績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)機(jī)關(guān)干部的“德、能、勤、績(jī)、廉”，提升服務(wù)水平，提高工作績(jī)效。

二、考核原則

1、動(dòng)態(tài)考核的原則；

2、公平公正的原則；

3、注重實(shí)效的原則。

三、考核領(lǐng)導(dǎo)小組

成立局機(jī)關(guān)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組：

副組：

成員：局班子、各科室

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，擔(dān)任辦公室主任。

四、考核范圍

全局在職干部職工。因崗位變動(dòng)的，考核目標(biāo)由續(xù)任者承擔(dān)。

五、考核辦法

1、考核采取平時(shí)動(dòng)態(tài)考核和定期綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。

2、定期綜合考核時(shí)間為年中和年末。

3、考核實(shí)行百分制計(jì)分方式，其中：工作目標(biāo)80分（共性目標(biāo)60分、個(gè)性目標(biāo)20分）、民主測(cè)評(píng)20分。對(duì)工作業(yè)績(jī)突出的，實(shí)行加分獎(jiǎng)勵(lì)辦法，各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加分，半年度累計(jì)不能超過(guò)20分。

4、考核程序分為個(gè)人總結(jié)自評(píng)、民主測(cè)評(píng)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查評(píng)分、考核情況反饋和公示四個(gè)步驟。

⑴個(gè)人總結(jié)自評(píng)。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行個(gè)人總結(jié)自評(píng)，自評(píng)情況報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

⑵民主測(cè)評(píng)。組織全局干部職工進(jìn)行民主測(cè)評(píng)；定期組織開展公認(rèn)評(píng)估工作，評(píng)分計(jì)入民主測(cè)評(píng)得分。

⑶考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查。考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)干部職工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行檢查、評(píng)估計(jì)分，扣分情況要詳細(xì)說(shuō)明。

⑷綜合考核情況經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)班子合議同意后，將考核情況反饋到個(gè)人，并在全局予以公示。

5、考核計(jì)分

個(gè)人半年度績(jī)效考核得分=考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查評(píng)分+民主測(cè)評(píng)評(píng)分+加分項(xiàng)目得分。

個(gè)人年度績(jī)效考核得分=考核得分總和/2

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

1、年度考核為優(yōu)秀的得分須在95分以上；80～94分為合格；60～79分為基本稱職（基本合格）；60分以下為不稱職（不合格）。

2、考核得分情況將作為年度績(jī)效獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)之一。

3、實(shí)行勸誡制。對(duì)考核得分在80分以下的人員，對(duì)其進(jìn)行勸誡談話，責(zé)令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員在履行考核職責(zé)時(shí)，對(duì)工作績(jī)效及失誤要深入調(diào)查，以考核辦法及相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)繩，憑事實(shí)下結(jié)論，要詳細(xì)記錄情況，完善簽名手續(xù)并存檔備查。

第2篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。讓我們回到現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景：理論學(xué)了一堆，而推行績(jī)效鮮有真正成功者，績(jī)效考核甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，HR挨個(gè)部門催收表格，各業(yè)務(wù)部門“老大”疲于應(yīng)付，員工對(duì)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)結(jié)果莫名其妙。以上種種窘境，并非源自理論沒有聯(lián)系實(shí)際，而是HR在績(jī)效方案設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境認(rèn)識(shí)不足。現(xiàn)有的各種理論多是一些普適性的，有的是直接從西方國(guó)家復(fù)制過(guò)來(lái)的，有的是從一些知名大型企業(yè)實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，還有的是一些學(xué)者研發(fā)出來(lái)的。而對(duì)于只有百十名員工的小公司來(lái)說(shuō)，“拿來(lái)主義”可得三思而后行，以免落個(gè)“騎虎難下”的境地。

前不久，筆者與朋友一起會(huì)見了一位物流企業(yè)老板張總。張總的公司成立了七年，規(guī)模不大，只有三十多人，年?duì)I業(yè)額七百多萬(wàn)，利潤(rùn)率在同行業(yè)內(nèi)處于高位，總體來(lái)說(shuō)日子過(guò)得還不錯(cuò)。剛進(jìn)會(huì)議室，就看到桌上擺放著各種規(guī)章制度文件，從宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理辦法，鋪了小半張桌子。其中最厚的要數(shù)足有十多頁(yè)的考核管理辦法，簡(jiǎn)單一看，里面都是“不參加會(huì)議扣分”、“未接到電話扣分”、“亂扔煙頭扣分”、“貨物碼放不齊扣分”等繁瑣項(xiàng)目。當(dāng)筆者委婉地問(wèn)及張總這些規(guī)章制度的出處時(shí)，他好像明白了其中的意思，連忙解釋這是在借鑒其他公司的規(guī)章制度，并不會(huì)直接用到自己公司。張總是個(gè)直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中畢業(yè)，十幾歲就到社會(huì)打拼，企業(yè)的成長(zhǎng)全靠一幫如兄弟般的下屬們扶持。企業(yè)目前的效益還不錯(cuò)，但管理上的一些問(wèn)題也讓他很頭疼，比如服務(wù)不規(guī)范、發(fā)錯(cuò)貨和丟貨、員工責(zé)任心不強(qiáng)、“磨洋工”等等，都在一定程度上制約了公司的發(fā)展，他想通過(guò)考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的約束，以提高員工責(zé)任感、規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率。

凡事都有兩面性，劣勢(shì)有時(shí)也會(huì)成為優(yōu)勢(shì)。張總希望自己的公司能像大公司一樣實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，然而，規(guī)范化往往會(huì)牽制組織的靈活性，造成協(xié)作壁壘，人們常說(shuō)的“船大難掉頭”、“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”就是這個(gè)道理。小公司規(guī)模雖小，卻反而更容易關(guān)注到每一個(gè)人的成長(zhǎng)，用家庭式的溫暖來(lái)拉動(dòng)員工的積極性，遠(yuǎn)比冷冰冰的規(guī)章制度效果要好得多。

管理的核心在于對(duì)人性的把握。員工到公司上班，除獲得報(bào)酬外還希望得到上級(jí)的重視與尊重。激發(fā)他們的工作熱情與內(nèi)驅(qū)力，就需要把管理的基本假設(shè)建立在員工始終希望獲得工作成就和認(rèn)同感上，而不是趨向懶惰和消極。員工雖然有各種各樣的問(wèn)題，但這不完全是員工的錯(cuò)，有時(shí)是企業(yè)管理沒有辦法激勵(lì)員工發(fā)揮出最大價(jià)值。因此，各項(xiàng)管理措施要體現(xiàn)“正激勵(lì)”的理念，而不是給員工上“緊箍咒”，讓員工感覺到被監(jiān)督和不信任。建議有和張總相同困惑的小企業(yè)管理者把績(jī)效考核的思路變通一下，盡量不要提考核，而是改為獎(jiǎng)勵(lì)，使員工心理上更容易接受。進(jìn)行績(jī)效改革，可以從明確崗位職責(zé)、梳理核心業(yè)務(wù)流程、制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法三個(gè)方面切入：

