股權激勵實施辦法精選(九篇)

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第1篇：股權激勵實施辦法范文

關鍵詞：安全事故；幼兒園；安全教育；責任歸屬

安全教育是幼兒園最重要的常規工作之一。實際上幼兒園事故的發生率是很低的，雖然媽媽自己帶孩子活動時也會發生意外，但幼兒園方面，即便是寶寶受了很微小的輕傷，對帶班老師的考核也是非常嚴格的，對老師的評先、晉級通常會起到“一票否決”的作用。 近幾年來，幼兒園里幼兒傷害事故日益成為人們關注的焦點。這一方面是由于人們的法制意識增強了；另一方面是由于有關幼兒園方面的立法也在不斷地發展和完善。幼教工作者不能單憑經驗從事教育工作，而必須以法律為準繩，依法治園。

一、幼兒園安全事故概念界定

幼兒園安全事故是指入園兒童在幼兒園期間和幼兒離園集體活動而處于幼兒園管理范圍內所發生的人身傷害事故。它主要是幼兒在幼兒園中發生的人身傷害，也包括雖不在園內，但屬于幼兒園組織的活動，如春游、秋游、節假日的慶祝活動等中發生的人身傷害。在幼兒園的日常生活中，出現了幼兒事故后，就幼兒園、幼兒家長和肇事者之間各應承擔哪些責任困擾著幼兒園園長。因此，了解幼兒園事故處理的法制問題就顯得十分必要。

二、幼兒園常見安全事故類型：

1、幼兒游戲時受傷。這種情況一般都是意外事故引起的。即使教師在現場，幼兒的傷害也往往是不可避免的。

2、因教學設施引起。如滑梯、攀登架、蹦蹦床、秋千、翹翹板等大型的玩具年久失修，存在著安全的隱患，一旦發生事故，幼兒園必須承擔相應的責任。

3、兒童走失。兒童走失屬幼兒園嚴重事故。兒童走失是幼兒園管理的失誤，是幼兒園未盡看管之職。

4、由于體罰和變相體罰幼兒所致。體罰是指教師的行為造成幼兒人體損害的一種行為。廣義的體罰還包括變相體罰如罰蹲下起立、罰站、罰跪等。

5、幼兒被他人接走。由于幼兒園管理制度有漏洞，造成幼兒被他人接走。

6、幼兒園組織校外活動引發事故。 外出活動，假如組織不夠嚴密，教師思想上麻痹大意，偶發事件將會不期而遇。

7、幼兒自身原因所致。很多場合下是由于幼兒身體的狀況而產生的，如幼兒患某種疾病、體質弱、身體殘疾等。

三、處理幼兒安全事故時責任劃分的法律依據 。

由于教育工作的專業性，幼兒園在教育活動中有防止幼兒的身體或生命因教育活動而遭受侵害的義務。盡管幼兒園不是在園幼兒的監護人，但是，幼兒園一旦因過失行為而導致安全事故發生，就必須承擔相應的責任。這樣的過失在本質上是一種“業務過失”。幼兒園對幼兒負有三項責任：教育責任、管理責任、保護責任。教育雖然是幼兒園的主要職能，但就責任的性質來說，教育責任說到底不是一種法律責任，而是幼兒園的職責和功能，管理失范和保護不周才是承擔法律責任的依據。幼兒園只有保證幼兒安全，才能實現其教育目的。

四、 根據過錯責任的原則

幼兒園要避免在事故發生時承擔責任，就必須盡自己的義務。這些義務主要體現為以下幾個方面。就安全這一塊來看，首先，進行相關的安全教育是非常必要的。幼兒在園的安全與教師有著密不可分的聯系，因此，安全教育應從教師與幼兒兩方面入手。

1、提高教師專業化程度。①進行安全知識與技能培訓。②在案例分析中學習。通過案例分析，培養教師的反思能力。

2、對幼兒進行多種形式的安全教育及相關能力培養。①安全事故案例教育。②安全常識及自救方法的教育。

五、理性分析出現安全事故的責任歸屬

2002年教育部頒布的《學生意外傷害事故處理辦法》第八條指出“學生傷害事故的的責任應當根據相關當事人的行為與損害后果之間的因果關系依法確定。因學校、學生或者其他相關當事人的過錯造成的學生傷害事故，相關當事人應當根據其行為過錯程度的比例及其與損害后果之間的因果關系承擔相應的責任。當事人的行為是損害后果發生的主要原因，應當承擔主要責任，當事人的行為是損害后果發生的非主要原因，承擔相應的責任。”這是一條重要的學生傷害事故的歸責原則，為當事人處理幼兒傷害事故找到了法律依據，是幼兒園的責任幼兒園理應承擔，不可推脫，不是幼兒園的責任，耐心說服家長，避免認為“只要孩子幼兒園出了事，一切責任都由幼兒園承擔”責任大小或有無責任的關鍵是看幼兒園有無過錯或過錯的程度。因此，當幼兒傷害事故發生后，根據過錯責任原則，只有幼兒園有過錯時，才能承擔相應的法律責任，如果幼兒園沒有任何過錯而責任完全在幼兒，則由幼兒的監護人承擔全部責任。

理清幼兒傷害事故的責任歸屬并不是替幼兒園推脫責任而是依法辦園、提升幼兒教育水平的需要。我相信，隨著社會的發展，國家的法制會越來越健全，人們的法律意識會越來越強，幼兒園的服務水平會越來越高，幼兒園安全事故將會越來越少，幼兒傷害事故的責任歸屬也會越來越明朗。只要有社會各界和家長的理解與合作，我們的幼兒教育會越辦越好。

參考文獻：

[1]《教師法及其配套規定》2002年5月第1版 中國法制出版社。

第2篇：股權激勵實施辦法范文

第一章

則

第二條

集團公司負責培訓外審和企業主要內審專家，參與和督導企業第一次風險控制評估工作;分、子公司生產領導和職能部門負責風險控制評估內審把關和外審組織工作；基層企業應組織相關人員學_和把握風險控制評估標準要求，組織做好內審工作。

