股權激勵的關鍵要點精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的股權激勵的關鍵要點主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：股權激勵的關鍵要點范文

關鍵詞：上市公司；股權激勵

一、股權激勵出現的背景

所有權與經營權互相分離是現代企業的重要特征之一，股東委托經營管理層進行資產與業務的運營管理。股東與經營管理層的追求目標存在不完全一致性，股東作為企業的所有人，希望企業股權長期價值的最大化，經營管理層則追求自身利益最大化。為追求各自利益的最大化，股東與經營管理層開始利益博弈，導致企業委托成本問題出現。隨著現代公司制度的不斷發展，企業所有權不斷趨于分散化并且與經營管理權分離趨勢的加快，企業委托成本的沖突日益嚴重。

股權激勵是解決股東層與經營管理層之間的利益沖突的有效方法之一。股權激勵是指企業職業經理人和核心員工通過持有一定形式和一定數量的企業股權的形式，來分享企業紅利（剩余索取權）以及通過企業所有權價值套利（股票交易），從而獲得企業中長期企業價值的一種激勵行為。股權激勵的核心是通過經營管理層持有上市公司的股權，建立與股東的利益一致性基礎，將追求個人利益最大化轉化為實現企業利益最大化。

20世紀50年代，在美國出現第一個管理層股權激勵的實踐。截止目前，股權激勵已經發展了60多年。在全球500強企業中，已超過85%的企業對經營管理層實施股權激勵。西方發達國家的實踐經驗證明，股權激勵對于提升公司運營效率、實現公司價值最大化、推進經濟增長方面起到了較好的作用，也被認為是目前實施效果最好的企業激勵機制之一。

二、中國A股上市公司的股權激勵實踐

2001年-2005年的大熊市使得中國A股證券市場的資本市場功能喪失，就整個A股市場來講，當時在激勵機制方面較為普遍的存在如下問題：

1.公司治理機制方面存在股東利益的不一致性。同樣作為公司股東，不能流通的大股東和能夠流通的小股東，在當時我國上市公司獨特的股權設置下，利益不能得到統一和協調。在契約理論下，公司制度的主要矛盾是擁有所有權的委托方和擁有經營權的方之間的矛盾，但是在我國當時的情況下，卻表現為委托方自身的矛盾。大股東獨掌上市公司的經營管理，關注實現利益最大化。對于如何激勵經理管理層更好地為上市公司服務已成為次要矛盾，實質上是大股東控制經營管理層為其自身的利益服務。

2.經營管理層的薪酬結構單一，缺乏長期性激勵機制。在當時的情況下，我國A股上市公司高管薪酬結構比較單一，占絕對主導地位的是工資、年終獎金和分紅等固定薪酬，激勵周期較短。企業的經營狀況和高管們的收益之間呈現出弱相關性。為了自身利益的最大化，高管人員可能會急功近利，片面追求當期利益的最大化，其結果卻可能威脅了企業的長遠利益，損害了股東的未來收益。

股權分置改革消除了非流通股與流通股的流通制度差異，建立起股權平等的制度基礎，推動市場的透明高效、結構合理、機制健全、功能完善、運行安全。其實質是推動資本市場的機制轉換、形成理性的定價機制。對于上市公司而言，形成并鞏固所有股東的共同利益基礎，使上市公司法人治理結構進一步完善。

隨著股權分置改革的接近尾聲，為了鞏固股權分置改革的成果，證監會適時地出臺了《試行辦法》，鼓勵上市公司實施股權激勵。根據wind資訊統計，截止2014年8月，已經有460家上市公司實施股權激勵。從實踐情況來看，A股上市公司股權激勵的實踐取得了以下成效：①進一步完善了公司治理結構，進一步建立、健全公司的激勵、約束機制，提高公司的可持續發展能力；②建立了價值創造為導向的績效文化，建立股東與職業經理團隊之間的利益共享與約束機制；③激勵了持續價值的創造，保證了企業的長期穩健發展；④幫助管理層平衡短期目標與長期目標；⑤吸引與保留優秀管理人才和業務骨干；⑥鼓勵并獎勵業務創新和變革精神，增公司的競爭力。