明確崗位職責(zé)

要想員工按上級(jí)的心意辦事，管理者就應(yīng)先明確自己的要求。員工服務(wù)不規(guī)范，究其原因，還是公司沒有告訴員工到底什么才是規(guī)范的服務(wù)。如主動(dòng)到公司大院接待客人、辦公室電話響后立刻轉(zhuǎn)接、在回款到期時(shí)及時(shí)催款等，這些小事一直影響著公司業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果公司沒有任何一個(gè)文件能明確并細(xì)化這些責(zé)任，員工自然不會(huì)知道自己應(yīng)該做些什么。小公司的職位本來(lái)就不多，把每個(gè)崗位的職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)界定清楚并非難事，通過(guò)反復(fù)的培訓(xùn)與修正、上級(jí)的以身示范，自然能逐漸培養(yǎng)出員工的責(zé)任心。

梳理核心業(yè)務(wù)流程

單純依賴考核和處罰只能治標(biāo)不治本，反而讓員工萌生消極思想，甚至引發(fā)不當(dāng)行為，為公司運(yùn)營(yíng)增加額外風(fēng)險(xiǎn)。以物流公司為例，雖然日常業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，然而一旦出事必定是大事，因此，風(fēng)險(xiǎn)控制一日不可松懈。小型物流公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，在業(yè)務(wù)管理上應(yīng)遵循“先保生存，再求發(fā)展”的原則。梳理核心業(yè)務(wù)流程，就是要把關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)找出來(lái)，制定規(guī)范可行的流程，在執(zhí)行中通過(guò)互檢互查、文字記錄等方式予以避免，管控住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，確保公司不出大事，然后再用剩余的精力考慮商業(yè)模式的創(chuàng)新與精細(xì)化管理。由于某些小型企業(yè)長(zhǎng)期的粗放管理，員工可能已經(jīng)養(yǎng)成了比較隨意的思想和行為慣性，在推行核心業(yè)務(wù)流程初期，管理者一定會(huì)遇到各種問(wèn)題和阻力，此時(shí)就可以充分發(fā)揮小企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不斷的培訓(xùn)與修正來(lái)解決。從長(zhǎng)期來(lái)看，規(guī)范的流程會(huì)幫助員工提高業(yè)務(wù)水平，獲得更高的工作成就感，一舉兩得，何樂(lè)而不為？

制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法

第3篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

義務(wù)教育教師績(jī)效工資制度的出臺(tái)是一項(xiàng)促進(jìn)教育深遠(yuǎn)發(fā)展的重大舉措，也是國(guó)家對(duì)教育重視，對(duì)教師關(guān)心的具體體現(xiàn)。實(shí)施績(jī)效工資以后，學(xué)校將教師的各項(xiàng)工作、教學(xué)質(zhì)量、班級(jí)管理以及學(xué)校管理等都納入了績(jī)效工資的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效考核之中，通過(guò)各項(xiàng)細(xì)則的量化進(jìn)行考核評(píng)估，與教師的績(jī)效、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。我們可喜地看到實(shí)施績(jī)效工資后教師的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在增強(qiáng)，這對(duì)激發(fā)教師隊(duì)伍活力產(chǎn)生了積極的影響。然而，我們也清醒地認(rèn)識(shí)到過(guò)度、失度競(jìng)爭(zhēng)，使教師的合作意識(shí)淡漠，人際關(guān)系冷漠，更有甚者使競(jìng)爭(zhēng)蛻變成明爭(zhēng)暗斗。這樣的“競(jìng)爭(zhēng)”就丟棄了團(tuán)隊(duì)合作精神。

現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)合作，在知識(shí)社會(huì)中，協(xié)作將成為起決定作用的生產(chǎn)要素。對(duì)學(xué)生進(jìn)行學(xué)會(huì)協(xié)作的教育對(duì)改造未來(lái)中國(guó)人的品質(zhì)、塑造和諧社會(huì)、促進(jìn)中華民族的復(fù)興具有重要的意義。因此承擔(dān)著基礎(chǔ)教育重任的中小學(xué)教師更需要團(tuán)隊(duì)合作精神。

【情景描述】

情景一：一位三年級(jí)語(yǔ)文教師對(duì)學(xué)校負(fù)責(zé)文印的后勤老師說(shuō)：“請(qǐng)幫我印50份試卷。”后勤老師問(wèn)：“就印你一個(gè)班的嗎？其他班級(jí)要不要印？分幾次印浪費(fèi)版紙。”語(yǔ)文老師回答：“這是我出的試卷，就印我們班的吧！”

情景二：辦公室里，四（2）班的數(shù)學(xué)老師對(duì)該班的語(yǔ)文老師（班主任）說(shuō)：“下節(jié)自習(xí)課我去上，我要給學(xué)生訂正作業(yè)。”語(yǔ)文老師答：“不行，我已經(jīng)安排好了，讓學(xué)生做語(yǔ)文習(xí)題。”數(shù)學(xué)老師嚷道：“你這人怎么總是這樣，只顧自己的學(xué)科，不顧他人……”

情景三：每年一次的年底評(píng)優(yōu)（與獎(jiǎng)金、評(píng)職稱掛鉤），學(xué)校采取自下而上的評(píng)比方法，讓每個(gè)年級(jí)組先提名。上交的提名結(jié)果，提名人員分散，每人幾票。

情景四：學(xué)校工會(huì)準(zhǔn)備組織一次教工登山活動(dòng)，要求各個(gè)年級(jí)老師積極報(bào)名組隊(duì)參加，結(jié)果參加的人數(shù)很少，無(wú)法組隊(duì)。

上述情景使我們清醒地認(rèn)識(shí)到：當(dāng)教師的教學(xué)效果被簡(jiǎn)化為學(xué)生的分?jǐn)?shù)和升學(xué)率，學(xué)生的考試成績(jī)和升學(xué)率便成為評(píng)價(jià)教師教學(xué)優(yōu)劣的一個(gè)極為重要的指標(biāo)。在這種強(qiáng)調(diào)分?jǐn)?shù)和升學(xué)的環(huán)境下，教師怎能開誠(chéng)布公地合作、交流？經(jīng)濟(jì)利益激化了教師以自我為主的思想，導(dǎo)致他們過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我，導(dǎo)致集體中人際關(guān)系淡漠。

