟。以《預算與會計法案》的頒布為標志，預算管理制度得以正式建立。在長達一個世紀的發展歷程中，經過諸多學者堅持不懈的理論研究，政府組織的大力推動，跨國公司的實踐探索，預算管理由早期的計劃、協調，發展到現代具有控制、激勵、評價等諸多功能的現代企業戰略管理體系，成為企業管理不可或缺與替代的重要組成部分。
我國全面預算管理制度始于20世紀90年代。2000年，國家經貿委要求國有大中型企業要建立全面預算管理制度。2001年，財政部頒布《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，強調健全完善中央國有資本經營預算制度，要求年度編報中央國有資本經營預算，標志著我國全面預算管理制度正式建立。在政府部門的推動下，我國理論工作者也對全面預算管理進行了研究探索，取得了豐碩的成果，我國企業也已普遍建立了預算管理制度，并獲得了寶貴經驗，全面預算管理制度在我國步入規范發展軌道。
由于經濟環境的變化和預算執行難度的影響，目前人們對全面預算管理認知不足，導致實施效果不盡人意。表現為全面預算管理基礎薄弱，全面預算管理所需的基礎管理未建立；預算管理與戰略目標相脫節，全面預算管理沒有緊密圍繞企業及組織的戰略目標；全面預算執行監督不力，“重編制、輕執行”現象突出；預算管理全面性不夠，預算缺乏內在的有機聯系；預算管理績效考核體系不完善等。主要原因是對全面預算預計不充分，對全面預算管理缺少足夠的認識，全面預算管理的方法選擇不當。
全面預算管理是企業及組織全面、綜合、系統的管理方法體系，是對企業及組織內部財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效組織和協調企業及組織生產經營服務活動，完成既定的目標。全面預算管理是企業及組織應用廣泛的管理控制利器，能切實提升戰略管理能力，高效使用資源，有效管理風險。世界500強企業管理實踐表明，全面預算管理體系的科學性、成熟性毋庸置疑，在提高企業管理水平、增強綜合競爭力方面，具有不可替代的作用。
當前經濟發展面臨壓力，外部環境剛性約束必須轉檳誆客誶保最大限度地發揮全面預算管理的優勢與作用，提高企業及組織的內部管理水平及競爭能力，促進企業及組織持續穩定發展，是我國企業及組織面臨的首要任務與必然選擇。因此，對全面預算管理的有效實施，要有新的認知。
全面預算管理是企業及組織戰略管理工具。全面預算管理應該以企業及組織的戰略目標為導向，緊密圍繞企業及組織的戰略目標，建立適合企業及組織的全面預算管理方式、方法，滿足企業及組織在不同時期戰略管理的要求。要建立戰略量化調節機制，通過“戰略量化”反映企業及組織的戰略實施狀況，對全面預算管理進行戰略調整，對企業及組織戰略目標進行全面的支持，促進戰略目標的實現。
第7篇：公司預算管理制度范文
1.1行業法規不健全
建筑工程預算管理的相關法律法規尚未健全，還不能適應當前社會主義市場經濟的發展?，F有的法律法規也無法保障建筑工程預算管理的正常運行，不能保證預算控制體系完善到位，僅僅能夠實現對建筑工程的局部管理，無法掌握大局。
1.2工程預算定額更新較慢
近幾年，隨著我國建筑市場不斷擴大，社會發展水平不斷提高，社會生產力不斷增加，建筑工程使用的人工費、材料、場地、機械設備運輸及管理費用都連年增加，但是有些建筑企業對于這些物價上漲的把握還存在一定的問題，尤其是建筑工程預算定額更新速度緩慢，這導致建筑工程預算管理基礎薄弱，無法發揮建筑工程預算管理應有的作用。
1.3缺乏完善的管理制度
無規矩不成方圓，任何工作都應該有完善的工作制度，由此才能保證員工嚴格按照制度工作。預算管理工作也是一樣的。在實際操作過程中，很所企業正是因為缺乏合理、規范的管理制度，才導致出現各種各樣的問題。例如對施工環節預算金額溝通問題未能明確等。由此導致員工在實際工作中會因為個人因素給預算管理工作帶來一定的影響。
1.4工程預算管理人員的素質有待提高
建筑施工的人事管理受到一定的局限，很多單位的預算管理工作人員素質不高，缺乏專業技能和實踐經驗，知識理論不足。目前，施工企業很多工程預算管理者都是大專文憑，或者通過繼續教育獲得一定的預算管理知識，其專業技能有限，且從事預算管理工作的經驗不足，缺乏管理知識。
2如何提高建筑工程預算管理質量
2.1健全行業法規
為了適應當前建筑行業的發展，我國陸續出臺了《建筑法》、《中華人民共和國招投標法》等相應的法律規范，這些法律規范雖然對建筑領域起到一定的約束作用，但是仍然無法適應當下建筑領域的快速發展。滯后的法律根本不能保障建筑企業的預算管理工作，更加無法保障建筑行業順利發展。所以，要想保障預算管理工作的順利實施，必須加強建筑行業法律法規建設。
2.2加快預算定額的更新
建筑企業需要根據當下的勞動力、材料等平均水平確定工程預算定額，要制定出與當前社會生產水平相適應的工程預算定額，這樣可以有效提高預算定額的準確性。
2.3提高員工的素質
預算管理工作直接參與到工程建設當中，其預算管理執行人員是整個預算管理工作的直接執行者，其專業技能、實踐能力和綜合素質越高，預算管理工作質量就越好。鑒于當前施工企業預算管理工作者的現狀，企業需要對其進行多種形式的培訓教育，全面提高工作人員的專業能力。同時，企業應該加強對員工的思想政治教育，注重培養員工的大局意識，加強員工綜合素質的訓練。
2.4重視建筑工程預算
要從企業領導、預算人員、施工人員等重點人群出發提高他們對建筑工程預算的重視，要建立起重視建筑工程預算的意識避免思想上和行為上的誤區形成對建筑工程預算全面輔助和有效執行的支持，使建筑工程預算能夠得到有利發展的空間。
2.5部分企業應該完善工程的預算管理制度
工程的預算管理制度也是一項十分系統化的工作，要做好這份工作就必須要有一套完善的管理制度，如對工程預算管理的目的、預算管理的范圍、預算管理的職責、預算管理的程序等方面都要有明確的規定。同時，每個施工環節的預算金額都要有能銜接之處，以保證施工的各個環節之間都能順利銜接。只要有了完整的預算管理制度，相關工作人員才能夠約束自已嚴格要求自已，按照制度認真做好預算管理工作。
3總結
第8篇：公司預算管理制度范文
一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規，認真履行職責，組織會計核算
財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。
二、以實施erp軟件為契機，規范各項財務基礎工作用
在經過兩個月的erp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作；設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程；在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了erp系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到erp系統中并且運行良好。
三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用
根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。