從證券市場表現來看，推出股權激勵計劃的A股上市公司受到投資者的青睞，在股權激勵實施之初，提出股權激勵方案的上市公司股票受市場追捧。在二級市場上，股權激勵概念成為推動個股上漲的主要動力之一。在股權分置改革后，上市公司的股東利益得到內在統一，股權激勵將有效弱化委托――機制問題，給經營人員帶上“金手銬”，把他們的利益緊緊地同股東利益、公司利益“捆”在一起，減少短期化行為，更多地關注公司的長遠發展。作為資本市場的利好消息，無疑會得到市場的認可和追捧。

以在國內A股上市公司中將股權激勵機制常態化的青島海爾股份有限公司而言，2009年、2010年、2012年、2014年分別推出首期股權激勵計劃、第二期股權激勵計劃、第三期股權激勵計劃、第四期股權激勵計劃。從已經行權的首期股權激勵計劃、第二期股權激勵計劃、第三期股權激勵計劃效果來看，實現了股東、公司、員工的共贏。公司歸屬于母公司股東的凈利潤從2009年的11.49億元上升到2013年的41.68億元，年度業績復合增長率達到38%；公司凈資產收益率由2009年的14.89%增長到2013年的28.81%；公司市值由2009年1月1日的120億元增長到2013年的12月31日的530億元。

三、中國A股上市公司股權激勵的基本制度框架和要點

就股權激勵事宜，2005年中國證監會對頒布了《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》對股權激勵的激勵對象范圍、股票來源、激勵方式、實施程序等進行明確，后續在實踐中又陸續《股權激勵有關事項備忘錄1號》、《股權激勵有關事項備忘錄2號》、《股權激勵有關事項備忘錄3號》等三個文件對部分問題進行了進一步的明確，為股權激勵在A股上市公司的大規模實踐提供了操作指引。

1.《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》對股權激勵方案的規定：

（1）激勵對象額范圍：股權激勵計劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監事、高級管理人員、核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工，但不應當包括獨立董事。在后續的《股權激勵有關事項備忘錄2號》中，因為上市公司監事會應當對激勵對象名單予以核實，并將核實情況在股東大會上予以說明。為確保上市公司監事獨立性，充分發揮其監督作用，上市公司監事不得成為股權激勵對象。

（2）激勵標的股票的來源：擬實行股權激勵計劃的上市公司，可以根據本公司實際情況，通過以下方式解決標的股票來源：（一）向激勵對象發行股份；（二）回購本公司股份； （三）法律、行政法規允許的其他方式。

（3）激勵標的股票總數限制：上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10%。非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%。

（4）激勵的方式：限制性股票和股票期權。其中（1）限制性股票是指激勵對象按照股權激勵計劃規定的條件，從上市公司獲得的一定數量的本公司股票。A、上市公司授予激勵對象限制性股票，應當在股權激勵計劃中規定激勵對象獲授股票的業績條件、禁售期限。B、上市公司以股票市價為基準確定限制性股票授予價格的，在下列期間內不得向激勵對象授予股票：（一）定期報告公布前30日；（二）重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；（三）其他可能影響股價的重大事件發生之日起至公告后2個交易日。（2）股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利。激勵對象可以其獲授的股票期權在規定的期間內以預先確定的價格和條件購買上市公司一定數量的股份，也可以放棄該種權利。

