酒店市場運營精選(九篇)

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第1篇：酒店市場運營范文

隨著國際通信技術發展和2008年國內電信業的重組，中國移動、中國聯通、中國電信三家全新的全業務運營商同時面臨著戰略轉型機遇和挑戰，電信市場競爭進入白熱化。在這一背景下，運營商各部門銜接和協同關系更為緊密，其中，市場營銷類崗位與企業發展密切相關，其重要性不言而喻。

電信運營商市場序列主要由營銷、客服、產品相關部門構成，承擔業務營銷、服務維系和產品管理職責。與職能序列、技術序列不同，市場序列崗位負責面向一線用戶進行拓展，直接影響公司營收規模，工作復雜度高、靈活性強，涉及運營商競爭的關鍵領域；同時，市場序列人員具有流動性強、重置成本高的特點。因此，需要一套行之有效的測評工具為企業在人才甄選、配置、開發等環節提供依據，并為人才利用和挽留提供支持。

當前，人員測評方法與工具層出不窮，應用范圍卻過于寬泛，行業、崗位等特點未在測評中體現，影響了測評結果的科學性和適用性。因此，檢驗運營商市場序列人員的核心能力水平，需要考慮采用新的測評方式。

基于上述背景，電信運營商有效地管理與發展市場序列人員的核心勝任力，為組織提供決策依據，需要結合本行業相關崗位工作特點，運用科學的測評方法對人員的勝任特征進行測量。

二、運營商市場序列人員核心能力測評概述

(一)測評要素構成

結合北京郵電大學企業發展研究室關于運營商營銷體系勝任特征的研究成果，本文搭建了運營商市場序列人員勝任特征模型，包含8項勝任特征要素：

在勝任特征模型的基礎上，本文編制了運營商市場序列人員核心能力測評問卷，每個勝任特征對應10道題，全卷共計80題。

(二)測評形式與方法

為準確測量人員在實際工作(生活)中的行為表現傾向，體現人員核心能力水平，本測評采用情景判斷測驗和投射測驗兩種形式對勝任特征進行測量。

1　情景判斷測驗。采用情景模擬法和現實描述法進行編制。情景模擬法分為兩類，一是設置特定的、具體的工作情景、事件或時間段，二是設置被試者職務、身份或角色。被試者需要結合特定身份或情景進行判斷選擇，從備選項中找到與自己觀點、做法最為吻合的答案；現實描述法是指題干直接詢問被試者在日常工作和生活中的行為和感受。根據回答得知被試者在實際情況下表現出的反應和行動，并預測其行為傾向，從而確定被試者的能力水平。

例如：今天，你作為公司談判代表與某客戶洽談合作項目。但在談判開始前半小時，你得知此次擔任技術顧問的同事在趕赴談判途中遇到意外，相關資料也一并丟失。此時客戶已到場，你打算怎么辦?

2　投射測驗。投射測驗是讓被試者通過故事、圖形等媒介建立起自己的想象世界，在無拘束的情境中顯露出其個性特征或行為傾向的一種測試方法。

例如：兄弟倆分蛋糕，都擔心分到的那塊太小。媽媽說：“哥哥切蛋糕，弟弟先選擇”。于是哥哥切到自己認為最公平的地步，弟弟挑了自己認為最大的那塊，兩人皆大歡喜。在溝通技巧上，媽媽采用了什么策略?

(三)測評特點

綜合上述分析，本測評具有以下幾個特點：

1　基于特定行業、特定崗位體系勝任特征的測評。本測評的對象是電信行業、市場序列的勝任特征，勝任特征是“顯著區分優秀與一般績效的個體特征”。因此，人員核心能力測量即是對勝任特征的測量，測評效果更具針對性。

2　依據問題解決的效果和效率排序賦分。一般考試大多采用“正確答案得分，錯誤答案不得分”原則，本測評則采用“最優答案到最欠佳答案由高到低賦分”原則。被試者在每個問題上均有自己的觀點或方法，只是處理過程和結果存在效果和效率上的差異，對此，四個選項可以按照優劣排序賦分。如四個選項優劣排序依次為A-B-C-D，則相應得分為A-4，B-3，C-2，D-1。根據測評需求還可以進一步調整為8，6，4，2以增加被試之間的區分度。

三、運營商市場序列人員核心能力測評實證研究

本文選取某省移動公司市場序列員工為樣本對其施測。共發放問卷120份，其中有效問卷為105，有效問卷率達87.5％。測評問卷滿分為100分。全部有效問卷得分中，測評成績最高分為81.25分，最低分為65分，平均分為72.7分。

(一)測評問卷的信度分析

本文采用SPSS 17.0統計工具，對測評問卷所含項目的內部一致性進行了測量。分析結果如下：

分析結果顯示：單個因素的Cronbach’s a系數均在0.71以上，而問卷總體的Cronbach’s a系數為0.82，說明問卷整體及其覆蓋的能力項目皆有較好的內部一致性，本研究所用測量表較為可靠。

(二)個體因素對測評成績影響的方差分析

測評中，被試者的樣本特征(個體因素)可能會對測評成績產生某種程度的影響。本測評的個體因素包含：性別、年齡、教育程度、本崗工齡、所屬部門性質和所管團隊規模。本文以個體因素為自變量、測評成績為因變量進行方差分析，以研究不同個體因素對測評成績的影響程度。方差分析結果如下：

通過方差分析，可以得出下列總結與推斷：

1　員工所管團隊規模對其核心能力水平的影響高度顯著。營銷、客服、產品工作具有直接面向一線市場的特點，靈活性強，復雜度高，員工不但需要從整體上對市場進行計劃組織和管控，還需要面對前端用戶進行業務銷售與服務維系，人員綜合素質較高。因此，員工領導團隊開展市場相關工作的過程是將專業理論與實際工作結合運用的過程，核心能力得以提升。

2　員工的教育程度、本崗工齡對其核心能力水平的影響顯著。從理論上說，員工教育程度越高，學習掌握新技能的能力越強，在通信技術日新月異的今天，無論在市場營銷、客戶服務，還是產品研發領域，都對人員核心能力提出更高要求，因此較高水平學歷有利于人員核心能力的全面發展。對于本崗工齡，員工在相關崗位工作時間越長，知識經驗積累越豐富，并且通過實踐不斷發掘優勢和強化核心能力。因此本崗工齡也是人員核心能力水平的影響因素之一。

3　員工的性別、年齡、所屬部門性質對其核心能力水平的影響不顯著。員工的核心能力水平較大程度上取決于個人的知識學習、經驗積累、實踐培養，與個人性別無太大關聯；隨著年齡增長，員工的工作經驗可能也隨之增加，但核心能力需要在市場相關崗位的工作實踐中培養；對于所屬部門而言，市場序列不同崗位線員工在各項能力因素上存在差異，但在人員核心能力總體水平并不存在明顯差異。

(三)市場序列崗位線的能力差異分析

市場序列可依據職責屬性劃分為三條崗位線――營銷線、客服線、產品線。本文市場序列崗位線的對應部門如下：營銷線――市場銷售部、集團客戶部、渠道運營中心、區域營銷中心。服務線――客戶服務部、客服呼叫中心。產品線――部門構成：數據業務部、產品創新部。

通過各崗位線能力得分的對比分析可以看出：不同能力項目上，各崗位線人員總體能力水平存在著或多或少的差異。

總體上看，營銷線各能力得分相對均衡，波動較小，不存在顯著的能力短板；客服線總體得分偏低，其中邏輯分析、計劃能力得分與其他崗位線差距較大，反映出明顯的能力短缺；產品線總體得分波動較大，優勢與短板并存。

各崗位線在溝通管理、邏輯分析、團隊協作的得分上表現出較大差異。從職責上分析，導致差異出現的原因與崗位工作內容和環境要求相關：客服線負責服務維系與投訴管理，與一線市場交互緊密，對溝通表達能力有較高要求，因此客服線人員溝通管理能力整體偏強。

從企業長遠發展目標來看，核心能力的全方位培養對于企業和員工個人而言是非常必要的。國內電信行業競爭正在逐步過渡到業務的深度融合階段，運營商需要調整業務范圍以適應新形勢下業務發展的需要。新業務發展需要全方位統籌，從需求規劃――研發――營銷策劃――宣傳推廣的產品全流程到配套的服務維系與技術支撐，都對企業提出更為嚴格的要求。因此，電信運營商增強生產力與競爭力的關鍵在于員工核心能力的擴展與全面提升：

1　全業務運營后，市場導向日益顯著。產品是企業的靈魂，作為運營商的核心部門，產品線人員應當時刻貼合市場需求，不斷完善公司產品體系；作為運營商前端部門，營銷服務線應具備積極的市場導向意識，通過經營分析、需求挖掘、營銷推廣等工作制定具有吸引力的營銷策略和持續的服務策略。

2　對于區域營銷中心、客服呼叫中心等營銷服務生產中心來說，員工必須具備有效的計劃組織能力和高效的執行力，以確保營銷服務各類方案的落地與執行；其中與用戶交互關系密切的一線崗位如客服人員、客戶經理等，掌握一定的溝通技巧更利于目標用戶的拓展與維系。

3　除營銷與服務職責外，市場序列各部門還需要在多個環節上協同技術研發、工程建設、系統維護等相關團隊，這就需要團隊成員具備高水平的團隊協作能力和清晰的角色定位，共同推動工作的開展。

四、結語與展望

第2篇：酒店市場運營范文

最近洲際酒店集團旗下中檔精選服務酒店品牌智選假日的擴張有點猛，自5月份宣布放開特許經營，兩個月時間，已新簽約5家特許經營酒店。

特許經營，洲際酒店的拿手好戲，此前鑒于中國市場極其鮮明的本土特色，一直未將之投放中國市場，其在中國已開業的268家酒店全部為自營。

如今，伴隨著中國中端酒店市場的迅速崛起，為了適應中國經濟增長的“新常態”，洲際酒店決定拿出看家本領，大干一場。

特許經營放開 水到渠成

5月10日，起源于英國的洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group PLC，NYSE： IHG） 宣布針對旗下智選假日酒店品牌開放在華特許經營模式。所謂特許經營，通常是指加盟酒店不由品牌集團直接管理，而是由業主根據自身和酒店所在地的具體情況，組建酒店管理層。管理集團只需提供商標、品牌、管理體系、培訓等。