第四條

未開展安全生產標準化達標的企業，應隨安全風險控制評估外審工作同步開展。特許經營項目部應視同發電企業的一個部門（車間），并按要求同步開展內審工作。

第六條

企業安全風險控制評估工作應納入企業年度“兩措”計劃，確保費用落實。

第八條

本細則適用于集團公司各上市公司、分公司、省發電公司以及基層發電企業。

第二章

第十條

體系運行效果評估

每個要素的目標、指標完成情況與流程節點管控情況應一并進行查評，各要素運行效果判定標準如下：

2.目標完成、指標部分完成、不存在重點問題且風險度小于50%，該要素為存在偏差狀態。

（二）單元和本質安全型企業體系總體運行效果評估

（1）存在重點問題數超過查評項目的6%。

（3）風險度是否大于15%。

內審組織與管理

第十一條

內審工作的組織

（二）安監部牽頭組織管理和環境單元內審，設備部牽頭組織設備單元內審，發電部牽頭組織人員單元內審，人資部、總經部等其他部門按責任分工負責相關要素內審。

安監部負責內審的歸口管理。

（四）每個評審要素（節點或檢查項）應結合企業機構設置、職責分工設置A、B角。

第十二條

內審培訓

（二）內審人員培訓應包括：集團公司《本質安全型發電企業管理體系規范》、《本質安全型發電企業安全風險要素管控重點要求》，《發電企業安全風險控制指導手冊》（以下簡稱《指導手冊》）、《發電企業安全風險控制評估工作管理辦法》以及本細則對于評估工作的要求。

（四）培訓結束后經考試合格方可擔任內審員。

（一）每年第四季度企業應制定下年度內審計劃，確定評估項目，評估內審時間至少一個月，但不超過三個月。

（三）內審員開展評估工作，將發現的問題進行分類，填入內審報告的“單元及要素評估明細表”中，依據標準進行評分，并提出整改建議。

（五）單元組長匯總本單元各要素存在的問題，核點問題和整改建議，編制本單元內審報告，按時向工作組組長提交。

（七）召開總結會，分、子公司職能部門負責人參加，其他要求同啟動會。

第十四條

內審管理要求

（二）內審無問題的檢查項要寫出管控效果評估；

扣分項必須有實際存在的問題，要依據《指導手冊》中的標準進行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或專家）對所屬企業內審工作進行現場監督和指導。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計劃，每年一季度，進行外審的企業與有資質的技術服務單位簽訂外審合同，內容應包括：

2.外審專家組長，外審專家和專業分工。

（二）根據外審企業總容量、機組數量、設備系統復雜程度，火電企業外審時間一般為7-10個工作日，專家組成員一般不超過22人；

風電和水電企業外審時間一般為7個工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標準如下：

2.水電企業：組長1名、單元組長4名，設備專業組按專業配置（水輪機專業1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業分管生產副職、總工程師和發電部、設備部、安監部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學_評審。

第十六條

外審準備工作

（二）外審專家組長外審前，應對外審方案進行策劃，方案應包括評審企業的狀況、評審范圍（確定不參評項）、評審時間、評審過程控制等內容，并經外審企業的上級公司批準。

（四）接受外審的企業根據外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關記錄、資料和規章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現場取證、檢驗檢測等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點問題及整改建議上報單元組長。

（四）專家組長組織召開專家組內部會議，綜合分析評審結果，協調專業間共性問題，判別問題歸屬要素，對照標準確認外審不符合項以及重點問題。

（六）召開總結會，外審專家組單元組長、專家組長通報外審情況，其他要求同啟動會。

（八）外審報告應由外審專家組長報上級公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應嚴格執行外審計劃。

確因特殊原因需變更計劃，分、子公司應書面說明原因，報請集團公司安全生產部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對外審專家的要求

1.必須掌握與本專業有關的最新法規、規程、標準和反事故措施等，掌握外審評價方法、評審標準和依據；

3.堅持原則，實事求是，客觀公正，評審發現的問題應準確、可追溯，提出的整改建議應有針對性、可操作性。

1.嚴格遵守外審時間安排，按時完成外審任務。

3.外審結束，如數歸還企業的評審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業配合人員陪同下進入生產現場。

評審報告及問題管理

第二十條

企業內、外審報告編寫均應按照“四個凡事”要求，落實領導、技術、現場管理和監督責任，做到檢查項目與對應的標準一致、實際工作管控效果和存在問題及所違反的規定描述清楚、存在問題對應的崗位人員責任準確。

第二十二條

內審報告及問題整改計劃要以文件形式在本企業，并上報分、子公司；外審報告及問題整改計劃由分、子公司以文件形式下發至外審企業，并上報集團公司安全生產部。

第二十四條

內、外審問題整改計劃完成率在第二年（整改年）要力爭達到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進行整改的，企業應以文件形式提出變更或注銷申請，上報分、子公司批準。

第六章

第二十六條

外審結束后，外審技術服務單位應組織專家對《指導手冊》提出修改意見，隨外審報告一并上報分、子公司。分、子公司匯總后，上報集團公司安全生產部。

附則

第二__條

水力、風力發電企業，由分、子公司按照具有完整安全生產管理體系的原則來確定安全風險控制評估的規模（不考慮資產歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機容量100MW及以下的流域水力發電企業。

（三）天然氣、太陽能發電企業的安全風險控制評估工作，待相對應的《指導手冊》編制完成后進行。

第三十一條

本細則自之日起執行。

附件2：發電企業安全風險控制評估內審報告（模板）

第3篇：股權激勵實施辦法范文

二、本規定所稱“管理層”是指轉讓標的企業及標的企業國有產權直接或間接持有單位負責人以及領導班子其他成員。“企業國有產權向管理層轉讓”是指向管理層轉讓，或者向管理層直接或間接出資設立企業轉讓的行為。

三、國有資產監督管理機構已經建立或政府已經明確國有資產保值增值行為主體和責任主體的地區或部門，可以探索中小型國有及國有控股企業國有產權向管理層轉讓（法律、法規和部門規章另有規定的除外）。

大型國有及國有控股企業及所屬從事該大型企業主營業務的重要全資或控股企業的國有產權和上市公司的國有股權不向管理層轉讓。

四、國有及國有控股企業的劃型標準按照原國家經貿委、原國家計委、財政部、國家統計局《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號）、國家統計局《統計上大中小型企業劃分辦法（暫行）》（國統字〔2003〕17號）規定的分類標準執行。今后國家相關標準如有調整，按照新標準執行。

