公司成本管控制度精選(九篇)
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第1篇：公司成本管控制度范文
關鍵詞：物業管理；內部控制；建議
對于物業公司來說，收入、成本、費用構成物業公司財務管理的主要方面。主營業務成本是成本控制的重點，同時管理費用也應重點控制。在物業公司財務管理模式不斷優化的今天，雖然成本費用的控制對企業的發展產生了積極影響，但依然有很多不足之處。筆者以某集團化物業企業為例，對其成本費用控制的現狀進行描述和分析，找出問題，針對問題提出對應的改進措施，希望能夠通過個例來總結出一個適用于物業公司內部控制的方法，推動物業企業內部控制不斷完善。
1物業公司內部控制存在的問題
1．1收入
物業公司收入來源多為物業費收入、多種經營收入、代收代繳水電收入等，收入方式較為單一，且物業費、水電等受物價局的影響，收費標準低且多年不上漲。①制度建設不健全，導致物業費減免隨意。②多種經營多為共有收益，存在輿情。③信息化程度低，為企業造成損失。代收代繳水電，受政府政策的影響，一般為無差價銷售或小幅加價銷售，盈利的金額較少。項目財務在日常收費過程中，多運用財務軟件和財務系統進行收費，因為各系統之間關聯性差，存在私自收費現象，營私舞弊和私設小金庫現象嚴重。
1．2成本
物業公司成本組成主要有人工成本、物料成本。物業公司主要從事保潔、綠化、安全的服務，隨著物業公司規模的不斷擴大，人員分散，管控難度較大，所以人工成本難免存在“吃空餉”的現象，對于保潔、綠化等多采用招投標的方式來進行管控。①招標采購過程流于形式，過程文件存在缺失，沒有對招標采購過程進行有效管控。②采購無計劃，質量不合規，造成資金浪費。
1．3費用
費用主要分為管理費用和財務費用。從目前信息化的程度來看，財務費用營私舞弊的空間較小。管理費用的內部控制是薄弱的，管理費用的列支小項主要是管理員工福利費、培訓費、差旅費、辦公費、交通費等費用。對于這些管理費用，公司內部制度要求不明確，存在漏洞，導致人員在報銷時，無意識或有意識的違背財務原則，附件或流程上存在不合規現象，容易營私舞弊，僅2019年交通費不合規現象就出現5次，涉及金額上萬元。
2完善物業公司內部控制的對策建議
2．1提升對內部控制的重視程度
2．1．1設置內部控制部門，建立內部控制制度。在公司內部設立專門的內部控制部門，該部門的設立應該是獨立的，應當獨立于利害部門之外，作為一個單獨的管理職能部門行使相關的權力，履行相應的義務。根據物業公司整體的業務情況，應建立從督導檢查到培訓的內部控制制度，建立一套與業務密切貼合的內部控制制度，將風險識別、風險控制、風險防范、整改復核納入的閉環管理的內部控制制度。物業企業制定的內部控制制度要與企業自身經營規模、業務范圍、內外環境相適應，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脫離實際，確保控制效果有效。
2．1．2建立內部控制管控要點，完善內部控制體系。物業企業內部控制部門應制定全年的內部控制計劃和方案，根據全年內部控制計劃分解到每月和每類業務，每月出具內部控制的相關報告，在報告中紕漏內部控制的管理情況，并出具整改意見，整體提升公司的內部控制環境。同時，根據每類業務的業務實質，制定各業務內部控制的關鍵環節的管控要點，并對要點進行解讀和宣講，宣貫至每類業務的負責人，從業務源頭改善內部控制。建立一套從檢查督導到培訓宣貫的內控工作體系，如圖1所示。
2．2提高財務信息化程度，降低舞弊風險
企業必須不斷完善網絡基礎平臺建設、保證信息系統的穩定運行和信息安全，以現有財務數據庫為依托，朝智能化和規范化邁進。對于財務收費中收入管理方面，通過提高收費系統的智能化水平，提高水電系統、車位系統、財務收費系統、發票系統、銀聯商務系統等關聯性，減少私收費和少收費現象。另外需要關注，在信息化系統建設過程中，應按照權責分離的原則，進行權限匹配。
2．3開發多種經營渠道并注重過程管控
開發多種經營渠道，對于集團化的企業可以依托售樓部，開發客戶潛力。在原有的公共空間多種經營的基礎上，建立公有收益分成方案，定期進行公示，降低輿情風險。多種經營應關注過程管控，按照多種經營的性質，建立規范化的制度，多種經營開展有據可依，從開展到業務撤場，有明確的實際操作標準，使過程管控更加行之有效。
2．4根據業務性質改善招投標環境
在招標時，應評估投標單位的合法性和合規性，避免惡意競價和串標，相應的部門應當進行實地考察，合格的投標單位應具備合格的營業執照及合法經營場所，持有應有的行業資質證書，無質量糾紛等。所有的外包業務合同，期限不應太長，不能超過3年，定期要召開供應商溝通會，發現的問題和提出的要求，要有書面記錄，雙方簽字確認。關于采購類業務，簽訂合同后，每次進行采購時，應由需求部門提交需求，采購部門根據庫存和實際業務開展情況，進行采購審批，審批通過后，聯系供應商發貨，改善了部門采購無計劃和一人決策問題，成本采購類業務和外包業務內部控制可以得到較好的改善。
2．5建立預算和資金計劃管控機制
針對費用和成本中存在的問題，應建立預算管理體系。在每年年底，進行下一年度的預算編制，各部門根據業務開展情況，核算人工支出、物料支出、外包業務支出等，同時針對園區或服務范圍內，需要更新改造的項目，設置單獨的預算管控科目，預算填報時，相應的部門進行審核，審核通過后，方可進行預算的批復。預算管理時，應建立預算費用之間的管控，例如物料支出和人工支出之間不得調劑，采用此種方法，限制項目支出隨意行為。在每月度進行資金計劃的上報，在預算范圍內，上報本月要指出的實際資金，在預算的基礎上進行二次管控。在進行費用報銷時，財務部門應設置費用報銷的標準，包括預算科目的選擇，報銷附件的要求，不同業務類別，流程審核人的設置，通過給標準和要求，使費用支付更加合理和規范，報銷完成之后，相應部門建立季度復核機制，一些高風險項目應建立復核要點，從而降低內部控制的風險。
3結束語
第2篇：公司成本管控制度范文
面臨新常態下的供給側改革，電力行業競爭越來越激烈，在售電單價一直下降的形勢下，降低發電成本，保持低成本運營是每一個電力企業都要考慮的重要問題。
從2014年起，我公司的發電基礎利用小時從4800小時下降至3800小時，同時，合約電價兩年內共下調了7.57分/千瓦時，在2016年已經下調了3.3分/千瓦時。根據目前形勢，預計年內還有下降空間，公司兩臺2*1000WM火力發電機組利潤空間越來越小。
由于發電企業產品單一，公司的成本相對制造企業來說比較簡單，變動成本由燃料費、水費、購入電力費、排污費、石灰石、脫硝成本等組成；固定成本由人工成本、折舊費、修理費、替發電量成本、委托運行維護費、技術監督服務費、保險費、無形資產攤銷、海域使用金等組成。
從表1可以看出，公司的燃料成本占總成本費用比重達50%以上，是成本控制之關鍵。由于公司2014年下半年剛投產，投資資金成本較大，財務費用比重也相對較高。為了占領市場競爭的先機和占有更大的市場份額，所以，成本控制勢在必行、刻不容緩。
二、公司發電成本控制的現狀
（一）制度建設薄弱，全員參與意識不強
公司從基建轉生產近兩年來，大部分還沿用原基建時期制定的制度，生產期雖然制定了幾百個制度，但真正意義上控制發電成本的，目前只有財務產權部制定的《全面預算管理》與《生產成本核算》管理制度。公司成本控制主要依賴財務人員，其他管理人員對成本管理和控制有一種“事不關己，高高掛起”的狀態。目前，這種從財務報表中的數字來控制整個公司發電成本的模式，雖然每年也完成了上級單位下達的目標，但是事后控制缺乏全局觀念，財務成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行業傳統觀念的影響，發電企業一直以確保安全生產為基礎，公司從管理層到員工對發電成本控制的理念、制度意識淡薄，他們只管做好自己的一份工作，壞了修、沒了領，反正家大業大，對材料領用、紙張使用、隨手關電源等涉及成本控制的細微之處缺乏關注，對如何在工作中能為公司節約成本，修舊利廢等沒有什么概念。
（二）缺乏市場觀念，燃煤成本相對較高
燃煤成本是公司發電成本的最大消耗。公司發電近二年來，由于煤炭市場價格持續下降，公司燃煤成本總體呈下降趨勢，但與省內同類型發電企業相比，公司燃料成本仍然存在下降空間。因燃煤采購受制于集團公司的專業化采購，與專業化采購公司簽訂全年采購合同，固定運費單價，公司主觀意識上對燃煤采購環節疏于管理，對煤炭市場價格波動只關注我們的結算價，沒有很好地結合自己公司的燃煤采購計劃，提出與專業采購公司合理采購時間。對于采購的燃煤熱值、經濟型適燒的煤種以及燃煤庫場精細化管理，與同類型企業也存在一定差距。
（三）可控成本缺乏科學管理
可控成本事前控制是公司的致命弱點。公司的可控成本主要是修理費用和管理費用。由于新投產機組，管理人員對可控費用概念不明，責任單位對可控成本消耗的性質、計量、控制和調節缺乏管控，造成可控成本事前決策缺乏規范性、制度性、合理性。雖然每年年初編制全面預算，把可控費用指標以文件形式下達給各部門，但是過程中的執行力度不強，嚴肅性不夠，可增可減，造成事中、事后成本控制的盲目性。這兩年來，由于責任部門編制計劃的不合理、采購不及時等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生產消耗的現象，導致成本信息在管理決策上出現誤區。
（四）沒有建立良好的成本控制體系