在此之前，智選假日與所屬于萬豪、希爾頓等十大國際酒店管理集團的絕大多數品牌一樣，在華只采用全權委托的經營模式，即授予品牌集團在一定階段內對酒店單店的管理權，單店可以以管理集團的名稱命名，并使用其Logo和管理團隊。

對于此次經營模式的轉換，洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思（Kenneth Macpherson）坦言，在過去的30余年中，該集團與在中國的商業伙伴進行了緊密合作。如今，中國市場對多元化商業模式的需求及接納與日俱增，特別是在二、三線城市。為適應中國經濟增長的“新常態”，酒店行業采取了相應的、更為可持續發展的多種經營模式，這也可以說是在中國引入酒店業的特許經營模式迎來了天賜良機。

有數據顯示，隨著中產階級的迅速崛起，在不久的將來，中國有望超越美國，成為全球最大的酒店消費市場。這一趨勢也推動了中國市場對中端酒店需求的不斷攀升，其中二、三線城市乃至四線城市對此的需求尤為明顯。“這次推出的全新經營模式意在滿足新形勢下的市場需求，進一步助推行業及品牌的發展，與此同時，新經營模式也將為中國的業主和酒店投資方與洲際集團的合作提供更多選擇。”柯明思補充道。

除了市場需求的外因刺激，集團內部較好的運營狀況也給予了洲際酒店集團創新、嘗試的資本。根據近期洲際酒店集團公布的2016年上半年財報顯示，該集團旗下各單店總體經營業績表現優異，上半年全球經營利潤相比去年同期上升了2%，達到3.44億美元。

同時，洲際方面認為，隨著中國旅游業成為國民經濟的支柱產業及五大幸福產業之一，商務及休閑出行需求將得到進一步提升，因此該集團在大中華區的未來將獲得更大的發展空間。今年上半年洲際酒店集團在大中華區的經營表現保持平穩增長態勢，平均每間可售房收入（RevPAR）增長2.4%，其中中國內地更是強勁增長了4.7%，這一業績表現在北京、上海等一線城市尤其顯著。

據介紹，自智選假日品牌更改經營模式后，近期已簽約9家新單店，其中有5家將采取全新的特許經營模式。洲際酒店集團中國區智選假日酒店副總裁邱尤表示，這三個項目的成功簽約，標志著洲際酒店集團在中國市場推出特許經營模式以來，向多元化管理模式的道路上又邁出了戰略性的一步。

對此，中投顧問酒店餐飲行業研究員蕭宇嘉表示，洲際酒店集團開放加盟一舉，說明其看好中國未來假日酒店行業的發展潛力，在中國市場開放特許經營，可以幫助洲際酒店集團實現快速、高效、低成本擴張、孵化，繼而搶占中國中端酒店市場。

同時，蕭宇嘉也指出了他的擔憂：隨著酒店加盟模式的放開，洲際酒店集團將無法避免地面臨旗下酒店管理和品牌維護的難度劇增及成本加大的挑戰。

經驗之談能否因地制宜？

據了解，總部位于英國的洲際酒店集團是最早進駐中國市場的十大國際酒店集團之一。1984年挺進中國市場時，該集團同樣選擇了智選假日來打頭陣，由此觀之，本次更改經營模式以該品牌“開刀”也就不足為奇了。

而智選假日對洲際的意義并不僅限于此，由釀酒廠起家的洲際酒店集團正是因為1988年收購了國際假日酒店（Holiday Inn International），才開始涉足酒店業。3年后，集團推出智選假日（Holiday Inn Express），補充服務細分中的不足。

目前，智選假日定位于四星級全服務酒店與經濟型酒店之間的中檔精選服務酒店品牌。該品牌創立至今已有25年歷史，在全球擁有2400余家開業酒店，是酒店行業內發展最快的中檔酒店品牌之一。自進入中國市場至今，該品牌酒店在30多個省市已擁有66家開業酒店和67家在建酒店。

其實，洲際酒店集團以特許經營模式運營已不是一兩天的事，作為全球酒店業最大的特許經營授權商之一，旗下在全世界的5000多家酒店中，有超過八成的單店采用該模式運營，只是這一模式一直未被運用在該集團的全球第二大市場――中國罷了。

中國市場具有極其鮮明的本土特色，這一點在酒店領域尤為明顯，直接照搬西方的企業運營體制困難重重，因此眾多國際酒店管理集團在步入中國市場時都選擇了曲線救國。例如美國以特許經營為主要管理模式的希爾頓花園酒店品牌，在引入中國時就毫不猶豫地選擇了直接管理。

對此，希爾頓全球大中華及蒙古區高級營運副總裁麥金信（Bruce McKenzie）坦言，美國是一個相對成熟的市場，管理模式和管理水平都達到了一定高度，而中國的酒店市場雖然發展很快，但仍處于較為初級的階段，因此希爾頓集團更傾向于采取與開發商簽訂管理合同的方式進行管理和運營，以保證服務質量。

無獨有偶，以特許經營模式進入中國的“十大酒店集團”之一的貝斯特韋斯特（Best Western）對此也有著深刻的理解。該集團中國、蒙古、尼泊爾主席兼首席執行官董衛民在接受記者采訪時直言不諱，“特許經營的管理模式導致集團進入中國市場的時間比其他‘十大酒店集團’晚了15到20年。”

究其原因，董衛民透露，特許經營模式給予業主的權限較大，但在如何保證集團口碑不被某家經營不善的單店做砸這一問題上，無論是在中國市場還是放眼全球發展，都是種挑戰。

對于這一問題，邱尤表示，“洲際酒店集團現在推出的特許經營是針對單體酒店的，是與單個加盟商進行洽談合作的經營模式。智選假日酒店這個品牌，仍然是牢牢掌控在洲際酒店集團手中的，洲際酒店集團沒有把品牌交給。”由此看來，本次洲際酒店集團推出的特許經營模式貌似特許得并不徹底。

邱尤解釋道，本次特許經營是為中國量身定制，與其他一些國際酒店公司在華開放的特許經營模式不同，洲際酒店集團的特許經營模式不會與第三方合作，所有服務均直接針對每一家業主，投資商或加盟商。截至記者發稿時，洲際酒店集團在智選假日品牌的加盟和直營比例方面還未作出具體規定。

此前，洲際酒店集團沒有將特許經營這一看家本領投放在中國，現在看來可以說是明智之舉，然而如今回歸老本行，經驗之談能否因地制宜？還要且看且行。

另外，邱尤還指出，集團將把對旗下六大品牌的委托管理與智選假日酒店品牌的特許經營兩種經營模式作為未來在大中華區持續穩定增長的兩大支柱。隨著未來市場和其他品牌的發展，洲際酒店集團會再次考量是否有開放其他品牌特許經營的可能性。“但在可預見未來，我們仍會把其他品牌的重點放在委托管理上。”

國際品牌門檻降低 本土品牌危機四伏

國內外酒店品牌加碼中端市場已然成為一股勢不可擋的風潮和趨勢。在業界看來，一方面，高端酒店的市場形勢較為嚴峻，需要相當的運營能力應對;而另一方面，經濟型連鎖酒店則面臨日趨飽和的狀況。基于此，有觀點指出，在未來3至5年里，中端酒店的市場機會很大。

由中國飯店協會與上海盈蝶酒店管理咨詢有限公司聯合的《2016中國酒店連鎖發展與投資報告》顯示，截至2016年1月1日，我國有限服務酒店總數已達到21481家，同比增加了5106家。其中中端酒店1749家，增長幅度達86.86%。

在此背景下，除了國際酒店品牌開始啟動加盟模式，以圖拓展中國市場之外，本土一些業界實體則借助收購加碼中端酒店品牌。錦江集團旗下上市公司錦江股份在4月末公告稱，公司擬以人民幣17.5億元收購黃德滿先生持有的維也納酒店有限公司80%的股權。錦江方面稱，收購維也納可進一步補充錦江在中端酒店產品方面的布局。

邱尤認為，當前中檔酒店市場享有無可比擬的發展時機。“相關數據顯示，在未來10到15年中，中國市場對中檔酒店的需求至少有一萬家。2010年，洲際酒店集團和麥肯錫聯合針對整個中國酒店市場進行了調研，并預測到2025年，中國的GDP有望趕超美國，屆時中國酒店市場也可能趕超美國。目前，美國酒店業合計500萬間客房，中國酒店業擁有超過300萬間酒店客房。預計在2025年，中美兩個市場將實現第一次齊頭并進，酒店數量或雙雙超過600萬間客房，而中檔酒店在其中的貢獻絕對是巨大的。”

蕭宇嘉表示，中國酒店市場呈現“啞鈴形”結構，即相對高端、低端酒店市場，中端酒店市場才剛起步，市場滲透率比較低，行業競爭格局尚未形成，競爭激烈程度也相對比較低，但是隨著越來越多的資本涌進，甚至為躋身市場，一些國際品牌以降低門檻等戰略介入，該市場的競爭將逐漸升溫或大規模到來。

第3篇：酒店市場運營范文

近一段時間，如家、格林豪泰等知名商務連鎖酒店不斷陷入“毛巾門”（即用使用過的毛巾擦馬桶、擦杯子，甚至還會將臟被子翻過來使用）。其實這只是一個消費領域的熱點事件，但是在精明商人眼里卻是一個不錯的商機——酒店清洗外包服務。

成本降低成為外包業務最大優勢

據筆者調查了解，目前不少城市中經濟型酒店開始將洗滌用品委托給專業洗滌公司來清潔，而且不少星級酒店也開始這樣做了。而實際效果反映，酒店表示，從衛生硬件條件看，兩者差別不大。而從運營成本角度看，將洗滌業務外包的酒店運營成本比開設專業洗衣房的酒店至少降低了三分之一，因為若將業務外包，布草洗滌成本占到總運營成本的5%—10%，而自行投資專業洗衣房，布草洗滌以及存放成本占到總運營成本的20%—30%。

同時經濟型酒店的建筑面積普遍較小，經營者要想賺錢必須將有限空間都變成客房，因此通常不會設專業洗衣房，或者只有一兩臺洗衣機，而這根本無法滿足酒店的清洗業務需求。所以洗滌業務外包也成為了時下業內通行的處理方法之一。

