供應商運輸方案精選(九篇)

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第1篇：供應商運輸方案范文

關鍵詞：Milkrun；原材料庫存；庫存控制

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

1 Milkrun——循環取貨方法

對于企業來說，過高或過低的原材料庫存量都會造成一系列問題。通常情況下，庫存占企業總資產的比重大約為20%

～40%。原材料庫存過高，會形成大量資金的沉淀，增加企業的物資成本與管理成本，減少盈利；原材料庫存過低，造成缺貨會增加企業的缺貨風險和機會成本。另外，庫存控制不當還掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產不均衡、物資質量不穩定及市場銷售不力、工人不熟練等一系列情況。因此，將原材料庫存控制在一個合理的水平非常重要。本文選用Milkrun庫存控制方法，將其應用在某電力企業的原材料庫存控制方案中實施。

Milkrun是物流行業專用術語，意為循環取貨。靈感來自于牛奶工的作業方式，字面意思描述了送奶工給若干用戶送奶并回收空奶瓶的過程，而在物流中裝載貨物容器的空滿正好與送牛奶過程相反，即到供應商處取貨時留下空容器，把裝滿貨物的容器帶走。具體運作是指卡車按照既定的路線和時間依次到不同的供應商處收取貨物，同時卸下上一次收走貨物的空容器并最終將所有貨物送到生產商倉庫或生產線。適用于小批量、多頻次的中短距離運輸要求。Milkrun降低了生產商的零部件庫存，減少了缺貨甚至停線的風險。從而使生產商和供應商的綜合物流成本下降。

2 XJ集團原材料庫存狀況分析

XJ集團是河南省科委和國家科技部認定的河南省高新技術企業和國家重點高新技術企業。XJ集團的主營業務為生產電網調度自動化、配電網自動化、變電站自動化、鐵路供電自動化、電網安全穩定控制、電力管理信息系統、電力市場技術支持系統、繼電保護及自動化控制裝置、繼電器、電子式電度表、中壓開關及開關柜、變壓器和箱式變電站等。

由于近年來訂單量大幅增長，帶來生產面積與庫存面積的不足，同時大量的訂貨也導致現金流投入較大。XJ集團啟動了全面庫存降低的項目。

XJ集團原材料庫存主要庫存為不銹鋼板、普通鋼板、覆鋁鋅板三類，主要的板厚類型為1.0，1.2，1.5，2.0四種不同的厚度。現有方式采用設置最大庫存、最小庫存及安全庫存的策略，運送頻率為每1～2天/次；由于此類板材的面積較大（1.25*2），另外還有較多的定尺料，所以占用較大面積的倉儲（實際占用1 200平方米），由于原料倉太大，需要另設倉儲，故也造成了大量的運輸浪費。

3 XJ集團原材料庫存控制策略——Milkrun實施方案設計

XJ集團現有供應商較多分布在中原地區，因采用傳統的中心物流的方式，供應商供料頻次由1天～1周每次，運送頻次及批量是由供應商所處的位置決定的，而不是根據實際需求，因為距離產生的物流費用常常是他們決定運輸次數的限制性條件，拿其中的供應商A、B、C為例，他們分別距離XJ集團55KM、50KM、55KM，運送頻率為1天產生物料的短缺和爆倉的現象，從而導致時而生產線停線，時而倉儲原材料出現大量的堆積。

XJ集團首次導入Milkrun策略，在設計方案時主要考量的原則如下：

①采用高頻次運輸，例如每日3～6次，必要的大件物品可以采用直接送到線邊超市的方式，直接消除原材料的周轉倉，不過這需要供應商來料的品質是充分驗證過的；

②采用專門Milkrun汽車來運送，非專業的汽車例如普通貨柜車，它不支持物料的FIFO，也沒法隨機取貨和裝載空容器；

③若有舉例較遠的供應商要在適當的地點設置集貨點，方便混裝車的物料提取及取貨；

④最小的運輸批量是一個托盤，若零件足夠小或不滿一個托盤要考慮將獨立托盤更改為混合托盤。

在這些原則下，XJ集團循環取貨的導入循序是依本地供應商為試點路線導入，然后擴展到本地——長途的供應商，再到長途的供應商，下面分別描述如下：

（1）本地供應商采取依XJ集團為起始點的方式，每日多次循環，如圖1。

采用本地Milkrun的供貨模式，每日取貨頻率從1次變為3次，每日取貨路程從原來420KM降低至390KM，原材料庫存降為原來的三分之一，降低幅度為66%，大大降低原材料庫存的同時還減少了運輸成本。

（2）中長途供應商，這種模式根據遠距離供應商的數量不同執行不同的模式，XJ集團針對遠距離供應商采取設置本地倉庫的方式解決，具體方案描述如圖2。

（3）長途供應商，針對XJ集團為數不多的長途供應商，XJ集團采取的策略是遠程集中地設置Milkrun，完成循環取貨后交換司機駕駛，完成循環取貨的整體作業。如圖3。

目前的XJ集團的Milkrun尚處于初級階段，對于需求較為穩定的材料實施，后期規劃實施彈性的循環取貨，協同更多的供應商及路線的靈活變化。

庫存降低的方法很多，例如傳統的ABC分類法，JIT準時制生產法，定量訂貨和定期訂貨訂貨點法，經濟訂貨批量模型，多級庫存模型，等等。通過用Milkrun的方法對XJ集團的原材料庫存進行控制，起到了很好的效果，但是我們還可以將庫存降低的方法滲透到庫存改善的方方面面，這也是我們今后努力的方向。

參考文獻：

[1] 裴鳳萍. 淺談庫存控制的流程與途徑[J]. 鐵路采購與物流，2011（2）：55-57.

第2篇：供應商運輸方案范文

大商物流成立伊始，就依靠科學的管理系統和規范嚴謹的操作模式成功簽約成為全球第二大、中國最大通訊設備供應商——華為公司“福建省物流供應商”，后獲得 “2012年度優秀物流供應商”榮譽稱號。

大商物流一切從客戶需求出發，本著“真誠貫穿每一個細節”的方針，不斷努力進取；在2011年簽約愛立信公司獲得北方9省市配送項目合同；于2012年下半年成為另一國際品牌福建移動備件庫的物流供應商，取得限時派送“零投訴”佳績。在通訊設備領域，大商物流目前已經成長為在全國名列前茅的專業物流供應商。

大商物流同時著眼于國內的電子、電器市場：2011年成功簽約全國知名電視生產商——廈華集團，成為其“福建省唯一指定運營商”；承接百思買電器“廈門——滬浙”干線運輸；承接青島海爾“福州——廈門”的專線運輸業務。

整合既有資源，拓展無限平臺。大商物流自購車輛長期開通有“廈門——福州”、“廈門——濟南”精準快運專線，一舉突破了“貨運不如快遞快”的行業短板。目前，旗下擁有“廈門——福州”快運自有車輛4部、簽約車輛20部，“廈門——濟南”快運自有車輛2部、簽約車輛39部；全部做到定點發車、定時匯報、定量派送的“三定”班車運輸。