公司成本控制依賴傳統的成本會計核算方法，沒有從上到下建立一整套完善的管控體系，陷于單純地為降低成本而降低成本的怪圈。然而發電企業不單單是價值指標，相關聯的技術經濟指標也是發電成本投入的一部分，沒有將經濟指標與發電技術指標很好地有機結合，所以公司的成本管控限于財務數字管控，不能深入反映生產經營全過程各環節的成本信息，以及各環節成本發生的前因后果，從而誤導公司經營戰略的制定。
三、公司發電成本控制之手段
（一）完善制度修訂，加快制度宣貫，轉變全員觀念
修訂完善現有的管理制度，制定成本領先方案，層層落實，把成本控制環節、責任分解到部門、班組甚至每一個員工，用制度來約束行為。制定修理費的標準成本、定額成本，發生的費用要有據可依，還要制定完善的獎懲激勵制度。制度的建立，不能停留在紙面上，還需要進行宣貫，把每個員工的積極性調動起來，群策群力，積少成多。提高全員成本節約、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度電必爭”“勤儉節約、反對浪費”等觀念時刻牢記于心，形成“成本領先從我做起”的良好氛圍。
（二）加強燃料管理，降低燃煤成本
對于燃煤發電企業而言，燃料是最大的一項現金成本。降低燃煤成本，首先根據自己公司的裝機容量及全年預算的發電量計劃、發電煤耗等指標計算出全年的燃煤需要量，編制年度燃料采購計劃書，按照月度發電計劃、合理的燃煤庫存，滾動編制月度采購計劃，防止盲目采購現象。采購低成本、適合機組經濟性能的煤種，提前建立燃煤經濟性試燒庫，擴大試燒范圍，多煤種多組合，并根據市場情況和經濟性分析選用合適的煤種。可以通過優質煤和低成本煤的混合達到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，還要根據海島季節性氣候特點，對不同煤種的庫存周期進行分析，并隨時關注煤炭市場價格的波動。最近，煤炭市場有回暖跡象，要分析采購資金成本與煤價上升給公司帶來的變動成本孰低，來調節采購計劃，從而將燃煤成本降到最低。其次，提高入庫驗收和日常管理，燃煤來廠驗收時，要嚴格把好檢測關。凡是進入公司的燃煤，燃料管理部必須按規定計量驗收，并按規定進行質量驗收。用電子皮帶秤與船舶水尺雙重計量檢斤，發生虧噸時，按合同約定向供貨方索賠。將全年途中損耗率控制在全年進煤量的規定范圍內。同時，配備專業的統計人員，并使用現有的信息系統，建立燃煤管理系統。發出耗用時，要嚴格按照相關原始記錄，根據經濟試燒結果，科學合理參配煤種，保證機組的安全經濟。煤堆場合理安排堆料，取料、上倉、反場，①及時處理發熱煤、自燃煤，較好地控制場損和熱損，將場損、熱損減少至最低，并對于篩選出來的石子煤進行綜合利用。
（三）層層落實，加強可控費用管控
首先，修理費用的控制，設備管理部在上級單位下達的全年修理費額度范圍內，按照全年A修、B修C修計劃，嚴格履行部門管控職責，嚴格劃分A、B、C修理范圍，制訂修理費用計劃，控制修理費用的開支。在保證各項設備良好運行的狀態下，積極開發修配改、修舊利廢和能源的綜合利用，提高備件自給率和設備檢修質量，縮短檢修工期。控制備件外購和外委加工修理，降低檢修成本。提高維護效能和效率，設備故障會導致直接維修成本和維修勞動力成本增加，以及會帶來更大的間接停工損失，所以設備、檢修部門通過技改、QC小組等優化維護，加強設備全生命周期，減少直接維護成本，降低停工帶來的間接損失。
其次，物資成本的控制，物資采購部利用市場信息平臺建立采購的信息源，把握市場價格的趨勢，提高市場的敏感度，把握有利的采購機會，有效節約采購成本。利用集團集約化專業采購公司，與供應商簽訂最有力的合同條款，達到最低的交易成本。甚至可以要求供貨商在企業內先行預留一定量的貨物，待實際使用后再結算。還可以利用集團下屬電廠龐大的備品備件庫，分析同類型電廠通用設備或材料與公司相同的備份，就可以估計出公司的庫存是否過多，從而節約資金積壓。
再次，嚴控資金成本，財務產權部切實做好資金精細化管理，控制壓縮資金占用，在保證公司生產經營安全的前提下，物資部門、燃料管理部合理控制庫存，降低資金占用。嚴格預付款管理，在合同談判環節，千方百計控制預付款，降低資金占用。嚴格按照月度編制的資金計劃，及時與國電公司溝通收回電費收入，合理安排資金支付時間，每月流入流出的資金控制在計劃的90%以內。如有冗余資金，及時與財務公司溝通，采用定存或提前歸還銀行長期貸款等手段，節約財務費用。
最后，規范管理費用支出，對年初下達的管理費用中的各項費用，特別是四項費用支出一律不得超過預算控制標準。各部門要嚴格按照制度規定開支自己管轄的費用，在月度、季度設置關鍵控制點，確保各項管理費用不超支。財務產權部按照會計準則和規定，嚴格規范費用列支渠道，與職責部門定期分析管理費用支出情況，對不必要的支出、亂花錢現象進行考核，按照公司的《考核管理》辦法，把各部門預算執行情況納入部門負責人考核范疇。
（四）建立完善成本管理體系
利用公司現有的ERP、財務預算信息管理系統，建立成本控制中心，事前預測計劃、事中分析管控，事后總結經驗。規范成本核算口徑，加強成本實時控制，對照國內發電企業先進標準，形成標準成本體系。ERP上線后，費用控制貫穿于生產經營全過程控制，在業務前端對發生的費用進行分析判斷，還可以實時查看預算責任部門的費用使用情況，及時與預算相比較，發現不合理情況及時調整，合理安排下階段的材料領用、費用結算等。并將生產小指標納入成本管理和責任考核范圍，財務部門對職能部門達到預算警戒線進行實時提醒，避免發生各項成本費用突擊使用的情況。
四、結束語
面對能源革命和電力體制改革，我們要創新成本管理體系，提高公司競爭力，力求在未來的電力市場競爭中穩步發展。
第3篇：公司成本管控制度范文
【關鍵詞】 財務管控 企業集團 管控制度
由于DT集團成立時間較短，2012年分子公司個數僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團規模還處于發展的成長階段，還沒有形成穩定有效的管理機制。隨著經營領域的不斷擴大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團在財務管控方面也暴露出越來越多的問題。
一、財務管控模式問題
DT集團采用集權管理模式，集權雖然有利于實現資源共享，降低資金成本，但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項目組的模式，下屬公司總經理只是扮演業務經理的角色。這種模式使整個公司情緒不高，積極性較差，導致管理人員責任感差，調動性大。如果集團高層人員進行調動，對下屬公司進一步發展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產現場，導致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會損害決策的準確性。
DT集團在成立初期采取和維持高度集權的管理方式，使公司迅速發展并進一步壯大，取得了良好的成效。可是，隨著集團的規模越來越大，發展越來越快，DT集團的發展生命周期已經向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發生變化，這就導致集團的發展階段與管控模式的不相稱。各個子公司并非是獨立機構，依舊要向上級匯報工作，沒有任何的決策權、發言權和自。DT集團原來的管控模式，強化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經營積極性，使得分子公司的管理質量和自適應能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發展。
DT集團的集權化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統的垂直化管理，進而導致對集團分子公司的管理與控制相對減弱。集團的分子公司沒有審批權，發現問題后，各部門都必須向本系統上級部門進行匯報。如果在基層出現財務管控問題，也需要逐級地向本系統上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業執行時遇到意見不統一等問題，則該問題不能向更高層級進行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內部再行溝通協商，而這種溝通協調成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協調，最終造成財務管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，進而增加了集團的管理成本。
隨著DT集團產權的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會影響A、B、E、G此類參股公司和關聯公司的治理動向。作為投資管理型公司，DT集團可能會出現關聯交易較多和財務不透明的問題，根本原因是其被投資的企業邊界不清。所以集團母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優勢資源來養劣勢資源和硬性捆綁企業的做法來方便集團管理，這種做法不僅會減少原有企業的靈活性，而且還會增加改革和協調結構的成本。
二、財務管控組織問題