市場需求很大，一家酒店可以養活一個小型洗滌公司

據筆者調查了解，以京津兩地市場為例，大約有近兩千余家經濟型酒店，現在已經有近一半的酒店將布草的洗滌業務外包給專業洗滌公司，而剩下的酒店也有意愿將相關業務外包，畢竟可以節約成本。而且兩地的一些三四星級酒店也有相關意愿。

據天津某洗滌公司的負責人介紹，一家有七八十間客房的經濟型酒店完全可以養活一個小型洗滌公司（設備大約六七臺，員工七八個人），而且趕到旺季時（如旅游旺季、黃金周等），小型洗滌公司必須要加班加點才能完成相關布草的洗滌和配送。

市場需求很大，那么市場供給方充足嗎？

仍以京津兩地為例，專業洗滌公司數量不算少，大大小小的機構總量約四五百家（其中小型機構大約占到70%），而從供給能力看，這些機構滿負荷運作，也只能滿足60%的市場需求。由于兩地專業洗滌公司難以滿足市場需求，現在浙江、石家莊等地專業洗滌公司已經開始進駐京津兩地，分食市場空缺。

那么這種情況普遍嗎？據中國商業聯合會洗染專業委員會專家介紹，目前國內除了個別的旅游城市，如廈門、無錫、廣州、杭州，酒店外包清洗生意基本處于供需平衡，或者是供大于需，其他地區，該生意依然處于需大于供的局面。

另外，現在經濟型酒店正處于一個快速發展階段，據清科集團的相關報告顯示，未來三年經濟型酒店的發展速度在30%左右，每年全國范圍內大約要新增2000—3500家經濟型連鎖酒店（這不包括個體投資的單店型酒店），而布草外包已經成為一個潮流，絕大地區洗滌公司供不應求的情況下，未來三五年內該生意前景不錯。

投資至少20萬，毛利潤超過30%

據業內人士介紹，做一個小型的洗滌廠，至少需要一臺工業洗衣機、一臺脫水機、一臺燙平機和一臺烘干機，還要再準備一部車。如果算上廠房租金、設備安裝、流動資金和洗滌原料的話，最低投資大約20萬元即可。

另外，洗滌一個房間的布草收費標準大約5—6元（經濟型酒店），星級酒店單個房間布草外包費用約8—10元。雖然收費不算貴，但是投資者洗滌及配送成本也不高，大約能有超過30%的毛利潤，這在洗滌行業中已經屬于高回報。

同時，酒店的布草清洗不同于一般家庭衣物清洗，除了做常規去漬處理，還要漂白、漂洗、上漿等。因此洗滌中心至少要配有強力洗衣粉、客洗粉、助洗粉、乳化劑、中和粉、軟化劑、中和劑等清洗劑。

第4篇：酒店市場運營范文

一、行業背景與市場形勢

2015年，中國酒店業正處于深度轉型期，正形成以市場為導向的市場格局。酒店面臨前所未有的嚴峻挑戰。面對大眾消費的新環境、政務市場需求的銳減和萎縮、公務消費的新導向、體驗服務產品的新業態創新、酒店品牌化的競爭日益加劇、市場細分化帶來的客源分流、移動互聯的新技術引領、OTA網絡預訂渠道供應商（攜程、藝龍、去哪兒等）紛紛搶奪客源等多重壓力，酒店面臨行業發展的新瓶頸。新的宏觀形勢導致酒店經營形勢不好，回報率不高成為困擾酒店管理者的普遍問題。新的形勢下管理好已有會員，培育會員忠誠度、充分挖掘會員消費潛力成為酒店業突破危機提升業績的未來創新之路。

二、酒店會員對酒店的重要性

2.1會員會十分樂意的向他的親人、朋友推介這家酒店，產生鏈式銷售。

2.2會員的消費頻率明顯高于一般散客，愿意接受本酒店新推出的產品。

2.3會員之間有相互交流的空間，并通過交流實現一定的價值。

2.4會員不會因為周邊有新酒店落成，或其他酒店推出誘人的促銷措施而改變他在本酒店消費的習慣。

三、酒店會員管理中出現的問題

3.1面臨眾多酒店選擇，與層出不窮的酒店促銷活動，會員的忠誠度下降。

中國新開業的星級酒店如雨后春筍，各大國際酒店管理集團競相制定出里程碑式的開業計劃，不是鞏固自身在中國的豪華酒店之領先地位，就是努力使自己比競爭對手占據更大的市場。在價格優勢面前，酒店客戶的忠誠度受到嚴重挑戰。

3.2激烈的酒店品牌競爭環境影響和OTA網絡預訂渠道低價吸引，會員流失嚴重。

最近的3年內，基本所有的酒店（確切而言，是各類住宿，例如賓館、旅店、客棧、農家樂和個人公寓等等）都齊聚Online，有主動報名加入OTA（此處OTA指所有Online的網站或APP，例如攜程、藝龍、去哪兒、淘寶、途牛和同程等等）酒店庫，也有被動讓各大OTA地推業務團隊發掘被登入冊的，更有被酒店銷售/批發商間接上網的。總而言之，網絡已經幾乎把酒店都網羅在冊，這個現象與餐飲上網的形態極其類似。這樣使會員流失嚴重。

3.3會員特權少，對會員吸引力小。

會員活動的舉動前期，我們要充分對我們的會員進行調研，通過會員管理系統會員數據進行分析，了解到我們每個會員的消費行為習慣、興趣愛好。從而統計出，每個會員的消費能力、以及喜歡消費的商品種類、以及消費時間，然后根據這些數據再對我們的會員進行細分。這樣才能提高會員對酒店的吸引力，體現更多會員特權。

3.4會員返店率低，會員消費少。

當客人嘗試一個酒店的產品及服務的時候，他可能感到不滿、一般、滿意、非常滿意、喜出望外甚至驚喜。獲得非常滿意以及更高享受的客人，重復消費的可能性是90%。

四、針對酒店會員管理給出的建議和對策

4.1優化會員管理系統，使會員的消費過程更加快捷、便利、高效。

顧客資料、顧客消費記錄、積分、儲值、計次、庫存管理、折扣管理、電子優惠券、服務計劃、短信服務及各類綜合統計報表。通過會員管理軟件，企業可以實施各類會員制營銷，吸引新顧客消費，防止老顧客流失，加強企業競爭力；各類服務計劃和短信服務的利用，可以有效進行客戶關懷，提高客戶服務滿意度，促進企業和顧客之間的溝通。

4.2完善會員喜好信息，提升服務質量，為會員提供更多貼心、定制服務。

完美結合服務意識與技巧將會展現我們酒店的個性化服務，個性化服務就是以顧客需求為中心，在滿足顧客共性需求基礎上，針對顧客個性特點和特殊需求，主動積極地為顧客提供特殊的服務，是對顧客采取“量體裁衣”定制式的服務。酒店全體員工在與一切酒店利益相關的人或組織的交往中所體現的為其提供熱情、周到、主動的服務的欲望和意識。而且它所提供的服務不涵蓋個人職位大小，都要以竭誠服務態度去面對每一個顧客，使他們感受到真正的賓至如歸。

4.3強勢發展會員，迅速建立并鞏固自己的直銷渠道以擴大穩定的客源結構。

國內外的連鎖酒店均已通過強勢發展會員，迅速建立并鞏固自己的直銷渠道以擴大穩定的客源結構，O2O大趨勢下系統和人的PK愈演愈烈，酒店管理者需重新審視與思考酒店的營銷與業績的發展思路，針對酒店的特點，在專注于酒店在線直銷技術支撐與運營體系構建，要與銷售部緊密配合，構建自己的管理體系，包括網站營銷運營標準及流程、酒店電子營銷運營標準及流程、價格計劃和收益管理實施方法、常客計劃運營標準及流程、在線預訂運營流程等方面的全方位的在線直銷運營體系和運營標準流程，并制定了標準化運營手冊。專門成立自己的團隊對該體系進行管理。

4.4通過優化會員管理體系，做好會員服務與會員營銷，深度挖掘會員消費潛力。

對很多企業而言，營銷不難，難的是營銷得“精”而“準”，不管是什么企業，都想贏得目標顧客，從而贏得期望的利潤。通常的習慣做法是密集宣傳、全面推廣，確實，宣傳的覆蓋面是達到了，但是這樣就要支付很高的成本，不是所有的企業都可以承受如此高昂的宣傳方式，特別是傳統的服務企業。那么，何不改為“重點區域密集營銷”，通過對客戶進行篩選從而實施精準營銷，直接命中目標？

數據庫營銷的目的就是在恰當的時間，提供恰當的產品，用恰當的方式，送達到恰當的顧客手中。恰當到一定程度稱之為“精準”。而要臻于精準，從發出的信息和回饋的設計，每一個細節都要斟酌。

4.5重視會員活動，提升會員價值，加強會員特權活動對消費者的吸引力。

會員活動禮品、促銷產品一定要落到實處、產品必須得貨真價實，一定要讓會員感受到活動的價值和吸引力。這樣的會員促銷活動，我們商家可能在每個會員身上賺到的錢不多，但薄利多銷的同樣可以為我們帶來可觀的營業收入。舉辦各種推廣活動，商家一方面可以從中獲利，另外一個很重要的方面就是能夠為商家店面造勢、集聚人氣、擴大知名度。

第5篇：酒店市場運營范文

有這樣一家酒店：你點菜后7分鐘內，就開始上菜，不會讓顧客久等。它上的第一道菜，不是哪個好做就上哪個，而會充分考慮人體在饑餓狀態下的健康營養需求，一定是葷素搭配的。

它在原生態的山區有專門的養雞場，雞的品種都經過嚴格篩選，雞每天吃的都是純天然食物。養殖多長時間的土雞煲湯最好，最佳的溫燉時間都經過了測定。

它植根于中華博大的飲食文化，突破了中國傳統餐飲無法標準化的桎梏，在國際對手重兵壓境的態勢下闖出了一條酒店運營的新路徑。

這就是藍海――中國的藍海酒店集團。

從10多年前一個小縣城的招待所，發展成擁有數十家四、五星級連鎖酒店的著名品牌，藍海酒店憑借“美居+美食”的營銷新戰略，成功地將中國豐富的美食標準化，突破了全球星級酒店的定位模式和運營模式，為中華餐飲找到了一條可持續發展的國際化之路。

藍海酒店走過和即將持續的路徑是什么?在營銷戰略上的思想源點是什么?藍海是怎樣導出獨一無二的營銷新定位的?