大商物流立足既有資源，正在不斷延伸、拓展。2011年公司正式設立倉儲部，采用WMS系統管理系統，當年便為臺灣潮鮮生技公司成功制定了系統、完善的物流方案，簽約為其倉儲、配送、銷售的“中國大陸地區唯一指定供應商”。現與大商物流保持穩定倉儲配送業務合作的客戶還有臺鹽、臺塑、潮鮮生技等多家知名企業。

大商物流根據自身資源優勢積極開展商超配送業務，承接知名奶粉品牌在閩南區域的商超配送，承接國際知名品牌打印耗材的終端派送并全程負責其設備安裝，在與沃爾瑪、渣打銀行、戴爾公司的配合上已成功實現“零投訴”。

大商不斷進取，結合電子商務與現代供應鏈管理模式，打造了一個全新的物流平臺：成功協助金龍客車優化了部分原材料采購方案并沿用至今，成功為泰田公司提供了經濟高效的超限（超長、超寬、超高、超重）運輸方案。

隨著人們生活水平的提高，對生活的品質要求越來越高，冷鏈物流的發展已提上日程、需求原來越迫切。為滿足各界在現代生活中對物流的此類細分需求，大商物流已經開通冷鏈運輸線路；針對沿海地區向內陸各地的海鮮調撥，大商物流配置多部自有車輛并通過一系列標準化、規范化、現代化的管理系統而充分保障了客戶對溫度、時效的嚴格需求；對于溫控要求更高的產品，譬如醫院試劑、針劑的打冷運輸，大商物流根據多年的一線作業、實踐積累、不斷總結，目前已經有足夠經驗、能力滿足特殊客戶在溫度需求方面做到因時、因地、因貨進行精準管控，現已成為福建地區知名藥企運輸業務的實際執行機構。

為了適應現代物流的發展趨勢，大商公司開始著眼于電子商務。根據企業戰略規劃，未來幾年內的主要目標是將大商公司打造成為符合商戶需求、適應時代需要、擁有先進電子商務平臺的新型物流企業。

講誠信，不僅僅是企業誠信，更重要的社會誠信。大商物流將以大商每一個人的誠信，帶領大商公司，成為企業的模范，進而帶動整個行業，能成為這個行業標桿。

第3篇：供應商運輸方案范文

關鍵詞：物流供應鏈 構建 供應商選擇

供應鏈管理是全新的一種管理模式和管理思維。由于顧客需要多樣化、企業市場全球化、技術支持網絡化等多方面需求，物流供應鏈管理的深入研究在全球都引起了廣泛重視，大量文獻都對此項目進行廣泛、深入的探討。盡管很多文獻資料都圍繞物流供應鏈的構建展開探究，但是這些文獻資料中是以零售企業或制造企業為前提假設連研究物流供應鏈。在實際物流運營中，尤其是在電子商務環境中的企業運營下，還有一種物流服務的供應鏈模式是以集成物流服務供應商為主導的物流服務供應鏈模式。

一、對供應商選擇方法的分類

供應商的選擇方法有許多種，主要包括實踐方法、職能方法、模糊規劃、非線性規劃法、線性規劃法、成本法，根據其應用環境將這些選擇方法進行歸納。將供應商選擇問題方法及模式的分類概括為：

1.推式和拉式采購環境。企業在采購管理當中，最長使用的兩種采購管理的技術分別基于庫存（也成推式）的采購方式和基于需求（也成拉式）的JIT采購方式。由于采購策略的不同，就決定論采用的發放和模式也不盡相同。因此，按采購環境可以將供應商選擇模式分為推式和拉式。

2.多資源模型與單資源模型。多資源模型是指由于一個供應商供應能力的現狀，需要多個供應商共同供應客戶所需產品。這時候采購管理中只需要做出兩個決策，及采購數量的多少、從哪個供應商處進行采購。單資源情況是指所有客戶訂單都能通過供應商資源得到滿足，采購管理中只需要決定將哪個資源作為最具方案。

3.單項目模式與多項目模式。單項目模型適用于在單次采購同一種類型的產品時，如果在進行多種產品的采購時使用這種模型，就需要重復計算，計算量相對較大。多項目模式適用于采購多種類型產品的情況，這種模式的優點是，可以通過采購物件數量的累積在價格上可以得到更多的折扣，多種產品還可以通過一個訂單來完成采購，這樣有利于降低訂單的成本。

4.多目標規劃和單目標規劃。單目標規劃是指，將一個評價標準作為目標準則，而把其他評價標準作為約束供應商選擇模型的標準；多目標規劃是指，將多個不同評價的標準作為目標準則通過確定各目標的側重點，將多目標規劃的問題轉變成單目標規劃的問題，在所轉變的單目標規劃的最佳解決方法就是原多目標優化問題的最佳解決方法。在單目標規劃和多目標規劃的模型中又分為線性規劃和非線性規劃兩種類型。

二、集成物流服務的供應商

集成物流服務的供應商興起時間比較多，在我國還處在剛剛萌芽的狀態。目前在物理管理學科中對它也沒有一個非常明確的定義。在實際的物流工作當中，因人和地域的不用對這一術語的表達也采用不同的稱謂，常見術語有第三方物流、合同物流以及物流聯盟等，但是這并不影響人們對這一種新型物理的基本認識。與傳統的功能型物流相比較，集成物流服務的供應室特點主要有：

提供集中的物流服務。功能型物流的運作模式為經營倉儲，很少涉及甚至不涉及運輸服務，而經營運輸的物流一般不會提供儲存服務，就更不用談有一套完整的信息系統。這就導致物流客戶經常要找幾家甚至十幾家功能型物流企業來承擔物流服務。一旦出現問題，就很容易發生物流企業相互推卸責任的情況。相比之下，集成性物流服務不僅能想物流客戶提供物品存放，運輸服務，還能提供客戶信息管理，業務咨詢，產品再包裝等全方位的一條龍服務。

提供個人定制服務。集成物流服務不僅能像功能型物流服務一樣單一的完成物流業務，還可以為客戶提供更多人性化服務，比如如何捆綁、采用哪一條運輸路線、在特定的時間發貨等等，以便達到削減客戶的物流成本和提高客戶業務效率的目的。

提供智能網絡化服務。通過利用其他物流公司的設施，來不斷提高企業自身資產運轉的效率，與其他功能型物流企業組建大型物流網絡也是集成性物流企業的一大特點。

將高效的信息處理技術作為企業核心內容。通過使用高效率軟件與客戶信息進行對接，有利于物流成本的精確核算和對貨物的及時跟蹤。

總結

隨著經濟的不斷進步以及信息技術的不斷發展，功能型物流運作越來越不能滿足企業和社會的要求，這時集成性物流運作就應運而生。物流客戶的評價從單一的成本考慮轉變成服務、質量、交貨時間、信息等多方面考慮。物流客戶和物理企業也轉變成了友好協作的“戰略伙伴”關系。物流客戶在選擇物流企業時要針對自己的實際情況來選擇正確的適合自己的企業，不要盲目跟風，造成己方損失。