因為對分支機構和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經理人應負的責任和應有的權利，同時各部門之間所承擔的職責沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現重復和空檔，從而導致工作發生重疊，部門之間負責邊界不明確，監督機制成擺設，一旦公司出現問題，大家互相推卸責任，沒有人對事件負責，特有的三會四權最終并沒有達到預期效果，高度集權管理模式繼續沿用，所以公司的組織結構不合理在很大程度上造成了無窮多的后續相關問題。
在財務管控過程中，DT集團財務系統內存在部分人員對自己的管控職責和直轄不清晰，而因為集權化的要求，又導致各個控制環節對自己具體控制的環節和方向愈加模糊。DT集團對其下屬七個成員企業管理不到位，集團內并沒有明細各管理層級的權責，集團整體的戰略長遠目標不清晰，甚至出現各級管理層因為自身的利益而使集體利益受損的現象：一方面，生產經營職能由集團整體裁定，它集決策、控制和經營管理于一身，并同時啟用戰略管理和運營管理，主要協調日常事務和平衡工作，這就導致了它們在集團整體長遠發展的戰略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對薄弱；另一方面，集團的職能部門由于權責不清對下屬子公司進行過多的干預，束縛了下屬公司自主開展經營，各子公司自我管理的能力被限制，正是因為這種管理過于細則化，加劇了集團內部各職能部門的。由于這些問題，各子公司對于經營責任并不關注，造成集團內部忙于應付大量的日常事務和平衡工作的錯誤循環。
三、財務管控制度問題
公司的財務管控制度的設計主要有三個方面的缺陷：一是整個集團的內部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關鍵內控點有缺失。內控制度是全方位的，它涉及集團的各個方面、各個部門，在設計時需考慮周全，不能遺漏任何一點。在實際中，集團目前還只是針對不同的項目內容進行控制。二是在財務控制方面存在漏洞。DT集團現行的財務管控工作存在許多不足之處，沒有體現財務監督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業核心競爭力之間的關系，集團的財務控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎罰不明確，從而使相關財務執行人員對業務不上心，無法實現預期的經營目標。三是沒有設置審計部門。審計部門是獨立存在于財務部門的監管機構，它的獨立性特點可以客觀、真實、有效地監督各職能部門的工作情況，而審計部門的缺失，使得集團內控制度存在不可避免的缺陷。
DT集團當前狀況下雖然有著一定的財務管控制度，不過很大一部分只在母公司進行了實施，對子公司并沒有客觀的指導作用，使得子公司決策不一致，意見難以統一。整體來看，DT集團當下盡管有著《會計核算管理辦法》、《財務預算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財務管控制度，但根據實際情況看，有一些財務管控制度如資金和應收款管理等，主要考慮的是母公司的財務情況，對下屬公司考慮甚少，這也使得財務管控制度適應性和可操作性不強。而有些分子公司由于發展特點和所處階段，需要制定符合自身條件的財務管控制度，這就很難在集團層面形成科學的、集中的財務管控制度體系。
在預算管理方面，集團財管中心并未將預算管理控制落實，而僅僅停留在數字的編制上，集團財務部門沒有形成編制與控制協同的意識，預算編制與財務管控的協同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團財管中心與各子公司財務難以制衡。
在資金管理方面，集團并沒有將資金管理的權力下放，導致各部門和人員難有相應的責任意識，嚴重影響集團資金運作，沒有科學地協調集團的資金，造成資金運作不規范。同時第三方監管部門也不認真對待發生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴重的后果。
四、財務管控評價問題
DT集團的績效考核沒有從整體的角度去考慮經營財務指標，并且他們的考核指標受集團管理層的主觀意識影響嚴重，隨意改變，難以真正的有效實施。當前對于其子公司主要的財務考核指標有收入、資金占用回籠、預算完成情況，都是比較簡單的指標。其評價機制不夠健全，考核結果不能確切地反映子公司的財務狀況、經營情況和現金流，對子公司的重要指標造成影響。針對不同分支機構、子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團來說是主要面臨的問題。績效評價體系要根據崗位、工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定，評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。
DT集團現行的績效考核工作都由各分子公司自行進行，考核內容和指標也由自己制定和規定，各分子公司都自成一派，難以統一。各子公司所提出的考核內容和指標一般都是自己所擅長或者有很大優勢的方面，使得一些較為薄弱的環節不為大家所重視。譬如營銷系統由于費用投入情況沒有考慮，造成一些關鍵績效指標無人負責，最后由集團總部承擔后果。同時，當下所采用的績效指標設計并沒有達到預期目標，對于營銷系統考核指標，只是簡單地針對銷量進行了考核，一些人員為使指標合格而不計成本地進行相關投入。因無設立相關的費用考核，一些人員將其他報銷作為補充工資收入的一種，導致各種弄虛作假情況的出現。這樣的績效考核會使員工為了考核而工作，不但達不到預期的效果，反而會造成不好的影響。
五、結論
企業集團采用的財務管控模式并不是固定不變的，而是要根據集團規模的變化、發展所處的階段等因素進行動態的選擇。隨著企業集團的不斷發展，市場競爭的日益激烈，企業集團的財務管控體系也需要根據內外界條件的變化，對管控實施效果進行及時的跟蹤和反饋，并對財務管控模式進行定期的評估和調整，以實現集團管控動態的優化和平衡。
【參考文獻】
[1] 張軍平：淺談集團財務管控中的服務平臺建設[J].會計師，2014（11）.
第4篇：公司成本管控制度范文
一、成本管控流程的設計意義
大多數人普遍對于成本定義的認知都停留在狹義關系上，即一個企業的成本主要包含著“直接成本”，“生產成本”，“總體成本”以及“售價”等四個方面。相比于這種較狹義的成本概念認知，從廣義上來講，企業成本是滿足“任何為了企業發展而產生的企業經濟上的消耗或者投資”這一條件的所有經濟付出。對于本文來說，與其對企業成本的廣義概念進行概述，不如直接從基本的狹義概念入手，從“企業成本”和“利潤影響”兩方面入手，剖析二者之間的必然聯系。相比之下，后者更能在管理設計角度提升對企業獲利能力的幫助。
（一）成本的形成與控制管理
與成本一同形成的還有企業的相關費用消耗，無論是從產品的設計，生產還是到產品的銷售與企業品牌的推廣效果，整個過程中任何一個環節都是孕育成本的重要環節。
對于企業來說，成本的誕生是充斥在企業運作的各個環節中的，所以對于企業各方面成本的控制也是對這個企業壽命的延續。在企業發展的固定某段時間區間中，通過預先制定好產品生產到銷售整個流程的所需成本目標值，在制定中每一個環節的正確配合與管理下，最終實現了將整個過程中的成本值控制在預先制定的成本“計劃”區間范圍中，這就是成本管控的通常定義。與成本的形成環節相同，成本的管控過程也分多個結點來完成。
（二）成本管控方法設計的意義
成本管控可以通過多種設計方法實現不同時間段內的企業發展提升，從企業發展的不同時間結點可以歸結出，現階段國內企業的成本管控方向主要分為以下幾類：
第一類，按類別和等級制度對成本進行管控。這種成本管控方式將本來較為平面的成本類別立體起來，將成本的類別建立在三維面上分析之間的關系構成，再分別制定合適的管控方法分類管控。相比于傳統的單一成本管控方式，這種管控方式比較全面且立體，局限性更小，公司的獲利能力在細節中被范圍性擴大，盈利模式和效率都得到了增強，符合開篇所述的“管理”問題。
第二類，單從原料耗材方面進行成本的管控，相應的忽略其他細節上的成本管控，將主要精力放在耗材方面的成本問題上。這種方法更專注于企業發展環節中的重點部分，符合本文開篇所述的“能耗”問題，可以間接增強企業效益，擴大生產規模。
第三類，將重點放在事中控制與事后控制上，更加注重對于成本計劃執行成果的反饋，而不是在成本預測上下功夫。這種方式更適宜用“實踐”來類比，相比于計劃的頻繁刪減更改，在事中與事后環節上下手有助于更好地調節下一次的成本計劃，符合開篇所述的“效率”問題，直接在成本管控的設計時間上進行高效地提升。可以引入彈性預算，做各部門的成本費用考核。
以上三類成本管控方向實際上融合了目前國內企業對于成本管控所采取的三種主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，從而提升企業的獲利能力。
二、成本管控方法對公司獲利能力的影響
空分即為空氣分離裝置設備，利用空氣作為原材料，以適當的物理方式將空氣中的不同種類稀有氣體分別做出分離處理。由于其中一些稀有氣體經常被人們所需要，故空分設備的生產與銷售有了可觀的空間與前景。然而隨著科技的發展，更多的相關企業應運而生，空分設備的市場卻沒與隨之擴大，這種情況導致了空分設備公司需要通過對成本的管控處理來增強公司的獲利能力，占領市場且盈利更多。