針對(duì)教師自我意識(shí)增強(qiáng)后出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄的現(xiàn)象，如何扭轉(zhuǎn)局面，形成正確的制度導(dǎo)向？南湖第三小學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子在認(rèn)真分析和論證的前提下，深刻意識(shí)到：學(xué)校必須進(jìn)一步創(chuàng)新績(jī)效考核制度建設(shè)，在提倡教師業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，從制度上強(qiáng)化教師的合作意識(shí)。學(xué)校在多方論證的前提下，在部分教師的參與下，制定出臺(tái)了《南湖第三小學(xué)團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》。

教師團(tuán)隊(duì)以年級(jí)組為單位，每個(gè)年級(jí)中所有任教本年級(jí)學(xué)科的教師均為團(tuán)隊(duì)成員。測(cè)評(píng)指標(biāo)是從年級(jí)發(fā)展、教師發(fā)展和學(xué)生發(fā)展三方面考核各年級(jí)的教育教學(xué)績(jī)效。年級(jí)發(fā)展中分別對(duì)本年級(jí)在教育教學(xué)檢查和視導(dǎo)、參加校級(jí)以上活動(dòng)、信息、獲得榮譽(yù)等方面進(jìn)行整體考核；教師發(fā)展中分別對(duì)年級(jí)組教師教育教學(xué)競(jìng)賽、論文評(píng)比、課題研究、取得榮譽(yù)等方面進(jìn)行整體考核；學(xué)生發(fā)展分別對(duì)本年級(jí)組學(xué)生參加校級(jí)以上活動(dòng)、學(xué)科考試“二率一差”（及格率、優(yōu)分率、均分差）、競(jìng)賽成績(jī)、獲得榮譽(yù)以及家長(zhǎng)滿意度等方面進(jìn)行整體考核。獲勝年級(jí)組以及組長(zhǎng)除了經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)外（團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)），還將教師培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、職稱晉級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。《南湖第三小學(xué)團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》實(shí)施后，學(xué)校出現(xiàn)了新面貌。

情景一：一年級(jí)劉組長(zhǎng)主動(dòng)跑到教導(dǎo)處對(duì)金主任說(shuō)：“下次無(wú)論是校、區(qū)、市級(jí)賽課，我都愿意參加。”金主任說(shuō)：“以前請(qǐng)你參加，你都推脫著讓年輕人參加，現(xiàn)在怎么又要參加了？”劉組長(zhǎng)說(shuō)：“我們年級(jí)組老師一致認(rèn)為語(yǔ)文學(xué)科老師參賽獲獎(jiǎng)概率最大的是我。我參加不是為了我自己獲獎(jiǎng)，而是為了年級(jí)組的集體榮譽(yù)。”

情景二：三年級(jí)組長(zhǎng)在年級(jí)組會(huì)議中，對(duì)全體組員說(shuō)：“這次區(qū)級(jí)個(gè)人課題申報(bào)，我們組的老師要積極參加，不能落后于其他組。去年的年級(jí)組考核中，我們這項(xiàng)由于參加人數(shù)比例低于其他組，影響了我們組的考核，今年我們要互相幫助，克服困難，爭(zhēng)取多人課題立項(xiàng)。”

情景三：學(xué)校組織青年教師賽課活動(dòng)。要求以年級(jí)組為單位，每組派一位教師上課，一位教師說(shuō)課。各年級(jí)組在組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下組織全組教師進(jìn)行集體備課，大家暢所欲言，分工合作。試上、修改、再試上，再修改……

情景四：六年級(jí)組在組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，利用課余時(shí)間，將本年級(jí)組中學(xué)習(xí)有困難的學(xué)生組織在一起，統(tǒng)籌時(shí)間，由專人進(jìn)行學(xué)科補(bǔ)習(xí)。

情景五：二年級(jí)組教師聚餐活動(dòng)中，大家在慶祝本年級(jí)組獲勝時(shí)，張老師說(shuō)：“很抱歉，我在年級(jí)組中沒有為本組取得績(jī)效，卻和大家一起享受榮譽(yù)，真的很不好意思。以后我會(huì)努力為年級(jí)組增光，年級(jí)組有需要我的地方，組長(zhǎng)你盡管說(shuō)。”

情景六：學(xué)校工會(huì)組織活動(dòng)，以年級(jí)組為單位，開展集體跳繩和二人三足接力跑競(jìng)賽。課余時(shí)間，各個(gè)年級(jí)組在組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下進(jìn)行訓(xùn)練。比賽中，大家分工合作，團(tuán)結(jié)一致，營(yíng)造了良好的合作氛圍。

上述情景讓我們驚喜地認(rèn)識(shí)到：《南湖第三小學(xué)團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》為教師樹立了一個(gè)共同的愿景和整合的價(jià)值觀。明確界定的、有意義的共同目標(biāo)則是共同愿景在學(xué)校組織客觀環(huán)境中的具體化，能確定團(tuán)隊(duì)的基調(diào)和奮斗志向，能樹立團(tuán)隊(duì)內(nèi)每位教師的主人翁地位和責(zé)任感，在教師團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成廣泛的協(xié)同和良好的溝通。

【案例反思】

績(jī)效工資的實(shí)施不僅促進(jìn)了學(xué)校管理觀念和管理方式的轉(zhuǎn)變，而且推進(jìn)了學(xué)校考核制度的創(chuàng)新，為促進(jìn)學(xué)校科學(xué)發(fā)展提供了良好的契機(jī)。

一、制度創(chuàng)新要體現(xiàn)制度的導(dǎo)向性原則

在實(shí)施績(jī)效工資對(duì)教師進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，要注意使評(píng)估有利于教師健全人格的形成，要堅(jiān)持倡導(dǎo)教師之間、教師與評(píng)價(jià)者之間平等和諧關(guān)系的原則，使組織成員和睦相處，謀求各自的發(fā)展，提高教師之間、教師與管理者之間的相互協(xié)調(diào)與合作。

《南湖第三小學(xué)團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》的出臺(tái)體現(xiàn)了打造教師合作團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)向性。創(chuàng)設(shè)一種既有團(tuán)隊(duì)合作，又有適度競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍，引導(dǎo)教師在團(tuán)隊(duì)合作的背景下自主發(fā)展自己的潛能以及進(jìn)行自我管理。