兩大命題

1995年，藍海酒店始創于山東東營，從政府招待所逐步改建成星級賓館。經過了十幾年不懈努力，藍海發展成為擁有一家五星級、六家四星級和兩家三星級酒店以及餐飲酒店培訓學校的完整酒店集團產業鏈。

藍海酒店在山東經過長期運作形成了自己獨特的營銷模式，圍繞“政務+餐飲”的酒店發展主線，使得藍海品牌在東營快速崛起。現在的問題是，隨著藍海走出東營，走出山東，藍海的競爭優勢能否復制，如何應對國際、國內酒店的競爭，餐飲優勢如何對抗眾多強勢社會餐飲品牌?

藍海面臨著兩大戰略命題：第一，基于市場環境的變化，如何調整和強化藍海全國市場的核心競爭力。第二，面對中國酒店市場競爭格局，如何設計藍海的運營模式和擴張之道。

命題一：核心競爭力

全球四、五星級酒店市場標準制定權基本掌握在外資品牌手中，標準化管理、標準化服務、標準化硬件設施構成了人們對星級酒店的普遍認知。中國酒店如果完全順著外資品牌的標準建設，必將淪為市場跟隨者，極難突破競爭瓶頸，唯有深刻理解并加入中國元素，通過差異化經營才能成功創建品牌。

中國的酒店與西方酒店到底有什么不同呢?從中國人對酒店的叫法上即可看出端倪。

西方的酒店名稱基本是“hotel”，到了中國常常被翻譯成飯店(如北京的香格里拉大飯店、寧波的喜來登大飯店)。顯然，飯店必須要有飯，在“民以食為天”的中國傳統文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中國人的強項，同時是外國人的弱項。如果能在餐飲上做強做大，才是“以己之長，克敵之短”。

中國市場也許已經等了很久，等待一個既能吃好又能住好的酒店出現。

十幾年來，藍海酒店通過不斷的摸索和創新，基本完成了中餐標準化的體系建造，完全實現了流程化、標準化和規模化運營。在藍海酒店的中餐菜庫里，已經有2000多道精致菜實現標準化流程作業，品質水平完全達到了精品化標準。

藍海的餐飲特色已經構成了藍海的巨大競爭優勢，但距離成為企業核心競爭力還有一段路要走。中餐標準化只是手段，不是目的，藍海還要開創全新的經營模式，通過新模式的不斷復制，讓中國餐飲文化走向世界。

命題二：擴張之路

研究藍海酒店的擴張問題，需要從分析競爭對手開始。中國酒店市場的競爭已經到了異常殘酷的階段，國際十大著名酒店品牌展開了對中國市場從高到低的全方位入侵。

國際品牌攜強勢資本和品牌影響力快速在中國市場跑馬圈地，其背后的原因和目的是什么呢?

1　中國經濟持續高增長，為酒店提供了由單店到集團化發展的條件。對高級酒店連鎖品牌最大的考驗，就是能否確保一個接一個的新店復制成功，這其中最為關鍵的是“客戶群”的定位和維護。

隨著中國經濟的高速發展，國際商務往來日益頻繁，國際酒店品牌加速全國布點擴張，品牌影響力和銷售網絡日益增強，開始不斷吸納國內高端商務客戶和旅游群體，集團化發展順利快速進行。

2　洋品牌依靠綜合優勢，全方位大擴張。中國區域經濟發展不平衡，消費能力參差不齊，國內酒店品牌在硬件建設、軟件服務和管理上與國際品牌相差甚遠。受到國際酒店的沖擊，國內酒店紛紛陷入價格戰，游走虧損邊緣。國際酒店品牌則憑借強大的資本實力和嫻熟的運作手段一路攻城略地，勢如破竹。

3　龐大的中國商務、旅游市場，一舉兩得反哺全球市場。中國境外旅游人數每年高速增長，作為專發過路財的國際酒店，其全球預訂和銷售系統開始發揮巨大作用，其忠誠客戶群體越來越龐大，國內外市場兩面激活。

通過對外資酒店核心競爭力及戰略目標的研究，我們可以清晰地看到，藍海若想在中國市場取得戰略突圍，必須認識到以下兩點：

第一，集團化發展是藍海創建酒店品牌的必由之路。沒有集團化的網絡，就難以產生龐大的客戶群，就難以建立有效的預訂和銷售系統，品牌創建就無從談起。

第二，客戶群體的定位是酒店擴張的第一要務。客戶群體是各大酒店品牌的爭奪焦點，直接決定企業的競爭成本和生存發展。

特色定位

對于酒店行業，不同層級的定位決定了不同層次的目標客戶群。藍海的戰略定位具有三種選擇：

第一，定位于五星級酒店。其核心客戶群是高端商務人群，此人群已經形成固定的品牌依賴，短時間內難以滲透。藍海并不具有強勢的網絡優勢，攻占高端市場，需要一個漫長的培育期，投入產出比相對較低，不能滿足藍海現階段的成長需求。

第二，定位于四星級酒店。其客戶群接近于五星級酒店，只能獲得一部分人群收益，市場面臨的主要問題是國內四星級酒店的價格競爭。

第三，定位于三星級商務酒店。更將面臨四星級酒店及地方三星級酒店的雙重擠壓，生存空間狹小，競爭環境惡劣。更為關鍵的是，隨著如家等快捷酒店的興起，三星級酒店未來的日子越發難過。

因此，藍海酒店直接爭奪商務星級酒店客戶，將遭遇巨大的競爭阻力。

那怎么辦呢?藍海是不是繼續走原來“公務+餐飲”的老路呢?首先，國內公務人群不穩定，易于受國家政策的影響，風險較大。其次，中國各地風俗習慣不同，公務人群的個性化服務難以把握，其發展模式難以標準化，難以復制。老路也走不通。

藍海必須走出一條能發揮藍海酒店餐飲優勢的差異化特色道路。

界定目標客戶

條條大路通羅馬，首先要知道羅

馬在哪，即要弄清楚行業的本質到底是什么。那么酒店的本質是什么呢?藍海認為，酒店的本質是滿足人們出門在外的“住宿生活需求”。

由此產生兩個規模最大的消費群體：一個是商務群體，一個是旅游群體。商務客群具有重復性消費和品牌性消費兩大特征，而且消費潛力和消費能力強，是真正能支撐酒店品牌和滿足集團化發展需要的黃金人群。旅游客群具有斷裂消費特征，具有季節性消費的不穩定性，很多時候同時具有商務雙重消費身份特征，容易受到商務酒店品牌的影響。

藍海若要實現集團化戰略，必須抓住商務群體。

商務群體相對較為龐大，不能一網打盡，必須找到最適合藍海特色的客群。國際、國內高端人士對外資酒店具有較高忠誠度，難以撼動，國內中高端商務人士具有一定品牌消費傾向，但品牌指向性消費并不強。所以，國內中高端商務人士是藍海最有可能爭取到的目標客戶。

“美食+美居”

針對中高端商務人群，他們最需要什么，我們就給他們什么。 酒店對于商務人群來講，不僅僅是一個住宿的地方，更是一個融合“住宿、生活、交際、餐飲”的綜合場所。商務人群的住宿行為特征基本是出公差，要辦事，要談事。而在中國談事，就必須在飯桌上，這就是文化，這就是傳統，誰也改不掉。中國人覺得在談判桌上面對面談，太生硬，不和諧，而到了酒桌上，氣氛就會立刻熱烈起來。酒店以住宿和餐飲為支撐點的交際功能變得日益重要。

藍海要突破，要勝過競爭對手，就必須用自己的強勢與之比拼(見圖)。

藍海將戰略定位于“美食+美居”，將餐飲優勢放大，放大，再放大。用餐飲檔次超越社會酒樓，同時對比外資酒店的餐飲劣勢。獨樹一幟的國際化定位――“國際美食大飯店”，提升品牌價值，賦予了藍海更高的品牌形象。

凸顯定位

如何體現酒店“美食+美居”全球新定位呢?僅僅跟消費者說一個概念是不夠的，必須具體化地體現“美食”。

在藍海星級酒店品牌的包容下嵌入具體化的美食餐飲品牌，是藍海的最大創新，同時嵌入“鐘鼎樓”、“漁歌坊”等高、中檔食府，形成了極具特色的中華美食集群。

其中，“鐘鼎樓”食府是藍海的旗幟性品牌，代表了藍海的餐飲實力和檔次品位，代表著頂端中華美食。每一個餐飲子品牌都獨具特色，將“美食”演繹得淋漓盡致。

藍海酒店的新模式，實際上是中華美食在現代競爭態勢中，在洋酒店、洋餐飲的包圍圈中，在看似沒有路的地方沖出的路。中餐標準化，定位國際化，經營差異化，美食酒店構筑了藍海獨特的經營模式，使得藍海模式在中國市場可以不斷復制，由點到面。

側記：對抗洋品牌的營銷之道

中國融入全球經濟短短幾年，學習固然重要，但戰場不等人。中國企業若想長大突圍，思想必須比西方企業站得更高，根基比國內競爭對手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戲規則。

外資品牌動輒百年歷史，競爭經驗豐富，資本實力雄厚，然而，再強大的對手也有軟肋，跨國企業的軟肋恰恰是在對中國傳統文化特質的把握上。

從藍海酒店一案，我們可以總結出對抗洋品牌的三點心得：

第一，戰略上要放眼全球，戰術上要扎根本土。

中國市場已成為全球市場的有機部分，中國企業家考慮問題不能再局限于中國市場，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚當前的競爭瓶頸和未來的發展趨勢，才能推動企業走得更遠。從戰術上要調集重兵用到中國企業所具有的資源優勢上，將競爭焦點轉移，變不利為有利，以我們的長處攻擊洋品牌的短處。阿里巴巴的淘寶網采取支付寶工具和免費策略，將易趣打得暈頭轉向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并運用了中國市場的獨特性，并由策略上升為戰略。