（一）供應鏈管理――靈活的溝通優化
供應鏈管理屬于一種比較形象的成本管控方式，將原材料的供應商，以及負?加工材料的制造商和儲存材料方等多方面渠道之間建立一個鏈狀關系，以便進行不同環節上的溝通與交流。
對于供應鏈管理方式來說，既可以運用在同一個企業內部負責不同職能的崗位之間，又可以實現多個不同分工卻有合作聯系的多個企業之間的鏈式交流與溝通。該種管理方式更加貼合前文所述的“管理”方向，在管理設計上的表現十分突出，是一種比較罕見的集成式成本控制管理方法。從企業之間的上下游合作角度來看，供應鏈管理實現了整合企業之間的合作關系，提升了企業之間從信息的流通渠道，到商品運送渠道，以及資金周轉渠道等多個方面的環境改善；而從單一個企業的內部各個職能部門之間的配合角度來看，供應鏈式管理同樣優化了管理成本上所需要的時間精力以及投資。各個環節之間的關系建立起來，一層一層環環相扣，既降低了管理成本，同時也印證了前文所述“按類別和等級制度對成本進行管控”，使得商品可以保持最良好的質量在最合適的時間段內占領持續性的市場份額，最終實現成本計劃，幫助公司獲得最大程度的利潤。
（二）內部控制管理――嚴格的成本及能耗控制
內部控制主要是針對公司的會計財務進行管理，在空分裝置公司中，生產中最重要的環節就是對于材料購置成本的運算；在銷售過程中，結合材料成本進行價格的定位也是決定公司獲利多少的關鍵所在；在宣傳過程中，對于公司宣傳經費定位的拿捏程度，也決定著公司對于市場份額的占領面積。種種方面都揭示著，公司對于內部控制管理的重要性，可以說這種管控方式直接能夠控制生產宣傳和銷售的成本多少，也是最能和公司最終獲利能力掛鉤的管控方式。而這種管控方式直接影響空分公司能耗成本問題，所以是一種適用于空分企業的管控手段。
（三） SAP管理軟件――信息化時效性的改革
ERP作為一種能夠實現在線管理的企業系統軟件，擁有著與供應鏈管理相同的地方，是一種高級管理體系的體現。
公司引進SAP管理軟件，屬于ERP軟件的一種，是德國較好的企業管理軟件系列，從總賬，報表，到工資核算，再到生產與銷售，SAP同時具備多種管理功能，可以說是對整個公司整體管控的一個整合，是一種非常先進的管理模式。系統信息共享，信息化程度非常高，從根本上改善了公司的數據系統，形成了信息化時效性的改革，能夠效的提升管理層的決策效率，給企業帶來巨大的經濟效益。
第5篇：公司成本管控制度范文
關鍵詞：戰略投資者；國有；金融企業；管控
中圖分類號：F830．593 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2009)16-0049-03
金融業作為國民經濟和社會發展的命脈行業，關系到中國經濟的穩定、持續、健康發展，甚至可能影響國家經濟政治安全。因此，國有資本一直在金融企業中保持較高的股權比例。隨著改革開放的逐步深入和社會經濟的迅速發展，中國金融企業的管理制度、技術水平、經營管理水平明顯滯后于國民經濟發展的需要。為加快金融業改革發展步伐，提高中國金融企業的市場競爭力，國有金融企業開始逐步面向國際市場，紛紛通過引入戰略投資者的方式，借此學習吸收國外優秀金融機構的先進管理技術，以提高自身的經營管理水平和風險防范能力，增強企業市場競爭力。
但是，天下沒有免費的午餐。境外戰略投資者不會白白提供其技術經驗，必將挾其優勢對中國金融企業的控制權提出要求。現有的國有控股公司將在爭奪金融公司控制權上與戰略投資者展開博弈。在這種情況下，國有控股公司將如何對下屬金融企業實施管控，成為擺在國有控股公司面前亟須解決的一道難題。
公司的控制權主要體現在董事會管控、監事會管控、經理層管控、人事管控和財務管控五個方面上。本文將站在國有控股公司的立場上，從這五個方面出發，對國有金融企業引入戰略投資者后的管控模式進行分析，研究國有資本應該選取何種管控方式，使得下屬金融企業在引進戰略投資者后，不僅能夠顯著提高企業的經營管理水平，同時還能保證國有資本控制權不會流失。
一、董事會管控
董事會是代表股東大會處理企業日常經營事務的常設權力機構。董事會由股東大會選舉產生，對外代表公司，對內決策公司重大事務。
董事會在公司發展和維護股東權利方面意義重大，主要體現在以下幾方面：董事會有權對公司重大發展戰略進行決策，決定公司的發展方向；董事會對公司經營管理層的行為具有監管作用；董事會是股東體現其權責的議事機構，能夠維護股東權利。因此，在國有金融企業引入戰略投資者，分散股權后，控股公司為能確保其權力利益的實現，控股公司必須加強對金融企業董事會的管控。
董事會的規模與構成、董事長的選擇、議事和表決規則、獨立董事制度、專門委員會制度等方面的制度安排，是董事發揮其功能的重要保證，也是企業控制權配置情況的具體體現。對于國有控股公司來說，實現對下屬企業董事會的管控可以采用以下幾種方式：
1．根據股權結構，提高國有控股公司在下屬金融企業董事會中派駐董事的比例。這種方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖騰文在《上市公司控制權問題研究》(2000年)中發現，上市公司前十大股東持股比例越分散，大股東在董事會中派駐董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，當下屬金融企業的股權因引進戰略投資者被分散時，提高派駐董事比例成為國有控股公司進行管控的首選措施。
2．通過由國有控股公司派駐的董事出任董事長，實現對下屬金融企業董事會的進一步管控。董事會一般設董事長一人。主要負責召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，在董事會中擁有領導地位。因此，國有控股公司通過掌握下屬企業董事長人選的任免可以有效地提高管控能力。
3．通過對下屬金融企業董事會的議事規則、投票方式、表決機制等相關制度安排，鞏固并加強國有控股公司實際控制地位。特別是在投票表決制度的選擇和設置上，要堅持一人一票制度，堅決維護自身在決策權上的優勢地位。
4．通過在董事會專門委員會中派駐委員，鞏固并擴大國有控股對下屬金融企業相關決策的影響力。董事會專門委員會是指在董事會中設立的專門行使某一方面事務決策或監督權的工作機構。常設的專門委員會有審計委員會、戰略委員會、風險管理委員會、薪酬委員會等。在下屬企業董事會專門委員會中配置代表自身利益的委員，通過發揮董事會專門委員會的職能，可以更好地提高控股公司在下屬公司重大事項決策上的控制能力。
5．通過制定對下屬金融企業董事的激勵約束機制，達到實際控制董事行為決策的目的。通過規定董事職責、設定董事獎懲措施等制度安排，對董事行為進行引導和制約，使得其利益與控股公司利益一致化，從而降低成本和管控成本．增強管控效力。
二、監事會管控
秉承權力制衡的原則，為防止董事會獨斷專行，保護股東、債權人等相關權益主體的利益，現代企業治理結構中設立了專門的監事會，承擔監督職能。與獨立董事不同，監事會是獨立于董事會以外的監督機關，主要進行事后監督。監事會對股東大會負責，主要實現對董事會和經理層的監督。
監事會管控作為控股公司對下屬企業董事會管控的強化和補充，對保障控股公司權益具有重大意義。控股公司通過管控下屬企業的監事會，既可以實現對下屬企業董事會中代表自身利益的相關董事的監督，又可以對戰略投資者和其他股東派駐的董事的行為進行監督，從而更進一步鞏固國有控股公司對下屬金融企業的控制權。
國有控股公司可以通過以下方式實現對下屬金融企業監事會的管控：
1．國有控股公司可利用在下屬金融企業股東大會中表決權上的絕對優勢，實現在其監事會中派駐人員。從而，強化對企業董事會和經理層行為的監督，確保他們的行為與控股公司的利益保持一致，避免危害自身權益行為的發生。
2．國有控股公司要想掌握對下屬金融企業監事會的控制權，就有必要在監事長的提名和任免上取得主動權。根據目前中國企業監事會的運作狀況，監事會作用的發揮主要還是依靠監事長。因此，國有控股公司需要獲得監事長職位的掌控權，以促使下屬企業監事會向著有利于控股公司權益的方向發揮作用。
3．國有控股公司可以通過制定監事報告制度，規范監事報告要求，將對下屬金融企業監事會的管控落到實處，并實現對監事會監督效果的考核，以確保控股公司能及時獲知下屬企業重大行為決策，使控股公司在利益受到損害前能及時發現并采取保護行動。
三、經理層管控
企業經理層人員包括企業的總經理、副總經理、財務負責人以及企業公司章程中規定的其他人員。總經理是經理層的核心人員，由董事會任免，對董事會負責，總經理列席董事會會議。其他人員由總經理提名，對總經理負責。
經理層主要負責企業的日常經營，是確保企業業務順利開展的重要保證，也是執行股東大會和董事會決議的重要保
證，對企業的正常運轉具有至關重要的作用。
國有控殷公司可以通過以下幾種途徑對下屬金融企業的經理層進行管控：
1．根據戰略投資者的優勢，合理調配下屬金融企業經理層的人員構成，使得戰略投資者的優勢能被企業迅速、全面、有效地學習和吸收，盡快實現引入戰略投資者的目的。
2．為確保下屬金融企業經營管理的發展方向符合自身的利益要求，國有控股公司應注意在下屬企業經理層中的關鍵崗位上派駐合適的人員，以實現對其他經理層人員的監督和制衡，把握企業的發展方向。
3．將市場招聘和內部選派相結合，制定下屬金融企業經理層人員的進入退出機制，以增強經理層人員的憂患意識，激發其工作潛能，提高企業經營管理水平，進而實現對下屬企業經理層的管控。