二、制度創(chuàng)新要體現(xiàn)制度的激勵(lì)性原則

有效的激勵(lì)能讓教師把外界推動(dòng)力的影響被自身消化和吸收轉(zhuǎn)化為內(nèi)部自動(dòng)力，使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”，從而調(diào)動(dòng)工作積極性與主動(dòng)性，充分發(fā)揮聰明才智與自身潛力，使得教師完成目標(biāo)的努力程度和滿意度增強(qiáng)，工作效率得到提高，精神需要得到滿足。

在教育改革大發(fā)展的新形勢(shì)下，在課程改革的新背景下，在績(jī)效工資改革施行的新環(huán)境下，南湖第三小學(xué)切實(shí)運(yùn)用好績(jī)效工資這根“杠桿”，通過(guò) 《南湖第三小學(xué)團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，將學(xué)校的教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)推向新的高度。

三、制度創(chuàng)新要體現(xiàn)制度的可行性原則

一個(gè)完善、合理的制度，能規(guī)范教職員工的行為，使各項(xiàng)工作有章可循，提高管理效率與質(zhì)量，形成一個(gè)良好的學(xué)校文化，制度的可行性是制度建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。

第4篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效考核；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01

一、績(jī)效的定義與考核

（一）績(jī)效的定義

所謂的績(jī)效，指的是經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)考核之后的工作行為、工作表現(xiàn)和工作結(jié)果。對(duì)于人力資源部門而言，職工的績(jī)效就是職工完成其任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率方面的考量；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效就是對(duì)其工作的整體情況做出的有標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)。職工所在組織的整體績(jī)效體現(xiàn)為：如果每一個(gè)職工都完成了自上而下布置的任務(wù)，并且通過(guò)合理的組織和分配任務(wù)，是的每個(gè)人的工作效率和工作量都恰到好處，那么其組織績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1.績(jī)效結(jié)果：績(jī)效其本質(zhì)就是考核員工對(duì)其工作的完成狀況和效率，所以績(jī)效必然有一個(gè)結(jié)果。2.能力考核：對(duì)于能力的考核體現(xiàn)在績(jī)效方面為實(shí)際的工作能力和辦事效率及辦事態(tài)度。同樣一件事情可能不同的人采取的方法不一樣，但結(jié)果可能是一樣的，如何高效的完成任務(wù)也是考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。3.情商考核：職工擁有良好的人際關(guān)系的情況下，才能順利的完成所交代的任務(wù)，所以績(jī)效考核應(yīng)納入同事評(píng)價(jià)體系，所占一定的比重，這樣有利于員工之間的溝通和協(xié)作。

（二）績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵

績(jī)效評(píng)估又稱為績(jī)效考核或評(píng)價(jià)，它是采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，依照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工所從事工作的勝任力的一種評(píng)定和檢查方法。績(jī)效評(píng)估就是其實(shí)際績(jī)效的一體化表現(xiàn)，可以直觀的看到其工作的表現(xiàn)優(yōu)劣和態(tài)度。

二、激勵(lì)措施的必要性和重要性

（一）激勵(lì)的內(nèi)容和特點(diǎn)

員工的激勵(lì)包括實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)和無(wú)形激勵(lì)，實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)包括獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)狀等，無(wú)形獎(jiǎng)勵(lì)如晉升職務(wù)，崗位標(biāo)兵稱號(hào)、改變工作環(huán)境等，具體有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1.激勵(lì)的結(jié)果不能事先預(yù)知。2.激勵(lì)的行為可以是動(dòng)態(tài)變化的。3.激勵(lì)手段是因人而弄的。4.激勵(lì)的作用是有限度的。

（二）激勵(lì)措施的必要性

1.行業(yè)背景。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激勵(lì)，在二十一世紀(jì)科技高速發(fā)展的今天，人才就是第一生產(chǎn)力，誰(shuí)留住優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能夠長(zhǎng)久立足于不敗之地，擁有先進(jìn)技術(shù)的人才團(tuán)隊(duì)，就掌握了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，因此對(duì)于人才的激勵(lì)措施顯得尤為重要。

2.國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀。國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)一線員工，往往學(xué)歷比較低，較少人接受過(guò)高等教育，整體文化素質(zhì)不高，通過(guò)必要的激勵(lì)措施，更容易留住掌握技術(shù)的優(yōu)秀人才。

（三）激勵(lì)措施的重要性

對(duì)于員工的激勵(lì)措施主要有以下幾個(gè)方面：

1.開發(fā)其潛能：管理學(xué)家研究表明，重復(fù)開發(fā)員工潛能可以促進(jìn)員工充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，進(jìn)而提高員工的工作效率，在相應(yīng)的績(jī)效措施上應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)工作效率和潛能的開發(fā)狀況，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。如果能把激勵(lì)制度涉及到員工的創(chuàng)造性提高、革新精神和自身素質(zhì)提高等方面的話，其對(duì)員工的激勵(lì)作用就變得更大了。

2.營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。完善的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括科學(xué)的營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而形成良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中提高員工的積極性，并采取激勵(lì)手段對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀效率較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣一來(lái)，員工無(wú)形中就會(huì)將競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)提高工作效率，節(jié)約企業(yè)成本，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

三、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

績(jī)效評(píng)估的主體是員工，通過(guò)對(duì)多個(gè)員工的整體績(jī)效考核進(jìn)而得到團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平，了解員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，了解員工的整體需求和可持續(xù)發(fā)展能力，這樣一來(lái)，也就掌握了企業(yè)員工的基本情況，在此基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法激勵(lì)員工向著欠缺的方面進(jìn)行努力，從而提高企業(yè)員工的整體水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，企業(yè)理想與員工個(gè)人理想一致，進(jìn)而提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不難看出，績(jī)效評(píng)估是衡量企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的可靠數(shù)據(jù)，而獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制則是正向改變績(jī)效評(píng)估的有效方法，二者相輔相成，相互依賴。