五、企業國有產權向管理層轉讓，應當嚴格執行《暫行辦法》的有關規定，并應當符合以下要求：

（一）國有產權持有單位應當嚴格按照國家規定委托中介機構對轉讓標的企業進行審計，其中標的企業或者標的企業國有產權持有單位的法定代表人參與受讓企業國有產權的，應當對其進行經濟責任審計。

（二）國有產權轉讓方案的制訂以及與此相關的清產核資、財務審計、資產評估、底價確定、中介機構委托等重大事項應當由有管理職權的國有產權持有單位依照國家有關規定統一組織進行，管理層不得參與。

（三）管理層應當與其他擬受讓方平等競買。企業國有產權向管理層轉讓必須進入經國有資產監督管理機構選定的產權交易機構公開進行，并在公開國有產權轉讓信息時對以下事項詳盡披露：目前管理層持有標的企業的產權情況、擬參與受讓國有產權的管理層名單、擬受讓比例、受讓國有產權的目的及相關后續計劃、是否改變標的企業的主營業務、是否對標的企業進行重大重組等。產權轉讓公告中的受讓條件不得含有為管理層設定的排他性條款，以及其他有利于管理層的安排。

（四）企業國有產權持有單位不得將職工安置費等有關費用從凈資產中抵扣（國家另有規定除外）；不得以各種名義壓低國有產權轉讓價格。

（五）管理層受讓企業國有產權時，應當提供其受讓資金來源的相關證明，不得向包括標的企業在內的國有及國有控股企業融資，不得以這些企業的國有產權或資產為管理層融資提供保證、抵押、質押、貼現等。

六、管理層存在下列情形的，不得受讓標的企業的國有產權：

（一）經審計認定對企業經營業績下降負有直接責任的；

（二）故意轉移、隱匿資產，或者在轉讓過程中通過關聯交易影響標的企業凈資產的；

（三）向中介機構提供虛假資料，導致審計、評估結果失真，或者與有關方面串通，壓低資產評估結果以及國有產權轉讓價格的；

（四）違反有關規定，參與國有產權轉讓方案的制訂以及與此相關的清產核資、財務審計、資產評估、底價確定、中介機構委托等重大事項的。

（五）無法提供受讓資金來源相關證明的。

七、企業國有產權向管理層轉讓，有關工作程序、報送材料等按照《暫行辦法》的規定執行。

八、企業國有產權向管理層轉讓后仍保留有國有產權的，參與受讓企業國有產權的管理層不得作為改制后企業的國有股股東代表。相關國有產權持有單位應當按照國家有關規定，選派合格人員擔任國有股股東代表，依法履行股東權利。

九、管理層不得采取信托或委托等方式間接受讓企業國有產權。

十、企業國有產權向管理層轉讓后涉及該企業所持上市公司國有股性質變更的，按照國家有關規定辦理。

十一、主輔分離、輔業改制，分流安置富余人員過程中，經國有資產監督管理機構及相關部門確定列入主輔分離、輔業改制范圍的企業，需向管理層轉讓企業國有產權的，按照《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改〔2002〕859號）及有關配套文件規定辦理。

十二、國有控股高新技術企業、轉制科研機構符合《國務院辦公廳關于轉發財政部、科技部關于國有控股高新技術企業開展股權激勵試點工作指導意見的通知》（[2002]48號）以及《國務院辦公廳轉發國務院體改辦關于深化轉制科研機構產權制度改革若干意見的通知》（[2003]9號）的規定實施股權激勵試點工作，需向管理層轉讓企業國有產權的，應當報經省級以上財政主管部門或相關國有資產監督管理機構批準。

十三、各級國有資產監督管理機構和有關監管部門應切實加強對企業國有產權向管理層轉讓工作的監督管理，及時總結經驗，不斷完善相關規章制度和監管措施，切實維護出資人及職工的合法權益。

十四、各級國有資產監督管理機構所選定的產權交易機構應當按照本規定的要求，加強對企業國有產權轉讓中涉及管理層受讓相關事項的審查，認真履行產權交易機構的職責和義務。

第4篇：股權激勵實施辦法范文

關鍵詞：農村商業銀行；法人治理；建議

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-0-02

一、農村商業銀行的法人治理存在的問題和困境

事實上，盡管經過了十年的發展，我國農村商業銀行的公司治理仍未走上一條規范、標準的道路。決策、執行、監督不能有效分開，“三會一層”徒有其形而無其實。普遍存在以下幾個問題：

（一）股權分散催生內部人控制

首先，根據銀監會《合作金融機構行政許可事項實施辦法》的規定，農村商業銀行單個自然人投資入股比例不得超過5‰，單個境內非金融機構及其關聯方合計投資入股比例不得超過10%。其次，農商行脫胎于信用合作社，股東的來源主要是自己的員工和客戶。這兩點決定了農商行的股權必將非常分散。基于成本收益的考量，股東很少會真正形成合力，參與到法人治理的過程中來。由于嚴重的股權分散和信息不對稱，股東們更愿意選擇“搭便車”，客觀上形成農商行的內部人控制現象。

（二）董事會決策職能難以得到有效發揮

其一，從銀行的特點來看，由于銀行與大部分企業的經營模式不同，專業性極強，一方面，非專業的董事往往很難具備足夠的水準，要完全看懂銀行的報告和報表尚且費力，進行科學的決策和判斷則更加困難。另一方面，經營層出于對“外行指揮內行”的天生反感和保護自身利益的考慮，對董事會報告的信息往往能少則少，避重就輕，董事很難全面了解銀行的真實狀況。

其二，從董事會的構成來看，除去高管擔任的執行董事，農商行董事會的股權董事基本上都是銀行的貸款客戶，獨立董事往往是地方上的退休領導，本身與銀行存在千絲萬縷的利益關系，很難在董事會的決策中發揮積極作用。

其三，從董事會的組成及其職權行使方式來看，董事會及其下設委員會并非是銀行的常駐機構，其履職方式主要是通過召開董事會會議和開展調研檢查活動。非執行董事并不參與經營管理事務，僅靠一年開會的幾份材料和走馬觀花的幾次活動，無法及時了解和監督農商行的運營情況。

