房地產公司項目管理制度精選(九篇)

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第1篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：房地產 項目成本 管理 控制

在經濟全球一體化的今天，房地產企業之間的競爭非常激烈，如何在這激烈的競爭中獲勝是所有房地產公司所面臨的共同問題。其實，最好的辦法就是在合理、合法、項目質量達標與房屋安全狀況良好的情況之下降低成本投資，不僅可以招攬更多的客戶，而且也能贏得良好的口碑。既讓客戶住上了便宜、舒適的房子，也讓房地產公司能獲得了相當不錯的利益，所以對項目成本的有效管理和控制是一箭雙雕的好事情。

一、房地產企業項目成本的構成

房地產公司是現在我國經濟產業發展的支柱之一，也是經濟發展的晴雨表。近年來，房屋價格一直居高不下，這是多方面的原因造成的。但最主要的還是房地產公司項目投資的成本過高。房地產企業項目成本主要包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務費用等六部分。其中土地成本所占的比例是最大的，但是因為目前城市建設，用地緊張，土地價格變化幅度不大，所以要想壓縮土地成本幾乎是不可能的，因而只能從其余的五個方面著手來降低房地產企業項目成本。

二、房地產企業項目成本的管理及其控制中的問題

（一）開發周期長

房地產項目的開發是從項目論證、取得土地、房屋設計到施工，整個開發過程周期很長。而且，一套房子也不是一天、兩天或是一個月、兩個月就能建立起來的，往往都得花一年甚至是幾年的時間才能建成。在此期間，建房的原材料的價格、工作人員的工資等是在不斷變化，當然，隨著社會主義市場經濟的持續發展，漲價、漲工資是一定的。這么多的不確定因素給項目成本的設定，信息數據的收集與分析等帶來了很大的困難。于是，常常會出現房地產企業項目的成本比預期的要高。所以，房地產公司從自身的利益角度出發，就會抬高房屋售價，人們的購買欲降低，房地產公司銷售量下降，這樣一種惡性循環對公司和客戶來說都是不利的。至此，縮短開發周期來降低項目成本是房地產公司應該想辦法解決的問題之一并且刻不容緩。

（二）營銷手段落后

現在，房地產的營銷手段還停留在發傳單打廣告的傳統方式上，效率低、覆蓋面不廣、針對性不強。在一般的城市，一套房子至少也得幾十萬，所以并不是每一個人都買得起房子的。同時，每個人的追求也不一樣，有些人喜歡悠閑、寧靜的鄉村生活，這種人群他們就不愿意在城市買房子；還有一部分低收入人群，目前的他們是買不起房子的，但是，一些銷售人員不考慮實際情況，逮到一個看房子的客戶就不停地游說，不但浪費了客戶時間，招致客戶的反感，也降低了工作的效率。因此，這種盲目的宣傳只不過是加大了項目成本的投資，收效甚微。

（三）項目成本控制的組織管理不善

進入新紀元之后，房地產公司迅速成長壯大，房價更是翻了數翻，公司收益頗豐。按理說，房地產公司內部的組織管理應該是很完善的，但是事實卻與之相反。在經濟效益上，房地產公司確實賺了不少，這點不可否認，但在內部管理制度上還存在缺陷。長期以來，房地產公司都只是將項目成本的管理與控制交給財務部門，認為公司的資金運轉應該由領導層和財務會計負責，而把真正執行項目的相關施工部門排除在外，使得落實成本控制目標缺乏具體的實施者，在出現項目投資超出成本預算的時候，各部門之間相互推卸責任，公司管理體系一片混亂。

（四）財務成本控制不當

我國大多數房地產企業只注重項目工程的造價成本，忽略了對財務成本的控制。沒有建立相關管理制度，至使在財務成本管理上沒有一個標準，更多的是依靠財會人員多年的工作經驗，他們認為財務成本控制不重要，所以就不重視，這就在一定程度上造成了財務賬目很混亂、不精確的情況發生。事實上，財務成本是項目成本中重要的一環。就目前現狀而言，房地產公司忽視財務成本而制定的融資方案危險性較高，應對市場經濟變化的能力較差。所以，即使在房地場反展前景這么好的市場經濟條件下，還是會看到一些房地產公司因投資不當而破產的。

三、加強房地產企業成本的管理以及控制的措施

（一）采用合同約束制，控制產品造價

房地產公司大都把工作的重點放在項目施工方面而忽視了施工前的設計成本控制即企業項目成本中的前期費用。有些設計人員經濟觀念淡薄、設計隨心所欲，一旦工程動工，設計圖稍稍改動，那所帶來的投資成本金額差是非常大的。因此，在正式施工前，項目設計圖必須是已完結且準確無誤的，公司和設計師之間簽訂正式合同，互相約制，保障雙方權益。在決定施工的時候，和原料供應商、施工工人也應該簽訂相關協議，確保工程的原材料充足，施工人數到位，也避免了施工過程中產品造價的提高。總之，要做好對開發項目的動態管理，以此來控制產品造價，降低房地產企業成本。

（二）優化營銷手段，促進產品銷量

隨著科學技術的迅速發展，高科技產品層出不窮。在信息化時代的今天，要改變傳統的營銷模式，建立新的營銷系統。首先，根據事先做好的市場調研工作來制定項目計劃，針對潛在客戶進行有計劃的營銷。其次，由于網絡技術的發達，可以在制作本公司的銷售網頁，通過互聯網先讓客戶對自己公司的情況有一個大概了解，讓顧客填上基本信息以及所想要購買的房屋類型和價格。房地產公司就能很快、很全面的收集客戶信息，然后安排工作人員進行整理、分析之后做電話回訪。這樣減少了傳單廣告的紙質宣傳費用，降低了營銷成本。最后，要提高銷售人員的工作素質，加強人事管理。以工作效率高低為標準，形成優勝劣汰制，促進員工之間的相互競爭力，提高產品銷售量。

（三）加強項目成本管理，建立成本控制責任制

房地產公司內部項目成本的管理者每一個人都應該承擔與之權限相應的責任，從項目設計到項目施工之間的項目成本投資的管理過程要全程記錄與分析。財務部門要時刻了解施工動態，做好與各部門的相關交接工作，配合領導層的管理。同時，公司要設置監管部門，對財務、項目等實行不定期的考察，督導每個部門能按部就班的完成各自工作。至此，各個部門環環相扣，就能加強房地產企業項目成本管理。對于每一個項目過程中的工作要落實到個人，建立成本控制責任制，確保每一環節的成本控制在預定目標之內，這樣也避免了工作人員之間相互之間推卸事故發生責任。

（四）重視財務成本控制

在財務成本中最主要的是資金成本，它是公司為籌集和使用資金付出的代價，是企業財務管理中的重要概念。每個公司都想以最小資金成本獲得所需的資金份額，但是，在市場經濟中，它會受各種因素的影響，波動幅度大，應該引起高度重視。再者，房地產的投資金額比較大，加上施工周期長，使得公司承擔較大風險。對于這種風險性，企業的負責任早已熟悉，在大規模的調配、使用資金上都是大手大腳的，不注意財務成本的節約。所以要加強對財務成本的控制，開源節流，促使房地產公司可持續發展。

參考文獻：

[1]趙天銀，劉安勝，詹漢生，建筑工程項目管理[M].中國建筑工業出版社，2008

[2]張勇強.房地產開發企業的成本控制[D].南京師范大學，2009

[3]袁經勇.談工程項目過程管理與程序化設計[J].工程造價管理，2010

第2篇：房地產公司項目管理制度范文

【關鍵詞】甲供材料；項目建設；管理模式；控制措施

一、引言

這些年，隨著建筑行業的發展規模越來越大，對項目管理的要求也越來越高，根據大屯礦區金屯房地產公司集約化管理、規范化運作、集中規模招標的有關文件精神，大屯公司系統的物資供應與管理的方式發生了化，大屯礦區金屯房地產公司在新城嘉苑住房小區A、B、C、D、E區項目建設工程的主要施工材料全部采取了集中規模招標的甲供方式，有力保證了材料的及時供應和質量要求，有效降低了工程造價。甲供材料作為工程材料的主要組成部分，占工程材料的比重較大，通常是占工程總造價的百分之二十到百分之四十，其次由于甲供材料的程序復雜，涉及范圍廣，時間跨度大，協調單位多，因此，做好甲供材料的管理與控制，對整個項目的管理和工程質量的控制都起到了關鍵的作用。