4朋確和優化下屬金融企業高級管理人員和各部門管理人員的授權范圍和職責義務，做到職權明晰、權責分明，并在兼顧效率的同時，適當限制戰略投資者派駐的經理人員的權力，增強代表控股公司的經理人員的權力，以保障國有控股公司對下屬金融企業經理層的管控。
5．指導下屬金融企業建立完善有效的經理人員業績評定指標和與薪酬掛鉤的考核機制，同時采用正向和負向激勵相結合的激勵約束措施，使得下屬企業經理人員的利益與控股公司的利益一致化，從而引導經理人員成為控股公司經營管理下屬企業的優秀人。
四、財務管控
財務管控是指國有控股公司通過一系列的制度安排和控制手段，達到監督和管理下屬金融企業的財務活動的目的，進而實現對整個企業經營管理的監控，以保證國有資本對金融企業的控制權。
財務管控是國有控股公司管控體系中的關鍵環節，是控股公司對成員公司實施有效管控的最基本手段之一。只有對下屬金融企業的財務管理權力進行合理配置，才能有效監督企業的經營管理活動，保障企業資金和資產得到有效運用，最終達到企業發展的戰略目標。
財務管控具體包括組織規劃、人員管理、風險監控、預算管理、資金管理、投融資管理、資產管理、費用管理、收益管理等方面。國有控股公司對下屬金融企業的財務管控應遵循下述五個原則：
1．牢牢把握下屬金融企業財務管理的最終決策權。這是國有控股公司財務管控的核心和根本。控股公司對下屬企業的管控權來源于其股權，因此，其控股地位決定了下屬企業的財務最終決策權應保持在控股公司手中。
2．實行分級管理，明確各層級的權力與責任。公司中與財務相關的部門包括股東大會、董事會、經理層、財務經理、財務部門、下屬公司財務部門。各層級在財務活動中扮演不同的角色。控股公司要合理地在各層級間配置權力，注意決策權、執行權和監督權的三權分立。同時，提高財務流程效率，強化決策執行力，加強財務監督的公正性，從而實現對下屬企業財務的有效管控。
3．合理匹配下屬金融企業關鍵財務崗位的人力資源。下屬金融企業的財務總監的選聘要十分慎重，建議采用市場化招聘手段挑選第三方人員擔任。這樣既能保證對各方股東的客觀公平，又不致使企業財務大權落人戰略投資者手中。對于其他關鍵財務崗位的人員選聘，控股公司一般采用委派制，以便能及時了解下屬企業經營管理動態，有效獲取企業董事會和經理層經營管理行為信息。
4．規范相關財務業務流程、審批體系和內部報告制度，加強預算、資金、資產、投資、融資、費用、收益等各方面的監督管理。控股公司重點監控下屬企業相關審批流程和報告制度的規范性、完整性和可行性，加強重要業務如預算和資金的管控，避免越級審批、違規審批等問題的發生，同時兼顧決策效率。
5．建立健全下屬金融企業的財務風險監控體系和審計稽核制度。金融企業特別注重對財務風險的監控，而戰略投資者在業務上往往較為激進，因此，國有控股公司有必要幫助下屬金融企業建立財務預警機制、審計稽核機制和危機應急方案，從事前、事中、事后對下屬金融企業進行全面財務管控。
五、人事管控
人事管控主要是指國有控股公司憑借其對人力資源的整體調配、權責劃分和激勵約束機制設置的決策權，對下屬金融公司關鍵崗位的人員選聘、權責配置、監督考核等方面進行管理和控制的手段的總稱。對下屬金融企業的人事管控成為國有控股公司管控體系中的一個重要組成部分。隨著知識經濟時代的到來，人力資源已成為關系企業生存和發展的核心資源。企業各項經營活動實質是企業中各崗位人員的行為活動的有機組合。所以，人事管控對于國有控股公司加強對下屬金融企業的監督、管理和控制，實現控股公司和金融企業的整體戰略目標具有十分重要的意義。
人事管控最核心的內容體現在對企業董事會成員、經理層人員以及核心崗位人員的任免、授權、考核等問題的決策權。所以，建議國有控股公司采用以下方式實施對下屬金融企業的人事管控：
1．建議建立統一的人才招聘系統和人才庫，將外部招聘和內部培養相結合。這樣，一方面可以挖掘控股公司人力資源的潛力，為員工提供更廣闊的發展空間，增強員工的集體認同感和團結凝聚力，提高員工忠誠度，加強控股公司對下屬公司的控制力。另一方面，又引入了市場化機制．真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。
2．實現集團化權限管理，合理配置崗位權責。根據不同的工作職責，分配不同的權限。對下屬公司及其各部門，甚至各崗位的職責和權限配置，既要分工明確，便于統一管理和相互協作，又要與控股公司的管理制度保持一致，將權限與職責緊密結合；既要保證重要權力始終掌握在控股公司手中，又要合理地下放職權，減少管控成本，提高管控效率。
第6篇：公司成本管控制度范文
關鍵詞：石油工程；成本管理；過程控制；研究
2014年以來，隨著國際油價呈“斷崖式”下跌，國內石油石化行業普遍壓縮投資、嚴控成本，部分油田采取關停措施，石油工程施工作業單位受到直接影響，工作量大幅萎縮，人員、設備停等，效益出現負增長，企業虧損面、虧損額不斷蔓延和擴大。針對這種情況，石油工程單位在千方百計努力增收增效的同時，應更加注重從內部挖潛入手，強化成本全過程管控，走低成本、內涵發展之路。現結合國企實際，對石油工程單位如何加強全過程成本控制、降本增效粗談幾點體會和認識。
一、強化源頭控制、實施全面預算，為經營收支戴上“緊箍咒”
（一）實行收支和工作量雙向預算。按照全面覆蓋、重點突出、統籌兼顧、量入為出的原則，實行成本和收入的雙重預算，對各單位收入和支出分別進行測算，實現成本預算和收入預算的無縫連接，保證成本預算的準確性。
（二）實行零基預算。在測算各單位收入、利潤指標時，不考慮各單位以前的收支、盈虧情況，在綜合考慮價格調整、人力、設備資源調配因素后，按照零基預算原則，測算下達各單位預算指標。對完成預算指標有困難的單位，可以申請調整到資源配置較高單位，實現資源優化配置，預算動態平衡。（三）構建全面預算管理體系。探索建立橫向責任承包、縱向層層分解，縱向到底、橫向到邊的預算管理指標體系。分別由機關主管部門和基層單位簽訂責任書。由各主管部門在公司基本制度許可和授權范圍內，制定專項費用管理辦法，健全內部控制制度，依規依法操作。
二、立足經營實際、創新管控辦法，向成本超支掄起“金箍棒”
（一）萬元產值單耗指標控制法。為客觀、真實反映主要生產消耗的增減變動，確定與產值變動關聯度高的材料費、燃料費、修理費三項費用作為萬元產值標準成本控制重點，以歷史最好水平為標尺，測定下達各管理單元萬元產值單耗標準，每月計算實際發生額與標準成本的差異，綜合考慮時間發生上的不均衡等客觀影響因素外，按照規定的獎懲標準，逐月考核兌現。
（二）時效成本控制法。將成本控制延伸到生產組織和生產運行過程中去。公司各單位在成本控制過程中，在對材料、燃料等有形成本控制的同時，也要對生產時效、事故損失時效、設備修理時效等無形成本要素進行有效控制。既要把有形成本控制落到實處，更要把提高生產時效、降低事故和質量損失、防止發生因設備維修、車輛延遲施工造成停等而造成的無形損失降到最低。
（三）項目化管理法。針對公司生產經營的重點和成本控制的難點，有針對性的在生產、采購、科研、后勤、維修等關鍵環節設立降本增效立項項目，確定項目長、項目組成員，制定降本增效目標、措施和運行大表，按進度每月總結、匯報、分析項目進展情況，并及時采取糾偏措施。
（四）定額標準控制法。石油工程定額基本上反映了行業的先進成本管理水平。對照定額取費標準，分析成本控制差距，及時采取措施，趕超定額標準，并及時推廣成效，實現定額取費與先進管理水平的和諧統一，達到鼓勵先進，鞭策落后的作用。
（五）盈虧平衡控制法。對于虧損單位，由于單位變動成本等于單價減去單位邊際貢獻（單位邊際貢獻等于固定費用與目標利潤之和除以預測完成工作量），可以通過提高工作量來提高邊際貢獻，增加單位變動成本的盈利空間，把成本控制變為增加業務量的管理，以規模效益減虧增盈。
（六）細節管理法。一是利用A4紙打印各類文字材料，除上報上級有關部門的材料外，公司內部材料，盡可能利用廢紙雙面打印；二是充分利用辦公自動化節約費用。能用電話通知的，不用文件通知；對機關各部門盡量以網絡形式而不用打印的文稿發放文件；能通過網絡傳輸的，不打電話；三是嚴格控制各類標語、橫幅的制作，凡是公司內部組織開展的各類活動，原則上不得掛橫幅；一些印制品，能在公司簡單印制的，不得在廣告社進行豪華印制。
（七）基礎管理法。一是劃小核算單元，實行單車、班組、崗位費用核算，通過看板管理等形式，及時將信息傳送到相關人員手中，并通過分析、考核等手段，促進每一個崗位人員積極參與成本管理，建立起廣泛的群眾性降本增效保障機制；二是在作業小隊實行每月考核兌現，使職工從單一追求工作量目標向實現工作量、安全、質量、成本、效益等多元化目標發展，提高其整體管理水平。在2013年各項指標評比中，作業小隊指標普遍提升；三是依靠制度加強成本控制，增強支出的計劃性。通過制度管理，使各項費用的控制都有章可循，主要費用消耗有據可查，專項費用有專項管理辦法，并嚴格執行落實，把成本控制落實到計劃管理之中。
三、定期念念“緊箍咒”，不時揮揮“金箍棒”，以考核倒逼管理，促進管控目標的實現
（一）基層隊績效工資與效益直接掛鉤考核。探索建立單隊、單井完全成本承包制度，由公司直接對基層隊下達單井完全成本承包指標，成本節超額按一定比例考核兌現。對已完成的且具備結算條件的單井，由公司及時提出考核兌現方案，出具基層隊單井考核兌現通知，及時考核兌現，合理拉開單隊、單井分配差距，徹底打破“大鍋飯”現象，在職工中樹立“干好干壞不一樣”、“節多節少不一樣”的效益觀念，有效提升員工降本增效、提速提效積極性。