四、績(jī)效結(jié)果的公布與員工獎(jiǎng)勵(lì)辦法

如何具體實(shí)施績(jī)效結(jié)果的公布以及相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)？1.在績(jī)效結(jié)果公布于眾的同時(shí)，不僅僅是對(duì)于員工當(dāng)前工作狀態(tài)的一個(gè)評(píng)價(jià)和考核，而且要與員工進(jìn)行很好的溝通，之所以當(dāng)前員工評(píng)定等級(jí)如此，要說(shuō)明原因并指出以后發(fā)展的方向，找出不足和可以改進(jìn)的地方，表彰優(yōu)秀員工使其再接再厲。2.一般反饋考核結(jié)果的流程為：首先，將其考核結(jié)果告知員工本人；其次，將績(jī)效考核中存在的問(wèn)題和不足與員工本人進(jìn)行溝通和了解，指出未來(lái)整改方向，了解產(chǎn)生當(dāng)前結(jié)果的原因。最后就整體員工團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估進(jìn)而給出戰(zhàn)略性崗位調(diào)整和人員變動(dòng)。3.評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于員工激勵(lì)：（1）獎(jiǎng)勵(lì)措施可用一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)金的形式，也可以以榮譽(yù)表彰的形式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工。（2）也可以采用無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)措施對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如員工晉升、崗位調(diào)整等。（3）也可以采用調(diào)整薪酬的方式為績(jī)效較高的員工進(jìn)行加薪進(jìn)而提高員工的積極性和帶頭作用。

五、總結(jié)

公平有效的績(jī)效評(píng)估可以激發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)中的作用同時(shí)也是企業(yè)保持不斷發(fā)展的源泉，二十一世紀(jì)真的是比拼人才的時(shí)代、選人、育人、留人、發(fā)展人才，是所有企業(yè)即將面臨發(fā)展的關(guān)鍵，建立一項(xiàng)有效地績(jī)效評(píng)估機(jī)制對(duì)于激勵(lì)企業(yè)中所有員工以及開發(fā)員工潛能將會(huì)是任重道遠(yuǎn)的任務(wù)，隨著人力資源學(xué)科的發(fā)展，公平、科學(xué)、有效、合理的績(jī)效評(píng)估機(jī)制會(huì)在員工激勵(lì)中發(fā)揮更大的作用。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 績(jī)效管理 問(wèn)題 對(duì)策

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化著的、復(fù)雜的環(huán)境。國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生改革的探索期的不明確性醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇長(zhǎng)久不變的組織結(jié)構(gòu),僵化的用人機(jī)制, 越來(lái)越不適應(yīng)不斷變化著的環(huán)境需要。任何一家醫(yī)院要想獨(dú)攬其他所有市場(chǎng)是不可能的, 因此, 醫(yī)院必須用其所長(zhǎng), 避其所短, 緊緊結(jié)合制度, 流程加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理, 才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出, 創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)和核心, 在醫(yī)院人力資源的所有問(wèn)題中, 崗位的設(shè)置與分析, 績(jī)效管理和薪酬管理又是醫(yī)院人力資源的核心。建立起一套完善的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于提高醫(yī)院職工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性, 提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力具有至關(guān)重要的作用。在此, 筆者就目前醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題, 提出一些個(gè)人的看法和觀點(diǎn), 共同仁參考。

一、醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1、醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。確定績(jī)效指標(biāo)的程度與方法一般先確定醫(yī)院的總體目標(biāo), 再將總體分解到科室和部門, 然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人, 這些分解到員工個(gè)人的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素與依據(jù)。如果績(jī)效管理中出現(xiàn)了科室、員工對(duì)醫(yī)院總目標(biāo)分解理解不清, 或者漠不關(guān)心, 必然導(dǎo)致醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)的結(jié)果又勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核的流于形式。

2、績(jī)效管理缺乏規(guī)范的流程與標(biāo)準(zhǔn), 僅僅確定目標(biāo)和分解目

標(biāo)是不夠的, 還必須確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程及其醫(yī)院對(duì)科室部門, 及科室、部門對(duì)崗位員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、績(jī)效考核與績(jī)效管理相混淆。通常人們把醫(yī)院的績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談, 認(rèn)為有了績(jī)效考核就有了績(jī)效管理。其實(shí)績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)過(guò)程中的環(huán)節(jié)而已。

4、角色定位不清, 認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門的事。如果醫(yī)院高、中、基層都不能確認(rèn)自己在績(jī)效管理中的角色, 在觀念和行為上都置身于事外, 僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核, 是無(wú)法將醫(yī)院績(jī)效管理堅(jiān)持下去, 落到實(shí)處的。

5、缺乏有效溝通。如果實(shí)施績(jī)效考核時(shí)搞得轟轟烈烈, 考評(píng)后相安無(wú)事, 對(duì)考評(píng)結(jié)果的利用, 也是執(zhí)行強(qiáng)制的“ 機(jī)械式” 獎(jiǎng)懲、升職或加薪, 沒有充分考慮員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴。這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感。因此考核過(guò)程中和結(jié)束后必須注重雙向溝通。

二、醫(yī)院績(jī)效管理的對(duì)策

1、采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核辦法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性, 醫(yī)院績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí), 對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí), 也無(wú)必要。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個(gè)根據(jù)與來(lái)源一是醫(yī)院的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo), 在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)后, 就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位, 形成部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二是通過(guò)職務(wù)分析, 明確過(guò)程目標(biāo), 也就是在工作過(guò)程中必須做能量化的指標(biāo), 把它設(shè)計(jì)為個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo), 同時(shí)要求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須具體、能度量、可操作, 并有時(shí)限要求。

2、以較為完善的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。確定了醫(yī)院目標(biāo), 與此相配套找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo), 緊接著涉及到的問(wèn)題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進(jìn)行考評(píng)。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評(píng)工作流程和考評(píng)方式與標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行日常考評(píng)。同時(shí)還要注意在考評(píng)過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)這些考評(píng)方案。好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間, 以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化, 醫(yī)院資源的整合, 經(jīng)濟(jì)效益的高低, 社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的增長(zhǎng)不斷修訂和完善。

3、將績(jī)效考核與績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng), 他包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋面談個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是管理層面的事情, 而績(jī)效考核則是績(jī)效管理的一個(gè)點(diǎn)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的過(guò)程, 而績(jī)效考核側(cè)重于判斷和平估績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的事先溝通, 而績(jī)效考核則著重于事后的評(píng)估。通過(guò)績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變, 使績(jī)效考核成為績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分, 并充分發(fā)揮其績(jī)效考核對(duì)部門、科室、崗位工作的促進(jìn)作用。

第6篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

關(guān)鍵詞血站；人力資源管理；應(yīng)用

1人力資源管理概念

簡(jiǎn)單而言，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。

2血站人力資源管理的現(xiàn)狀

咸陽(yáng)市紅十字中心血站始建于1998年9月，掛靠市地方病防治研究所，僅有8名工作人員，隸屬市衛(wèi)生局管理。同年12月，該站取得了由陜西省衛(wèi)生廳核發(fā)的采供血執(zhí)業(yè)許可證。2001年元月，市委、市政府常委會(huì)研究批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)分設(shè)，分設(shè)后血站編制為50名。承擔(dān)全市13個(gè)縣、市區(qū)和楊凌示范區(qū)500多萬(wàn)人，39家醫(yī)療機(jī)構(gòu)臨床用血的采集、供應(yīng)和科研任務(wù)。2007年采血總量已達(dá)到12.40噸。血站現(xiàn)有員工78人，其中高級(jí)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員5人、中級(jí)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員10人、初級(jí)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員41人。