二、甲供材料管理中存在的問題

1、供應商履約能力不足或其他原因造成甲供材料供應不及時，從而影響工程建設的進度

2、目前甲供材料管理還不到位，控制流程不閉環，在計劃、領用、退料、結算等環節中出現漏洞，普遍存在多領、重復計列、不準確等現象。

3、可以甲供的材料卻沒有甲供，增加了采購成本，造成工程成本提高。

4、甲供材料管理混亂，工程之間相互串項，工程與成本之間相互串項。

5、承包人在使用甲供材料時，“跑冒滴漏”現象普遍，造成浪費比較嚴重等情況。

6、承包人不按規定的供應范圍使用或主觀挪用。比如，在招標文件中明確規定：甲供材料僅用于主體工程單價承包項目，而總價承包項目（如臨建設施等）所需材料則由承包人自行采購，但承包人在實施時卻把甲供材料挪用于臨建設施工程。

三、存在問題的主要原因分析：

1、法律意識不強，存在僥幸心理

公司系統內部的一些相關單位由于法制意識不強，往往存在“僥幸”心理，在招標、材料采購、供應等環節中對相關的法律法規的執行不嚴，合同管理不善，造成甲方的項目管理的被動，增加了工程建設的風險、投資的風險。

2、甲供材料管理不被關注

大多數人認為甲供材料僅僅是一種實物，因而不太予以關注，大多數甲供材料涉及關聯交易，由于疏于管理，直接的后果將是虛增造價，可能產生嚴重的違法違規問題。

3、未建立健全甲供材料的管理制度及工作流程

甲供材料管理涉及基建工程、主體工程、裝飾裝修工程等各類專業工程，其管理橫跨多個部門，由于未建立健全甲供材料管理制度及工作流程，各單位、各部門的管理各行其是，做法很多，加之考核、監督不到位，導致甲供材料的規范管理嚴重缺失，給企業造成了嚴重的損失。

四、加強甲供材料管理與控制的措施

1、進行甲供材料的事前控制，做好招標階段的控制措施

（1）、建安工程招標，在招標文件中明確約定甲供材料僅用于單價承包項目，總價承包項目如臨建設施等）不屬于甲供材料范圍。發包人按耗用指標×工程量（由總工程師確認）的總額控制，超領、超用按照市場采購價+運雜費+采購管理費計取。

（2）、做好材料采購控制，招標文件中明確規定供應商的資質、能力，明確材料供應的數量和質量，保證材料穩定，及時供應，從源頭上將不合格的供應商拒之門外。

（3）、制定實施管理辦法，結合實際情況，制定關于甲供材料的申報、審核、核銷等有關規定，細化實施細則，規范操作流程，是甲供材料合理消耗，從而減少浪費現象。

（4）、編制甲供材料相信使用手冊，可根據承包人在投標書中列出的甲供材料的消耗指標，安裝合同標段匯總整理、編制《甲供材料使用手冊》，以供材料管理使用。

（5）更新管理理念，確保實現預期管理效果，必須更新管理理念，實現由“職能型管理模式”向“流程型管理模式”轉變。

2、加強事中控制，根據專業工程特點，不同的建設工程采用不同的管理模式。

（1）基建、技改、電力安裝等工程的材料供應可采用甲定乙供模式，即由施工單位自行控制材料量，按照招標價格向廠家購買，不與建設單位發生實物移交關系，工程管理部門根據設計施工用量進行結算。這種模式可稱為甲定乙供模式。該類工程大多由多經單位施工，只要明確該類工程的主要裝置性材料必須經招標中心進行招標，材料價格由業主控制即可。甲定乙供模式的優勢在于：一是減少中間管理環節，物資處可大幅減少材料管理人員；二是進一步促進工程結算的精細化管理，避免工程結算時，出現責任不清，推諉扯皮現象，導致增加工程投資；三是有利于施工單位的施工工藝和管理水平的提高，減少損失浪費

（2）外包工程、大修工程、裝飾裝修工程等仍實施原有的甲供材料管理模式，這些工程項目與基建、技改等項目相比要小得多，項目散，較適合采用甲供材料的管理模式。

（3）、土建項目（含小型基建工程）全部采用甲供材料管理模式，隨著消費型增值稅的實施，土建項目（含小型基建工程）中的設備材料都能進行增值稅抵扣，因此土建項目（含小型基建工程）的設備材料供應仍采用甲供材料管理方式。

（4）加強現場監管，業主可派駐專業能力較強的管理人員加強現場監管，要求供應商的供貨清單必須明確載明所供材料的品種、規格、數量和金額，并經甲、乙、監理、供應商四方的核對簽字；財務竣工決算時必須要求供應商提供經四方核對簽字認可的交接單據作為憑據，及時核對與供應商的往來賬款。

3、強調事后控制，進而完善項目管理，控制工程投資。

根據工程進度，對甲供材料的實施及時進行總結，及時收集甲供材料實施過程中有關招標、采購、供應等相關資料，對甲供材料的管理與控制再分析、比較實際材料采購供應與控制目標或標準之間的差異和問題，采取相應的措施進行防錯糾偏，進而完善項目管理，控制工程投資。

五、結束語

甲供材料管理涉及基建工程、主體工程、裝飾裝修工程等各類專業工程，其甲供材料的程序復雜，涉及范圍廣，時間跨度大，協調單位多，因此，不論采用哪種模式，必須要先健全內部管理制度、控制流程和操作程序，加強制度、監管的執行力，堵塞漏洞才能管理好、控制好甲供材料過程，這對整個建筑項目的管理、工程質量、投資控制都起到了舉足輕重的作用。

參考文獻：

[1]李杰 工程甲供材料管理方式探討與研究 浙江電力公司

[2]茍代友 淺談水電工程建設甲供材料的控制與管理 四川水力發電 2009.NO.02

第3篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：房地產 監理 項目管理

1前言

房地產開發是以盈利為目的的，如何開發優質的房地產產品，如期將地產交付消費者使用，并節約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實現。因此，房地產開發企業對其工程建設的項目管理顯得尤其重要。現行的房地產項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、事業部制和專業管理制等四種。本文分析我國房地產開發項目管理存在的問題，提出如何改進和完善項目管理模式，提高房地產項目管理水平。

2項目管理的內容和特點

房地產項目管理的內容是研究如何高效實現項目目標，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制.以適應內部及外部環境并使之高效運作.使各要素優化組合和合理配置，保證項目運營的均衡性，利用現代化管理技術和手段，實現項目目標，使企業獲得良好的綜合效益。項目管理是為使項目實現而要求的質量、規定的時限、批準的費用預算進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。管理對象是項目本身，故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行，具有全面性、科學性和程序性 項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即“進度、質量、費用”控制、“合同、信息”管理和組織協調

房地產開發項目具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維關系，這就說明項目管理具有系統性的特點。加強項目管理，必須對其特點進行詳細分析，認真研究并強化管理。對項目特點進行管理主要體現在3方面，即：

（1）進行優化組合 即對投入項目進行適當搭配以協調地發揮作用；

（2）進行動態管理，作為優化配置和優化組合的重要手段，其基本內容是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各要素，使之在項目運營中合理流動，在動態中尋求平衡；

（3）合理高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

3我國房地產開發項目管理存在的問題

（1）業主方項目管理中的問題由于項目實施的一次性， 房地產開發企業大部分屬于項目公司，使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。資金短缺，融資能力不足， 建設資金難以保障，工程款拖欠嚴重 由于房地產開發投資額巨大，建設用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內支付，且建設周期長， 故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款， 貸款額度為6 0% ～7 0% ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設，工程款拖欠嚴重。工程發包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍，多數由包工頭組成，掛靠有資質的施工企業，施工管理人員也是臨時聘請的施工單位缺乏建設經驗， 沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