參考文獻：

[1]徐興，李仁旺，吳新麗，趙蕓.多產品分批次采購的供應商選擇模型及優化方法[J].浙江工業大學學報，2011.5

[2]鮑新中，孫瑩.基于粗糙集理論的冶金企業備件供應商選擇多屬性決策[J].北京科技大學學報，2010.8

第4篇：供應商運輸方案范文

供應商： 簽訂日期；

經過友好協商，就雙方原輔材料采購達成以下合同條款。

1.產品名稱、商標、規格、單價、數量、金額

產品名稱

商標

規格

單價

產品價格發生較大波動時，采購商有權向供應商提出價格調整方案，如價格調整不能達成一致，采購商有權終止本合同。

2.質量要求

2.1本合同項下的原輔材料須符合以下指標規定： ，指標未列明的需符合國家標準，沒有國家標準的需符合出廠標準。質量保證期 個月，自產品由采購商驗收入庫之日起計算。

2.2、供應商在向采購商提品時，必須附有供應商產品合格出廠證明及出廠檢測報告。

2.3供應商提供的產品質量不符合合同規定的，采購商有權要求降價、換貨、拒收部分甚至整批貨物，供應商對此承擔全部責任并應賠償采購商因此造成的損失。

3.驗收

產品到達采購商后，采購商負責對到貨數量進行清點驗收。本條之檢驗只是對產品數量的驗收，并不表明質量驗收合格。若在使用產品的過程中發現質量問題的，仍有權向供應商索賠。

4.交貨

4.1交貨時間：按照采購商下達的采購訂單執行。履約過程中，采購商可根據實際情況調整采購時間。

4.2交貨數量：以采購商下達的《采購訂單》為準。

5.包裝

5.1具體的包裝要求為： ，供應商應當保證產品包裝能夠使產品安全運輸和存儲，能有效防止貨物在運輸、周轉過程中發生磕、碰、泄漏等。

5.2 供應商未按要求包裝的，采購商有權予以拒收。

5.3包裝物不回收，供應商需要回收包裝物的，應當另行約定回收方法，費用由供應商自行承擔。

6.運輸方式、地點和費用負擔：

6.1 供應商負責貨物運輸，費用由供應商承擔。

6.2 交貨地點為采購商工廠內。

7.貨款支付

7.1貨款支付時間：

7.2 質量保證金：每批貨款總額的 10 ％作為質量保證金，在質量保證期(最后一批貨到貨后 個月)滿后支付。

8.誤期及缺陷

8.1未按訂單時間要求供貨每逾期一天向甲方承擔逾期交貨金額 1%的違約金；逾期交貨影響生產的，采購商有權撤銷訂單并從第三方采購，供應商除應賠償采購商向第三方采購時超過本合同價格造成的損失外，還應按照前述規定向采購商支付違約金。

9.供應商的附隨義務

9.1供應商應按采購商的要求提供有關產品的技術文件，包括材質報告和生產合格檢驗報告等。

9.2供應商須提品的倉儲、保管、及使用的有效建議，確保產品不受損壞并按其設計要求得到使用。

9.3上述服務被認為供應商在報價中已充分考慮，其費用已包含在合同的總價中。

10.合同的變更、終止和續簽

合同的變更部分構成合同的有效組成部分，與合同具有同等效力。合同到期，雙方可協商續簽。

11.爭議解決

凡與本合同有關的爭議，雙方應首先協商解決；若協商不成，任何一方均可向采購商所在地的法院申請訴訟解決。

12.生效

本合同自簽訂之日起生效，有效期自 年 月 日至 年 月 日。

采購商： 供應商：

授權代表： 授權代表：

第5篇：供應商運輸方案范文

與發達國家地區比較，中國企業通過縮減物流支出、增加利潤的空間更為廣闊。據統計，2001年美國物流成本占gdp的9.5%（美國cass信息服務公司和prologis公司共同的《2001年度美國國家物流報告》）,而這個數字在中國是16.7%（世界銀行估算）。由此可見，中國的企業僅通過優化物流就能夠獲得實現大量縮減成本、增加利潤的機會。

如何發現改善物流的機會？如何設計優化方案？如何充分借用中國正在興起的物流企業能力，提升企業核心競爭力，改善物流服務等等。為了解答這些疑問，提高優化物流的成功率，企業需要一套系統性的分析現狀、發現機會等診斷方法，這套方法論主要包括了三個階段的工作：階段一，運輸管理能力評估；階段二、業務網絡分析和建議；階段三,評估外包的優勢。

運輸管理能力評估:本階段主要工作是診斷、評估傳統的運輸功能部門的主要活動和流程，分析評估的范圍包括廠內和廠外物料運輸、作業安排、運輸路線、回程管理及運輸設備保養維護等各個方面活動。

對企業運輸現狀評估的目的是希望通過全面的分析、診斷，發現能夠通過流程重組、信息技術更新等方法，進而優化企業物流的機會。通常企業能夠在以下活動中，發現優化物流、縮減成本的機會：

廠內物料的跟蹤和管理

作業安排和路線安排的方法和系統

產品分配和交付

運輸模式選擇

跟蹤和客戶服務

維護保養

在企業中，許多業務因素對物流也有著決定性的影響作用，因此在診斷評估階段除了針對運輸功能部門進行診斷之外，企業還需要對這些影響因素進行分析，它們通常包括：

運輸設備采購決策、現有運輸能力、當前的運作情況

了解、評估現有使用的系統和技術

評估運輸服務供應商的成本和能力

分析自有車隊情況（如果企業配備）

與世界先進的服務水平和客戶需求進行差距比較、分析

發展未來運輸模型和高層次的實施計劃

網絡分析和建議:在該階段主要從供應鏈的宏觀角度全面分析企業的物流現狀，評估分析范圍包括了從原材料到成品的整個流程、供應商的所在地和供應數量、分銷設施情況、客戶所在地等。

通常，當企業意識到現有供應鏈表現不盡人意，網絡分析的價值尤為突出。因為進行網絡分析的目標是能夠在企業內實現：

統一物流和分銷發展戰略

發現縮減成本或是提高服務水平機會，成功筑建企業競爭力

發現現有網絡中產生過多成本的原因

當訂單履行率降低、庫存周轉率下降時，發展其他的戰略

發現通過并購、整合設備，提高工作效率的機會

分析工作在本階段并不是全部，分析的最終目的是提出解決方案。可能產生的建議方案包括：

建議分銷機構的個數和地點

分銷機構的工作目標

服務水平和訂單周期時間

預期的網絡總成本

存貨配置和儲存需求

運輸成本

另外，成本與服務水平需求也是必須考慮的問題之一，如何在平衡成本和服務水平基礎上，提供優化的供應商和分銷網絡配置的方案？為了更好地發現獲得成功的關鍵要素，該階段還需要針對敏感性因素進行假設性的情景分析，協助進行網絡設置的決策。