其四，從董事會的表決模式來看，盡管表面上看，“一人一票”的表決制度民主平等，實際上忽略了股份持有的差異，加重了內部人控制的事實。根據《農村商業銀行管理暫行規定》和參考上市銀行的設置，我國農商行董事會中執行董事、股權董事、獨立董事的比例通常為1：1：1。由于《公司法》規定，董事會決議經全體董事的過半數通過即可，這樣就會產生兩個問題：一是董事的持股數量多少與董事會決議是否通過毫無關聯。極端情況是，即使股權董事持股達到100%，只要在人數上未超過半數，仍將失敗。二是董事極有可能合謀損害小股東利益。只要利益一致，執行董事和股權董事完全可以撇開獨立董事，強行通過決議。由于擔任執行董事的農商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能夠在董事會的決策中占得先機。

（三）缺乏對高級管理層的有效的激勵約束手段

首先，由于銀行業的特殊性，想要客觀地評價高管層的履職情況就十分困難：

其一，從經營的對象看，一般企業經營的通常都是某類商品或是服務，而銀行經營的對象卻十分抽象，是風險。銀行正是把儲戶無風險的存款，轉化為各種各樣的風險投資來獲得收益。然而，風險這個東西看不見摸不著，光靠股東、董事，根本無法客觀評估一家銀行的風險狀況；

其二，從經營目的看， 普通企業通常都是以利潤最大化或是股東價值最大化為目標，而銀行則更加注重利潤和風險的平衡-即實現所謂的穩健發展，而風險和收益本身就是對立的存在，如何評價高管層的經營是否“穩健”就顯得十分困難。

其三，由于銀行的高管和董事、監事、股東之間存在嚴重的信息不對稱，很容易產生逆向選擇和道德風險問題。比如說，如果股東偏好高收益，那么高管可以選擇投資風險較大、周期較長的貸款，在風險暴露前及時抽身；如果股東偏好低風險，那么高管往往會選擇投資低風險的票據、同業和中間業務，盡可能避免任何有可能產生風險的業務，而這種隱蔽的損害股東利益的行為更難發現。

在這樣的背景下，加上農商行本身股東水平不高，內部人控制嚴重，想要靠內部來推動實現對高管層有效的激勵和約束，幾乎是不可能了。

（四）有效監督缺失

對農村商業銀行法人治理的監督無非是來源于三個層面。一是來源于管理機構的監督。主要是來自于省聯社和銀監部門的監督。二是來源于銀行內部的監督。即股東大會、董事會和監事的監督。三是市場層面的監督。這主要是來源于與其切身利益相關的利益相關者（股東、債權人、投資人等）的監督。然而在實際運行中，這三個層面的監督都很難到位。

首先，管理機構對農商行法人治理的監督難以深入。名義上，省聯社是農商行的上級管理部門。而實際中，農商行作為股份制的獨立法人，股東大會才是其最高權力機構，省聯社對其管理缺乏法律支持，難以名正言順。銀監部門可以進行監管，然而法人治理很難用定量的指標去衡量，效果好壞往往需要一個較長的周期才能體現，很難監管到位。

其次，內部監督實際上很難落實。農商行股東十分分散且普遍素質不高，缺乏法人治理的專業知識，對法人治理監督的積極性很低。獨立董事在薪酬上又并不“獨立”，很難談得上真正的獨立性。監事會的外部監事基本上由銀行內部協商并最終決定，薪酬實質上也是由管理層發放；職工監事基本都是銀行的管理人員；股東監事通常與銀行有著利益關系，就更不可能去較真了。

再說市場層面的監督。一方面，銀行作為一個極為特殊的行業，其倒閉和破產的可能性極低，利益相關人通常并不擔心投資的安全性問題，監督的積極性就不高。另一方面，市場監督的前提是及時和充分的信息披露。由于政策要求并不嚴格，農商行的信息披露一般每年只有一次。僅僅靠著一份年報，是無法監督銀行的復雜的經營的。

二、加強農村商業銀行法人治理的幾點建議

（一）優化股權結構，提升股東地位和積極性

一是通過出臺和修訂有關政策和辦法，放寬農商行的入股條件，適度提高自然人和法人的持股上限，形成相對集中和相互制衡的股權結構，提高股東參與經營管理的積極性和主動性。二是要求農商行提高增資擴股門檻，更加注重股東的法人背景，引進富有經驗的戰略投資者，提升治理的效率和經營的透明度。三是在董事會中適度增加獨立董事、股權董事的比例，提高監事會中股東監事持股比例，在執行董事、股權董事、監事之間形成制衡。

（二）加強機制建設，發揮三會一層的不同作用

通過不斷完善公司治理結構，明確股東大會、董事會、監事會、高管層分別作為權力機構、決策機構、監督機構、執行機構的權限和職責，構建“三會一層”之間相互協調和制衡的治理文化。董事會、監事會及其下設委員會每年須制定工作計劃，年終須對計劃完成情況進行說明，并向股東大會報告。銀行要為董事會、監事會及其下設委員會履職提供足夠支持，成立董、監事會辦公室并配置專業人員，確保其能獨立深入開展各類調研、監督、檢查活動。

（三）加強監督管理，強化信息披露

目前，銀監會的監督管理仍然是促進銀行加強法人治理最為直接和有效的手段。銀監會一是可以通過規定監管員列席農商行股東大會、董監事會和專門委員會會議，并將相關會議的議案、決議、出席及發表意見情況和會議記錄納入到監管體系，對農商行的法人治理進行指導和監督；二是可以通過加強監管立法的方式，明確農商行對風險管理、內部控制、監察審計、財務狀況、合規管理、高管薪酬的披露要素及方式，為董事會、監事會履職和銀監監管提供充分依據；三是對農商行董、監事會的運作情況進行常規監管，對其其下設委員會履職情況進行重點關注，以確保其深入履職，不走過場。

（四）構建職業董、監事市場，提升獨立度

造成當前農商行內部人控制現象的根本原因在于董事、監事的水平不高，獨立性不夠。解決這一問題最為有效的辦法就是構建起職業的董、監事市場。通過設置水平較高的專業門檻（參考注冊會計師、律師等行業），確保董、監事的專業水準；董事會、監事會、高管層組成聯合招聘組，在公開市場上選拔優秀人才。如此其一可以避免委托人因時間和能力限制，無法充分履職職責的問題；其二可以有效地保證董事、監事特別是獨立董事、外部監事的獨立性；其三，對職業董、監事的任職期限進行強制規定（如六年），出于維護自身職業聲譽的考慮，其也必將努力勤勉履職。

（五）對高管層實施有效的激勵約束機制

一是要董事會薪酬管理委員會要發揮主導作用，建立和實施科學、合理和可操作性強的績效考評制度；二是監事會要發揮監督作用，建立履職檔案，對高管的履職情況進行長期跟蹤監督，按年度進行評價，并作為考評的重要依據；三是要落實高管層薪酬的延期支付制度，使風險和報酬在時空上匹配；四是根據農商行自身特點，摸索推行股權激勵制度，給高管層套上“金手銬”。

參考文獻：

[1]武青.提升股份制商業銀行監事會的監督水平[J].中國金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我國城市商業銀行法人治理結構問題淺析[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2004（6）.