（2）委托監理存在的問題

目前建設監理制與業主方項目管理并行時，存在以下一些問題：權責不明，責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益，便于造價控制，不將設計變更與投資控制的權力授予監理，以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜，管理混亂。

建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍， 包括設計部、造價部及工程部等，各專業管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權。因此，建設單位常直接向施工單位指令，或干涉監理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。

4房地產項目管理的實施

4.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中，從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節，降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格；另一方面也體現在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分，占整個房地產項目開發成本的30%～40% ，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

4.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作（包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等）、建設階段、租售階段（還可能包括物業管理階段）。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環節上做好時問上的安排。1）應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；2）研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的rA0是不完全相關的；3）針對項目的情況，制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間，并對項目的進展情況及時監控；4）建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。

房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發周期的活動性較大，不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創新與優化，產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式，該企業改為并聯的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

在項目前期準備階段，市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行，強調各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發到工程，到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標到開始銷售，全部控制在半年以內，而大多房地產企業常常需要1年～2年。

3.3 房地產項目管理中的溝通管理

對于房地產企業而言，首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式，企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

1）職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持；財務部依據投資預算進行觸資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。

2）應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監理單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施關于重要。

3）界面溝通管理。當能在房地產企業中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。

第4篇：房地產公司項目管理制度范文

房地產行業是近年來發展迅速的一個行業，現有房地產企業數量眾多，互相之間的競爭十分激烈，在這種激烈的競爭中，如何提升自身的影響力與競爭水平是各個企業所努力追求的答案。房地產企業的財務管理是企業運營中重要的組成部分，加強對企業的財務管理能夠有效的提升企業的運行效率，所以漸漸的房地產企業財務動態管理越來越受到更多人的重視。

關鍵詞：

房地產；財務管理；運營方法

隨著經濟的發展，社會的進步，房地產企業在當前的經濟環境下獲得迅速的發展，在房地產的發展中，提高企業自身各環節的運行效率對于企業的運行有著重要的意義。財務管理是房地產企業中非常重要的組成，優化對于財務的管理對于提升企業運營有著巨大的幫助。在實際中，各企業也確實就內部財務管理方式進行完善，財務動態管理漸漸成為契合企業財務管理完善的一種有效方法，能夠對企業自身運營水平的提高以及綜合競爭力的提高帶來巨大的幫助。財務動態管理究竟是什么，對于房地產企業運行有著怎樣的意義，如何進行房地產企業的財務動態管理是本文接下來將要探討的內容。

一、財務動態管理概述

(一)財務動態管理概念

財務動態管理是當前環境下針對財務運作所出現的新的財務管理模式，其內容為，通過整合企業自身實際的財務目標以及內容，合理選取恰當的財務指標，運用正確的系統的財務管理的分析辦法，對企業財務信息進行實時動態的描述。動態財務管理在房地產企業運營中有著較為完美的契合，在房地產企業的日常管理和項目管理中，動態的財務管理通過對房地產企業財務目標進行融合，依據合理的各項房地產管理指標，借助先進的房地產管理工具對房地產中各種因素進行細致的統計、分析、計算、比較最終實現一種動態財務管理系統的構建。

(二)財務管理現狀

現階段房地產行業中對于財務方面的重視程度不高，與制造業相比，房地產行業中CEO由財務人員出任的占比少了很多諸如海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰等都是由財務人員漸漸發展成為公司的CEO，而房地產行業卻鮮有聽聞。除此以外，財務人員在企業中的價值和地位偏低，在同等職位上，財務人員的薪酬比成本、工程、營銷等部門人員低。隨著社會市場經濟的轉變，資金間的流動較以往更為復雜，尤其是房地產行業隨著時代的發展已經進入白銀時代，缺乏財務人員的運用，企業的運營效率得不到提高，在今后的發展中喪失企業競爭力，最終被淘汰。

二、房地產業和制造業在財務管理上的主要不同

(一)會計核算方式

房地產行業財務人員與制造業相比在會計核算方面有著很大的不同，主要表現在科目設置、收入確認、成本結轉等方面存在不同。在房地產行業中，財務工作者主要是對大筆資金的動向進行監管控制分析總結，工作內容空乏，沒有更多的實際意義。收入確認工作只是在房地產特定時期進行，工作沒有具體的周期，成本結轉與收入確認工作狀態類似往往只是在特定時間進行，工作周期短。這兩者在整體的房地產財務工作中都占據較小比例，且無法對房地產企業的發展做出任何有意義的指導研究。與之相反的是制造業的會計工作，在制造業中財會計需要對企業運行中的各個方面進行資金的分析，核算。收入確認與成本結轉是制造業工作的重頭，關系到制造業運行過程的實際收益與發展調整的各個環節。與房地產行業相比有著更為重要的作用，受到重視程度業更高。

(二)成本核算方式不同

在制造業，核算產品成本是財務人員的重點工作組成部分，財務人員的價值體現在成本管控過程中。但在房地產公司，都有設置專門的成本管理部來負責這項工作。

(三)資金運作模式不同

制造業主要是流動資金貸款，在項目進入正常銷售期后，資金滾動運作后，資金能正常周轉。房地產業屬于資金密集型，融資貫穿于項目整個的運行周期。因此融資能力對于房地產行業具有至關重要的作用。

(四)稅務核算不同

制造業主要是增值稅及所得稅，而房地產業主要是土地增值稅、增值稅、所得稅，特別是土地增值稅對項目盈利影響特別大。

三、房地產財務動態管理運營方法

在了解房地產動態財務管理的各種細節后對于其如何在企業中實施動態財務管理運營有了相關方法的思考。

(一)樹立以成本控制為動態財務管理目標

成本控制是房地產企業進行財務管理的根本目標，所以在進行財務動態管理模式的構建中也必須將成本控制作為其所要實現的目標。在實際的財務動態管理中，其中的各種管理內容包括，財務動態管理手段，財務動態管理制度等等都必須牢牢圍繞這一目標進行。在進行房地產項目運作時，財務動態管理要積極發揮作用，預先對于各種成本進行模擬核算，在項目進行中實時對成本細節進行控制，最終實現財務成本的降低。

(二)完善財務動態管理制度

確定目標后，為保證財務動態管理能夠正常且穩定的運行，企業必須就財務動態管理制度進行完善，避免出現差異性、不適應性的問題。確定財務動態管理在不同時期的生效機制，保證其在企業出現重大調整時能夠及時的做出適應性調整。

(三)項目開發全過程實行財務管控

1.在投資環節，財務人員應主動介入投資決策的各個環節，提前做好項目的資金及稅務規劃；2.在項目開發環節，以資金及利潤為抓手，倒逼項目的各個開發節點，主動承擔起項目推進的責任；3.在項目結束環節，以稅為抓手，特別是土地增稅值，運用專業知識，調動成本、工程等相關部門，合法合理的少繳和緩繳稅，為企業創造價值。

四、結語

動態財務管理在房地產行業發展中有著重要的意義，各個房地產企業更好的實現財務動態管理系統的構建能夠大大的提高其自身的運營效率，能夠有效的增強其及行業中的競爭力。不斷深化對于財務動態管理的發展，促進企業的良性發展。

參考文獻：

[1]張宇峰.房地產企業實施動態財務管理方法探討[J].商業文化，2015(12)：16-20.

[2]付巧陽.淺談房地產開發項目的動態財務管理策略[J].企業研究，2013(04)：21-25.