實際上，網絡分析研究在企業發展物流戰略過程中也十分關鍵，這些工作能夠協助企業制定合適的戰略：

確保在正確的時間、正確的地點有正確的產品

具有充分的靈活性，能夠適應組織內部和外部市場的變化

實現在合理成本下，能夠提供具有競爭優勢的交付服務

能夠迅速得以成功實施

需要指出的是，網絡分析是一個需要進行大量復雜分析的工作，為了真正、最大程度發揮它的價值，通常還需要借助一些先進的線性計劃優化軟件，對現有數據進行可以量化和客觀性的網絡布置情景分析，這也是現代化網絡分析較之傳統方式的重要優勢之一。

評估外包的優勢：在市場變化多端、客戶需求不斷提升的競爭環境下，企業需要肩負縮減成本、提升核心力的雙重壓力，而外包是一個能夠幫助企業將傳統上必須自己負責卻增值不多的工作交給外部專業的服務供應商，一方面能夠令企業更加專注于核心競爭力，而外包公司的專業服務則能很好的滿足客戶對服務不斷增加的要求。

現代的第三方物流（3pl）正是在這種雙贏方案驅動下的產物，而為了更好滿足現代企業的外包要求，第三方物流服務商不斷延伸服務內容、發展縮減物流成本的解決方案，令企業外包物流得以有更多的選擇。

因此在進行物流優化方案設計時，評估、選擇外包機會是必不可少的工作之一。如何選擇優秀的外包商并匹配企業內部的需求成為分析外包機會的核心任務，通常需要進行以下工作：

發現、確認整條供應鏈之中的外包機會，因而改善供應鏈效率，提高成本效益；

制作、、評估外包項目建議書；

客觀、中立的評估供應商的成本和能力；

審核建議合同條款、比較現行市場標準和實踐；

根據企業和選擇的供應商能力，制定可操作、符合實際的轉變過渡方案；

確定主要的成本、服務驅動因素、標準、以及平衡因素，以此促使外包商不斷改善服務

第6篇：供應商運輸方案范文

物流成本的控制和下降已經成為企業成本控制的重要方面。一般而言，國內進出口企業物流成本約占企業產品成本的8％-10％左右。其中包括：出口國當地的費用、海空運費、日的港費用、從目的港至工廠的費用、工廠至客戶端的費用這五大類。當然其中還包括產生的額外和意外費用：如罰款、轉運等費用。

作為企業物流的主管應了解物流費用的構成及控制方式方法，為企業節約資金和時間成本。這兩方面必須同時兼顧，也就是費用的控制不能以超出的運輸時間和服務質量來達到。費用的控制同樣可以按照這五大類來進行控制和節省。各類費用是由各種其他的費用構成的。費用的構成非常的復雜，而且因各國或地區的法律、行規的不同，費用種類明日繁多。根據日前國際卜比較通用的費用(包括進口、出口、海運、空運的費用)及其用途如表一：

運輸成本的計算

運輸費用的計算標準同樣有著各種各樣的不同。為什么有如此的不同呢?究其原因是由于國際、國內物流中的貨物和運輸的方式有著千差萬別。物流企業的承運貨物大致可分為：

重貨。重貨的判定在不同的運輸方式上是不同的。在海洋運輸中，貨物判定為重貨的依據是貨物的毛重量除以1000大于貨物的實際包裝體積者為重貨。航空運輸中，貨物判定為重貨的依據為體積除以0.006的結果小于貨物的實際重量為重貨。內陸公路運輸中，判定貨物為重貨的依據為貨物的包裝體積除以3而得出的結果小于貨物的實際重量者為重貨。

輕貨。稱為泡貨。泡貨的判定在不同的運輸方式上是不同的。泡貨的定義與重貨的定義相反。在海洋運輸中貨物判定為泡貨的依據是貨物的毛重量除以1000小于貨物的實際包裝體積者為泡貨。航空運輸中貨物判定為泡貨的依據為體積除以0.006的結果大于貨物的實際重量為泡貨。內陸公路運輸中，判定貨物為泡貨的依據為貨物的包裝體積除以3而得出的結果大于貨物的實際重量者為泡貨。

快遞是以時間、遞送質量區別于其它運輸方式，它的高效運轉是建立在完善的網絡基礎之上的，且網絡具有相當強的整合能力。從內容上主要可以分成文件和包裹。

一是對收件的最大重量和最大體積的限制。每件包裹最大重量不得大于30公斤：每件包裹最大長度不得大于1.2米：計費重量以包裹實際重量(毛重)和體積重量相比，取二者較大者。當體積重量大于實際重量時包裹的運費標準按照其體積量予以收取。體積重量是根據國際航空運輸協會(IATA)的體積標準而確定的：單什物品最大重量不得大于70公斤。具體計算公式為：長×寬×高÷6000=體積重量。

在實際業務中，各家快遞公司針對上述限制和相關的計算公式可能會有不同。

二是對交寄物品的限制。任何法律、法規和規章制度所禁運的全部商晶和材料，包括易燃、易爆、易腐、有壓縮氣體、有毒等危險品或液態類易泄露物品；物品及盜版知識產權物品(仿冒名牌產品等)、古董、不叫粉末狀物品、化工產品、訂價證券等中國海關明文規定禁止進出口的物品及進口國海關禁止進口的物品均為“禁止物品”。

從服務層次來看，運送速度快于其它的運輸方式：從服務質量來看，快件在整個運輸過程中部處于電腦的監控之下，其每一個動態(提貨、轉運、報關)都有輸入電腦，一旦金詢，立刻就能得到準確的回復。

運輸公司在選擇運輸費用的計算依槲時是按照上述判定標準來判定所承運的貨物的重量屬性和其體積重量參數的，并依此來計算物流費用。

在內陸公路運輸中，運輸公司還會按公斤、噸、立方為計量單位分別報價。這樣做的目的是為了在不同的區間內采用不同的價格。

費用的合理與否

了解了物流費用的種類和計算標準之后，我們便可以開始在物流費用產生前作出判斷。從而確定物流費用的組成是否合理，費率是否適當。如何做到這些呢?

利用不同物流供應商報價來確定從起運地到目的地的各種費用的組成。不同的物流供應商有著不同的報價技巧，由于他們在口岸的操作能力的不同，可能在收取的費用種類上有些差別，但整體上應差別不大。針對差別的部分，可以與供應商詳細溝通相關費用產生的原因，來判斷費用是否合理。

在物流行業中牽涉到的物流企業和相關政府部門很多。任何一家物流企業都無法將涉及物流行業的所有方面，所以他們都從事著自己擅長的，有競爭優勢的一方面。在其他方面，他們都尋找著自己的公司作為合作伙伴以取得更好的競爭優勢。對企業而言，既可以讓一家物流企業作為供應商處理所有環節，也可以企業自己選擇相應環節的認為有優勢的供應商而讓他們展開合作。由于各個物流企業自身競爭力的原故，如國際物流公司與國際船運公司的合作的差異，他們關于國際海洋運輸的報價可能就會不同。考察物流費用的費率時應評估整體費用的優劣而非某一段費用。