第5篇：股權激勵實施辦法范文

而如果把這作為一種發展方式，在快公司、領跑者當道的時代似乎并不討喜。在經濟向好的情況下，慢跑者多少顯得有些“笨拙”。但在金融危機過后元氣尚未平復的經濟波動期，這些追求李嘉誠所謂的“不疾而速”的慢跑者反而表現的波瀾不驚、如魚得水。

偏安于江蘇一隅的邗建集團就是一家位于建筑工程行列二線的慢跑者。當房地產、基礎建設、工程裝備等行業紛紛“過冬”之時，邗建集團卻逆生長的喊出“我們沒有制定專門的過冬策略”。

“穩健是我們公司壓倒一切的關鍵詞，我們不求每年有多高的增長率。”身為CFO的楊德穩表示，相比很多公司的“激進”，邗建一直以穩建著稱。“由于在經濟環境向好時，公司并未一味的突飛猛進，因此在環境向下時，依靠原本扎實的發展、較好的品質和不錯的口碑，公司的發展并未受到影響。” 與業界大佬相比，邗建集團作為二線企業在市場上的聲音偏小，但卻是不折不扣的地方“龍頭”。其成立于1997年，年施工能力為400萬平方米，2011年集團年產值達80.1億元。

“慢節奏”前行

邗建集團的業務包括施工總承包、專業分包、勞務分包與配套服務三大業務層次，經營范圍覆蓋土建、安裝、鋼構、裝潢、房地產、道路、市政、園林、旅游、外經、建材生產與銷售等眾多領域。對于公司的發展擴張，在楊德穩看來，財務穩健無疑是第一位的。“這些年我們并沒有太多開拓房地產市場，很多時候是因為我們施工做的挺好，政府或者當地的開發商很滿意，就會有其他的項目主動找到我們做。”

為了保證發展的穩定，邗建集團一般選擇與全國知名的房地產商合作。楊德穩表示，“我們的業務構成中，土建要占到70%左右，我們的合作方大部分是全國知名的一些開發商，我們寧可利潤薄一些，也會盡量少的墊資，這樣就有效地減少了工程風險。”

楊德穩坦誠的表示，“建筑業的全國平均利潤率只有2%，江蘇省建筑業平均利潤率可能還不到2%，但是我們依然不會因為利潤率低就激進和冒險。”

當然，在一些有保障的項目上邗建集團還是會進行一些調整。“部分業務的客戶是行政事業單位，比如公園、游泳館、劇院、學校等，這種項目我們墊資就會比較多，但利潤也會高一些。”據其介紹，目前集團效益來源主要是項目利潤，包括BT（建設—移交Build-Transfer）項目和對外投資。

BT模式在邗建集團主要應用在江蘇省內的項目。宿遷學院工程是邗建集團2002~2007年第一次成功做成的BT模式，總投資5億元，在交付對方使用的同時，邗建的BT模式也在宿遷市場引起了強烈反響，大型政府商務中心、文化藝術中心工程隨之花落邗建集團，使公司在宿遷基地的相關產業子公司也得到共同發展。

1995年邗建以勞務分包的形式進入以色列建筑市場，當時僅僅有幾十名勞務工人。盡管如此，但這是邗建集團向“外”擴張的一個轉折點。隨后的1998年，邗建集團接連進入南非、新加坡市場，并向國家相關部門申請獲得了對外承包工程權、勞務派遣權、援外工程權，全面打開了海外市場，如今已達到總包、分包、勞務全面實施的新局面，卡塔爾海濱的渡假中心、沙特國防大學、塞拉利昴的港口、阿爾及利亞的安居房等等都有邗建的身影。

楊德穩強調，無論是BT項目還是海外市場，都是在穩健戰略下統一步伐。

而邗建集團之所以能夠在當前波蕩的經濟形勢之下泰然自若，與良好的內控管理也密不可分。“在內控方面首先我們對管理層的考核比較嚴格，設備、物料的管理有著嚴格的流程制度：比如如果某一個材料需要支出，那么這個材料需要有協議，有發票，要有入庫單，需要電子和紙質文檔共同配合，才能從財務這邊完成一個材料款項的劃撥。每個項目都會分為人工和原材料兩部分進行預算風險控制。此外有些業務我們也會分包出去，這種分包出去的業務只需要加強合同履約管理就可以了。有了這幾個方面，對于我們這樣一個建筑施工企業來說，業務端的風險就比較容易控制了。”楊德穩說，相比業務風險公司反而更關注安全防范。

對于“上市”這個熱門話題，邗建集團也十分謹慎。楊德穩說，“建筑施工企業上市的本來就比較少，因為有大量市政工程的墊資，我們的資金用途等不太符合上市規則。不過就我們的資本結構來看，我們也相當于上市公司，公司出資人達到179個自然人，由于我們的穩健增長，所以我們在分紅等方面可以保證出資人的權益。我們也會對企業的中高層進行股權激勵制度，在建筑類企業，這算是比較先進的。”

點、面平衡的大財務

邗建集團之前是一家國企。在改制過程中，楊德穩組織人員歷時半年多時間對集團的30多家分子公司進行全面的清產核資工作，起草制定了集團和多個子公司的深化改革股權流轉方案。到2004年基本鏟除了老體制下的很多財務管理障礙，公司產權逐漸明晰，資本結構也比較合理。

楊德穩坦言做CFO并不輕松，尤其是邗建集團還是由原來的國企改制過來的，其難度更是可想而知。“建筑企業的財務管理相對其他行業是比較落后的，現在全國的建筑企業也沒有一個統一規范的財務管理模式，都只能靠自己摸索。”