（5）實施程序和信息披露。①上市公司董事會下設的薪酬與考核委員會負責擬定股權激勵計劃草案，績效考核體系和考核辦法。②股權激勵計劃草案提交董事會審議，獲董事會審議通過。③獨立董事應當就股權激勵計劃是否有利于上市公司的持續發展，是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益發表獨立意見。④上市公司應當在董事會審議通過股權激勵計劃草案后的2個交易日內，公告董事會決議、股權激勵計劃草案摘要、獨立董事意見。⑤上市公司應當聘請律師對股權激勵計劃出具法律意見書。⑥上市公司董事會下設的薪酬與考核委員會認為必要時，可以要求上市公司聘請獨立財務顧問，對股權激勵計劃的可行性、是否有利于上市公司的持續發展、是否損害上市公司利益以及對股東利益的影響發表專業意見。獨立財務顧問應當出具獨立財務顧問報告。⑦董事會審議通過股權激勵計劃后，上市公司應將有關材料報中國證監會備案，同時抄報證券交易所及公司所在地證監局。中國證監會自收到完整的股權激勵計劃備案申請材料之日起20個工作日內未提出異議的，上市公司可以發出召開股東大會的通知，審議并實施股權激勵計劃。在上述期限內，中國證監會提出異議的，上市公司不得發出召開股東大會的通知審議及實施該計劃。⑧上市公司在發出召開股東大會通知時，應當同時公告法律意見書；聘請獨立財務顧問的，還應當同時公告獨立財務顧問報告。獨立董事應當就股權激勵計劃向所有的股東征集委托投票權。⑨股東大會應當對股權激勵計劃進行表決，股東大會就上述事項作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權的2/3以上通過。⑩上市公司應當按照證券登記結算機構的業務規則，在證券登記結算機構開設證券賬戶，用于股權激勵計劃的實施。尚未行權的股票期權，以及不得轉讓的標的股票，應當予以鎖定。激勵對象的股票期權的行權申請以及限制性股票的鎖定和解鎖，經董事會或董事會授權的機構確認后，上市公司應當向證券交易所提出行權申請，經證券交易所確認后，由證券登記結算機構辦理登記結算事宜。已行權的股票期權應當及時注銷。

四、關于完善A股上市公司股權激勵制度的建議思考

就上市公司而言，在考慮制定股權激勵方案時應考慮如下因素：

（1）應制定適當的期權行權價或股票認購價或者綜合考慮激勵方案的設計，避免激勵對象在一開始就享有了巨額收益，弱化努力經營的積極性。

（2）考核指標的完整性和科學性。在多數公布股權激勵方案的上市公司中，業績考核標準主要是凈利潤增長率和加權平均凈資產收益率，仍側重于傳統的業績評價標準但這也是在目前情況下上市公司努力所能做到的。如何考核指標不能全面、客觀和科學地反映企業的經營業績和管理層的努力程度，在一定程度上削弱了股權激勵的效力。

就監管機構而言，為更好的發揮股權激勵的效應，有如下建議：

①適當放寬股權激勵方案的審批程序：目前股權激勵審批仍需報中國證監會備案無異議后方可召開股東大會。而在國外公司實踐中，股東大會可以授權董事會在一定比例的股本范圍內進行期權授予及股份回購安排。為提高效率，可否由目前的備案制調整為由公司股東大會授權董事會在一定股權比例范圍內進行操作，由公司董事會、股東大會審議通過后即可實施、無需監管機構審核。

②放寬激勵對象的范圍。公司的發展需要多元化的資源和人才支持，在目前制度中，僅能對董事（不含獨立董事）、高級管理人員及公司員工進行激勵。而監事、獨立董事不能納入公司激勵對象范圍，同時對公司有重大貢獻但不在公司任職的人員納入激勵范圍。

③外籍員工進行股權激勵的問題。隨著中國上市公司的國際化運營深入推進，提升中國上市公司全球競爭力需要整合全球優秀、一流人才。由于目前外籍人士不能在中國開設A股賬戶，不能通過股票增值權的方式進行激勵、分享公司發展成果。需要監管機構從國家吸引全球優秀人才、提升中國企業競爭力角度出發，協同有關部門解決這一政策。

參考文獻：

[1]《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》及《股權激勵有關事項備忘錄1號》、《股權激勵有關事項備忘錄2號》、《股權激勵有關事項備忘錄3號》

第2篇：股權激勵的關鍵要點范文

【關鍵詞】人力資源;核心人才;限制性股票;長期激勵計劃

化合物半導體產業作為年輕的朝陽行業,在微電子和光電子領域有著極其廣泛的應用,行業發展方興未艾,前途無可限量。晶源科技有限公司下屬的微波半導體產業目前在國內是第一家化合物半導體微波公司,填補了國內該產業的空白,受技術壁壘及國內行業人才的缺乏等限制,需對公司一批國際引進的核心人才進行留用與激勵。同時,作為一個處于創業期的高科技公司,也要通過一定的長期激勵將核心創業人員與公司的長遠利益緊密聯結,為創業人員提供長期的承諾,激勵其為股東創造出期望的價值。