在考慮物流費用的組成及其比率時，同時還應考慮物流供應商的服務水平。如上所述物流企業之間的合作是通過進行的。這種方式對物流企業的服務水平產生影響。有很多的物流企業在世界各地都設有辦事處，各辦事處負責其管轄范圍各項物流活動的協調，各辦事處都從屬于一家總公司，各事業部之間的溝通比較順暢。但有些事業部無法影響其他的事業部，這樣會造成很大的溝通問題，從而導致問題無法得到及時處理而惡化的情況。

運輸費用的評估指標

物流費用的控制離不開物流費用的評估指標體系。合理的評估體系是改進、優化的開始和前提。只有有了合適的評估體系才能幫助管理人員識別物流費用是否合理，哪些方面需要進一步分析，進而確定需改善的方面和措施。通常企業設立以下指標用于監控和評估：

運費貨值比。運費貨值之比是指運輸一定貨值的貨物所產生的運費與其貨值的比。當然，此處的運費可以是出口國當地的費用，海窄運費，目的港費用，從日的港至工廠的費用中的某一段，也可以是他們的總和。企業可以從總體和細化的角度給物流主管人員參考數據。這一指標能比較直接的看出運費在貨物成本中所占的份額，同時可以看出運輸的經濟性。這一指標的劣勢是金額高的貨物不一定運費高，金額低的貨物不一定運費底。如從同一起運地運至同一目的地運同樣重量的黃金和廢鐵，他們的運費應是一樣的，但運費貨值比卻差異很大。使用這一指標時應首先確認產品的屬性是否適合使用這一指標。

運費體積比。即單位體積的運價。同樣此處的運費可以是出口國當地的費用，海空運費，目的港費用，從目的港至工廠的費用中的某一段，

也可以是他們的總和。企業可以從總體和細化的角度給物流主管人員參考數據。這一指標適合企業的貨物多為泡貨的評估。

運費重量比。即單位重量的運價。同樣此處的運費可以是出口國當地的費用，海空運費，日的港費用，從目的港至工廠的費用中的某一段，也可以是他們的總和。他們可以從總體和細化的角度給物流主管人員參考數據。這一指標適合企業的貨物多重貨的評估。

物流費用評估體系的設立沒有固定的格式和統一的標準，各企業應該也可以根據企業的實際情況選擇合適的評估標準。

影響運費的因素

物流費用的評估系統的設立是為了能使企業可以通過這些指標的監控，確定物流費用的受控程度。針對評估系統反映出的結果，食業應進行進一步的分析以明確物流費用控制的合理，其合理性體現在哪些方面：如果企業仍需要提高對物流費用的控制，在哪些方面可以進行提高。在進行具體的分析前，必須了解有哪些因素可能會影響物流的費用的高低。通過對這些因素可分析了解哪些物流費用是不合理的：哪些物流費用是可以避免的：哪些物流費用是必須產生的。從而能合理的控制費用的產生。

一般而言運費的高低主要受下列因素的影響：

海運和空運的比例。很顯然對于大批量的貨物的國際運輸，海運運費比空運運費要低得多。如果企業的國際運輸既有空運又有海運，那么提高海運在整個運費中的比例將無疑可以降低整體物流費用。

空運中快件的比例。如果企業在空運選擇很多的快件運輸，其物流運輸成本將會大幅上升。

運輸的票數。如上所述，物流費用中有些費用是按照單票收費的，與運貨物的價值和貨物的重量無關。如果票數越少，相應的運費比例也將越高。

運輸的距離。無庸置疑，貨物運輸的距離越長，其運費必定越高。

各種燃油附加費用。燃油附加費的征收具有不確定性。它隨著國際油價的升降而升降。通常燃油附加費對物流成本的影響較大。

其他額外費用包括海關和檢驗檢疫部門的罰款等異常費用。這類額外和異常費用是由于供應商的包裝不規范：單據的價格、重量、數量不正確：清關申報不規范導致的。處理這類額外費用需要和供應商溝通清楚中國海關和檢驗檢疫部門的要求及產生的后果。同時需要有實力的報關公司配合與海關和檢驗檢疫部門溝通處理。

單位價格。海運、空運、快件和國內運輸的運輸單價的高低直接影響物流費用的高低。

降低企業物流費用方式

對于費用的分析需要有一定的邏輯，通過層層遞進的分析方式，從上述的影響因素中找出最終的影響因素。企業還可以通過一些項日來降低公司的物流費用。

首先，合理使用快遞、普通空運運輸。一般而言，通過海運所產生的運費是最低的，但在實際操作中由于海運的費用中有各種各樣的費用，在低公斤段通過快遞或普通空運所產生的實際費用反而比通過海運產生的費用低。也就是說，有一個臨界點來判斷貨物是通過海運合算還是通過快遞運或普通空運運輸合算。采用這一方式在以下條件具備時才可以采用：沒有其他的海運貨物可以與該貨物一起運輸的；據實際生產需求貨物不能再次等待的，否則無法通過海運形式發運的。

企業的物流人員需要合理的計算臨界點并且需要定期更新，不同的發貨地點和不同的承運商的臨界點是不同的，而且臨界點會隨著各種影響價格的因素的變化而變化的。

其次，通過物流整合項目降低物流成本。物流整合項目的定義是將在從不同的發貨人處發出的貨物進行集中以拼成一個集裝箱而通過海洋運輸方式運至H的港的項目。通過物流整合項目可以將整體物流費用降低至少10％。物流整合項目應按照下列步驟進行：

整合項目的可行性研究：項目的可行性研究階段首先需要確定整合項目的在發運國的整合地點和多式聯運的運輸方式及其運輸路線。在確定好運輸路線后，再確定加入物流整合項目的供應商，及這些供應商處運出的貨量情況即是否能夠整合成為20英尺或40英尺的集裝箱。可以讓合適的物流承運商進行報價和提供更為合理的方案。在取得并選擇合適的報價后，需要進行財務分析以確定整合項目實施后是否能給企業帶來預期的成本下降。如果整合項目沒有帶來預期收益反而導致成本上升，則該項目將不得不被取消。

供應商的選擇：選擇合適的供應商將有利于各項方案的優化和成本的降低。供應商的選擇原則是合適而不是最好。由于選擇供應商的人的偏好、所處的角度和目的的不同，所選擇的供應商也是不同的。例如：從成本最小化的角度來選擇供應商，其選擇的供應商必定是價格最低的。服務只要過得去就可以了。針對物流整合項目的供應商的選擇，由于項目牽涉面很廣，在實際選擇時考察的重點應放在供應商的綜合能力特別是處理突發事件的能力的考察上。同時供應商在全球的的辦事處或其合作伙伴的能力情況。

方案的設計和流程的制定。在取得合理的財務分析結果后，就可以制定具體的方案和相關的流程，包括和貨物供應商的流程及和物流供應商的流程。

第7篇：供應商運輸方案范文

關鍵詞：低碳理念；綠色供應商選擇；層次分析法

低碳經濟主張在可持續發展指導下，通過技術創新、制度創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，盡可能減少煤炭石油等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，達到經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態。低碳經濟是以低能耗、低污染、低排放為基礎的經濟模式。這種模式摒棄了先污染后治理、先低端后高端、先粗放后集約的傳統發展途徑，是實現經濟發展與資源環境保護雙贏的必然選擇。