四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模
由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通
過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。
五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量
財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、erp管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。
平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。
六、開展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動
為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的2009年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對07年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。
七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力
財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。
八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式
根據2009年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在2009年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了2009年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過“分散權力，集中監督”來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。
2010年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。
2、根據全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。
3、配合集團總部進行收入、成本、費用的專項檢查，加強非生產費用和可控費用的控制、執行力度，不能超支的絕不超支。
4、加強資金管理，統一調配，根據集團總部資金部的工作計劃安排，調控好各項經營用資金。
第9篇：公司預算管理制度范文
財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。
二、以實施用友erp軟件為契機，規范各項財務基礎工作
在經過兩個月的用友erp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了用友erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作;設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程;在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了erp系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到erp系統中并且運行良好。
三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用
根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。
四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模
由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。
五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量
財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、erp管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。
財務部緊緊圍繞集團公司的發展方向，在為全公司提供服務的同時，認真組織會計核算，規范各項財務基礎工作。站在財務管理和戰略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財務服務質量。在xx年做了大量細致的工作：
平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。
六、開展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動
為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的xx年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對xx年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。
七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力
財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。
八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式
根據xx年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在xx年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了xx年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過“分散權力，集中監督”來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。
20xx年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。
2、根據全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。
3、配合集團總部進行收入、成本、費用的專項檢查，加強非生產費用和可控費用的控制、執行力度，不能超支的絕不超支。
4、加強資金管理，統一調配，根據集團總部資金部的工作計劃安排，調控好各項經營用資金。