第二，大膽差異化創新，避免與對手走一條路。

藍海如果一味在酒店建設標準上追趕先進的外資品牌，必然死路～條。而藍海架起了另外一座橋，巧妙地通過放大餐飲優勢爭奪商務客群，避開了與外資品牌的正面碰撞，并實現了住宿、餐飲兩個拳頭打天下的戰略優勢，企業風險大大降低，核心競爭優勢獲得極大強化。

第6篇：酒店市場運營范文

稀缺！中航名人酒店逆市飄紅

在當前的市場環境下，通貨膨脹成了人們投資的克星。據權威專家分析， 5%的通貨膨脹率會導致人們手中的鈔票購買力，在不到15年內少掉一半。通貨膨脹率如果是7%，15年內則會降到目前的1/4。一般投資者在如此“險惡”的現實面前束手無策，銀行儲蓄和債券投資回報率太低，黃金不適合大宗購買，炒股票和期貨又需要專業的操作技巧，于是很多人將目光投向了不動產。但調控政策的一再出臺，卻讓傳統地產項目普遍遇冷，這時候就需要一種全新的產品強勢入市，中航名人公寓，可以說便是這樣一種“救市”產品。從7、8兩個月合計1.5億元的銷售業績來看，中航名人酒店似乎沒有受到市場限購政策的影響，在冷清的環境之下逆市飄紅。

據了解，中航名人酒店是目前成都唯一一個在售五星級酒店，高品質將它與成都一般的酒店式公寓區分開來。1至8樓為酒店綜合配套，包括了中西餐、桑拿、健身會所等；9至28樓涵蓋了豪華套房、行政套房、總統套房在內的所有五星級酒店配套房間；29樓囊括了9個國際標準會議室。無論從定位還是品牌來說，它都是成都市投資型酒店里面最高端的，從而形成了產品的核心競爭力——稀缺性！

連鎖！優質管理集團與投資者“一見鐘情”

一家酒店的好壞取決于管理團隊的優劣，中航名人酒店的優勢則在于城市名人集團的連鎖管理。城市名人集團是全國知名的酒店運營商，是致力于國內五星級酒店投資、管理及連鎖發展的旅業集團。目前在全國進行連鎖經營，擁有上海名人、成都名人、長春名人酒店等20余家星級酒店。另有已簽約、建設中、計劃兩三年內開業的酒店近百家，實力雄厚，有著豐富的酒店運營和管理經驗。而中航名人酒店從前期規劃、設計和建設開始就由城市名人酒店介入，硬軟件設施服務都將達到超五星級酒店的標準，最終成為國際城南具有代表性的五星級酒店之一。

“這個項目優質的企業保障和國際城南優勢地段的雙重保障，以及項目的背景、模式讓我感到驚喜。”張先生告訴《投資客》記者，他正是看中了這種專業的服務品質和管理體系，才決定下單購買。有客戶到項目現場剛剛十幾分鐘便下單，花40萬元在中航名人酒店購買了一套商鋪。

高回報！四重體系保障投資

中航名人酒店有著非常不錯的投資回報率。投資者在購買產權后，管理公司將把每位投資者的酒店物業或商鋪租賃下來，再統一委托城市名人酒店集團整體經營。據項目的銷售人員介紹，目前推出的約40平米左右的標間，總價約為65萬，核算其單價為16250元/㎡。每年按照房價的7%～8%給予投資者房租，租賃期限為15年，每五年租金增加0.5%，15年平均下來年租金達到房價的7.5%。為保障投資者的資金利益，從購買后的次月開始，投資者就將享受購房補貼1000元～2000元/月不等，到2014年的1月即享受正常的月租回報，每月租金可達到4500元。

“控制風險，地段好，總價低，才是我決定下手的原因。”針對目前市場上有關于“投資回報率不能保障”的聲音，投資者吳先生表示在中航名人酒店他完全沒有這樣的顧慮。因為有四大措施來保障投資人的收益。首先，聘請全國知名酒店營運商中國城市名人酒店集團管理；其次，物管方對物業進行無條件回購；第三，15年期滿后無憂續租；最后，全國連鎖經營。

只有保證了自身的盈利，

才有能力回報投資者！

——專訪中航名人酒店副總經理潘敏

盡管中航名人酒店已經取得了較大成功，但在調控如此嚴厲的市場背景下，投資者仍然存在很多疑問。比如中航名人酒店的核心價值是什么？中航憑什么保障投資者的收益？帶著這些問題，《投資客》記者采訪中航名人酒店副總經理潘敏，來讓這位房產界的鏗鏘玫瑰為我們解答一切。

《投資客》：中航名人酒店能夠逆市飄紅，項目本身一定有很多優勢，您認為最主要的優勢是什么？

潘敏：項目的地段價值很高，從大范圍來講，位于高新區國際城南金融總部商務區，緊鄰政務中心，是成都市政府重點打造的天府新區核心商務區。從小的范圍來講，緊鄰地鐵1號線孵化園站和金融城站，而且未來項目周邊的商業街區將會形成“城南春熙路”的概念，周邊的項目包括奧克斯廣場、中航國際交流中心、創新時代廣場等都將是這個區域的商業支撐。國際城南這一片區，它的商業氛圍和寫字樓的氛圍是非常濃厚的，而且中航名人酒店的商業直接由城市名人酒店運營管理，目前城市名人酒店在人民南路已經運作成功的商業、餐飲等今后都能夠夠直接轉接過來，所以項目的商鋪不存在依靠業主獨立招租的狀況，未來的一切配套都會隨著城市發展一氣呵成。而且項目周邊的居住人群也非常高端，有城南一號、御峰等高端項目的輔佐，已經形成了城南的高端居住區。所有的這一切，都堅定了投資者的信心！

《投資客》：目前成都市面上有很多酒店式公寓產品，中航名人酒店與其區別在哪里？

第7篇：酒店市場運營范文

一、酒業運營競爭定位

中國酒業在企業營銷管理、流程規劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現一些關鍵的運營環節制約了企業不能進一步發展。在此情況下，企業可以通過在運營競爭上創新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業的運營問題，使效益得以倍數提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業乃至全國酒業的貢獻。

由于改善運營效益的做法是通用而現成的，企業通過基于運營效益的改善，通過營銷咨詢公司提出解決之道往往不是最難，有難度的是如何結合企業的實際情況進行實施，一旦企業找到適合企業發展的營銷模式或工具，通常能解除當初的發展瓶頸，釋放出一波成長潛力。

這就是企業基于“運營競爭”的定位。

中國酒業最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優勢來獲取企業運營效益的，企業慣常以某一個或者連續的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰略。這種競爭定位短期內確實為很多企業帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業的直接挑戰就是企業的持續創新能力，否則企業之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。

所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進；當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰；當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業也在快速上演玩“幣”風暴。

但是，我們也更應該看到，依靠“運營競爭”只能在有限邊界內獲得效率的提高、效益的增長。企業過分倚重運營效益，并將某些制約自己的關鍵環節當作了“戰略性”問題，從而忽略要去發展出真正的戰略定位。黃鶴樓酒業就是這樣，企業期望通過“市場營銷及銷售組織體系”的重建來“支持業務和獲利增長”，過于期望通過盤中盤營銷模式的導入和建立來獲取長足的發展，也許這些都很必要，但即使企業在內部運營得再順暢，它又怎么能保證顧客不買枝江大曲、白云邊、口子窖等競爭對手產品而選擇自己呢？

過于倚重某些環節的運營效益改善，會忽略對戰略競爭定位的要求和發展。

二、酒業戰略競爭定位

對許多缺乏戰略定位觀念而又成長得不錯的中國酒業來說，它們并非沒有定位，很可能正是企業實際活動中蘊含的某個戰略定位，使它贏得了競爭優勢并獲得好的發展，只不過企業沒有清晰地意識到和界定出這個定位并善以運用罷了，比如安徽文王貢酒，一個典型的傳統白酒企業，當整個白酒行業風行勾兌工藝時，文王卻立足消費者對傳統白酒工藝的信賴，依靠“純糧自家釀造”的品質訴求，立足臨泉縣，盤活企業區域市場資源，一直保持穩定良好的發展態勢。

正如波特所言，“戰略競爭開啟了一個新的定位、新的商業模式和一種新的競爭系統。運營競爭回答的是如何找到競爭標桿：誰做得更好，我們就向它學習，我們距離最佳還有多大提升空間？”“最有價值的配稱是那些只適用于特定戰略的配稱，因為它能增強定位的獨特性”，而獨特性令產品或服務產生溢價，企業要根據自身的定位有重點和優先次序地提升不同環節的運營，才能獲得最大績效，在新勾兌工藝的白酒時代，“無煙工廠”到處都是，這就要求白酒企業必須立足現代消費者需求，在保證勾兌白酒酒水品質的同時，提供消費需求和消費服務上的獨特性，比如安徽迎駕貢酒在包裝上的不斷創新，比如安徽種子酒推出“醉三秋”依靠“恒溫窖藏”品質訴求，以及雙鉤珍寶坊開創自由勾兌的新消費理念，這些創新的獨特性使得企業獲得更多的溢價能力。

但是，藍海總會轉化為紅海。

每一種新的“戰略競爭模式”都會被競爭對手快速模仿的，這也是向成功者學習的趨勢，競爭者的模仿會降低獨特性，并使得行業出現嚴重的同質化，同質化恰恰考驗的是企業運營競爭能力。

當口子窖依靠“盤中盤”終端模式獲取成功后，在諸多智業公司的推動下，幾乎所有的區域強勢品牌都在學習和模仿口子窖模式，這使得徽酒在省外很多地區遭受當地強勢名酒的反擊，戰略競爭優勢在不斷化解。在西安，口子窖被西鳳和太白瘋狂擠壓；在江蘇，口子窖遭受洋河、今世緣等品牌的強力阻擊；在河北、河南、山東，口子窖的優勢被當地名酒的競爭模仿快速抵消，對于徽酒而言“盤中盤”中的小盤甚至已經不復存在。

“戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位”，它的本質是創造差異性，而非追求共同的“理想定位”。