當今企業面臨的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而更傾向于供應鏈間的較量。供應鏈的出色與否直接關系到企業綜合競爭力的強弱。所以走低碳的發展道路，發展綠色供應鏈是企業的必然選擇。唯有將低碳、環保思維融入到整個供應鏈的各個環節之中，形成從原材料采購到產業設計、制造、交付和生命周期支持的完整的綠色供應鏈體系，在保護環境的基礎上，整合利用供應鏈中的資源，實現經濟效益和環境效益的雙重最優化，企業才能實現自身發展目標的同時，遵守了社會責任，塑造企業形象，滿足社會的期望。

一、供應商選擇中的低碳理念

如何將低碳的理念貫徹到供應鏈的執行環節，是目前企業所遇到的重大挑戰之一。筆者認為企業應該從優化供應鏈著手開展低碳行動。供應鏈每個環節都涉及到綠色操作，每個環節的優化都能為低碳做出貢獻。然而供應鏈的源頭是供應商，所以要貫徹落實低碳理念，首先得從供應商選擇做起，選擇優秀綠色供應商是建立高效綠色供應鏈的基礎。

供應商所提供物資的綠色水平會對企業的低碳實施造成較大影響。在綠色供應商選擇上，筆者將運用層次分析法，建立供應商的選擇指標體系。在傳統指標體系的基礎上篩選出能發應供應商環保綠色水平的指標，并且設計企業希望了解的指標。并對各指標設立權重，評價各供應商在各項指標中的得分情況，選出綜合得分高的一個或幾個供應商作為企業的長期合作伙伴。

二、AHP法下的綠色供應商選擇流程

層次分析法(Analytic Hierarchy Process簡稱AHP)是將與決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量分析的決策方法。該方法把人的思維過程層次化、數量化。層次分析法的主要步驟有：通過專家咨詢及指標兩兩對比來構造判斷矩陣，根據判斷矩陣計算各因素(或各方案等)重要程度的排序權。具體流程為：(1)構建分層指標體系；(2)構建判斷矩陣；(3)構建權重表；(4)一致性檢驗；(5)給目標供應商評分，找出優秀供應商。

三、綠色物料供應商評價指標體系

1.指標設置

筆者在傳統供應商選擇指標體系的基礎上進行設計和篩選建立了新的供應商選擇指標體系。各項指標都能為低碳建設做出貢獻。供應商的資質越好，規模越大，信譽越好，則其實行低碳措施的執行力也會越高、動機越強；運輸是能耗的主要來源，若在其他方面相差無幾，企業應選擇距離較近的供應商，以此降低運輸能耗。質量、價格和供貨是企業選擇供應商時所關注的三個重要方面。供應商若在這三方面表現出色，也間接地對低碳做了貢獻低次品率意味著少浪費；價格穩定則避免了變動所造成的重新選擇的耗費；供貨及時性降低了等待所發生的耗費。技術指標則是衡量了企業在綠色低碳技術領域的創新能力，綠色指標則是直接地考察了企業的低碳水平。這些指標不是固定不變的，企業可根據自身需要進行調節。具體指標如下：

(1)目標層：sF綠色供應商選擇指標。

(2)準則層：A1供應商資質、A2運輸、A3質量指標、A4價格、A5供貨、A6交貨指標、A7技術指標、A8綠色指標。

(3)指標層：企業規模A11、裝備水平A12、企業信譽A13、市場占有率A14、年生產能力A15、經營狀況A16；運輸距離A21、運輸成本A22；產品質量合格率A31、質量控制A32、工藝保證A33；產品價格A41、價格的穩定性A42、成本下降空間A43；數量柔性A51、品種柔性A52；生產周期A61，交貨準確性A62、交貨及時性A63；新產品更新速度A71、研發團隊規模A72、專利技術A73；原料回收A81、設備節能A82、廢物處理A83、綠色認證A84、產品的環保設計A85、綠色公益事業A86。

在確定各指標的權重時，企業應采納多方意見，尤其是各個領域的專家學者，或經驗豐富者。企業可采用德爾菲法，請各部門的有關專家給出意見，企業予以綜合考慮，多方比較之后，得出一個判斷矩陣。再根據層次分析法的步驟得出層次單排序、層次總排序。

2.目標企業評估

得出總排序后，各指標的相應權重也可確定。企業結合權數法，對目標供應商進行選擇。對各項指標的評分，企業可根據《綠色供應商評定表》等，以問卷的形式發至供應商企業，請其填寫。根據填寫情況，得出供應商在各項指標的得分情況。與企業曾有過合作歷史的供應商，企業應結合已有資料予以評分。將評分結果加權，得分高的供應商可優先成為企業合作伙伴。

四、結語

第8篇：供應商運輸方案范文

一、采購成本控制及其影響因素

采購成本（Purchasing Cost）是指由購買存貨而發生的買價（購買價格或發票價格）和運雜費（運輸費用、裝卸費用和保險費用等）構成的成本，其總額取決于采購數量和單位采購成本。

經濟全球化帶來的跨國商品與服務貿易及資本流動的與日俱增，為企業創造了發展的機遇，同樣也意味著不小的挑戰。市場結構劃分愈加精細，企業需要不斷調整以適應市場變化，同時隨著電子商務的崛起，消費模式發生了巨大的變革，越來越多的消費者選擇使用更加多樣、便捷、安全的網絡購物平臺，實體化消費經濟受到了前所未有的沖擊。 食品制造企業作為實體經濟的代表，如何在這樣復雜的環境之下謀得生存和發展，實現利潤最大化，是面臨的嚴峻問題。對于成熟的食品制造企業來說，如果市場占比與銷售均已穩定，有效的降低企業成本成為一個行之有效的改善途徑。其中采購成本作為企業經營活動的首要環節，對后續的投入產出、產品定價及市場競爭力等起著重要作用，如何將采購成本控制在合理范圍之內，成為食品制造企業追求的目標。

1.原材料采購量的確認對采購成本控制的影響

原材料采購量控制是困擾很多食品制造企業的一大難題，如何確定一個合理的采購量，既保證經營生產需要，又不造成原材料積壓，需要找到采購量與使用量的平衡點。食品制造企?I原材料主要以米面、水果、蔬菜等農產品為主，消耗量大、保質期短、易變質，采購量過多或過少都會影響后續生產和銷售，所以準確計算存貨周轉率，科學合理的預計使用量，確定安全庫存，對食品加工企業原材料采購非常重要。

2.供應商遴選環節及其影響

供應商作為原材料的提供者，直接影響著企業采購成本、運轉效率和產品質量，一個合格、守諾、高效的供應商對食品制造企業非常重要。優質的供應商可以保證企業的原材料供應，給予企業合理的原材料價格，直接降低企業的成本；在準確合理的時間將原材料配送到企業，保證企業生產經營正常運轉。反之，供應商提供的原材料質量不合格、運輸到貨不及時或者虛抬原材料價格都將影響企業的生產乃至后續銷售環節，給企業帶來損失。