（二）機關、后勤單位績效工資與基層隊聯動考核。公司以經濟責任制形式給分公司、項目部下達工作量、產值、上繳利潤額。分公司、項目部完成責任制指標，機關、后勤單位按所屬基層隊單井考核兌現額平均水平的80%-90%兌現并實行經費包干，包干經費按分公司、項目部機關后勤單位效益工資平均額的80%-90%核定，并與崗位系數掛鉤，包干經費節（超），按節（超）額的一定比例獎（扣）效益工資。促進機關、后勤單位向一線看齊、上下聯動，既有效降低后勤費用支出，又促進公司整體經營狀況的全面發展。
（三）績效工資與日常工作掛鉤考核。首先是加強月度考核，為避免月度考評不深入、走形式，公司可對連續三個月不提出考評意見的部門，扣罰負責人規定額度績效工資。其次是加強對公司領導、機關副科級以上干部、相關業務職能部門與基層隊的安全、穩定、工程技術質量指標掛鉤。每發生一起安全、質量、穩定事故，除分別扣減分公司、項目部黨政正職一定比例績效工資外，公司機關領導也要扣減掛鉤單位正職同等額度的80%。再次是在單井虧損后加強對基層干部的考核。單井發生內部考核虧損，對基層隊黨政正職進行誡勉談話；在規定時間內，單隊、單井連續虧損在一定額度以上的，基層隊黨政正職就地免職。
（四）薪酬分配制度與持續提升企業效益掛鉤考核。及時實施積極有效的考核辦法和制度，全面推行單井完全成本承包模式，層層分解經濟責任制指標，薪酬分配向一線、向關鍵崗位傾斜，不僅能有效提高公司的管理水平，促進隊伍素質持續提升，更能有效樹立成本節約意識，切實降低成本支出，提高市場競爭能力，為石油工程單位“戰寒冬、求生存、謀發展”提供動力和支撐。
參考文獻：
[1]財政部企業司.《企業財務通則》解讀.[M].北京：中國財政經濟出版社，2007：138-143
第7篇：公司成本管控制度范文
【關鍵詞】標準成本 定額管理 經濟效益
一、細化項目管理，制定單井標準成本定額，實現定額合理化
（1）統一單井施工區域范圍，制定單井周期定額標準。通過完成井綜合分析，采集施工區域，如濱南、樁西、孤島、孤東、河口等采油廠；分探井、開發井等不同井別；分直井、定向井、水平井等井型；根據不同井段等情況的鉆井周期進行統計分析。參照歷史資料和當時的價格水平，制定不同區域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井周期預算標準，根據鉆井工程設計和周期預算標準確定單井建井周期。
（2）統一單井成本預算內容，制定單井材料定額標準。為保證單井預算管理的有效運行，通過財務、經管、定額、技術、生產等部門搜集、匯總近年來不同區塊、井型的鉆井單井成本消耗資料，對數據進行分析、匯總。針對單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規范標準成本項目作為完善單井標準成本體系的基礎工作，并以此為基礎制定統一的單井標準成本消耗定額。通過規范標準成本項目，為標準成本消耗制定打下基礎。
（3）統一單井核算內容，制定單井費用消耗定額標準。為加強內容管理，方便單井項目的考核和預算管理，要加強對鉆井隊生產過程的成本控制，由定額價格管理部門牽頭，財務、技術、生產以及經營等多部門配合，根據鉆井成本特點及鉆井成本構成情況，制定《單井內部預算費用標準》，使每一項費用都有定額標準，逐步理順結算關系，提高內部管理水平。
（4）搞好量價分離統計，實時調整預算標準，實現定額合理化。要結合中石化定額及近年來油田對鉆具攤銷、安全生產費用等成本項目的有關規定，按鉆井隊可控及分攤分別制定單井標準成本消耗定額。為保證定額體系的科學合理，要根據對近年來單井成本消耗資料的縱、橫向對比，并考慮“量化分離”等因素影響，確定單井標準成本消耗定額體系。用單井標準成本消耗定額制定單井預算，實現單井全成本預算的標準化。以單井標準成本消耗定額為基礎，公司實現了單井全成本預算的標準化。
二、深化過程控制，落實監管責任，實現成本管理精細化
（1）細化流程梳理，過程控制到節點。要堅持把單井成本預算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強對單井預算成本的動態跟蹤、預警分析、合理使用和節點控制。
定額管理是成本控制基礎工作的核心。建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本。同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
要根據材料成本項目確定項目，嚴格分清量價收和與非量價的關系。要嚴格合理確定材料消耗量，以應對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現效益。要建立起全方位、全過程和全員的成本控制網絡，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現象，真正把生產和非生產費用降下來。要完善單井成本控制及考核、獎勵機制，探索分級管理、過程控制、項點考核、責任追究為主要內容的管理辦法，使每一項支出都處于受控狀態。
（2）強化層級職能，管理控制到部門。要構建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現單井成本過程控制的四個層面。四個層在控制各有側重，其中公司是單井成本預算管理的決策者，主要負責單井成本預算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預算管理的組織者，主要負責生產組織、安全監控、技術管理和隊伍建設等工作；鉆井隊是單井成本預算的實施者，主要負責細化單井成本分解和節點控制等工作；工程班組是單井成本控制的執行者，具體落實各項成本控制措施。二是強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。要將單井成本有關材料費用分解到有關職能部門進行管控，并按照單井材料預算和鉆井隊用料計劃進行物資配送，對超預算用料，由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。
（3）落實工作職責，成本分解到崗位。要按照“誰主管、誰控制”的原則，將單井預算成本劃分為技術費用、泥漿費用、油料費用、一般材料費用和固定費用五大塊，分別由技術員、泥漿組長、司機長、材料員、經管員負責監督和控制。各項目組負責人要將預算指標細化分解到工程班組和各個崗位，并有相應的控制措施，使人人參與成本管理，崗崗成為經營單元。
三、強化業務考核，注重對比分析，實現成本管控科學化
（1）嚴格單井成本考核，實現考核激勵差異化。要將考核結果與干部職工獎金掛鉤，切實維護考核的嚴肅性，實現考核激勵差異化。要按照“所有部門都有責任、所有責任都指標、所有指標都有考核”的原則，構建起公司、鉆井分公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系，進一步落實考核責任，明確考核內容，體現了考核內容的差異化。要建立了公司、鉆井分公司、鉆井隊連帶責任考核機制，做到嚴考核、硬兌現，體現考核責任的差異化。要實行盈虧賬戶管理，建立鉆井隊職工個人盈虧賬戶，鉆井隊將考核結果分配到每名職工賬戶，將單井效益與崗位職工收入掛鉤，提升全員成本管控意識。
（2）注重單井預算總結與評價，實現分析改進常態化。要利用差異化、異常化管理方法，堅持對單井成本管理進行全要素總結分析，不斷提出改進措施，實現了分析改進常態化。定期召開月度經濟活動分析會，主要分析單井成本及專項費用控制情況，形成自上而下的單井成本分析體系，實現單井成本日常分析改進常態化。要利用差異化管理方法，對同工區塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，客觀反映不同區塊的盈利能力。
第8篇：公司成本管控制度范文
關鍵詞：企業集團；財務
一、企業集團在財務集中管控方面普遍存在的突出問題
作為一個企業集團，就是一個整體，具有關聯性和協同性，就應實行集團化管控。一個成功的企業，其成功要素必然有很多，但對于失敗的企業，其失敗的原因大多會與財務管理方面相關，且往往是主因，對于一個大型甚至特大型企業集團的瞬間坍塌，更是與集團沒有實行財務集中管控或集中管理不到位密切相關。主要表現在以下幾個方面：
（1）集團財務戰略不清晰，財務集中管控缺乏戰略支撐和導向。國內企業集團的發展歷史較短，國企集團的形成有明顯的行政化色彩，民企集團的形成更為復雜，但無論國企還是民企集團，缺乏戰略基本上是共同的短板所在，財務戰略更是無從談起，財務集中管控沒有財務戰略支撐也只能停留在表面，不可能取得實效。
（2）快速擴張、資金鏈斷裂引發支付危機導致企業破產。對于一個成長性和經營業績非常好的特大型企業集團在一夜間崩潰，壓垮企業的最后一根稻草可能就是一筆債務，而相對于其巨額資產，這筆債務很可能是微乎其微。
（3）大型國有企業集團普遍存在成員企業級次多、鏈條長，財權也隨之多層級分割的過度分散與失控，集團總部對成員企業疏于管理，各企業各自為政。對于國企而言，由于“內部人”控制、出資人不到位等原因，一管就死、一放就亂。國務院國資委原主任曾說過：央企集而不團、團而不控的現象普遍存在，大意就是央企缺乏集約化管控。