本文試圖根據該企業的現狀,以實證案例為基礎,圍繞核心問題,試圖搭建公司核心人才的長期激勵計劃,提出切實可行的方案,以解決企業所面臨的人力資源困境和發展瓶頸,厘清現有問題,加強核心人才的保留與吸引。

一、公司背景

成立于2004年11月的晶源科技有限公司(以下簡稱晶源科技),致力于化合物半導體產業的發展與經營,主營業務包括微波外延片、微波芯片、LED外延與芯片、激光器和紅外探測器件的研發、生產和銷售,是目前國內稀缺的化合物半導體上游產品生產、研發、銷售企業,也是下文所提及的晶源科技微波技術有限公司的母公司與最大股東。

微波技術有限公司(簡稱微波公司)是晶源科技產業鏈中的首家核心企業,主營產品微波外延。為加快微波外延之上游企業的發展,晶源科技特別聘請12名核心技術人員成立微波公司。為保證雙方利益并達成對核心技術團隊的有效的激勵,經雙方友好協商,雙方約定:微波公司12名核心技術團隊員工于香港注冊成立的遠達國際有限公司,并以遠達公司的名義將其專業技術產權作價1000萬,持有微波公司注冊資本中20%比例的技術股。

二、現有長期激勵原則

對于微波公司中的核心技術人才,在公司的合作經營合同中對股權比例方面的做了明確的規定,同時該合作合同作為基本的核心人才長期激勵與薪酬原則性方案,約定如下:

1.合作經營合同關于股權比例方面的相關規定

根據微波公司合作經營合同,總投資額為12,500萬元,注冊資本為5,000萬元,其中晶源科技,以現金方式出資4000萬,占比80%;遠達國際以專業技術產權方式,作價1000萬元,占比20%。同時口頭約定有遠達公司的20%股權不因合作公司的增加注冊資本而遭稀釋。

對于參與對象,其對合作公司20%權益的最終預期實際上是總投資額12,500萬元的生產規模下所需要股本的20%的權益。在實現參與對象將所持權益的比例向實際股權數量轉換時,可以以此作為參考依據。

2.合作經營合同關于股權轉讓方面的相關規定

合作一方如需轉讓其全部或部分權利、義務,須經董事會作出決議。合作一方轉讓其全部或部分權利、義務時,在同等條件下合作他方有優先購買權;合作一方向非合作方轉讓權利、義務的條件,不得比向合作方轉讓的條件優惠

遠達國際股權轉讓的三年內,不得轉讓股權;期滿后,可轉讓其中50%;第四年,可轉讓80%;合作經營期滿的第五年,方可全部行權。如果公司股票上市,上市半年后且符合上市規則,則遠達國際可不受上述時間的限制轉讓。

3.合作經營合同關于收益方面的相關規定

微波公司在完稅并提取各項基金后,收益按晶源科技80%,遠達國際20%進行分配合作期滿或者提前終止合作公司合同時,合作公司的凈資產少于晶源科技已投資額的,歸晶源科技所有,多于晶源科技已投資的,多于部分晶源科技與遠達國際按8:2比例分配。

在簽定經營合同書前,晶源科技和遠達公司曾在合作意向書中約定:對于遠達公司持有的20%股權,不會因晶源科技對微波公司的增資而遭稀釋,但由于工商注冊等原因,該條款最終沒有在合作經營合同和章程中體現。但遠達公司及其核心技術團隊認為,國際上類似微波外延片的制造公司投資資金最低不能少于1.5億元,但考慮到公司目前整體的現金流與投資狀況,雙方同意注冊資本首期先以5000萬注冊,后期1億元的差額根據項目進度和經營狀況分期投入。對這種情況,晶源科技董事會口頭上基本認可。

三、股權矛盾的產生

受項目的進度影響,公司實際正式運作時間延期,市場環境和經營形勢發生了巨大的變化,公司遲遲未進入正常的經營狀況。06年底,微波公司核心技術團隊成員擔心受公司經營的影響可能股權無法兌現到個人所有,對于未來微波公司上市的可能性比較擔憂,希望能將股票盡快歸屬到個人手中以保證在約定時間到達后兌現,因此技術團隊正式向微波公司董事會提出要求:

第一,要將現有遠達公司20%股權根據日程,即依照微波公司成立(2005/4/27)滿三年(2008/4/27)可以轉讓50%,滿四年(2009/4/27)可轉讓80%,滿五年(2010/4/27)可轉讓100%的約定,盡快歸屬到個人;

第二,技術團隊所持有股份不能因為企業注冊資本增加而遭到稀釋;

第三,如果晶源科技母公司股票先行上市,則技術團隊所持有微波公司之股票可以以1:1兌換。

但晶源科技作為大股東,認為:

其一,公司現有經營狀況不理想,作為核心技術人員難辭其咎;公司20%的技術股權目前由于是由遠達公司所持有,而且已分別分配給個人,沒有新的股票池,會影響將來繼續對外招聘高級人才;

其二,對于技術團隊提出的個人持有股權不能企業注冊資本增加而遭到稀釋的要求有失公平;

其三,由于原有經營合同中所約定的20%技術股權歸屬是根據自然年來計算的,而沒有真正考慮的企業發展經營狀況,同時歸屬個人后核心團隊成員離開公司會導致企業價值的受損;

其四,微波公司與晶源科技的股票對價1:1顯然不合理。

因此,雙方在股權問題上產生了巨大的分歧。這種爭議不僅嚴重影響了技術團隊的工作積極性與熱情,同時也影響到了微波公司的正常生產、經營,盡管晶源科技與核心技術團隊成員雙方對于股權事宜進行了多次溝通,但始終沒有能達成一致的意見。

公司成立一年多來,基建、工程、研發、生產與銷售等工作受到巨大影響,只見投入不見產出,公司董事會對此感到非常困擾。對于技術團隊的這些要求,董事會實在難以答應;但如果核心技術團隊人員一旦離開公司,類似這樣比較完整、成熟的技術團隊也很難立刻組建,公司價值就會大打折扣。公司股權改造,為核心技術團隊成員建立新的可實施的長期激勵計劃,將其20%的技術股轉化可以真正歸屬到個人,則勢在必行。

四、現行長期激勵方案問題分析

對現有長期激勵方案,存在諸多問題,實踐中也產生了很多分歧,導致整個項目進展不佳,其核心問題主要存在于以下幾個方面。

第一,關于公司發展及技術股權的爭議。由于原有經營合同中所約定的20%技術股權歸屬是根據自然年來計算的,而沒有真正考慮的企業發展經營狀況,同時歸屬個人后核心團隊成員離開公司會導致企業價值的受損;公司20%技術股權目前由于是由遠達公司所持有,而且已分別分配給個人,沒有新的股票池,會影響將來繼續對外招聘高級人才。對于技術團隊提出的個人持有股權不能企業注冊資本增加而遭到稀釋的要求有失公平。

第二,經營業績沒有滿足董事會及激勵對象的期望。股權激勵計劃應該將股東的利益和參與對象的利益緊密連結,鼓勵參與對象長期持有公司的股份,和公司共同成長,同享成果,共擔風險。參與對象通過股權激勵所獲得的利益必須與其業績,尤其是給與股東的回報緊密掛鉤。

第三,激勵計劃必須符合市場慣例,具有通用性,同時留有新的股份授予的空間,能夠滿足其他技術團隊未來對人才吸引的需求。長期激勵方案不能盡快正常運作、實現盈利,參與對象不能獲得預期的分紅,則可能對參與對象的穩定性造成影響。晶源科技未來對微波公司進行增資時,需要對參與對象原有權益比例的合理界定。