3.采購中間環節及其影響

除了采購量控制和供應商遴選，采購中間環節的計劃設定、下單、貨物運輸、貨物保險、原材料倉儲等內容也直接影響著采購成本控制，這些中間環節需要一套標準的管理流程以及專業的采購人員。管理流程標準化、制度化，可以規范采購中間環節的工作，提高工作效率；貨物運輸安全、準確、及時直接關系著后續生產環節；專業的采購人員可以更準確的對市場做出判斷，有效率的、準確的進行采購工作，提供采購效率；原材料倉儲的高效管理，既提高生產效率，也保證企業資產生產。

二、采購成本控制存在的問題分析

原材料采購量的確認、供應商遴選和采購環節的管理都是采購成本管控中比較重要的環節，通過對這些環節的優化，可以降低食品加工企業的采購成本。但是在日常工作中，很多企業往往忽略這些環節的管理，存在著諸多的問題。

1.原材料采購量確認存在的問題分析

原材料采購量往往存在一次采購量過多或過少的問題。有些公司一次性采購過多，不但占壓資金，還會因使用時間超過保質期造成原材料非正常損耗，帶來不必要的損失；而另一種情況是過度進行分散采購，出現短期原材料斷貨，影響后續生產和銷售。

2.供應商遴選環節存在的問題分析

如上文所述，供應商的遴選對食品制造企業非常重要。然而很多企業在供應商選擇上過度關注直接采購價格，忽略了其他附加成本，如溝通成本、時間成本等隱形成本，往往造成從直接采購價格來看是最低的，綜合企業整體采購過程的附加成本和隱形成本來看價格可能是最高的；或者一味壓低價格，造成供應商為牟取利潤以次充好，讓企業陷入食品安全及信任危機，并造成后期成本增加；還有的與過于依賴一個或幾個大供應商，合作時間過長，缺乏競爭，成熟的合作關系讓供應商沒有危機感，議價空間比較低，讓企業陷入比較被動的局面；這也反映出企業供應商檔案管理缺失或維護不到位，沒有更新，供貨渠道單一，達不到預期比價及信用查詢的效果。

3.企業 采購中間環節存在的問題分析

很多食品制造企業對采購中間環節工作不重視，管理存在缺失，認為采購就是買東西，不需要什么專業性，只要認識供應商，可以砍價，便宜購買東西就足夠了；其次采購崗位是眾認的“肥缺”，公司管理層（尤其是私企）更傾向于“熟人”、“自己人”來做采購工作，無形中增加了舞弊的風險，往往是時間長了“自己人”與供應商成了“熟人”，造成公司經濟利益流失；另外忽視物流運輸和貨物保險的情況普遍存在，運輸效率低，出現運輸延遲、錯運、漏運情況，發生意外沒有風險規避措施，直接造成企業經濟損失；倉儲環節管理不到位，入庫、出庫管理不嚴，盤點不及時，存貨賬實不符，影響企業的經營生產。

本文著重針對上述3個環節存在的問題，提出相應的措施，以期探討食品制造企業如何有效降低采購成本，提高公司收益。

三、完善采購成本控制的措施

1.原材料采購量管控

原材料采購量的管控可以通過標準化生產、準確計算使用量和周轉率，加強庫存管理等方式進行優化提升。

（1）標準化生產

將公司的生產流程標準化，從配方研發和生產制造環節制定管理流程。

①加強配方研發過程中的試生產檢驗，盡可能準確計算各項原材料的消耗量，縮小計劃與實際原材料使用量之間的差異，避免后期采購中出現采購過量或不足；對于特殊性產品，比如月餅、湯圓之類節日食品，銷售量波動較大，因此在生產時除了要充分參考歷史銷售數據，還需要結合當期市場情況，測算預期銷售量，從而盡量準確確定原材料采購量。

②在生產過程中，將生產過程流程化、標準化，減少不必要的生產中損耗，另外注意各車間、廠房之間的物料調撥，將過剩廠房的原材料調配到需要的廠房使用，避免一方面有的廠房原材料積壓，另外的廠房又在重復購置，加強原材料庫存的周轉。

（2）準確確定原材料采購周期，制定合理的綜合采購方案

對于食品制造企業來說，涉及的原材料種類繁雜，保質期也不盡相同。準確計算存貨周轉率，借助運用現代化信息手段，比如通過存貨、原材料管理系統進行原材料管理，通過系統計算存貨周轉率，提高數據準確性。再據此安排各種原材料的采購周期，將各種原材料合理搭配，匹配適當的供應商，形成綜合采購方案，準備、有效的進行原材料采購。

（3）加強庫存原材料管理

①庫存原材料分類管理。原材料按照不同產品分類，將原材料、包裝材料、其他低值易耗品等按種類細分，設置材料編碼。根據保質期長短、日常消耗數量、采購周期等綜合考慮，合理確定訂貨數。

②加強信息化管理，有條件的企業可以運用存貨管理系統，電子化管理，減少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采購量計算的準備性。

③存貨設專人專崗進行整合管理，每日盤點，根據盤點量和消耗量，提前判斷存貨尚可使用量、使用時間，確定采購量和采購時間。

2.供應商遴選管控

供應商遴選要注意資質審核、遴選方式、引入競爭和協同發展等幾個方面，選擇最優的供應商，取得低成本的原材料，爭取最大的利潤，同時兼顧供應商的利益，實現雙贏的共同發展。

（1）供應商資質審核

食品制造企業必須嚴把原材料質量關，供應商資質審查必須嚴格，避免因價格原因選擇資質不齊的供應商，或者照顧關系企業，忽視了原材料的質量，這樣往往會因為供應商的原材料以次充好，直接影響到后期生產成本和企業信譽，給企業未來造成很大損失。

（2）建立供應商資料庫

通過供應商資質審核，選取合格的供應商，建立供應商檔案進行管理，定期進行供應商檔案的維護，可以根據供應商報價、供貨重要程度、供貨效率等對供應商進行分類，比如設置A、B、C三類，A類為最佳合作的供應商，以此類推。在采購中可以優先考慮A類供應商，這樣就可以避免在需要采購時盲目的到市場中尋找貨源，因采購緊急被惡意抬價，增加采購成本。對供應商建檔細分，可以做到有的放矢，提供采購效率，從而控制采購成本。

（3）通過招投標、比價等方式確定供應商

嚴格把控供應商選擇，杜絕“走關系，選熟人”這樣的方式，應該從供應商檔案庫中選出多家供應商，再通過招投標、報價比價等手段，對比考量供應商資質、報價成本、供貨周期、業內信譽及整體實力等各項因素，綜合分析后選擇最優的企業。

（4）引入競爭機制

盡量不與供應商簽訂長期采購協議，避免供應商拿到長期合作，一家獨大的情況發生。比如簽訂3年或更短期限的供貨協議，如果合作期間供應商供貨及時，貨物質量合格，可以在合同到期后續簽協議，繼續合作。反之，合同到期后即可通過招投標等方式確定新的供應商，這樣企業操作靈活，同時給供應商以壓力，督促供應商提高服務質量。