3建立以競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)為主導(dǎo)的選拔機(jī)制

為了不斷深化血站人事制度改革，促進(jìn)血站規(guī)范化建設(shè)，逐步建立充滿生機(jī)和活力的用人機(jī)制， 在血站全面推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，逐步建立起符合血站實(shí)際，定編合理、分類科學(xué)、配套完善、考核嚴(yán)明的人事管理制度，形成按崗定員、擇優(yōu)用人、平等自愿、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。使人員能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低，重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配制度。在血站全面推行綜合配套改革，建立以崗位管理為特征的用人機(jī)制，全面實(shí)施聘用合同制。堅(jiān)定不移地貫徹公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，推行公開競(jìng)爭(zhēng)上崗。全站編制內(nèi)在崗職工均參加科長(zhǎng)以下（含科長(zhǎng)）所有崗位的競(jìng)聘，按照崗位職責(zé)和聘用條件，科長(zhǎng)通過(guò)競(jìng)聘上崗、科員采用雙向選擇的方法擇優(yōu)上崗。如出現(xiàn)某些崗位空缺，無(wú)人應(yīng)聘，由站內(nèi)外聘人員參與空缺崗位的競(jìng)聘和雙向選擇。對(duì)個(gè)別專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的特殊崗位，本站如無(wú)合適人選競(jìng)聘時(shí)，站上面向社會(huì)公開招聘。未聘人員的分流安置遵循“區(qū)別對(duì)待、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、促進(jìn)流動(dòng)，提高素質(zhì)、保持穩(wěn)定”的原則，堅(jiān)持以單位內(nèi)部消化為主和個(gè)人自主創(chuàng)業(yè)、自謀職業(yè)相結(jié)合的原則進(jìn)行。打破以往靜態(tài)的選人用人制度，建立起能上能下、動(dòng)態(tài)管理的長(zhǎng)效用人機(jī)制，為優(yōu)秀人才脫穎而出開辟“快車道”。

4實(shí)行目標(biāo)責(zé)任考核，建立激勵(lì)機(jī)制

為促進(jìn)血站規(guī)范化建設(shè)，進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位崗位設(shè)置管理和競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，建立科學(xué)規(guī)范的用人機(jī)制和重實(shí)績(jī)，論貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)督促工作人員提高政治業(yè)務(wù)素質(zhì)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，特制定目標(biāo)責(zé)任考核辦法。

目標(biāo)責(zé)任考核是鼓勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)的重要手段。既能肯定實(shí)績(jī)突出的先進(jìn)，又能以逆向激勵(lì)的方式激發(fā)后進(jìn)變先進(jìn)，中間的不平庸，爭(zhēng)創(chuàng)第一。使考核成為煥發(fā)干勁，引領(lǐng)方向、轉(zhuǎn)變作風(fēng)、比學(xué)趕超、求真務(wù)實(shí)的“助推器”。

4.1 獎(jiǎng)勵(lì)原則

績(jī)效工資與專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員的崗位責(zé)任、技術(shù)水平、工作數(shù)量和工作質(zhì)量掛鉤，貫徹多勞多得，不勞不得的原則；績(jī)效工資與所聘崗位的責(zé)任大小、工作難易程度等因素掛鉤，克服平均主義；發(fā)揮績(jī)效工資的導(dǎo)向作用，堅(jiān)持向技術(shù)含量高、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大的崗位傾斜，體現(xiàn)生產(chǎn)要素參與分配的原則。

4.2獎(jiǎng)勵(lì)辦法

績(jī)效工資：全站員工參與分配。資金由上級(jí)財(cái)政核定的獎(jiǎng)金和職工個(gè)人30%的活工資組成。獎(jiǎng)勵(lì)分兩部分：即科室獎(jiǎng)勵(lì)和員工獎(jiǎng)勵(lì)。科室獎(jiǎng)勵(lì)占總額15%，員工獎(jiǎng)勵(lì)占總額85%。

我站原有的內(nèi)部分配制度只是將職稱、學(xué)歷、工作年限納入到分配制度中。而現(xiàn)有的目標(biāo)責(zé)任考核制度是將每月的工作任務(wù)具體細(xì)化到個(gè)人，月底個(gè)人自行對(duì)自己所完成的工作進(jìn)行評(píng)分，然后由考核辦對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，按照考核結(jié)果予以獎(jiǎng)罰，這樣就促進(jìn)了大家的工作效率，更好的體現(xiàn)了一崗一薪，易崗易薪，效率優(yōu)先。

如原內(nèi)部分配制度中：績(jī)效工資=基數(shù)×[崗位系數(shù)+（職稱系數(shù)或工齡系數(shù)）+學(xué)歷系數(shù)]-差錯(cuò)事故扣罰。實(shí)行績(jī)效考核后是按照自己每月完成的工作任務(wù)和效率來(lái)進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)，將目標(biāo)任務(wù)、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、職業(yè)道德、思想教育、安全衛(wèi)生等融合一體，在積極完成分配工作任務(wù)下，科室進(jìn)行考評(píng)，考核辦對(duì)其進(jìn)行綜合考核、排名，調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性，從而提高了員工的工作效率。

第7篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

但結(jié)尾收筆于“總之，績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)以及銷售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神”，怎么看怎么覺得與題目相左。再讀，始覺孟怡昭先生用意深遠(yuǎn)。又不見下文，就像有癢難搔。于是撿起狗尾巴，胡亂“也說(shuō)”，主要是將績(jī)效考核中的疑問(wèn)列舉，全為引玉。

銷售員難管理，又必須管好。要管好基礎(chǔ)于公平。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售員業(yè)績(jī)考核的公平，必須了解區(qū)域市場(chǎng)的差異，同時(shí)注意不同市場(chǎng)所占有公司銷售資源的不同。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，銷售員的水平參差不齊；各個(gè)銷售員所面臨的市場(chǎng)環(huán)境又不盡相同。要做到對(duì)銷售員目標(biāo)明確，下達(dá)銷售任務(wù)的經(jīng)理或管理層必須首先熟悉各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)情況、各個(gè)銷售員的水平能力、和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在不同時(shí)期應(yīng)采取的措施。