第5篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：房地產管理　多項目開發　管理模式

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)006-136-02

隨著市場經濟的發展和我國住房制度改革的深入，房地產業正在迅速的成長壯大，已成為國民經濟的支柱產業。而隨著房地產市場的日趨成熟，房地產開發的市場集中度和專業化也在得以不斷提高，而在新的市場政策下，房地產項目開發的成本越來越高，而利潤率卻越來越低，房地產開發企業要想持續、穩定的發展，就必須在項目管理和開發上下功夫，追求規模效益。多項目開發正成為許多房地產公司做發展壯大所要走的必由之路。

1　多項目開發的必要性

1.1　多項目開發管理模式是房地產企業自身發展的需要

當前，我國的房地產開發企業普遍存在資產規模小、年開發量不大、資質等級低、企業經營能力與其擁有的資源存量不匹配現象，整個行業的發展處于比較松散的階段，資源集中度低、抗風險的能力差，缺乏有影響力的大型企業或企業集團引導整個行業的發展。

另外，房地產企業是一個涉及面較廣的行業，這就要求開發企業要能夠積聚各方面的專業人才，無論哪一方面的疏漏，都可能導致開發項目的失敗，因而擴大企業的經營規模，才能使企業有實力將每一方面都完成好。

而且，房地產開發周期長，在這一長期過程中，市場信息瞬息萬變，并摻雜著很多不確定的因素。房地產開發資金投入巨大，企業如果沒有足夠的財力，很容易由于融資問題而陷入困境。一旦市場出現較大波動，就可能導致公司陷入危機。

所以，房地產只有擴大企業的經營規模，進行多個項目的開發，才能提高企業的抗風險能力，整合資源，必將有利與企業的長足發展。

1.2　多項目開發管理模式是適應激烈的市場競爭的必然要求

當前，我國房地產市場已經進入到了買方市場，消費需求正在不斷變化，而去適應這種變化是房地產企業的生存之本。由于房地產市場競爭的不斷加劇，房地產企業開發項目的風險不斷增大，這就要求開發企業有較強的抵抗風險的能力。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須投入大量人力、財力，同時進行開發和管理的創新，形成企業自身的競爭優勢。但沒有一定的企業規模和資金實力，是根本不可能進行新產業研究與管理創新的。

隨著房地產行業的不斷發展，房地產開發所要涉及的各個專業的分工更加明顯。任何一個企業都無法做到在各個方面具有絕對優勢，而房地產產品要想得到廣大消費者的青睞，就要求其產品具有均好性。而只有具有一定規模的企業，才有實力吸引眾多的專業人才充分發揮他們的優勢，提高產品的市場競爭力。

而進行多個項目的開發和管理，占有了一定的市場份額，提高了市場占有率。企業就可以吸納大量高素質人才，確定遠大的發展目標，提高了管理水平，并聯合各方面力量，全面提升樓盤品質。這樣才能獲得更多參與其他企業合作的機會。在激烈的市場競爭中有較強的抵抗風險的能力。

1.3　多項目開發管理模式是國民經濟和行業發展的迫切要求

房地產業是我國國民經濟的支柱產業，為適應經濟發展的需要，同時也為了實現產業的可持續發展，這就需要一批實力雄厚的大企業發揮市場的主體作用，在為市場提供有效的市場供給的同時，根據市場的變化和政府宏觀調控政策，及時調整企業的行為，確保市場穩定平衡。

所以，房地產企業的規模化和集團化勢在必行。實行多項目的開發管理，實現規模化經營，是房地產業發展到一定階段的必然選擇。

1.4　多項目開發管理模式是提高投資利潤率的有效保證

在國家新的房產市場政策下，房地產企業如果還是實行單項目開發模式，前期必然需要大量的現金流出。在企業資金有限情況下，融資費用以及項目的成本費用等必然要增加。而在銷售回款之后，就會有大量的資金流入，除了支付有限的項目資金費用外，大量的現金都只能存放在銀行。但在通脹率高于存款利率的時期，這種情況就要導致資金的縮水。結果是投資利潤率將遠低于預期的利潤率。

但如果企業進行多個項目的開發，而且在各項目開發時，某些項目的現金流出和另一些項目的現金流入安排合理，資金就可以在各項目間有序和快速地周轉，企業不需要投入太多的資金就可以產生大量的利潤，自有資金的使用率必將大大的提高，投資利潤率也將得到有效的保證。

所以，多項目開發模式一方面是適應了新的市場政策下房地產投資模式的變化，也是房地產企業實現資本、規模快速擴張的必然選擇。我國的房地產行業急待進行資源整合，通過行業的資源整合和企業的多項目開發管理，形成一批實力雄厚、具有較強市場競爭能力的大型房地產企業，為整個國民經濟的發展做出應有的貢獻。

2　目前房地產公司所采用的多項目管理模式

當前，國內大型房地產企業多項目管理的主要模式大致有三種：矩陣式管理型、職能管理型和項目管理型：

2.1　矩陣式管理型

矩陣式管理型指項目部是執行的主體，在管理上企業集團直接對區域公司實行監管，設計、拓展和銷售等職能將由總部職能部門直接管理，具體一般性業務則由區域公司自行管理負責。而項目部由各職能部門抽調專人進行組建，項目成員一方面對部門經理負責，也要對項目經理負責。這種管理模式的優勢是對外界環境的變化做出迅速的反應，避免了資源的閑置和浪費，但不足之處是人員所要受的雙重領導。

2.2　職能管理型

智能管理型是完全由各職能部門根據項目不同開發階段來介入項目的管理。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務則由區域級直接進行管理。包括項目的拓展、項目的設計、工程和銷售等階段。這種管理模式的優勢是分工的高度集中和專業化，能把內部資源最大限度的反復利用起來，不足之處是對外界的環境變化反應速度慢，部門之間協調過多，造成決策緩慢的現象發生。

2.3　項目管理型

項目管理型是指項目公司作為項目開發的主體，項目公司則下設拓展、工程、設計、銷售以及各職能崗位。這種管理模式的優勢是能迅速的對外部環境的變化做出反應，不足之處是總部對項目的控制不到位，造成了資源閑置的現象發生。

以上這三種多項目開發管理模式，各個房地產企業應根據企業自身的特點以及戰略和管理的重點需要進行靈活的選擇和運用。一般情況下，僅在一個地區城市進行多項目開發的企業來說，在總部設立各職能部門，并采用矩陣式項目管理模式，是比較適合的管理模式。

而對于那些在不同地區和城市從事多項目運作的房地產開發企業來說，比較理想的管理模式，是在總部設立各職能部

門進行總體監控，在各地方子公司成立工程、銷售和采購等部門進行實施控制。

3　目前房地產多項目管理模式存在的主要問題

在多項目開發模式日益興起的今天，多項目管理模式已經成為房地產企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵所在，但與單一項目開發模式相比，多項目開發所存在的問題也不可避免的暴露出來。也勢必會面臨許多新的管理難題，如成本的壓力、資源的競爭以及市場目標快速變化等。

從具體情況調查來看，當前房地產多項目管理模式，特別是在多項目開發初級階段，會存在一些問題，具體表現在以下幾個方面：

(1)專業人才的匱乏。房地產企業在進行多項目開發和管理過程中，需要大量的專業人才對項目進行管理和支撐。但許多企業面臨人才的匱乏的現象。人力資源的匱乏，既有的資源又很難實現共享。這已經成為當前制約企業項目開發與擴張的主要問題。

(2)部門溝通協調不暢。企業各部門之間工作協調難度大，運行效率較低。公司本部的支持和管理的職能不能有效的發揮，難以對項目部門實施有效考核。公司總部同下屬子公司以及項目各職能部之間的決策和職能權限劃分不夠清晰，職權分工不明確，而且工作的接口關系不清晰，造成了工作進程拖沓的現象發生。

(3)缺乏規范的項目開發流程和產品考核的具體標準。一個房地產開發項目就是一個實際產品，當房地產項目的考核目標沒有具體標準時，就很難有效的確立管理和監控的目標。而且如果沒有規范的項目開發流程，那么每個開發項目就會隱藏著巨大的市場風險以及管理風險。

(4)監管和考核不清晰。在多項目開發的過程中，由于公司總部和職能部門與項目部之間的監控關系和考核關系不夠明確和清晰。這樣就造成了項目公司的執行力度較差，方案、計劃和各指令等的執行結果常常會出現較大的偏差。