第四,微波公司一直未能正式投產而在此期間已經產生大量費用,以后要彌補虧損達到盈利需要更長的時間,因此實際上已經降低了參與對象未來實現收益的時效性。

五、微波公司新的長期股權激勵計劃方案建議

根據目前現行的長期激勵機制,通常采用股票期權、限制性股票、業績股票計劃、績效單位計劃、現金性長期激勵計劃等為方式。為達到更理想的長期激勵與價值共享機制,建議微波公司的股權激勵計劃采用限制性股票的模式,在一定的條件下向股權激勵計劃的參與對象授予限制性股票,使參與對象通過持有公司的限制性股票擁有公司的分紅權與增值權,以及在限制期過后擁有限制性股票的轉讓權,將股東的利益與參與對象的利益緊密結合,讓參與對象和公司共同成長、共擔風險、共享收益。

對于基于限制性股票計劃的長期激勵方案,其要點如下:

第一,股權激勵計劃形式――限制性股票計劃。微波公司從公司總股本預留一定比例的股份作為限制性股票,按照微波公司經營計劃的一定里程碑,無償授予股權激勵計劃的參與對象。預留的限制性股票在授予參與對象前,其所有權仍然歸晶源科技所有。限制性股票授予參與對象后必須經過一定的限制期,而且在公司業績及參與對象的個人績效達到目標后,才可以歸屬到參與對象個人。

第二,微波公司參與對象目前通過遠達持有權益的轉換及授予方式,通過技術團隊目前通過遠達持有的1000萬權益先一次性轉換成預留的限制性股票,再按微波公司原有經營計劃的里程碑分批授予。參與對象個體可獲得的限制性股票數量按照目前每個職位(包括空缺的職位)在遠達持有的1000萬權益中所占的比例來計算確定。

第三,新增限制性股票的授予要考慮預留空間。在微波公司以后每次增資擴股時,均從新增的股本中預留一定百分比的股份作為以后授予限制性股票的基礎。在預留了新增的限制性股票后,該等股票的授予將根據微波公司新的經營計劃的里程碑分批進行,每次授予的數量由微波公司董事會決定。

第四,充分考慮新增的預留限制性股票占新增股本的比例。微波公司每次增資時所預留的限制性股票占新增總股本的比例由微波公司董事會決定。該比例的確定主要依據每次增資時,所投資的產業所處的周期、公司的人才策略等因素來進行確定,以下為參考原則:

(1)企業處于生存期時,相關產業尚未開始運營投產,技術平臺尚在建立中,人才策略以吸引為目標,從新增股本中預留略高比例的限制性股票吸引新團隊成員,但該比例不超過20%。

(2)發展期中,企業運營逐步穩定,達到盈虧平衡點,需要增資以達到經營上的規模效應,人才策略以吸引和激勵為主,預留限制性股票的比例應大大低于在生存期預留的比例,只要數量上能夠滿足小部分新加入者及高績效人員即可。

(3)進入成熟期后,運營已經逐漸成熟,達到市場的平均盈利水平。需要增資以擴充規模與占有市場,取得行業的領先地位,人才策略則以激勵和留用為目標,只從新增股本中預留極小部分的百分比授予高績效人員。

此外,每次增資時,預留限制性股票比例的確定還要考慮此次增資的新增股本大小,以及可分配到各參與對象的股票數量。原則上新加入的人員可獲授的股票數量應低于同等職位原創業人員之前所獲授的股票數量,以體現原團隊對公司創業的貢獻。

第五,限制性股票項目里程碑為標志分期授予。由微波公司現有參與對象通過遠達所持有的權益直接轉換而成的限制性股票,將按照微波公司原有的經營計劃的里程碑進行授予。微波公司在以后每次增資擴股時預留的限制性股票的授予則按照微波公司新的經營計劃書中所規定的里程碑進行。

不同時期預留的限制性股票,應該根據該項增資所屬的產業在公司內所處的周期來選擇合適的里程碑來進行授予。原有的經營計劃和新的經營計劃及其相應里程碑的具體定義,由微波公司的董事會審批通過。當微波公司經營計劃的每個里程碑達成時,從預留的限制性股票中授予參與對象的具體股票數量,由微波公司董事會決定。

第六,限制性條款要求上,明確授予的限制。在達到微波公司經營計劃的里程碑,且個人績效達標的情況下才進行授予。充分考慮限制性股票歸屬到參與對象個人的條件,如獲授的限制性股票滿足了一定的限制期后、在限制期期滿當年公司業績及個人績效均達到目標、限制期內享有的權利:限制性股票的分紅權與增值權,但不具有轉讓權;限制性股票歸屬到參與對象個人后的權利:限制性股票的分紅權、增值權及轉讓權