先不說(shuō)國(guó)際市場(chǎng)，就是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于文化上、消費(fèi)心理上、消費(fèi)習(xí)慣上，特別是收入差異帶來(lái)的消費(fèi)支出能力上的差異，足夠讓一個(gè)希望在全國(guó)銷售的產(chǎn)品在各地遇到千差萬(wàn)別的障礙。國(guó)內(nèi)銷售在各個(gè)地區(qū)之間沒有關(guān)稅。許多企業(yè)又采取了統(tǒng)一的銷售政策，于是在公平的大帽子底下，各個(gè)銷售員的銷售基礎(chǔ)卻很不一樣。比如做上海北京市場(chǎng)的銷售員與做西部省份的銷售員相比，就比較容易出成績(jī)；同樣是西部，四川與貴州又相差懸殊。只要是產(chǎn)品經(jīng)理，這些差異都明白。但是做貴州的銷售員任務(wù)20萬(wàn)元，與四川銷售員任務(wù)50萬(wàn)元誰(shuí)輕誰(shuí)重呢？

不少企業(yè)在考核銷售員的業(yè)績(jī)時(shí)，大都以主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ)，包括回款、鋪貨率、應(yīng)收款項(xiàng)、帳齡等指標(biāo)，而且有的公司在不同的時(shí)期還根據(jù)需要，給不同的指標(biāo)加權(quán)來(lái)綜合考評(píng)，做的都不錯(cuò)。但是往往不少人忽視了銷售員對(duì)公司銷售資源的占有因素。

對(duì)銷售員分配任務(wù)時(shí)，一般都考慮到地區(qū)人口、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素，但在貴州銷售員回款20萬(wàn)元、四川銷售員回款50萬(wàn)元甚至60萬(wàn)元時(shí)，四川銷售員由于占有市場(chǎng)資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于貴州銷售員所占有的市場(chǎng)資源，那么，怎樣對(duì)比貴州四川兩銷售員的業(yè)績(jī)呢？

還有廣告投放。同樣在中央一套19：30黃金時(shí)間投放廣告，由于時(shí)差，新疆收視率就不如內(nèi)地，廣東也不行，他們習(xí)慣看粵語(yǔ)節(jié)目，上海更絕，干脆不轉(zhuǎn)播新聞聯(lián)播，那么公司投入的廣告資源的受益者都有誰(shuí)？能體現(xiàn)在評(píng)價(jià)考核當(dāng)中么？

還有，企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)的工作時(shí)間，也是企業(yè)資源。由于多方面因素，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部分地區(qū)關(guān)注多，有的地區(qū)關(guān)注不到。而制訂促銷戰(zhàn)術(shù)時(shí)不免就會(huì)傾向關(guān)注多的地區(qū)，而關(guān)注多的地區(qū)往往是重要市場(chǎng)，公司研究的多、投入多、出成績(jī)，也就鍛煉人，那么，對(duì)于類似貴州這樣的地區(qū)，誰(shuí)來(lái)關(guān)注？是否會(huì)造成管理資源上的不公平？

“不患貧，患不均”是中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念，對(duì)銷售員進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)如果考慮到每個(gè)人所占有的公司銷售資源因素，就會(huì)增加銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。著名品牌“利君沙”的業(yè)績(jī)考評(píng)就有“地區(qū)系數(shù)”，如果單獨(dú)考慮的地區(qū)系數(shù)，四川的50萬(wàn)元回款就不如貴州的20萬(wàn)元回款獎(jiǎng)金多。

第8篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

一、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況及采取的措施

(一)、人民幣儲(chǔ)蓄存款超常增長(zhǎng),凈增9513萬(wàn)元，完成分行下達(dá)任務(wù)的317%。采取的措施有以下5條。

1、由于去年遭受特大洪災(zāi)，今年災(zāi)民重建家園，給儲(chǔ)蓄存款工作帶來(lái)了難度。因此支行領(lǐng)導(dǎo)年初就高度重視儲(chǔ)蓄存款工作。對(duì)轄區(qū)營(yíng)業(yè)風(fēng)點(diǎn)儲(chǔ)源逐一調(diào)查摸底算賬，并關(guān)注同業(yè)動(dòng)態(tài)，和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人一同準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，盡可能合理下達(dá)任務(wù)。行領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入一線研究增存措施，深入企業(yè)單位幫助網(wǎng)點(diǎn)克服營(yíng)銷中的困難。

2、以工資和教育儲(chǔ)蓄為重點(diǎn)，行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、一線員工，上下聯(lián)動(dòng)，深入企業(yè)單位積極營(yíng)銷，在去年?duì)I銷4025戶的基礎(chǔ)上，今年注重“挖戶工程”，新增工資3235戶。教育儲(chǔ)蓄新增戶萬(wàn)元。

3、年初充分醞釀?dòng)懻撝朴喅霭ㄆ邆€(gè)指標(biāo)的一線員工績(jī)效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業(yè)務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、安全衛(wèi)生等方面考核兌現(xiàn)，充分發(fā)揮其杠桿作用。同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)辦法不斷完善，對(duì)工資營(yíng)銷每戶獎(jiǎng)勵(lì)1.5元，對(duì)大額存款、掛失等業(yè)務(wù)每筆不低于15筆折算柜員業(yè)務(wù)量，面對(duì)網(wǎng)點(diǎn)撤并客戶增多，客觀上對(duì)銀行員工辦理業(yè)務(wù)的速度要求高了，我們極時(shí)加大了對(duì)員工辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)和收款量的考核占比，并每月對(duì)績(jī)效工資認(rèn)真核算，以正式文件通報(bào)，透明度高，調(diào)動(dòng)了員工爭(zhēng)辦業(yè)務(wù)搶辦優(yōu)質(zhì)客戶業(yè)務(wù)的積極性，增強(qiáng)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)增存穩(wěn)存的積極性。

4、支行領(lǐng)導(dǎo)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)常深入大戶走訪，注重大戶營(yíng)銷，克服困難，力排他行競(jìng)爭(zhēng)，將鉬業(yè)公司元月份股金分紅800萬(wàn)元，6月份獎(jiǎng)金120萬(wàn)元，11月份職工獎(jiǎng)金550萬(wàn)元，12月份職工增獎(jiǎng)補(bǔ)發(fā)1700萬(wàn)元全由我行。

5、不定期用電視廣告、懸掛橫幅、更換宣傳牌等形式進(jìn)行宣傳。發(fā)揮輿論先導(dǎo)作用，同時(shí)對(duì)服務(wù)工作檢查監(jiān)督，強(qiáng)化了柜面服務(wù)，提高了工行在區(qū)域經(jīng)濟(jì)的知名度。