(5)項目部各職能部門受項目經理的決策影響，在項目開發管理過程中，“人治”的因素影響較大。項目部過于依賴公司總部，難以發揮其職能作用，或者不肯服從總公司管理。

4　多項目開發管理出現以上問題的原因

4.1　戰略發展目標不明確

房地產開發企業的發展戰略包括市場發展規劃、區域發展規劃以及產品發展規劃等。戰略發展規劃是企業發展的方向標，所以在多項目開發的初期，房地產企業就應該研究并制定清晰的戰略發展規劃。在確定市場發展規劃時，要明確發展的目標是什么，明確了目標方向后，在確定區域發展規劃時，要進一步分析目標城市的商品房空置率和第三產業比重，還要確定進入的先后順序等。在確定產品發展規劃時，要明確產品的模式以及項目的規模，各檔次產品的比例等。各類問題都必須在多項目開發初期予以明確。否則盲目性擴張將引發管理上的混亂。

4.2　資源配置的不合理

合理配置資源是企業發展必須具備的核心能力。房地產企業是資源密集型產業。其內部包括土地、人力、財務、技術以及品牌等資源，還包括政府、供方、客戶等外部資源。無論是社會的發展還是企業的發展過程，無不是資源有效配置的過程，因此房地產企業要想實現可持續的健康發展，就必須做到各項資源的優化配置和合理利用。只有做到這一點，才能使有限的資源發揮最大的價值，這樣一方面可以防止資源浪費，另一方面也減少了因某些資源的短缺，從而影響企業的長足發展。目前，一些企業在實施多項目開發過程中，不能有效地優化和配置資源，致使人力和資金等資源等過度緊張，影響了企業的發展。

4.3　規章制度不健全

健全的規章制度和完善的企業管理體系是企業發展的基本保障。在企業發展的初期，單項目開發模式下，因為管理層級和人員都較少，所以簡單的管理制度就可以管理企業。但在多項目管理模式下，層級、部門和人員都眾多，工作流程以及資金和信息的交流都比較復雜，如果房地產企業沒有一套全面和完善有效的規章制度和管理體系，就必然會導致權利的交集或責任的真空現象發生，監管和考核不清晰，部門溝通協調不暢，這也必然會阻礙企業的發展壯大。

第6篇：房地產公司項目管理制度范文

摘 要 我國房地產產業已經成為國民經濟的支柱產業，由于其投資規模大、周期長等特點，在當前房地產調控政策下，房地產企業高速發展的勢頭被遏制，房地產企業財務風險凸顯，防范其財務風險，成為社會關注的問題。本文從分析房地產企業面臨的財務風險表現形式開始，從房地產企業外部和內部兩個角度探討了其財務風險的成因，并提出部分控制風險的防范措施。

關鍵詞 房地產企業 財務風險 成因 措施

我國房地產行業飛速發展，成為國民經濟的支柱產業。近年來，房價持續上漲，特別是居住用商品房的價格飛漲已經嚴重影響社會經濟的健康穩定發展，因而為控制過快上漲的房價，國家相繼出臺一系列的調控政策，這些調控政策使得房地產企業財務風險問題凸顯出來，防范企業財務風險成為社會關注的問題。

一、房地產行業財務風險概述

財務風險是企業財務活動中由于各種不確定因素的影響，使企業實際財務收益與預期收益產生偏離，導致企業盈利能力和償債能力下降。財務風險包括籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險等。房地產行業具有投資規模大，投資周期長，投資期內資金流動不均衡的特點，因此相應的經營特點與其他行業也會有所不同。因此房地產企業面臨的財務風險主要表現為以下內容。

一是從償還債務風險的角度分析，房地產企業在開發項目過程中需要大量的資金，在北京特別是土地招拍掛以后，從受讓土地開始，便需要投入巨額開發資金，資金的回收期進一步加長，投資規模進一步加大。考察房地產項目的開發期內，大多數項目公司的自有資金比例均較低，公司在項目開發期中均為高比例負債經營，如果項目在開發過程中資金不能按照資金預算流入，企業會產生嚴重的財務風險。如果無法償還到期債務，將威脅到企業的生存。

二是房地產企業再籌資風險問題，大型房地產企業在開發過程中往往是多個項目滾動開發，通過控制各個項目進度，利用項目投資期內現金流量不均衡的特點，以預售期的項目流動資金彌補一部分開發期的項目的資金不足。同時，可以以企業擔保方式在金融機構取得資金支持。這樣，整個集團公司就形成了一個相互關聯的資金鏈條，如果一旦某一個環節出現問題，將致使整個資金鏈的斷裂，由此產生的財務風險威脅到整個集團公司的生存。

二、房地產行業財務風險的成因分析

（一）外部財務風險

外部性財務風險是房地產企業外部環境給房地產企業財務帶來的風險，這類風險一般是房地產企業較難預料和控制的，是一種間接性財務風險。特別是近年來政府各部門頒布了一系列的政策以調控房價、抑制房地產市場過熱發展。政府的調控政策一方面通過增加企業稅負和減少市場的資金供應總量，來直接加大房地產企業的運營成本，增加企業的現金流出。同時還通過相關政策限制市場購買力，減少有效需求，從而減少房地產企業的現金流入。房地產企業的經營受到來自“市場”和“政府”的雙重外力影響，負債水平攀升的同時存貨規模迅速攀升，房地產企業的短期償債能力下降，也削弱了房地產企業的資產流動性，企業財務風險進一步提高。

（二）內部財務風險

外部財務風險是無法控制的，它往往是通過影響房地產企業內部性風險因素而發生作用，房地產企業的內部風險是房地產企業自身內部原因帶來的財務風險，其財務風險在于：

1.房地產開發周期風險

房地產開發產品的生產周期較長，周期越長期間的不確定因素越大，風險也就越大。一直以來，開發周期長曾給房地產企業能夠帶來超預期的收益。但隨著房地產調控政策的進一步深入和細化，房地產開發周期越長，其資金成本等開發成本越高，政策等外部環境變化的可能性加大，其風險就越大；其次，在崇尚追求個性的當今社會，追求房地產產品的個性化也將成為趨勢，開發周期過長，將使開發的產品缺乏創新性，從而失去市場競爭力。

2.房地產企業資本結構風險

目前我國房地產企業的資產負債率非常高， 調查顯示多數房地產企業的資產負債結構都存在或多或少的問題，相當數量的房地產企業資產負債率都超過了60%的國際公認警戒線。過高的財務杠桿也使企業面臨較高的財務風險。過高的負債率意味著企業每年需要支付大額的利息，占用了企業的營運資金，增加了企業的償債壓力，一旦資金的收回或籌資活動出現問題，就可能造成企業資金鏈斷裂。同時，雖然高負債率可以起到節稅的作用，但總體會加大企業的項目成本，會減少企業的收益。

自2010年樓市調控以來，銀行存款準備金率多次上調，使銀行放貸量迅速萎縮，讓眾多房企資金鏈面臨巨大壓力。因此，諸多房企開始通過信托產品、出讓股權等方式融資。雖然新的融資渠道使房企緊張的資金鏈得以一定緩解，但統計數字顯示2011年信托的融資成本基本在15%～22%之間，從而增加了房地產企業的資金成本，增加了其籌資的風險。而股權交易雖沒有還款壓力，但公司控制權的更迭、管理層的變更等因素會對公司的穩定發展產生不利影響。

房地產企業資金來源多樣化后，房地產投資的規模越大、融資方式越多，投資者承擔的風險也越大。

3.房地產企業內部控制風險

長期以來，房地產企業依賴土地紅利和人口紅利，有項目經營即可獲得巨額利潤，因而忽視企業內部管理，不重視企業內部控制，管理人員對財務風險的特性認識不足風險意識的淡薄是財務風險產生的重要原因之一。

在組織結構上，大多數房地產公司都按照投資項目成立多個項目分公司。房地產企業與內部各部門之間及房地產企業與上級房地產企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理不力的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。

內部控制是大部分企業包括房地產企業在內的企業普遍存在的財務風險，房地產企業開發企業環節多，其經營活動受限于多個政府部門，房地產產業為新興產業沒有成熟的內部控制體系可以借鑒，內部管理難度比較大，因此內部控制所造成的財務風險也是不可忽視的。