后來伴隨相關多元化的戰略，集團開始對整個集團產業結構進行戰略設計。按照社會協作和專業化分工的要求，對安裝裝潢等業務雷同而資源分散的狀況進行了整合。通過一系列的整合和裂變，公司突破了房屋建造單一模式，逐力打通了建筑產業鏈，從投資、開發、設計、施工、銷售一直延伸到物業管理，經營范圍現覆蓋土建、安裝、裝飾、房地產等幾十個領域。現在集團多元產業的利潤已占集團總利潤的40%。

多元結構無疑加大了管理上的難度。為了實施更加有效的管理，楊德穩提出了大集團、大財務的理念，強調財務管理制度的制定必須從本企業實際情況出發，主張在集團內部實行“集中管理、統一核算”的財務管理體制，大的財務活動在集團的統一安排、全程監督下進行，充分利用集團可控的資源，創造最大的利益；財務管理的具體操作原則，全集團范圍內統一；會計核算具體業務由集團財務部統一領導，由母子公司獨立完成。

楊德穩介紹，“集團下面30多個分子公司，我們主要通過集團的審計部進行‘目標考核’來對下屬單位進行管理。考核的指標包括質量安全、盈利能力、綠色工程等等各種指標，比較嚴格，對于沒有完成指標的分公司，我們對分公司的領導進行年薪控制。如果連續兩年虧本，我們就會撤換分公司負責人。集團考核管理的原則是，保證在各個‘點’和‘面’上基本平衡，員工收入每年穩中有增。”

就在楊德穩推動集團實施將企業經濟效益和個人收入緊密掛鉤的第一年，便收到了良好的效果，2005年集團利潤總額比上年上漲800多萬元。“獎優罰劣，充分調動了經營管理者的積極性，將個人的點融入了大財務管理的思維之中。

楊德穩提倡的這種大財務的理念在多年的實踐過程中總結出了很多經驗，并且重新梳理了企業的幾乎所有財務管理條例，這些條例也逐漸的成為江蘇省其他建筑類企業學習的典范，其中包括《江蘇邗建集團財務管理辦法》、《江蘇邗建集團有限公司會計委派制實施辦法》等等。

智能化的資金管理

建筑企業具有高負債、高成本的特點，在經營過程中現金流量非常大，且對資金調度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，現金管理成為決定勝負的重要因素，這也成為楊德穩工作中的重中之重。

集團改制后在楊德穩的主持下很快解決了實際工作中復雜的會計問題，通過他的摸索和主導，邗建集團創造出一套適合自身發展的資金管理體系和會計核算體系等。“只要集團公司所屬各企業合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。”楊德穩不無自豪的表示，在江蘇省的建筑業里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團算是第一家。“我們的模式是：分子公司通過網上來向總公司申請資金，總公司再通過網上對分子公司進行資金劃撥，分子公司的財務主管都是由集團委派管理。這樣的管理很大程度地提高了效率，我們針對我們自己的資金管理特點，引進并完善了自己的財務管理軟件，建立了資金結算中心，簡單來說就相當于我們把‘銀行搬回家’節省了很多人力，效率也提高很多。”

在實現資金智能管理之前，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行，不僅資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低。“分散在各個企業的存款余額，從單個賬戶看一般都不會很大，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金。而且單個成員企業的償債能力不會大于整個企業集團的償債能力，償債能力強的成員企業其面臨的發展機遇可能不是處于最佳時期，而一些新起步的成員企業面臨著極好的發展機遇，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱。采用每個成員企業單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。”

從2000年到2004年，楊德穩開始逐步推廣集團使用財務軟件及辦公自動化軟件，同時積極利用網上銀行實行集團的資金集中管理。2005年在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，邗建集團認為拜特科技的資金管理系統設計得更適合建筑行業，并于2006年10月正式上線拜特資金管理系統。

“我們對這套系統的要求在于，能夠同時體現集團操控模式和本部操控模式；適合我們一切業務都是基于項目管理的特點；資金調度是核心，確保資金平衡。”楊德穩介紹，經過幾年的運行現在已經大大提高了核算效率和資金周轉速度，使得集團經營活動現金流量年年增長，不僅優化和規范了業務流程，同時還實現了成本業務、資金結算、財務核算系統等多個系統的業務集成，還進一步提高了資金集中程度，實現了財務中長期預測，短期資金預測。最關鍵的是，最終實現了同一界面智能資金調度管理的目標。

楊德穩解釋，“所謂智能資金調度舉個簡單的例子，比如集團公司內部每天對各個分公司的資金量有一個量的限制，如果用不到這么多資金，那么余額就會自動劃回總部。再比如發工資的時候，我們的系統也可以做到通過銀行自動的批量發工資，這樣節省了很多時間。”

全能財務

雖然穩健但并不保守，自2003年開始邗建集團開始借助資本經營的杠桿，積極改進經濟增長的方式，在發展壯大公司的同時，也逐漸完善建筑產業鏈。近幾年集團公司共并購七家企業，在低成本擴張和資本的增值上進行了有益的探索。通過并購，集團業務已延伸到鋼結構制作、汽車配件、新型建材、項目代建、招標等領域。

通過收購股權，邗建集團在宿遷、西安、安康、西寧等地獲取開發土地405畝，完成房地產開發56萬平方米，并與江蘇省工程勘測設計院、江蘇華揚太陽能集團等眾多知名企業、科研院所達成了戰略合作，拓展了業務領域。資本經營也使得集團的年新增規模進一步突破，新增回報近千萬元。

作為CFO，楊德穩也參與到企業對外投資等事項的決策之中。他從專業的角度提交了《收購江蘇省邗江威承交通機械公司股權可行性報告》、《關于投資、建設宿遷學院二期工程可行性研究的報告》，并參與簽訂了《江蘇邗建集團有限公司與威承交機廠合作協議》、《宿遷學院引資協議書》、《宿遷學院工程建設協議書》，為企業的投資安全提供了重要的參考意見。楊德穩還積極改變被合并企業的面貌，控股投資的邗江威承交通機械公司在并購一年之內就實現了扭虧為盈；投資近3億元人民幣總承包施工的宿遷學院二期工程經濟效益也不容小覷。