缺少戰略競爭定位的中國酒業正面臨嚴重同質化危機。2007年，國家商務部再次啟動了“中國名酒”的評選活動“第六屆中國名酒”，卻遭受的諸多質疑，甚至被造酒企業起訴。這個中國酒業對品牌極端重視的一種外在情節表現，這種評選對品牌塑造而言有形和無形的價值都很大，難怪河南寶豐酒廠有關人士會說“中國馳名商標與中國名牌對于白酒企業系列產品能夠產生整體拉力”，但這也同時也在很大程度上反映中國酒品牌建設嚴重的同質化危機。

三、中小白酒企業的競爭定位

面對白酒營銷日益同質化的時代，中小白酒企業尋求突圍的競爭定位重在“運營效益”上的競爭定位，依靠“運營競爭”優勢和創新，借助企業優勢資源，精耕區域市場，實現運營效益的最大化，先生存，后發展。

中國酒業運營競爭定位需要的企業不斷的創新，甩開競爭對手的跟進，多層面、多方位構建企業在資源、產品、包裝、促銷和品牌上的多種競爭優勢。

1．基于地緣優勢上的盤整

地緣優勢仍然是地方名酒的“靠山”，企業高端產品成功的關鍵就在于發揮地緣優勢的作用做大團購市場，沒有地緣優勢，地方名酒難以抗擊全國一二線品牌高端產品的瘋狂擠壓。

中小白酒企業一定要盤活企業在區域市場上的社會資源，不但可以節省成本，更利于鞏固市場，構建競爭壁壘，更好保護區域市場。

河北味道府酒業原河北冀峰酒業，于2006年在我們建議下企業更名為河北味道府酒業，企業旗下的味道府品牌于2003年推出，短短幾年的時間，味道府品牌通過盤整企業在欒城縣政府和社會資源，成為當地高檔政務商務用酒，在一個人口約40萬的欒城縣實現3000萬的銷售佳績。味道府品牌成長的重要策略就是通過政府關系成就縣委招待用酒，通過政府會議、老鄉會、品鑒會和大型活動冠名贊助等形式，制定寬松的樣品酒贈送計劃，感化欒城中高層消費，引導消費趨勢。同時依靠冀峰牌低檔白酒搶占市場，阻擊競爭對手和外侵品牌，有效保護味道府品牌成長。2005，有效啟動距離欒城僅20多公里的省會石家莊市場，借助省會市場政企資源，低成本快速啟動燕春集團旗下的各大酒店，以及其他團購單位，雖然味道府酒業不具備啟動省會市場的能力，但是卻通過石家莊市場的有效導入，至少扛起了石家莊地產白酒第一品牌的大旗，為企業快速啟動周邊其他縣級市場贏來了信心和機遇。

2．基于產品包裝上的優勢

把產品包裝做得足夠有檔次而且成本更經濟，銷售價格更低廉，這是中小酒業必須學習的一種運營競爭優勢。

“包裝好，價格低，大品牌”是一貫是經銷商到地方名酒企業貼牌的做法，通過在四川瀘州醇、汝陽杜康、陜西太白等企業上個貼牌，開發有足夠檔次的包裝，然后通過競爭力的定價策略，快速依靠地產名酒品牌的背書效應，依靠經銷商已有的銷售網絡，進行區域招商乃至全國招商，快速賺取財富。于是，我們看到很多經銷商都很賺錢，也會看到越來越多的經銷商通過這種貼牌策略，快速發達起來，而回頭看看很多還在灌裝或釀造的中小型酒廠，卻艱難的生存著。

對于經銷商而言，“品牌好，包裝好，酒喝不死人就能賺錢”的說法顯然是不負責的，但在某種程度上也說明，白酒競爭越來越同質化。

但對于生產性企業而言，在保證酒水品質的前提下，開發足夠有檔次的包裝，來提升產品的競爭力是至關重要的。我們常常看到很多中小型企業，慣常的成本導向思維，新包裝開發缺少創新思路，包裝怕花錢，總是打不開局面，即使親自到專業的包裝公司設計，大多也是“比葫蘆畫瓢”，新包裝大多是差強人意。

3．基于產品品質上的定位

品質是第一位的。再好的品牌也是建立在品質之上的，尤其是立志百年品牌的企業，一定要把品質放在第一位。

中小酒業所擁有的多位地產名牌，長期注重區域市場的開發使得品牌在當地家喻戶曉，所以必須在品質上給消費者一個值得消費的理由。

口子窖酒的“真藏實窖，誠待天下”的品牌訴求，仍然以品質為先；文王貢酒，以“純糧自家釀造”的競爭定位獲取相對穩定的市場格局；種子酒業的新品醉三秋品牌，以“恒溫窖藏”的品質定位，贏得市場的快速崛起；高爐家酒以“濃頭醬尾，和諧家”為訴求；安徽古井酒的九醞妙品以“10年原生態基酒”為品質支撐。如此等等，足以證明，酒品如人品，品質第一。

所以，我們常常看到很多中小酒業的品牌，往往是很大的，不切合實際的品牌訴求，比如湖南長沙酒業白沙液提出“一葫傳情，白沙液”，不過上建立在一個“葫蘆”形狀的酒瓶子而已，跟消費者有什么聯系，跟品牌本身有何聯系；還有湖北枝江大曲提出“越來越好，越來越近”，我在和很多企業培訓的時候問過從事酒的銷售人員，包括普通消費者，能說清楚道明白的為數不多。

4．基礎促銷創新上的差異

一個促銷可以救活一個企業。行業競爭的激烈，同質化競爭加大，不規范競爭遍地開花，中小酒業的成長越來越難。

持續的鮮活的促銷創新，可以保持地方名酒快速獲得運營競爭上的優勢。所以，對于中小酒業而言，日常營銷策略最重要考慮的就是促銷的創新性和可操作性。

促銷策略首先要創新，讓消費者擁有一種新鮮感，如果內容創新很難，那么形式或概念上就必須創新；其次要讓消費者直接看到產品促銷，讓其直接獲得的利益，只有看得見的利益才最有殺傷力；最后就是簡單可行，易于操作，否則消費者會產生不必要的懷疑，降低促銷效果，而且會增大操作成本。

促銷上演玩“幣”風暴。新產品上市初級階段需要通過強有力的促銷活動，迅速引爆市場，尤其是要善于利用節日促銷。產品上市初期，首先必須具備良好的促銷策略支撐，新產品上市直接以經濟利益刺激消費者，以降低其消費風險為誘惑，可以在很大程度上提高消費者的首次嘗試率。新品上市前幾個月利用外幣（美元、港幣）促銷，抓住產品已經進入的核心酒店，加大促銷力度，每箱里設置2個一美元，2個十港幣，2個五元人民幣，單瓶促銷費用控制在6元以下。比如高爐家酒的一美元外幣促銷形式對消費者而言就很有吸引力，而且操作方式簡單，還可以較好地避免在執行中出現問題。

對于白酒新品而言，在特定上市時期率先突破特定酒店（非連鎖性大店以及管理不太規范的酒店），能夠快速激發酒店終端氛圍，激活區域市場。通過一系列的調研分析，我們發現一個開發酒店促銷員或服務員積極性最為有效的策略手段———設置開瓶費。主要是通過在每瓶酒內設置一個特定的身份驗證號碼，酒店促銷員或服務員憑借這個獨一無二的號碼和廠家（或經銷商）直接兌換現金。同時對不同的產品檔次進行細分，比如高檔禮品裝每瓶可兌獎20～30元；主銷產品每瓶兌獎8～15元；中低檔每瓶設置5元。對于專職促銷員促銷，也可以根據產品的檔次予以提成。該方案優點是促銷員能及時得到實惠，有效提高其積極性；但其缺點是如果酒店老板一旦發現，活動便很難繼續開展。

同時可以考慮文化性促銷或娛樂化促銷。招聘儀表端莊、體、形象佳、語言表達流利的年輕女性專職促銷員，并為她們從整體設計簡潔不失其秀氣的統一服裝，風格要與產品品牌風格相一致，讓她們熟悉促銷產品品質及品牌內涵，尤其是產品包裝所內涵的酒文化，讓她們在推薦產品的時候傳播其內在的文化內涵。在酒店由專職促銷員組織一些具有娛樂性的節目，比如在酒店設置卡拉ok卡座，凡是飲用該產品的消費者都可以挑選專職促銷員唱歌，或為朋友現場點歌之類的，也可以在晚宴上參加幸運抽獎等活動。

5．基于品牌傳播上的突破

在產品品質定位上，我闡述了品牌訴求要注重產品品質，因為對于很多中小酒業而言，如果品牌個性和文化不足夠支撐創新，最好的選擇就在于品質訴求，這樣可以減少品牌傳播成本。

1) 差異化定位，塑造品牌個性

基于品牌尋找差異化，能結合社會流行文化更有利于推波助瀾，成就品牌個性。伴隨個性時代的到來，平庸就意味沒有成長的土壤。

上世紀90年代，孔府家酒引入了“孔府文化”和“家文化”，一句“孔府家酒，讓你想家”的廣告語一夜傳遍大江南北，這個基于品牌本身的創意，以及對“家”的詮釋，一次性的賦予品牌“家”的個性情感，這也是90年代的成功，也是挖掘和迎合人性情感的成功；然后，我們又看到了高爐家的成功；

湘西“酒鬼酒”推出了大俗大雅的“酒鬼”文化，獨特的文化個性配合湘西神秘的地域風情，提升了酒鬼酒本身的文化含量，達到了用文化提升酒鬼品牌的目的，一時間迅速風行全國各地；

“小糊涂仙”、“小糊涂神”運用了鄭板橋流傳甚廣的“難得糊涂”的典故，把醒與醉、聰明與糊涂、入世與出世、感性放縱與理性自律等對立統一、極具哲思的文化內涵溶在酒中，利用現代人疲于奔命的勞頓心理，把糊涂之道和解憂消愁的白酒融合在一起，給“難得糊涂”一個精彩的現代詮釋和演繹，與

2) 低成本傳播，做到極致就是好。

“我們的品牌很小，至于大品牌投入，我們從來都沒有想過，更不敢做，擔心企業資源不支撐，即便是投入了，我們的營銷水平和團隊建設也跟不上，何況我們確實沒有錢。”一語道破中小酒業的困境。