三、房地產行業財務風險防范措施

（一）建立企業外部環境預警機制，提高企業自身的應變能力

房地產企業是受外部環境影響較強企業，在國家政策調控的背景下，房地產公司受外部環境影響更強。外部環境是客觀存在的，外部環境變化帶來的財務風險，企業無法對其施加直接影響。但可以根據外部經濟環境發展規律和國家政策的態勢，對其進行研究和分析，建立相應的預警機制，根據研究分析結果隨時調整自身的管理制度、銷售政策及財務政策。在增強財務管理應變能力的同時，也能降低不利條件對財務管理活動的影響，進而降低房地產企業外部風險。

（二）加強對投資項目的可行性分析的同時，制定科學后備措施

在項目設立初期，了解、熟悉當地房地產相關的政策、規定、房地產收費標準和房地產市場發展狀況，從而充分明確可能存在的風險因素。

同時，為了應對一些不確定因素的影響，房地產企業也應該嚴格科學的制定出一些后備措施，比如市場價格的波動，消費需求的變化，國家政策法規的更新等，后備措施要能最大限度的應對以上幾個方面的變故。

（三）根據本企業的實際情況，尋求最佳資本結構和籌資渠道，降低財務風險

房地產項目的開發需要大量的資金，特別是在企業的開發期，基本沒有現金流入，這就要求房地產企業有較強的籌資的能力。在我國現階段，資金來源主要是依靠銀行貸款，在目前調控形勢下，銀行的資金供應量有限，從銀行獲得開發貸款的可能性進一步降低，因而開拓其他資金來源渠道，成為現今房地產開發能否持續的有一個課題。在如此大規模的資金需求量下，多渠道融資會分散財務風險。

同時，應該充分認識到現在房地產企業普遍存在的資本結構不合理的問題，加大企業自有資金的比例，努力將負債率調整到合理的范圍內。

（四）加強企業預算管理、資金管理，重視日常資金運營風險的防范

首先，房地產企業應建立全面預算管理體系，特別重視企業的現金流量預算。保有充足的現金是房地產企業能夠持續生存下去的關鍵。準確的現金流量預算，可以為企業提供真實的現金需求流量，有利于企業就此作出相應的籌資預算，減少籌資的盲目性，提示現金量不足的的風險時點，便于企業及時采取相應的防范風險措施。

其次，當前形勢下多數房地產企業為獲取銀行開發貸款及按揭貸款，大多存在多個銀行賬戶。在資金短缺的情況下，資金分散在各個賬戶，不利于有效利用。特別是大型房地產公司，資金分散于各個項目的各個銀行，只有將資金匯集集中起來，才更容易發揮集團公司的協同效用，提高公司日常資金運作效率。從而提高企業的抗風險能力。

（五）提高風險管理意識，加強內部控制與監督

房地產企業要增強全員的風險意識，特別是項目管理者的風險意識。在當前政府干預日強，企業應及時評估面臨的相關風險，調整內部管理，建立制衡的內部管理機構，明確董事會、監事會、經理層及內部各職能部門的責權利關系，以風險管理為中心，加強內部控制制度建設，以控制財務風險。

在當前市場環境下，以加強內部監督，建立健全企業內部的各種監督機制。在加強財務監督的同時，建立定期內部審計機制，對本企業的內部控制制度做出有效地評價以及監督，以實現不斷完善內部審計監督職責。定期聘請外部審計，對企業內部控制設計與運行的有效性進行評價，對內部控制存在的缺陷與風險進行評估，以及時完善內部控制體系。

房地產行業是資金密集型的高風險行業，面對激烈的競爭，房地產企業要實現長期的發展，獲得持續性核心競爭能力，就必須提高本企業的財務風險管理水平。財務風險管理作為企業管理的核心系統之一，理應成為房地產企業實現長期發展戰略的有效管理控制工具。各房地產企業應該充分重視風險管理在財務管理中的重要作用，保持充足的資金流將是房地產公司成熟持續發展的必要條件。

參考文獻：

[1]鮑會穎.房地產企業財務風險探究.黑龍江科技信息.2012（3）：167-167.

[2]趙晗華.淺談政府調控下房地產企業財務風險管理.企業導報.2012（7）：52-53.

第7篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：房地產開發項目經營管理措施

中圖分類號：[F235.91]文獻標識碼：A文章編號：

引言

房地產的項目開發應實現最佳的開發和管理模式，從而為房地產的建設實施提供良好的設計前提，從居住建筑的設計出發保證建筑的設計和建筑的質量，建立運行良好的房地產開發項目管理能不斷提高房地產商的建筑質量從而滿足人們日漸提升的居住需求，同樣加強項目開發管理也能實現科學的房地產開發運作模式。房地產的開發是一項復雜而系統的工程，在開發設計時應考慮各方面的綜合因素，以科學的開發為建筑的實施和質量奠定堅實的基礎。

1.土地政策、房地產信貸政策與現代化管理方法

房地產開發市場競爭愈演愈烈，市場競爭的外部環境對房產開發企業提出了新挑戰，市場經濟的最基本規則就是優勝劣汰。隨著我國城市化進程的不斷深化、房地產市場的蓬勃發展，以及政府對土地市場的壟斷，優質土地資源越來越稀缺，土地價格正在以超越房價的速度急劇增長，而與此同時，土地政策對企業資質、企業資金、企業資格審查要求越來越嚴格，土地政策對企業拿地的影響越來越大。在信貸政策方面，要企業要嚴格執行差異化的住房信貸政策，這些新變化對房地產市場會有很大的影響。房地產企業應調整戰略以及時跟進來應對這一結構性調控。要想在國有土地出讓項目招標中獲勝，除必須是具備企業資質和整體實力外，還須要在建筑施工的技術、質量、施工管理等方面具有優勢，使企業達到生產諸要素最合理的科學的配置，運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量、降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步以達到最大的經濟效益。在房產開發和建設過程中，根據項目特點，預測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而，取得最大的經濟效益，成了項目體現現代管理的內在驅動力。特別是在建設企業置于市場經濟之中，經濟運行規律將無情地檢驗企業對現代科學管理方法的運用，是企業在競爭中的很大的成敗因素，現代化管理方法的運用成為項目管理的當務之急。

2.項目管理與基礎管理

由于房地產項目是一次性的任務，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于企業所具備的經營管理水平特點，又要具備項目所處的時間、環境等條件的特點。在運用科學管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實的效果的。找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環節，正確選擇一種或多種現代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。要根據企業生產管理需要，建立目標成本管理制度，通過目標分解，各子系統健全跟蹤制信息反饋總結考核的全過程，不斷推進成本管理，確保經濟效益的提高。只有認真抓動態過程的管理，反復運用，才能使科學管理方法成為項目上的現實存在。由于計劃執行過程是復雜的動態過程，又受到各種復雜多變因素的影響。在實施現代化管理過程中，離不開基礎管理，如計量管理，監測手段、編制和執行各類定額、統計報表、信息管理等。無論運用何種現代化管理方法，都離不開這些基礎工作所提供的資料、數據和信息。因此，必須抓好各部門的基礎管理，積累、更全面的基礎資料，為更好地使用現代化管理方法提供可靠全面的數據。

3.物業管理

為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是重要條件。在許多西方發達國家，物業管理都是由專業化公司承擔，而我國是在上世紀九十年代初才開始從香港引入物業管理（facility management）的概念。十年左右的時間全國各地都成立了不少物業管理公司，但是大多數管理公司的服務內容及服務質量都與國際性的工作標準有較大的差距。房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。物業管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產行業的爭論焦點。在這樣的境況下，對有志于塑立品牌、開拓市場的房地產開發企業來說，既擁有了前所未有的機遇，同時也面臨嚴峻的挑戰。一流的物業管理服務成為房地產企業爭奪市場的又一張王牌，而這就需要企業以顧客滿意作為經營管理中的行為準則。即以高素質的人才構筑企業的核心，建立規范化的物業管理流程和制度（客戶部接受住戶的咨詢、投訴，維修部立刻派遣人員到現場處理，保安部提供一天24的安全服務，綠化保潔部門保持美麗舒適的環境等），制定合理的物業管理費用、并實行財務公開，創造人性化的生活空間（定期和住戶交流，節假日的問候或禮品，舉辦住戶共同參加的文藝晚會）等。物業管理是房地產企業開發經營過程中的重要內容，是為客戶提供的長期服務，也是房地產開發企業在激烈的市場競爭中獲勝的前提條件。服務的質量同產品的質量一樣具有決定性的意義。