（5）采購協同

傳統購銷模式一般為企業發出訂單，供應商根據訂單發貨這種為庫存而采購的模式。隨著經濟的發展，這種方式已經慢慢不再適應現在生產節奏。所以，企業可以充分利用日趨完善的信息技術，通過搭建網絡平臺，采購雙方共享庫存及需求，讓供應商有充足的準備和備貨時間，實時調整訂貨及購買數量。

（6）供應商績效管理及評估

建立供應商評估和績效管理機制，綜合對比公司多家采購商的采購成本、產品適配度、合作前景等因素，對于評估結果優秀的供應商，可以給予適當獎勵，比如優先選擇訂貨、縮短結算周期等方式，鼓勵供應商提高服務質量，實現公司與供應商的雙贏。

3.采購中間環節管控

采購工作涉及了管理、保險、材料、計劃控制、物流等等內容，需要一套標準的管理流程、專業的采購人員和精細化的管理。

（1）建立健全采購制度

公司應該制定完善的采購制度，確定原材料采購流程，對各職能部室職責進行劃分，設立專業采購部室，健全公司內部監察機制，做到有制度、有流程、有職責、有監管，確保采購工作合理、合規、有效進行。

（2）明確分管職責，各司其職

按照公司制定的采購制度和采購流程，各部門根據劃分的部室職責，嚴格執行采購每個環節的管控，各司其職，計劃部門匯總采購量，判斷采購周期；采購部門聯系供應商，簽訂采購合同，提交訂單進行采購；物料管理部門核定庫存，辦理出、入庫手續；監管部門對各個環節進行監督。各部門職責明確，信息共享，完成整個采購環節管理。

（3）采購人員管理和激勵機制

作為直接與供應商接觸的公司采購人員，除了應該具有豐富的工作經驗和良好的溝通能力，其對企業的忠誠度和正確的?r值觀也是非常重要的，因此公司在選擇采購人員時也要綜合考慮各種素質。采購人員的選擇應避免“任人唯親”，并且明確廉政責任，設立績效考核制度，從公司角度對工作完成優異的采購人員進行獎勵，多勞多得，避免采購人員從供應商處牟取利益。

（4）物流環節控制和貨物保險

企業應加強物流環節管控，有條件的企業可以設置專門的物流協調管理專人專崗，加強與供應商、物流公司的聯系、溝通、協調，最大限度保證物流運輸安全、及時和效率，確保物流運輸的及時和高效，避免因為物流的問題影響到企業生產。

第9篇：供應商運輸方案范文

項目開發之初的方案對后期質量的影響是非常大有時甚至是決定性的。一個錯誤的造型方案、結構方案、模具方案——對后期的成本、成效、質量將產生很大的消極影響，后期挽救起來須付出巨大的代價，所以前期工作必須慎之又慎。在設計階段將質量應作為一個考量參數，盡可能通過樣車預見零部件及其在整車匹配上的潛在質量風險，從而在方案選擇上規避質量風險。供應商可以在這個階段根據圖紙和SPEC進行風險評估及報價，而供應商質量管理也應參與到其中督促開發部門做出有利于零部件質量控制的方案并實施。

二、樣件試制（PT車階段）

進行供應商質量控制的第一步也是最重要的一步是選擇供應商，這是外購零部件質量和整車質量的保證。而且優秀的供應商不但是產品質量的保證，還能幫助主機廠降低成本，如：采購成本、延期成本、運輸成本、客戶信譽損失成本等。通過ISO/TS16949：2009體系認證，并有同類產品給同行業批量供貨的經驗是成為潛在供應商兩個必須的條件。潛在供應商須經過評審才能成為供應商。主機廠技術、質量、采購、物流人員對潛在供應商實施綜合能力評審（BSA評審）。BSA評審表包括管理、開發設計、創新、分供方管理、生產/工藝、質量、物流七大模塊。主機廠以BSA評審為基礎，結合項目定位對潛在供應商進行甄別。供應商選定后，主機廠要給供應商下發定點通知。

三、模具件試裝/匹配（OTS車階段）

這個階段是使用為批量生產開發的工裝和設備生產的零部件裝配整車，開模前需考慮模具件能否達到產品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機廠與供應商就模具方案、費用等溝通并達成一致，派專業人員到供應商現場實施蹲點指導并及時溝通過程中出現的問題。此階段，在首件認可之后，在供應商具備“相當于量產的的生產條件”下需要進行OTS審核，審核要確認供應商工裝準備狀態檢查產品符合性，并形成結論。通過形成《問題清單》，制定有效措施及時修改，以確保問題改進到位并消除隱患。經過幾次審核和改進，設計、工藝和設備及工裝都沒有問題，零部件測試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標志著工裝樣件審核通過。工裝樣件審核應在PVS試裝開始前3個月或更早完成。

四、工裝件試裝及小批量試生產階段（PVS階段）

工裝件試裝和小批量試生產是在整車生產線上用為批量生產開發的工裝和設備，以非正常生產節拍進行試裝。主要目的是調整、驗證及確認主機廠的設計、工藝、設備及工裝。試裝過程中會出現很多零部件的質量問題，需要工程師跟蹤零部件試裝過程并對裝配效果進行確認。針對供應商質量問題，督促供應商改進。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認可書》，并開始進行批量生產能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發，為確認供應商是否具有批量生產滿足質量要求的產品的能力，主機廠應組織供應商進行批量生產能力審核。包括文件審核和現場審核。現場審核又從分供方管理和制造過程控制兩方面入手。制造過程控制應要求供應商必須保證該生產過程1-8小時的連續生產，生產數量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進入批量生產階段。

五、批量試裝階段（0S階段）

新開發的零部件、設計/工藝變更零部件進入量產以后，應對量產后的產品實施跟蹤驗證（1-3個月），并記錄以作為后期質量追溯的依據。批量試裝階段的零部件應全部通過PPAP認可，一旦供應商PPAP被批準，標志著主機廠已認可供應商提供的產品。同時供應商被納入日常的績效考核范圍內。

六、售后

為保證穩定的供應能力，主機廠需要對供應商進行長期的動態的監控。根據供用商的日常表現，如：準時交貨、質量問題、處理問題的反應機制、服務態度等等建立統計數據表進行考核。每月打分，每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。根據零部件在整車上的質量表現，如：供應商的能力調查表；供應商的樣品測試報告；供應商產品驗收月報/季報；供應商考核評價資料；供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴，供應商的現場評定記錄等考核供應商。考核一般分為四個等級:A級供應商，B級供應商、C級供應商、D級供應商。對各級供應商均應有獎懲機制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評價供應商是主機廠實施動態管理的有效手段，有利于將客戶、主機廠、供應商有效的聯系在一起，以最快的速度解決問題。另外供應商管理離不開成本管理，主機廠必須介入供應商的質量成本管理。供應商杜絕浪費、降低成本是實現雙贏的最佳途徑。

七、結束語