但是，品牌再小也要做品牌，塑造品牌就意味著構建企業的持續競爭力。

通過和數百家中小酒業溝通，我認為這些企業家都很看重品牌的價值，但更應該通過低成本傳播的方式，把執行做到極致。

第8篇：酒店市場運營范文

關鍵詞：投資管理；投資風險；投資決策

一、投資管理

投資管理就是酒店為了滿足酒店的壯大或生存發展，因此，投資管理不僅涉及到酒店的增量資產管理問題，還涉及到企業存量資產的管理問題。近年來，酒店管理中最重要的一項內容就是投資管理。而如今隨著我國現代化的發展越來越好，資本市場范圍的不斷壯大和發展以及市場環境的變化速度，投資管理已經漸漸超出財務管理的范疇之外了。科學的投資管理對酒店的發展有重要的意義，主要表現在以下幾個方面：

1.促進完成酒店戰略目的

酒店為了提高資產的應用率，把資金投向發展前途更好的方面，必須要經過解剖分析和研究討論，選擇最適合本酒店的投資計劃。不要盲目的相信一些假的信息導致自己經濟虧損。同時也要提高自己技能素質，保證良性發展。當投資遭遇風險時，合理、科學的控制風險可以讓損失降到最低。投資活動都會存在很大的風險，所以必須做好前提準備和計劃，制定合適的法則。經過對酒店投資的有效管理和控制，并且嚴厲監督它的投入與執行，以達到投資目的，得到投資收益，優化酒店資產的構造，提高酒店的競爭力，促進完成酒店戰略目的。

2.促進開展酒店范圍化

只有經過科學的投資管理才能使酒店資產的盈利手段提升，酒店范圍的擴展以及酒店的整體經濟效益。酒店資金的應用率提升之后，也會使酒店獲得較高的報酬率，酒店就會升級到戰略的層次，這樣不僅會獲得了新的利潤，也完成了酒店的運營目的，改善了酒店的運營環境。

3.有效提升酒店自身管理程度

目前，我國大的社會經濟環境是產業晉級時期，正在處于轉型階段，是對各行業的一個優勝劣汰的過程，所以不論哪種行業競爭都非常激烈，不過只要管理程度高，具有一定的現代化管理制度的酒店，才能在酒店行業殘酷的競爭環境中更上一層樓。投資酒店必須要根據市場的變化來及時調整投資的管理和控制措施，完成投資增值的最大限度，在不斷探究投資的管理體系，完善投資管理制度的過程中，也要繼續審視自身的管理模式，加強防備與解決本酒店運營風險的有效措施，從而加速提升酒店管理的才能。

二、酒店投資分析

酒店是在古時候的“亭驛”、“客舍”和“客棧”的基礎上，隨著人類的進步、時代的改革、社會經濟的發展，科學文化、技術和交通的發達而發展起來的。從而帶動了世界旅游、商務的興旺，酒店業也隨之迅速發展起來，而且是越來越現代，越來越進步。投資管理就是酒店為了滿足酒店的壯大或生存發展，因此，投資管理不僅涉及到酒店的增量資產管理問題，還涉及到企業存量資產的管理問題。近年來，酒店管理中最重要的一項內容就是投資管理。而如今隨著我國現代化的發展越來越好，資本市場范圍的不斷壯大和發展以及市場環境的變化速度，投資管理已經漸漸超出財務管理的范疇之外了。伴隨著我國旅游業、酒店業的迅速發展。如此之多的酒店投資項目，怎樣保證這些項目都會取得成功呢。因為投資活動都會存在很大的風險，所以必須做好前提準備和計劃，制定合適的法則。投資風險越大，雖然收益高，但也要綜合考慮是否要投資。酒店投資之前，不能盲目的追求短期行為，不能只追求利潤最大化原則，從而影響酒店的發展與獲利。不要盲目的相信一些假的信息導致自己經濟虧損。同時也要提高自己技能素質，保證良性發展。當投資遭遇風險時，合理、科學地控制風險可以讓損失降到最低。酒店為了提高資產的應用率，把資金投向發展前途更好的方面，必須要經過解剖分析和研究討論，選擇最適合本酒店的投資計劃，經過對酒店投資的有效管理和控制，并且嚴厲監督它的投入與執行，以達到投資目的，得到投資收益，優化酒店資產的構造，提高酒店的競爭力，促進完成酒店戰略目的。

三、酒店投資風險及對策

1.投資風險的概念

投資風險是隨著投資行為而產生的，是對酒店進行投資時，可能有許多無法估計和控制的意料之外的因素，所以酒店的預期收益與實際收益會有偏差。酒店的預期收益率與實際收益率偏差的越小說明投資的風險越小；而預期收益率與實際收益率偏差的越大說明投資的風險越大。因為投資活動都會存在很大的風險，所以必須做好前提準備和計劃，制定合適的法則。投資風險越大，雖然收益高，但也要綜合考慮是否要投資。投資管理不僅涉及到酒店的增量資產管理問題，還涉及到企業存量資產的管理問題。近年來，酒店管理中最重要的一項內容就是投資管理。而如今隨著我國現代化的發展越來越好，資本市場范圍的不斷壯大和發展以及市場環境的變化速度，投資管理已經漸漸超出財務管理的范疇。

2.我國投資風險的現狀

我國自從改革開放以來，各個種類的企業不計其數，經濟發展十分迅猛，競爭也日趨激烈，酒店行業面臨的風險因素越來越多，系數也越來越高，酒店投資決策之前要結合本酒店的實際發展情況，在投資之前要做充分的市場調研。酒店的投資風險是對未來酒店投資收益的不確定性，在投資中可能會遭受收益損失甚至本金損失的風險。酒店的投資決策有充分考慮投資的收益與風險，不能盲目追求高收益而忽視了投資風險的存在。但是投資行為依然在酒店擴大經營中扮演著不可或缺的角色。

3.酒店投資風險影響因素

政治因素主要表現在政策的穩定性與連續性，主要是在國內和國際上的一些投資收益帶來的影響。只有經過科學的投資管理才能使酒店資產的盈利手段提升，酒店范圍的擴展以及酒店的整體經濟效益。酒店資金的應用率提升之后，也會使酒店獲得較高的報酬率，酒店就會升級到戰略的層次，這樣不僅會獲得了新的利潤，也完成了酒店的運營目的，改善了酒店的運營環境。投資酒店必須要根據市場的變化來及時調整投資的管理和控制措施，完成投資增值的最大限度，再不斷探究投資的管理體系。俗話說，則經變。所以有的政治變化會影響股票的預期價格，影響其供給與需求的關系，使投資者的收益隨之變化。而酒店行業的競爭主要在于就餐的顧客的滿意度和入住客人的滿意度。

4.酒店投資風險的對策

健全內部控制對于一個酒店來說是非常重要的，不要盲目的相信一些假的信息導致自己經濟虧損。同時也要提高自己技能素質，保證良性發展。當投資遭遇風險時，合理、科學地控制風險可以讓損失降到最低。投資活動都會存在很大的風險，所以必須做好前提準備和計劃，制定合適的法則。投資風險越大，雖然收益大，但也要綜合考慮是否要投資。將酒店的風險進行轉移，可以向保險公司投保。不斷提高酒店財務管理人員的風險意識，必須將風險防范貫穿于酒店財務管理工作的始終。

四、酒店投資決策及評價

第9篇：酒店市場運營范文

【關鍵詞】 經營管理 模式 星型結構

酒店經營管理模式一般是指酒店為顧客提供所需要的產品或服務的方式與途徑。酒店盈利能力必須在酒店經營活動中才能獲得顯現、培育和利用，換言之，酒店的盈利能力不能從外部市場購買，而只能在酒店資源的選擇、外取和配置等活動過程中建構和發展。因此，對于酒店盈利能力而言，經營管理模式就類似于酒店的“能力場”，是酒店盈利能力的顯示器和孵化器，也是實現酒店盈利的作用杠桿。

1 目前酒店經營管理模式的比較分析

1.1 現有酒店經營管理模式介紹

世界上比較知名或者發展比較迅速的酒店正常采用帶資管理、連鎖經營、租賃經營、特許經營、合同經營、合作聯營、時權經營等模式，而以上七種經營管理模式也成為了酒店發展的主流模式。

（1）帶資管理模式：主要通過獨資，控股或參股等直接或間接投資方式來獲取酒店經營管理權。（2）連鎖經營模式：連鎖經營通過連鎖店總部形象的標準化，經營活動的專業化，組織管理的規范化，管理手段的現代化，總部負責采購、配送、各店鋪負責銷售等方式，使復雜的商業活動在職能上實現相對簡單化，以實現整體的規模效益。（3）租賃經營模式：租賃是飯店集團通過簽訂租約，長期租賃業主的飯店、土地、建筑物及設備家具等，然后由集團作為法人直接經營。（4）特許經營模式：特許經營是飯店集團允許成員飯店使用該集團的名稱、標志，加入該集團的營銷網絡和采購網絡，成為該集團的成員。（5）合同經營模式：合同經營是由飯店管理集團與飯店業主簽訂經營管理合同，由管理集團代飯店業主進行經營。（6）合作聯營模式：合作聯營是一些獨立經營飯店自愿地聯合起來，采取使用同一公認的標志，同一預訂系統，進行統一的廣告宣傳，執行統一的質量標準，與那些龐大的飯店集團相抗衡。（7）時權經營模式：時權經營是指飯店一次性銷售客房特定年限內一周或數周的時段使用權，并且這種使用權在集團參與的交易系統內可流通交換。

以上七種經營管理模式各自有各自的優缺點，并且其擴充的手段也不盡相同，帶資管理模式通過買斷、控股或參股等直接或間接投資方式來獲取飯店經營管理權；連鎖經營模式的基本手段是并購、杠桿收購和兼并，然后由集團自己直接經營管理；特許經營模式較適合那種既想分享集團規模效益又不想放棄獨立經營管理權和所有權的單體飯店；委托管理模式較適合于那種財力雄厚但專業管理人才及管理技術貧乏的單體飯店；合作聯營的主要目的是創造整體形象，增加宣傳推銷效果和互送客源。合作聯營是一種較為成功的集團經營模式；時權經營自60年代誕生以來，就取得了迅速的發展，并逐步趨于成熟，現已成為全球推崇的一種飯店集團經營模式。國外的許多飯店集團都已認識到時權經營所帶來的聯動效應，馬里奧特、希頓、凱悅、迪斯尼等連鎖均已開始借助集團優勢來進行飯店時權經營，成為兼并浪潮之后的又一經營熱點。