（4）家族式民營企業集團沒有引進職業經理人，不懂管理的家族勢力通常掌管財務部門和財權。某集團老板為了招賢，曾三顧茅廬聘請某位知名財務職業經理人，該職業經理人被其誠心打動，但與老板約法三章，其中有一條是讓老板把直系親屬從關鍵崗位解聘，老板答應了，該企業在海外上市、國際并購方面接連取得了巨大成功。
（5）集團財務管理體制機制未能適應時代變化及跟進、調整，方法過時、手段和理念落后。周圍的同行在介紹財務管理工作特點時經常會說財務工作政策性、專業性強。誠然，非專業人士做財務工作，尤其是擔任總會計師等崗位確實難以想象，最起碼沒辦法用會計語言溝通。財務人員不僅要懂專業、懂政策，也要懂金融、證券知識，還要懂現代網絡技術。現代管理理念、技術無疑為財務管理工作安上了翅膀。財務管理工作是與時俱進的，隨著企業的快速發展，財務管理工作得到方方面面的肯定。反之，財務管理工作乏善可陳，甚至會捅婁子、埋隱患。
二、企業集團財務集中管控的功能
只有實行集團財務集中管控，才能實現財務戰略與集團發展戰略的協同，才能實現集團戰略目標，實現股東財富的保值增值和價值最大化。具體有以下幾方面功能：
（1）有助于集團發展戰略尤其是財務戰略的落地。對于一個企業來講，企業財務戰略是企業整體發展戰略的重要組成部分，而對于一個企業集團來講，更是如此，企業集團更要講戰略，所謂戰略，概括起來就是確定集團的長遠發展目標，以及實現目標的具體措施、發展路徑、路線圖等。財務管理必須服務和服從于集團發展戰略的需要，制定集團財務戰略規劃，并只有實行集團集中財務管理，才能貫徹落實規劃、實現規劃目標。
（2）優化配置集團的財務資源。集團本身就是以資本為紐帶的聯合體，是集團財務資源配置的結果和產物。在集團的發展過程中，特別是在實現集團發展戰略的過程中，也需要不斷動態配置財務資源，提高資金的使用效率和效益。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。子公司在成立初期或某一階段經營資金完全靠母公司支持，大量占用母公司的資金進行周轉，從而嚴重影響了母公司的資金周轉。企業集團通過實施財務集中管控后可以將集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在集團內部實現資金相互調劑余缺和有償使用。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各單位合理有效地運用資金。企業集團尤其是國有企業集團，所屬子公司高管普遍存在一個通病，就是貪大求全，有發展沖動，亂鋪攤子、亂上項目，一味向集團總部要錢上項目。為了解決類似問題，從優化集團財務資源配置的角度，國際和國內的企業集團普遍開始推行經濟增加值管理理念，不僅使資金使用方向、投向更加合理、科學，優化配置了集團的資源，而且增強了企業發展后勁。
（3）風險得到有效控制和防范。企業集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級公司的經營運作，防范戰略風險、市場風險和財務風險，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管控可以使集團內各子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。同時，通過財務集中管控模式下對財務信息的綜合診斷分析，能夠及時發現、揭示各級子公司在戰略、市場和經營管理等方方面面存在的問題和隱患，并提出解決問題的對策和措施。
財務信息是一個企業發展現狀及未來發展趨勢的風向標、晴雨表。實施企業集團財務集中管控可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。
三、企業集團實現財務集中管控的具體措施
（1）制訂集團財務戰略。制訂集團財務戰略的前提是必須有明確、清晰的集團整體發展戰略。作為一個集團企業，尤其是現代企業集團，必須具有戰略思維，有明確的戰略導向和統籌協調的分項具體職能戰略。
（2）構建規范的企業集團內部控制體系，強化風險管理。內部控制體系無論是以美國為代表的薩班斯法案，還是國內財政部等五部委制定的企業內部控制基本規范和19項具體指南，其出發點和落腳點都是圍繞財務管理。財政部的規章制度，每一個法人企業尤其是上市公司和國有企業都應該貫徹執行，而對于企業集團的管理總部，更應以構建規范的內部控制體系為契機，以風險管理為導向，加強頂層設計，構建以財務集中管控為核心的集團內部控制體系。內部控制體系的基礎是管理制度化。財務集中管控的基礎是統一制定企業集團的財務管理規章制度，如會計核算制度、會計政策、成本費用開支標準、成本費用審批制度、預算管理制度、財務報告制度等，這些制度也是由于集團業務通常是多元化的，業務特點和管理模式也是多元化的，不可能按一個標準、執行一種財務制度。所以，統一制定集團的財務管理制度不等同于制定統一的財務管理制度，強調的是從集團層面根據各子公司的實際情況和經營特點，統一制定財務管理規范和標準、流程，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。內部控制體系的有效性和持續改進、完善需要強化企業集團的內部審計制度。企業集團應設置內部審計機構，并由內部審計機構對內部控制體系是否有效進行診斷，檢查內部控制制度是否得到貫徹落實，內控體系是否存在制度缺陷和運行缺陷，并提出持續改進、完善內部控制體系的意見和建議。
（3）建立健全法人治理結構，明確企業集團各層級管理主體財務決策的權利和責任。建立健全規范的法人治理結構不能僅停留在紙面上、口頭上，而是要落到實處。企業集團的財務集中管控更要遵從《公司法》的規定，從規范法人治理結構的高度和視角來合理分配和明確界定企業集團各層級的財務決策權利和責任，核心是各層級成員企業股東會、董事會、監事會和總經理的責、權、利，國有企業還涉及黨委的權利。《公司法》對企業股東會、董事會、監事會和總經理的職責有明確的規定，其中有很多條款涉及財務管理。企業集團財務集中管控并不排斥子公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。“集中管理”并非意味著一定要實行“集權”，而是要做到在可控的情況下盡量實行“分權”。應明確規定各層面的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
（4）推行全面預算管理，形成從預算編制、預算執行、預算分析考核的閉環管理。全面預算管理是當前國內外企業集團普遍采用并取得顯著成效的管理模式和管理手段。全面預算管理的核心在于全面，橫向到邊，縱向到底，對業務管理、人力資源管理、籌融資管理、成本費用管理等實行統籌安排，全領域、全過程、全要素控制。集團總部通過實施全面預算管理，在預算編制環節細化、分解落實集團的經營目標、財務目標，在預算執行環節加強對預算執行情況的動態管控和分析，強化預算的嚴肅性和剛性作用，在預算總結分析和考核環節強化預算的激勵、約束功能，才能實現對子公司的有效控制，并保證整個集團的經營管理在可控、受控狀態。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與子公司之間還要建立信息反饋系統，對預算的執行情況進行跟蹤監控，對執行中產生的偏差進行不斷地調整，從而確保預算目標的實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理權限，一定要由母公司掌握。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了集團總部對下屬子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。
（5）建立集團財務信息化系統。由于現代信息技術的迅猛發展，財務管理從早期的會計電算化已提升到現代的財務信息化，為全面預算管理和內部控制體系建設在管理制度化的基礎上，實現制度流程化、流程信息化奠定了基礎、創造了條件。眾多專業軟件公司為眾多企業集團量身定做了ERP系統，實現了集團會計電算化、預算管理、業務管理、人力資源管理等的無縫鏈接和在線運行、網上審批。成功的經驗值得推廣和廣泛采用，同時應特別注意兩個方面：一是做好前期準備工作，提出前瞻性、系統性的需求計劃，聘請專業軟件公司周密制訂財務信息化建設實施方案。二是做好資金預算。
（6）加強對集團財務人員的管理。財務集中管控的貫徹落實離不開集團廣大財務人員。財務人員的業務素質和職業道德決定財務集中管控的成效。企業集團應從以下幾個方面加強對財務人員的管理：一是實行財務負責人委派制度，建立、健全與委派制配套的委派人員資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度和輪換制度等各項制度措施，使委派制能落到實處、收到成效，健全機制，提供保障，明確財務負責人享有經營決策的參與權、財務計劃執行的監督權、重大財務事項簽字權等權力。二是制定財務人員管理辦法，明確財務人員任職資格和條件。三是鼓勵、支持財務人員參加后續培訓。
四、實施財務集中管控應注意的問題
（1）要做到“集權有道，分權有序”。集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對的集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權，做到集團內部各成員公司在財務集中管控的前提下自主經營。