為了全面支持對外投資，楊德穩全力拓展融資渠道，采取“股、聯、合、并、轉、換”等多種形式，努力突破資金的瓶頸。

楊德穩自嘲自己完全是從基層成長起來的CFO。即使是現在已經是CFO了，但楊德穩還一直堅持參加高等院校組織的財務主管崗位培訓班、外商投資企業財會培訓班、稅務籌劃學習班等。在他看來，財務行業的艱苦之處就是必須不停地在學習，包括CFO在內。“尤其是國內建筑業財務管理整體水平不高，也不夠規范，國內并沒有太多現成的經驗可以借鑒，只能靠自己的刻苦學習來提高。”

現在人才建設是楊德穩日常工作中的一個重要部分。“邗建集團對人力資源的理念是事業留人，我希望為年輕人打造一個發展的平臺，將他們的個人發展與企業的發展結合起來。我們一貫重視人才培養，鼓勵他們積極創造，例如一個員工自己開發出一套建筑行業軟件，我們將其推廣到行業內，還生成了不小的收入，因此我們讓他負責整個軟件部門，并成立自己的公司。”

第6篇：股權激勵實施辦法范文

未來5年，是實現全面建設小康社會奮斗目標的關鍵階段，我市精細化工高新技術產業必須有新的突破和大的發展。根據精細化工出口創新基地的要求特提出如下方案。

一、總體目標

圍繞著加快發展、富民強市、全面建設小康社會的奮斗目標，堅持實施“科技興市”、“工業強市”戰略，以國內外市場需求為導向，以高新技術為手段，以經濟效益為中心，以出口創匯為重點，以企業自主創新和高等院校及科研機構為依托，重點抓好精細化工出口創新基地和重點項目建設，使蚌埠市精細化工出口創新基地由平面數量型擴張向質量效益型發展轉變，由傳統產業向高科技產業轉變，由較為單一的國內銷售向國內外市場一體化轉變。逐步實現產業延伸及新產品開發，實現產業的多元化，實現產品國內國外一體化，同時加大對外招商引資力度，利用多方力量建設具有蚌埠特色精細化工出口創新基地。

到2010年，蚌埠市精細化工出口創新基地年總收入600億元；高新技術產品出口力爭突破3億美元；發展壯大一批具有較強競爭力的高新技術企業（集團），其中，出口超過1億美元1家，超過5000萬美元2家，超過2000萬美元5家；在精細化工領域形成一批擁有自主資產權的核心技術，開發一批國內外市場潛力大的精細化工高新技術產品；切實增強環保意識，做到綜合治理和綜合利用相結合，確保精細化工產業可持續發展；創建1－2個國家級名牌出口產品。

二、主要任務

（一）加快精細化工出口創新基地建設

按照“突出產業特色、集成優勢企業、形成經濟規模”的原則，重點發展精細化工出口創新基地，增強幅射、帶動作用。

（二）加快運用高新技術和先進適用技術改造提升傳統精細化工產業

推廣信息技術在精細化工制造業中的應用。重點推廣應用計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）和計算機集成制造系統（CMIS）等技術在基地精細化工中的應用，支柱產業基本實現計算機輔助設計，骨干企業實現計算機集成制造。

推進生物技術在基地精細化工產業中的應用。重點推廣應用生物質產業的最前沿技術改造傳統產品、治理污染，提高產品質量，降低生產成本，提高企業經濟效益和社會環境質量。

（三）加強科技創新創業公共服務平臺建設

加強科技創業平臺建設。以完善和拓展服務功能、提高服務水平和質量為重點，推進基地內企業孵化器建設，使之成為中小企業共性技術的供應者、創業文化和企業家精神的發源地。以蚌埠市高新技術開發區為依托，構建科技企業孵化器網絡，加強各企業孵化器之間，孵化器與科研院所、中介機構、風險投資機構之間的聯系，充分發揮資源共享、優勢互補、信息互通、協調發展的整體功能。

加強科技成果轉化平臺建設。抓好科技成果轉化服務中心、技術創新服務中心等科技中介服務機構建設，培育一批服務專業化、經營市場化、發展規模化、運行規范化的科技中介服務機構，提高服務水平和服務質量。

（四）做大做強高新技術企業

整合技術、人才、資金等要素，提高經營管理水平，培育一批具有現代企業制度、競爭力強、有名牌產品的高新技術企業(集團)。加大高新技術示范工程、技術創新計劃、中小企業創新基金、中西部地區扶持資金、中小企業開拓國際市場資金、研發基金等各類項目和科技資源向精細化工出口創新基地的集成力度，提高企業的技術創新能力。開展國有企業股權激勵工作和民營企業的規范提升工作，積極采用期權、期股等方式，進一步調動科技人員的積極性。進一步加強基地內精細化工企業與金融、證券、投資業的聯合，通過上市等多渠道融資。實施科技興貿行動計劃，推動高新技術產品出口，形成一批在國際市場有較大份額、以經營精細化工高新技術產品為主的外向型企業。

（五）加強高新技術研究與開發

結合高新技術發展趨勢和我市經濟社會發展需要，集中力量，發揮科技資源比較優勢，組織實施若干重點專項，形成一批具有自主知識產權的重大高新技術成果，在精細化工領域實現技術發展的跨越，為高新技術產業發展提供技術源泉。促進產學研合作，形成高等學校、科研院所、中介服務機構和政府部門之間相互聯動的技術創新網絡。加強研究開發基礎條件建設，興建重點實驗室，促進大型儀器協作共享。加強工程研究中心、工程技術研究中心建設，推進科技成果配套化、工程化、產業化。進一步發揮企業技術中心的作用，鼓勵引進國外企業在基地內建立研發機構，使其真正成為企業技術創新的重要平臺。

加強知識產權工作。提高對知識產權問題的認識，推動形成大批自主知識產權，鼓勵專利技術作為生產要素參與分配，規范專利技術轉移行為，加大知識產權保護力度，提升基地內精細化工高新技術產業的整體競爭力。

三、重點項目

為實現上述目標和任務，必須突出重點，加快發展，重點滾動實施8個重大精細化工高新技術產業化項目，為精細化工出口創新基地高新技術產業快速發展提供有力支撐。

按照《安徽省蚌埠市精細化工出口創新基地中長期發展規劃》，通過篩選，初步確定蚌埠市精細化工出口創新基地重點發展生物化工、氯堿系列、聚丙烯酰胺系列、苯氨系列、生物和化學制藥業、碳纖維系列、煤化工下游產品系列、染料、涂料及有機硅材料8個系列。根據各系列原有的基礎條件采用不同的戰略和措施滾動實施發展。