4.房地產開發項目管理的具體措施

4.1 房地產開發項目的成本控制

房地產開發項目的成本控制直接關系到開發商的獲利程度，因此在相應的項目開發設計過程中應十分注意項目管理的成本控制貫徹設計的始終。從開發上進行整體而系統的成本控制和嚴密的監視，采取合理的措施降低成本。在房地產的項目開發設計之時，選擇較好的建筑設計公司，保證建筑的設計質量之時也能滿足人們日漸提升的居住要求。在項目的實施過程中尤其注意項目的成本控制和監管，最大限度減小不必要開支，降低生產成本使企業獲取最大利潤的同時也滿足廣大消費者的需求。

4.2 房地產開發項目管理中的質量管理和過程控制

房地產開發項目管理設計建立了項目實施的理論平臺，奠定了項目實施的質量基礎和項目管理的過程控制基礎。在開發項目的設計之時應對相應的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調整的可行性計劃，從而保證項目的質量管理。制定具體而可調整的項目計劃使開發商對項目開發設計的公司有一個評定的標準和監督，同時也能在項目的管理實施過程中實現對相應建設項目的質量管理和過程控制。

4.3 加強房地產開發項目管理中的信息交流和管理機制

房地產項目從開發到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應在房地產公司內部建立有效的信息交流機制，形成統一而協調的項目設計和開發管理模式，從運轉高效的管理模式中不斷優化房地產開發項目的管理；房地產企業還應建立起項目參與方與設計方的交流溝通機制，實現在項目實施過程中的協調溝通機制。

5.結語

企業都是以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。而這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻：

[1] 樂云．大型工程項目承發包模式分析與思考．海峽兩岸工程管理研討會論文集．2002 年．

第8篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：精裝修；項目管理；過程管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、引言

從項目管理角度來看，精裝修項目是房地產項目的最終產品，是一個以最終使用客戶需求為導向，將裝修質量和客戶需求始終貫穿于整個項目管理過程中，從而形成完整的產品管理過程。在精裝修項目管理過程中，相關單位應以實施項目為主線，分為策劃、設計、招標、采購、施工以及竣工交付等階段，嚴格把控各個階段的重點和難點，完善相關管理制度，提高精裝修項目過程管理水平，從而為業主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環境，更加突出空間利用和居住人性化，促進我國建筑精裝修項目建設和發展。

二、項目管理和過程管理及管理關鍵的概念

項目管理是在項目經理和組織的努力下，采用相關的管理理論和方法對項目進行計劃、協調、控制等，其目的是形成科學合理的特定目標管理方法體系。精裝修項目管理作為工程項目管理重要組成部分，管理人員運用系統工程的觀點和理論，對精裝修項目施工進行全過程的管理，從而不斷優化生產因素在項目中的配置，為業主提供優質的產品和服務。按管理者不同，可以將精裝房項目管理人員分為設計單位、監理單位、施工單位、物業公司以及業主單位等。過程管理是運用合理的技術、方法以及設備等對項目管理過程進行策劃和控制，確保過程管理的效果和效率。過程管理包括四個部分，即過程策劃、過程實施、過程監測以及過程改進等，這也是通常說的PDCA循環四階段。對項目管理起著決定性的因素被稱為精裝修項目過程管理的關鍵，根據企業經營目標，分析業務過程中組合和聯結的方式，不斷優化設計業務的過程，制定出資源配置和組織設計方案，充分利用先進的計算機相關技術，快速、準確地解決過程管理問題，從而提高管理水平和質量。

三、精裝修項目管理的特點

（1）項目策劃定位必須準確

在精裝修項目設計過程中，不僅需要考慮到個性化與共性的統一，還需要考慮整個產品所面對的消費者需求。所以精裝修項目策劃定位必須準確，策劃設計單位在前期項目策劃階段，應制定出詳細的市場考察報告，完善相關的設計方案，實現設計和項目、工程以及銷售的高度統一。

（2）集合了更多的利益相關方

與毛坯房相比，精裝修房屋涉及到的參建單位較多，比如軟硬裝設計單位、地板地磚材料供應單位、裝修安裝單位等，每個單位都有各自的參與項目利益，都有自身行業獨立的運作流程。近年來，我國精裝修項目越來越多，所帶來的工程管理協調難度日益增大，如何有效的管理流程，避免不必要的內部損耗，就必須加強項目過程管理。

（3）實施控制難度大

精裝房是一種集合性較強的建筑商品，涉及到的參建單位多、產業面積廣、項目控制難度大。在當今房地產市場模式下，所有的參建單位基本上都是階段性參與，只有房地產企業才真正肩負起了項目全過程管理重任。當然政府部門也嚴格要求，在工程施工建設中，建設單位負領導責任。因此在施工中，建設單位項目管理和控制必須綜合考慮各單位的銜接、設計與工程質量的檢驗和控制等，這就使得精裝修項目實際控制難度非常大。

四、精裝修項目管理過程分析

建筑精裝修項目管理過程是以項目實施為導向，一共包括六個階段，即策劃、設計、招標、采購、施工以及竣工交付等，管理范圍和特點與毛坯房有很大的差別，其管理過程如圖1所示。

圖1精裝修項目管理過程流程圖

（1）策劃階段

與毛坯房相比，精裝修房多出了精裝部分，減少了業主二次設計以及個性發揮的空間，業主在選擇時，往往會綜合考慮項項目所處地段、項目質量、裝修設計風格、精裝施工等，對項目產品的要求明顯高于毛坯房。在策劃階段，房地產公司應重點解決產品設計施工標準、產品定價以及產品銷售對象等問題，策劃成功與否，直接關系著項目目標實施的效果，一旦后期發生大量的工程變更，施工質量、進度以及成本控制難度大，給公司帶來較大的經濟壓力。

（2）在設計階段，不僅要考慮到裝修設計和建筑設計，還應該控制項目施工成本、質量以及使用功能等，比如在使用功能上，明確戶內基本功能，餐廳、家電位置、交通組織等。同時在施工質量和成本控制方面，應盡可能選擇工廠成品，選用適宜批量化生產和采購的材料等。

（3）招標階段

招標階段作為項目管理重要的環節，招標的成果是項目建設執行階段管理控制的基礎。在招標過程中，精裝修項目必須選擇信譽素質良好的合作方，在有限的項目建設期內，形成完善的內部管理體系是十分重要的。因此招標質量需要科學合理的招標工作流程和制度來保障，但就實際情況來看，國家統一的制度和流程并不適合于不同的企業和項目，導致制度和流程難以落實和控制。

（4）采購階段

由于精裝修材料、器具種類繁多、價值高、市場變化明顯，在確保工程質量的前提下，應選擇信譽好的供應商，并達成長期的合作關系，確保所采購物資的性價比。同時對材料進場、保存進行嚴格的管理，完善相關的材料進場制度和存儲制度，對采購進場的材料進行統一的發放和保管，從根本上保證工程施工質量和安全。

（5）施工階段

施工階段是一個時間最長、投資量最大的環節，施工階段管理的重要性主要來源于工程的不確定性，并且施工管理階段出現偏差是必然的。因此為降低施工階段出現偏差的頻率，就必須從管理學的角度出發，優化組織設計，制定工程計劃和目標，注重信息資料的采集工作，做好分項工程試驗檢驗工作，減少工程變更，從而確保施工活動順利進行。

（6）竣工階段

竣工交付是整個項目檢查的重要部分，是考核建設成果、檢驗項目、設計施工、管理水平的重要環節。精裝修項目是建筑的最終成品，在竣工交付時，應重點注意檢查建筑產品的完善性，并做好建筑資料、產品使用手冊的整理和移交工作，為后期精裝修項目施工管理提供可靠的參考依據。

五、總結

近年來，我國建筑行業飛速發展，在土地價值快速增長的背景下，精裝修房屋數量急劇上升，給我國建筑項目施工及管理提出了更高的要求。在精裝修項目管理過程中，各參建單位應把握施工中的重點和難點，運用科學合理的管理理念和方法，從精裝修項目策劃、設計、招標、采購、施工以及竣工交付等環節，全面推進住房制度改革，提高人們的生活水平，為業主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環境。

參考文獻：

[1]李頌華. 精裝修工程項目管理研究[D].華南理工大學,2013.