（2）注意發揮下屬子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了集團下屬子公司的權利，這對他們的積極性會產生一定的影響，從而不利于整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中管控時，必須要注意保護和發揮下屬子公司負責人的積極性，采取將薪酬與執行財務集中管控結果掛鉤等各種激勵措施，明確其權利和責任，有效地調動其積極性，從而使子公司能在財務集中管控的環境下步入良性發展的軌道。
（3）集團財務集中管控不單純是總會計師和財務部門的事情。集團是指母公司能夠控制子公司的財務和經營政策。母公司主要是通過控制子公司的董事會來實現控制子公司的目的。董事會承擔著對子公司的經營管理職責，母公司對子公司實行財務集中管控要遵從《公司法》的規定，不能逾越法律之上，既要借助母公司派出董事會、監事會成員的作用，又要聯合外部董事（獨立董事），還要利用董事會領導下的各專業委員會（審計委員會、薪酬委員會）平臺，以股東財富的保值增值和價值的最大化為共同目標，實現集團的財務集中管控。
第9篇：公司成本管控制度范文
【關鍵詞】集團財務管控 資金集中
集團規模的擴大，對財務管理的要求也相應提高，為增強對下屬公司的管理，集團總部應不斷加強財務管控方面的建設。集團的財務控制是集團控制的基本手段，集團公司應對其子公司的財務活動進行監控。為更好地發揮財務控制職能，需要逐步完善集團財務管理體系建設，建立預算管控體制，控制財務風險；建立資金結算中心對集團資金進行集中管理；制定集團統一的財務管理制度和會計集中核算，來規范下屬子公司的財務行為，以實現對子公司財務活動的有效控制；同時建立一體化的財務信息系統用來支持財務管控；建立內部審計制度監督評價控制是否有效。
1. 建立預算管控體制，控制財務風險
預算管控體制就是將企業集團的決策目標及資源配置規劃加以量化，使之得以實現的內部管理體制。集團公司應建立一套完整的全面預算管理體系，明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執行與控制、分析與反饋、預算調整、預算考核等。預算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設立預算管理委員會，負責集團公司整體預算管控工作，通盤考慮各公司的預算指標和考核，追蹤監控各單項預算主管部門的預算實現情況，為集團單項預算主管部門與各所屬企業建立通暢的預算協調監督渠道。通過預算的事前、事中執行控制，提高集團公司控制財務風險的能力。
推行預算管控，將投資、成本費用、收入及分配等全面納入集團公司預算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進行科學的管控，從而為集團公司實現強有力的財務管控提供了一個極其重要的平臺。
2. 設立財務公司，加強資金集中管理
資金集中管理是集團公司財務管理的中心，資金是一個企業的血液，實現集團資金集中管理是強化母公司對集團資金流轉的控制，謀求財務資源的整合協同效應的客觀要求。財務公司作為企業集團資金集中管控的重要載體應運而生，財務公司是由集團公司按照法規出資設立的、擁有獨立法人資格的非銀行金融機構，可以有效的實現集團資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運用風險。財務公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團所有收入全部歸集到財務公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務公司審核后分發到各企業，以滿足其營運資金需求。
同時，財務公司利用其專業優勢對子公司資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監控和管理，防止子公司利用自主經營權挪用集團內部資金，使集團內部資金管理失控。財務公司設立后，集團公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內部資金的調劑減少了外部融資，降低了財務風險。
3. 建立統一會計核算制度，實現會計集中核算
統一規范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達到業務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致，提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統一會計核算標準與流程，提高核算質量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業背景的企業財務人員提供了工作依據；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務報告披露時間。
會計集中核算是指在資金所有權、使用權、財務自不變的前提下由集團公司成立會計核算中心,將集團公司所屬各單位的財務人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監督、服務于一體,并強化執行預算項目和有效使用資金、發揮會計監督及擴展職能、變各單位獨立核算為“中心”集中核算、變分散會計監督為集中會計監督。
實行會計集中核算后，核算企業發生的資產增減變動業務時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據原始憑證編制記賬憑證并登記資產總賬、明細賬，但對物品不能及時進行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產管理制度。會計集中核算降低了內部財務信息的不對稱程度，規范和約束了子公司的財務行為，可以實現集團公司對下屬公司的管控。
4. 統一財務管理制度，實現財務信息一體化
4.1建立統一財務管理制度
在整個集團內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度，子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
從集團層面對集團內各公司的財務管理工作進行規范，使各子公司的財務管理更加科學化、規范化。通過資金集中管理，合理配置集團的各項財務資源，能降低企業運營成本，提高資源使用效率。同時，加強內部控制防范經營風險，規定資金、重要資產的風險控制措施，提出主要資產的內部控制規范，明確各責任中心的風險管理職責，建立較為完善的風險防范體系。
建立統一財務管理制度，需要明確集團公司財務部門設置原則及部門職責；明確預算管理的相關制度；明確集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監控集團資金活動，充分發揮集團資金整體運作的優勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險。明確資產管理原則，建立健全資產管理責任制，加強資產的保管和維護，實現資產運行的安全高效。
4.2構建財務信息一體化系統
對于集團型公司來說，利用信息化手段實行財務集中管理，加強財務監控已經成為現代集團公司的必然選擇。在集團內構建財務信息一體化系統，集團總部和下屬公司共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務數據進行集中式管理，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務數據、財務活動實時監控的能力，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面產生的管理和控制力弱化的問題。
5. 建立內部審計制度
內部審計是指在公司內部建立的一種獨立的評價、監督活動，目的是促進企業內部控制的建立、健全，改善經營管理，提高效率、規避風險，為增加公司價值服務。內部審計在平衡不對稱信息，發現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務控制的主要手段，既是公司治理結構的重要組成部分，也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。
內部審計機構在集團負責人的直接領導下，獨立行使內部審計職能，對集團高管負責并報告工作。集團公司應該從實際情況出發，在保證集團主管部門獨立設置內審機構的基礎上，逐步完善企業的內部審計機構設置和專業人員的配備。集團內部審計工作應緊緊圍繞本集團的工作中心，在服務于集團公司總體工作目標的前提下開展內部審計工作，為集團公司的發展提供有價值的建設，從而真正發揮其在建設高效、廉潔的集團企業過程中所應有的作用。
集團公司利用財務信息一體化平臺，可以實現集團公司預算、核算和決算三者的統一，實現資金流、信息流和業務流的結合，通過上述五步措施，實現集團公司財務的全面管控。
參考文獻：
[1]陳新忠.淺談企業集團財務控制的完善[J].西部探礦工程，2004(4).
[2]魏俊英，謝冊.現代企業集團的財務管控模式.中國郵政，2009.