1.2 現有酒店經營管理模式問題分析

（1）酒店投資風險較大。建造一家酒店其運營成本是相當大的，運營成本大就意味著投資的風險也比較大，以現在有的酒店經營管理模式來看，所有的運營成本都要強加在運營酒店的企業上，這樣就整體加大了酒店的投資風險。（2）酒店員工高流失率。酒店行業隸屬于第三產業，屬于勞動密集型的行業，需要的勞動力較多。現有的酒店經營管理模式，由于其整個體制比較僵化，靈活性不高，并且地位等級劃分明顯，而酒店又屬于勞動高強度行業就導致了酒店員工高流失率問題。（3）酒店擴張速度緩慢。酒店的擴張要看酒店的整體運營效率、利潤率等方面，一般的酒店經營管理模式下酒店沒有達到一定的實力其擴張會相對比較緩慢。

2 “星型結構”下的酒店經營管理模式構建

為解決前面分析過程中酒店經營管理出現的問題，在原有的經營管理模式上提出一種“星型結構”的酒店經營管理模式。想要構建這種星型經營模式的酒店，首先需要有一家發起建造這種酒店的企業，這家企業最好是酒店類型的企業，并且要有相關的酒店管理的經驗，熟悉酒店內部各個部門的基本運營。在這種經營管理模式下的酒店，各個部門是由不同的公司組成，是既獨立又統一的個體。不同的公司其企業文化、經營理念、業務組成等各個方面都不同，由于企業性質的不同導致組成的酒店各個部門之間會存在較大的隔閡。所以發起建造這種經營模式的酒店的企業必須成立一個協調部門，酒店原來的人力資源部可以并入協調部門，這個部門在整個公司的運營中處于核心的地位，對各個部門起到協調和監督的作用（如圖1）。

（1）協調部門：這個部門由發起建造這種經營模式的企業組成，對于整個酒店的發展起到主導作用。主要職責是協調各個部門之間的關系，減少各部門員工之間的隔閡，矛盾。監督各個部門，讓各個部門能夠按要求做好自己的本職工作。在酒店成立之初，計算各個部門的建造、管理等各方面費用并且要建造一個完整的傭金分配機制。制定企業發展的整體戰略目標，建立和完善整個企業的管理體制等。（2）前廳部：這個部門主要由專門的禮儀公司組成。在酒店組成之初，禮儀公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的前廳建造，管理費用。主要職責是負責接待客人，引導客人辦理入住手續等。（3）客房部：對于組成這個部門的公司要求比較高，首先需要有比較強的經濟實力，其次要有一定的客房管理經驗。酒店的主體以及主要的營業收入來源為酒店的客房，所以說酒店的客房部是一個盈利比較高的部門。客房作為一個酒店的主體部門其各個方面的相對比較高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相對較高，這就要求組成客房部的公司要有比較強的經濟實力。整個客房部的主要負責搞好酒店的清潔衛生，保證客房接待服務的工作質量，有效管理和控制客房設備及用品，配合前廳部銷售客房，提高客房的利用率。（4）餐飲部：餐飲部的工作崗位多，目前這些崗位對員工的文化要求不高，因而很受社會上普通勞動力的歡迎。這一方面客觀上為社會減輕了一定就業壓力，同時又由于餐飲管理任務涉及餐飲產品的供、產、銷多個環節的特點和員工素質的特點，使得餐飲管理成為飯店管理的難點。所以這個部門必須由專門的餐飲公司組成。在酒店組成之初，餐飲公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的餐廳建造，管理費用。主要職責是負責客人的餐飲等。（5）公關銷售部：公關銷售部是酒店的重要部門，承擔著酒店市場分析、計劃、執行與控制工作，負責酒店的產品組合、產品銷售和銷售回收款等經營重任，因此，營銷部的運轉水平和營銷經理的工作質量的好壞，直接關系到酒店的營收水平。所以這個部門需要由專門的銷售公司組成。在酒店組成之初，銷售公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的銷售部建造，管理費用。成立以后主要負責開展市場調研工作，重點收集酒店市場及客源動態信息，了解競爭對手銷售活動和價格情況，預測和分析客源市場的規模和特征，并定期編制酒店銷售趨勢報告和市場分析報告還有負責各類會議、宴會、旅行團隊的接洽工作等等。（6）工程維護部：這個部門主要由專門的工程維護公司組成。在酒店組成之初，工程維護公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的工程維護部建造，管理費用。主要職責是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、維修成本及安全生產；建立各項設備維修與保養檔案，制定設備保養計劃與實施準軍事化管理，切實為酒店做好功能保障及創造安全舒適的環境。（7）財務部：這個部門由專門的財務公司組成。在酒店組成之初，財務公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的財務部建造，管理費用。主要職責是負責酒店經濟效益總核算、指導經營業務活動、督促營業部門不斷增加營業收入的重要任務等。酒店財務部不僅能夠真實地反映酒店經營活動的動態，而且能直接影響促進其他各項管理工作，對于加強酒店的經營管理、提高資金使用效率、增加鞏固經濟核算制，都有極其重要的意義。（8）保衛部：這個部門主要由專門的安保公司組成。在酒店組成之初，安保公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的保衛部建造，管理費用。主要職責是負責酒店各個部門的安全保衛工作，保證這些部門不出現內竊、處盜等事件。負責消防安全工作，保證酒店的財產安全，客人的財產安全，人身安全不被不速之客所滋擾。負責員工通道門衛，防止酒店的物品或一些客用品不被帶出酒店，同時防止和禁止非酒店員工隨意通過員工通道步入酒店，以加強酒店和客人的安全感等工作。（9）康樂部：在酒店的眾多部門中，康樂部是現代酒店一個新興起的部門，一些中外合資的大酒店都設立了康樂中心或成立了康樂部。康樂部為客人增加了服務項目，也增加了酒店收入。有些酒店的康樂部可以每年為酒店帶來上千萬元的收入，其利潤率甚至可以超過60%。所以這個部門主要由專門的康樂公司組成。在酒店組成之初，康樂公司必須先跟發起建造酒店的企業協商好自身的義務和權利，并且按要求繳納一定的康樂部建造，管理費用。

3 “星型結構”酒店經營管理模式評價

不同的酒店有著不同的經營管理模式，不同的酒店經營管理模式適合不同的客源市場、不同的發展方式，為了更好地認識“星型結構”酒店經營管理模式的價值，在此采取定性評價和類比評價相結合的方法，從而使這種模式在實際操作中更加具有說服力。

3.1 “星型結構”酒店經營管理模式定性評價

（1）酒店快速集團化。星型的經營管理模式可以快速有效的使酒店集團化從而獲得競爭優勢。由于這種酒店的各個部門是由不同的企業組成，各個企業在建造酒店時只要支付其自身在酒店運營中所需要的成本，這大大降低了企業的經濟負擔。在酒店建造后由發起建造酒店的企業牽頭統一酒店標示，品牌等，整合各個部門所在企業的優勢快速發展起來。當第一個酒店開始盈利后，根據各個部門所在企業的實力，可以在全國各地快速的復制，逐步形成酒店集團從而在市場競爭中逐漸處于優勢的地位。（2）經營管理專業化。酒店經營管理的專業化可以加強酒店的差異化，創造多個競爭優勢。用星型經營管理模式建造的酒店，由于其各個部門歸屬于不同的企業管理，并且各個部門的主要經營都是這些公司的主營業務，使得各個部門的管理更加專業化、靈活化。這種模式的酒店可以使得各個公司將主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模塊。使得酒店能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險并開展業務。（3）銷售渠道多部門化。星型的酒店經營管理模式可以有效的拓展酒店的銷售渠道。因為這種酒店是由很多個部門組成的，組成各部門的企業又不同，這些企業本身就擁有自身的營銷部門，酒店可以利用各個企業的營銷部門建立一張以酒店營銷部為主導，各個企業營銷部門為輔助的營銷網絡。這個營銷網絡大大拓展了酒店的銷售渠道，使得酒店在激烈的市場競爭中處于主導地位并且對于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）員工流動靈活化。星型的酒店經營管理模式可以有效的解決酒店的人員流動率過高的問題。由于在這種經營管理模式下，酒店各個部門的員工來自不同的企業，這些員工不屬于酒店管理而屬于所在部門的企業管理，這些企業本身就有自己比較完善的人員管理機制。在酒店旺季的時候，組成酒店的各家企業可以根據酒店的具體需求向酒店增派人員，而在酒店淡季的時候這些企業又可以將酒店一些閑置的人力資源用在自己主營的業務上，從而使得整個酒店的人員流動具有比較大的靈活性進而解決酒店淡季閑置人員過多而旺季人手又不夠的問題。

3.2 “星型結構”酒店經營管理模式類比評價

“星型結構”酒店經營管理模式有著很多的優點，為了進一步科學、合理地認識與明確“星型結構”酒店經營管理模式的特征與定位，在此，將其同另外一些經營管理模式進行比較，以利于借鑒其它經營模式的長處。為此我們選擇連鎖經營管理模式做類比評價。（見表1）

從以上的分析對比，可以得出以下結論：（1）從管理方式上分析，“星型結構”酒店管理模式酒店負責協調，各個部門由組成各個部門的企業負責，各個部門只要對自身經營的業務負責。而連鎖經營管理模式酒店負責管理，由總經理辦公室直接領導酒店各個部門，對酒店的各項運營負直接的責任。不過目前還沒有出現這種“星型結構”的酒店，而連鎖經營管理模式已經發展成一個比較成熟的模式，很多國際著名酒店都采用連鎖經營管理模式。（2）從酒店經營的風險度看。“星型結構”酒店經營管理模式由于由多家企業組成其風險被均分掉，所以比較小。而連鎖經營管理模式的酒店整個酒店的運營成本都強加在酒店母體身上，所以風險比較大。（3）從管理結構上，“星型結構”酒店經營管理模式由多久公司組成，各個部門之間比較難以協調，管理結構還需完善。而連鎖經營管理模式由總經理辦公室統一指揮，管理結構層次分明。

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