（一）生物化工

在擴大現有檸檬酸及其鹽類、L－乳酸、賴氨酸等高新技術產品生產規模和出口規模的同時，開發乳酸鈣、聚乳酸、乙二醇等新產品，盡快形成生產能力。

（二）氯堿系列

充分發揮基地內企業所具有的氯堿化工的基礎設施和技術優勢，進行氯堿系列產品的延伸改造，適當擴大產能，完善產品結構和延長產品鏈，將其做大做強，進一步提高氯堿產品在國內國際的競爭力。

（三）聚丙烯酰胺系列

著力在現有聚丙烯酰氨產能的基礎上，以市場需求為推動力，調整產品結構，增加檔次較高的品種及牌號，研究開發新技術、新工藝和新產品，提高企業及產品的綜合競爭力。重點發展以油田化學品、水處理劑及助劑為主的聚丙烯酰胺和精細化工系列產品。

（四）苯酐系列

進一步完善和配套苯酐生產裝置，通過發展壯大苯酐的生產規模，進一步發展苯酐下游產品從而形成以苯酐為龍頭的以增塑劑、不飽和聚酯合有機顏料等苯酐加工產業。

（五）生物和化學制藥業

加快生物和化學制藥業的發展，重點發展撲熱息痛、鹽酸安妥沙星、奈派地爾、那格列奈等國家一、二類生化新藥和天然中成藥。

（六）碳纖維系列

加快聚丙稀腈基碳纖維及原絲項目的投產，盡快形成生產能力，打造全國碳纖維及其下游產品生產基地，滿足國內外發展需求。

（七）煤化工下游產品系列

開發市場發展壯大二甲醚的生產規模，形成以二甲醚為龍頭的清潔能源加工產業。依托兩淮煤炭資源優勢，發展聚丙稀等煤化工下游產品。

（八）染料、涂料及有機硅材料系列

采用先進的技術發展有機硅及涂料系列，使其向深加工、特色化和多元化發展。以適應環保化和高性能化的發展趨勢。

四、關鍵措施

發展精細化工高新技術產業是一項涉及社會各方面的系統工程，關鍵是使人才、技術、資金和政策等各類要素得到合理優化配置。采取以下主要措施：

（一）進一步優化發展精細化工出口創新基地政策環境

進一步完善并貫徹落實國家、省以及市委市政府有關扶持高新技術產業發展的扶持政策及其相關配套實施辦法。將重點發展精細化工出口創新基地扶持政策落實到位，確保商務、科技、財稅、土地、工商登記、海關、檢驗檢疫等部門相關政策發揮實效。

（二）構筑產學研相結合的科技成果轉化機制

充分發揮中央駐蚌科研單位、軍工科研單位和高等院校的作用，引導和支持其向精細化工出口創新基地集聚，促進科技資源優勢向產業優勢轉化。舉辦各類科技成果展示交易會、銀行與科技企業項目對接會，搭建科技成果與企業、金融資本的對接平臺；探索產學研相結合的新機制，積極開發利用我市各類科技資源，推動基地內科技成果的轉化。

（三）積極發揮科技人才作用

堅持人才是發展高新技術產業根本要素的思想，切實聚集一批高素質人才。進一步落實建立和完善科技人才激勵機制，推進技術股、管理股的實施，在有條件的企業推行科技創業人員期權、期股制度，加速技術資本化進程。支持專業技術人員從事科技成果轉化工作和創新創業，對其領辦科技企業、轉化職務科技成果給予一定的扶持和獎勵政策，進一步研究制定有關優惠政策，積極創造良好的工作和生活條件，吸引和留住科技人才在基地創業興業。

（四）建立和完善多元化投融資體系

調整科技經費支出結構，加強對基地精細化工高新技術產業的支持。擬建立“市科技成果轉化專項資金”，進一步促進科技成果轉化；建立“市科技型中小企業技術創新專項資金”，加大對科技型中小企業的支持力度。促進風險投資業的發展，研究出臺有關鼓勵風險投資的政策，增加風險資金的來源，大力培養風險投資人才，鼓勵和吸引外資民間資本投資精細化工高新技術領域；管好用好已有的促進技術創新和高新技術產業化方面的資金，發揮各類投資資金“四兩撥千斤”的作用。建立健全擔保體系，為基地內中小企業、民營企業和創業企業拓寬融資渠道。優先支持有條件的高新技術企業上市融資，積極做好民營企業的改制上市工作，鼓勵高校、科研機構利用自身優勢，參與重組上市。

(五)加強對高新技術產業發展工作的領導

強化市促進科技興貿戰略工作領導小組的指導協調作用，研究解決精細化工高新技術產業發展過程中的重大問題。加強調查研究，強化宏觀指導，督促政策落實，促進高新技術產業發展。加大考核力度，將精細化工出庫創新基地的建設發展作為各級領導科技進步目標責任制的重點考核內容。

五、近期工作

在落實上述措施的同時，為推動精細化工出口創新基地項目的建設，近期抓好以下重點工作：

（一）精心組織實施重點項目

積極整合國家和省、市資源，上下聯動，加強集成，集中力量，盡快啟動實施精細化工出口創新基地重點項目。對現有的重點精細化工領域繼續做大、做強；對發展不足或逐步萎縮的產品實施大幅度調整，以高起點發展使其具有特色化；對精細化工新的領域，選擇切入點，積極攻關研發，為形成新的精細化工產品鏈打好基礎。

（二）抓好精細化工出口創新基地的出口工作

擴大出口創匯是建設精細化工出口創新基地的主要目的之一，要確保基地出口持續、穩定的發展。**年基地精細化工產品出口力爭達到1.5億美元。

（三）加大基礎設施建設

為適應基地精細化工產品運輸吞吐量大、需要便捷的交通運輸條件的要求，加速淮河蚌埠新港、碼頭、倉庫及蚌埠國際集裝箱貨場建設進度，**年底前完成蚌埠新港第一期工程，蚌埠國際集裝箱貨場通過驗收投入運營。

（四）加快精細化工出口創新基地內企業體制改革步伐

按照社會主義市場經濟的要求，在基地內企業以基本完成企業改制、改革的基礎上進一步深化改制改革，為新的投資體制建設奠定基礎，必要時可以實行跨地區、跨行業間的聯合，或者組成松散的戰略聯盟，共同開發精細化工系列產品，拓寬對外合作渠道。