第9篇：房地產公司項目管理制度范文

關鍵詞：項目管理；成本的控制；房地產公司

一．概述

近幾十年來，房地產業的發展十分迅速，房價也有較大幅度的上升。政府部門雖然頒布了一些宏觀調控政策以抑制房價，但是由于該行業的利潤比較可觀，

土地又是不可再生資源，這就使得房地產的開發商間有十分激烈的競爭。在相同的條件下，在工程項目建設中，工程質量及其進度能同時確保，又兼顧項目開發成本的有效方法與途徑：將工程建設項目的各階段與各環節都控制好。能做到這一點的企業獲勝的幾率較大。

二．項目管理和成本控制具體措施

（一）對工程項目的投資決策與設計進行加強

1.投資階段

該階段與企業的領導的經驗與眼光，相關部門的作用等有關。工程造價部要與財務部等有關部門積極的配合，盡早將工程建設中的所有費用準確的計算出來（前期規費、土地成本、工程造價、管理費用等等），并對工程經濟中的一些相關的指標進行估算和評價，將經濟與技術間的關系處理好。爭取做到讓決策層首先對完成該項目所需用的資金、經濟、投入有個了解，為其做投資決策打好基礎。

2.設計階段

對該階段實行招投標制度能達到設計方案的優化。通過該方法選擇最佳設計單位，為保證設計的合理性與準確性及其先進性打下基礎，從而確保工程設計的質量。工程項目中，限額設計是很好的控制方法，對投資規模的控制很有效幫助。工程項目的設計直接關系到建設費用、周期及其產生的價值、效益，所以該階段要十分重視。充分應用價值工程。合理的運用該工程，不僅能將工程功能提高、使工程造價降低，還能保證設計工作的功能和造價統一起來。要嚴格的審查設計圖紙及其圖紙質量，對于專業間的圖紙矛盾要及時提出并修改，避免返工和浪費的現象。還要考慮圖紙的合理性、造價經濟性、施工可行性，從而達到提高設計質量的目的。

（二）工程項目的具體實施

首先要嚴格的審查施工單位的資質，如有必要可進行實地考察，這樣可以有效的避免質量差、信譽差的施工單位進入投標單位。施工企業應該有足夠的實力，從而保證它自身的生產、經營與效益。同時要對招標條件進行嚴格掌控，將工程標底與標書進行嚴格的編制，同時也要對評標定標的工作好好把握，通常采取公開或邀請招標的方式進行工程招標。招標書的條款要保證準確和嚴謹，工程造價應盡可能的不外泄。還要將標底編制好，若能自行編制更好，要保證工程標底的質量，控制合理的造價，還要對造價水平進行合理的審查，確保其在投資控制范圍之內。合理的低價中標，業主方要細心，避免低于成本價的惡意競標現象出現，還要隨時掌控好項目的工程造價。中標之后，要嚴謹、細致的簽訂合同條款，工期也要合理，避免雙方出現責任不清的現象。要以中標價為基準，再經過協商談判將合同及工期確定下來，所有的負責人都要對工程施工的合同相關條款有所了解，還要對建筑行業的慣例與規范負相應的責任，并對施工過程中索賠的因素進行充分考慮，避免發生過多的索賠事件，同時還要對工程保險與擔保進行合理有效的控制，將風險轉移與分散，從而將工程的造價提高。

對工程施工的各個階段而言，因為已經完成了相應的工程設計，工程量也已經具體化了，施工的招標工作也已經完成了，工程的承包合同也相應完成。在施工的各個階段，業主方要對合同的管理進行加強，尤其對施工現場的管理要更加重視，因為該階段的資金投入較多，所以就有可能造成浪費投資。

管理好合同，以防出現工程的索賠現象。將成本有效控制的方法是將工程變更控制好，所以業主方一定要把關好事前的工作、還要對過程進行嚴格監控、對工程的變更進行審核，從而將工程費用盡量的減少，以防出現投資失控的現象。除此之外，對于那些不履行合同的材料供應商及其施工單位應提出反索賠，從而有效的控制項目的成本。同時，要對施工現場進行管理，避免浪費投資。應該在施工的各個階段和環節將造價控制及其工程管理的觀念滲透進去，從而使項目的管理目標得以實現，工程的效益得到提高。為了做好工作，業主方應著重將這幾方面工作做好：

（1）要對現場施工的管理人員與技術人員的經濟觀念、素質教育進行加強，要積極與監理工程師配合，在保證工程的安全、質量、工期的基礎上注重節約投資。

（2）使設計的變更盡量減少。很多因素均會引起設計變更，有效的將設計變更減少很重要。首先嚴禁借助設計的變更來將建設規模擴大，將設計標準提高，使建設內容增加，一般設計的變更是不允許的，除非在不變更的情況下使項目的功能發揮受到影響，或者項目不能進行的情況下才可以變更。其次，要對必要的設計變更進行仔細的處理，對于有關費用的設計變更，一定要由設計單位的代表、業主方的現場代表、總監理工程師三方共同簽字才可以生效。有條件的話，業主方可派工程造價管理方面的專業人員對施工現場監控，隨時把握工程造價。

（3）嚴格管理好現場簽證。工程的技術人員應該與經濟人員積極的配合，要做到邊做邊簽，同時還要保證簽證的量化要求，工程的簽證單上的任何字都應準確清晰無誤，所簽內容也應和實際相符，在簽證范圍之內。

綜上所述，項目管理能有效的提高生產率，保證經濟效益，它對成本控制的極其重要。開發商要對工程簽證建立嚴格的管理制度，明確分工，保證簽證質量，避免發生虛假簽證現象，辦理工程的簽證時還要確保它的及時性。同時，隱蔽簽證要確保以圖紙為基準，對項目與工藝、被隱蔽的部位及其完成的質量情況要標明。

（三）對竣工后各個環節的管理與控制

工程項目的整個施工過程中，都要對其進行審計，包括事前、事中、事后和竣工審計。事前審計能將一個項目的施工方案編制得更加合理，避免失誤的出現；事中審計比較具有針對性和效益性，提高工程完成的效率。工程的投資效益要提高，企業應該重用工程管理與造價控制這兩方面的人才，人才從某種意義上說能決定工程的效益和進度。除此之外還要對建設項目后的評估工作給予重視，在項目竣工后，對其進行結算審核，對項目造價資料、分析結果進行匯總，并建成數據庫，這不僅可為以后的工程項目提供參考，也可用來考核公司的項目部績效。

三．總結

項目管理的加強與工程成本的降低是人們可以控制的。土地成本逐年增高，房地產的企業要對自身資金進行加強、同時要控制好項目管理和投資，從而有效的降低工程項目的成本，有效控制工程造價才能在競爭市場立足，創造更大的經濟效益。

成本的管理對于房地產而言是一個極其系統的工程，務必保證每一個環節都準確無誤。在經濟日益緊張的情況下，成本管理不僅關系到贏利的多少，更能決定企業是否能夠繼續生死，在競爭激烈的市場條件下，成本管理的重要性已不容忽視。

參考文獻：

[1]郝立楠.如何進行房地產投資的有效控制[J].山西建筑,2008, 34( 28) : 238-239.

[2]王田苗,胡耀光.基于價值鏈的企業流程再造與信息集成[M].北京：清華大學出版社，2002.

[3]王建輝.BPR及其在房地產企業中的應用研究[D].重慶：重慶大學，2001.