(二)、消費(fèi)信貸累計(jì)發(fā)放筆，金額萬(wàn)元，收回筆，金額萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利息收入元。華縣地域經(jīng)濟(jì)落后，缺乏經(jīng)濟(jì)活力，給個(gè)貸工作造成一定困難。對(duì)此除績(jī)效工資考核外，對(duì)個(gè)人營(yíng)銷半年以上每萬(wàn)元貸款獎(jiǎng)勵(lì)50元，調(diào)動(dòng)了積極性，完成了個(gè)貸營(yíng)銷任務(wù)。

第9篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

各運(yùn)輸站段的內(nèi)部工資分配辦法比較完善，多數(shù)單位都能按照路局的政策要求，結(jié)合自身實(shí)際，制定了相應(yīng)的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，不同程度地加大了向關(guān)鍵崗位一線職工和苦、臟、累、險(xiǎn)工種獎(jiǎng)勵(lì)傾斜的力度。逐步建立起以崗位工資為主、其他分配制度為輔的多種工資分配形式。

（一）考核指標(biāo)和工作性質(zhì)的關(guān)聯(lián)度較差

部分的單位的考核指標(biāo)在突出重點(diǎn)、突出安全、效率、效益和紀(jì)律上比較欠缺，在實(shí)現(xiàn)路局貫徹的既要體現(xiàn)按勞分配、又要起到保證安全生產(chǎn)、提高效率效益上還不夠。

（二）向一線主要工種傾斜力度不夠，收入差距有待合理拉開

部分單位的主要行車工種與生產(chǎn)輔助工種、高鐵崗位與既有線崗位、生產(chǎn)一線與后勤服務(wù)崗位之間的收人差距較小，對(duì)主要工種人員的激勵(lì)力度不夠。

（三）在貫徹路局內(nèi)部工資分配機(jī)制上存在欠缺

某些單位只制定了站段對(duì)車間的分配管理辦法，在如何處理好站段對(duì)車間、車間對(duì)班組的工資分配權(quán)限上，沒有制定良好的管理辦法，影響了車間班組的積極性。

二、完善運(yùn)輸站段內(nèi)部工資分配應(yīng)遵循的原則

（一）明確內(nèi)部分配導(dǎo)向，堅(jiān)持向高鐵和生產(chǎn)一線傾斜的原則

堅(jiān)持工資分配向高技能、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高強(qiáng)度等生產(chǎn)一線和高鐵的關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜。逐步拉開一線崗位、關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位與一般崗位的收入差距，用工資分配杠桿調(diào)整勞動(dòng)力流向。

（二）堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則

打破平均主義，將安全、質(zhì)量、效率、效益指標(biāo)與工資收入掛鉤，既要體現(xiàn)收入差距，又要將差距控制在合理的范圍內(nèi)。

（三）堅(jiān)持按勞取酬，多勞多得的原則

獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)安全生產(chǎn)、設(shè)備質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提高。

三、進(jìn)一步規(guī)范單位內(nèi)部工資分配的思考

（一）合理拉開收入差距

一線崗位高于二、三線崗位，主要工種高于其他工種，高鐵人員高于其他線人員，原則上按一線高于二線20%，主要工種高于40%，高鐵人員高于60%，確定各類人員的分配標(biāo)準(zhǔn)。

（二）集中資源，加大捆用

站段應(yīng)根據(jù)各系統(tǒng)專業(yè)特點(diǎn)和工作性質(zhì),不斷優(yōu)化掛鉤指標(biāo),加大捆綁力度,發(fā)揮其收入分配的主渠道作用。可以捆用的工資：崗位工資、新增崗位工資、崗位效益獎(jiǎng)、計(jì)件工資、安全合同工資一級(jí)浮動(dòng)效益工資等工資性收入；部分捆用的工資：技能工資；不捆用的工資：各種津補(bǔ)貼等；單獨(dú)考核的工資：工齡工資、技師（技能）津貼等。按規(guī)定加大捆掛力度和考核力度，捆用額占個(gè)人總收入的比例不低于40%。

（三）健全三級(jí)網(wǎng)絡(luò)分配機(jī)制

站段對(duì)車間、車間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人要按工種、部門的不同，確定不同的經(jīng)濟(jì)效益、效率指標(biāo)，并要和安全、質(zhì)量、節(jié)約、路風(fēng)、“兩紀(jì)一化”復(fù)合指標(biāo)共同考核實(shí)行安全否決制。

（四）積極探索站段內(nèi)部分配機(jī)制的基本形式

各單位要在認(rèn)真總結(jié)現(xiàn)行內(nèi)部工資分配工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類人員的不同特點(diǎn)，實(shí)行靈活多樣的分配形式，建立對(duì)全體勞動(dòng)者實(shí)施動(dòng)態(tài)績(jī)效考核的分配體系。對(duì)能夠考核最終完成合格產(chǎn)品數(shù)量，實(shí)行工時(shí)定額、產(chǎn)量定額的工種，要積極推行單一、復(fù)式、累進(jìn)等計(jì)件工資制；對(duì)按規(guī)定班制上崗，實(shí)行人員定額、看管定額等其他定額的工種，要大力開展諸如安全責(zé)任、工資總額承包等多種形式的定額工資制；對(duì)暫未實(shí)行勞動(dòng)定額管理的工種及后勤輔助部門和管理人員，要在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行工資收入與個(gè)人實(shí)績(jī)掛鉤的分配模式。

（五）建立對(duì)內(nèi)分配檢查、督導(dǎo)專項(xiàng)機(jī)制

1.嚴(yán)格工資分配管理權(quán)限

站段調(diào)整內(nèi)部分配辦法，事先必須報(bào)路局審核；新出臺(tái)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，必須報(bào)路局備案；執(zhí)行地方政府津貼、補(bǔ)貼須經(jīng)路局同意。

2.嚴(yán)肅內(nèi)部工資分配紀(jì)律

各單位一定要牢固樹立大局意識(shí)，堅(jiān)持嚴(yán)格按政策、按規(guī)定和按程序辦事，凡違反路局工資宏觀調(diào)控要求超能力發(fā)放工資的，違反路局工資管理權(quán)限要求越權(quán)行事以及由于工作不細(xì)致、不到位造成嚴(yán)重影響的，路局將嚴(yán)肅追究單位主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的責(zé)任。

3.嚴(yán)格監(jiān)督檢查制度