第七,確定參與對象資格及個人可獲限制性股票數量。在此問題上,需要考慮激勵計劃的參與對象包括:微波公司的核心主管、技術類高階主管以及高級技術人員、微波公司董事會認定的其他關鍵職位。微波公司每次增資時,只為此次增資相關的產業團隊的參與對象預留限制性股票。每次增資時所預留的限制性股票將一定比例留作機動部分,其余根據參與對象的職位(包括仍然空缺的職位)分配預留額度。原則上新加入者可持有的數量將低于原有創業團隊可持有的股票數量。

基于以上分析與判斷,晶源科技以限制性股票為核心的長期激勵計劃擺脫了過去的不利影響,同時結合國際通行慣例,對核心技術團隊起到了正面的作用,相信對公司發展、員工長期發展產生積極的影響。

參考文獻

第3篇：股權激勵的關鍵要點范文

關鍵詞：股票期權制激勵有效性激勵模式

股票期權激勵指公司向主要經營者（激勵對象）提供一種在一定期限內按照約定價（行權價）買入固定數量公司股票的選擇（股票期權）。在期限內，公司股價上升，經營者可行權獲得潛在收益，股價下跌，則經理人喪失這種收益。公司對股票期權的支付是未來的或有支出，只有經理人通過努力使得公司的經營業績好時才可能支出，而這種狀況正是股東所期望的。

我國股票期權激勵制度的五種模式

儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負責人每年在獲得基礎收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團特定賬戶。獲獎人享有相應的分紅、配股權，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續持有股票。

武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風險收入的部分折成股票期權授予法定代表人。

貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權計劃。“模擬股票期權”是借鑒股票期權的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權激勵辦法。

泰達模式。1999年9月，天津泰達推出《激勵機制實施細則》。根據《細則》，泰達股份將在每年年度財務報告公布后，根據年度業績考核結果對有關人士實施獎罰。

吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權方案。方案要點為：采用期權與期股結合的激勵約束機制；通過期股和以全體員工為發起人的方式設立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。

我國股票期權激勵機制的有效性

目前我國政府仍然是市場的主導力量，控制著企業生存環境。企業只有在市場競爭的前提條件之下，對經營者的激勵才是有效的。產品競爭沒有完全市場化，企業生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業的實際情況，市場處于無序狀態。在這種無效的競爭市場下，會引導被激勵者重視企業發展以外的競爭條件的創造，從而降低股票期權制的激勵效率。

我國的經理人市場不完善。經理人的聲譽機制（信號顯示）沒有完全建立起來，經理人為了獲得股權激勵而采取了不利于公司發展的策略，并不見得會得到相應的制約；且國有上市公司的經理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經理人不會采取不利于公司發展的策略。

我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經營者的經營業績，從而股票期權激勵設計的客觀標準也是不確定的。

提高我國股票期權激勵效率的建議

不斷完善上市公司的治理結構。上市公司治理結構的改善對資本市場可持續發展和國民經濟的健康發展有重要影響，對完善公司治理結構具有重大意義，應改變國有股比重過高的畸形股權結構。

建立競爭的職業經理人市場并完善經理人績效考核的標準。應盡快構建統一、開放、競爭、有序的職業經理人市場，并建立職業經理人市場進入退出機制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結構的完善，將經理人的報酬和其經營業績完全掛鉤，經理人激勵機制才能更好地發揮作用。

完善對上市公司的監督機制，應適當提高股權融資門檻。強化上市公司管理，對于違約的上市公司，監管部門應有相應的處罰措施。募集資金項目收益率應作為上市公司股權融資的重要核準條件，對募集資金應實行動態信息披露和監管制度。

明確股票期權的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權激勵機制的有效發揮作用，要受到外部體制環境、企業內部機制等諸多因素的影響，不同類型的企業在這些方面的情況不同，決定了股票期權在這些企業的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業的不同情況，筆者認為目前在國內企業中，股票期權制度比較適合在以下三種類型的企業中實施：上市公司、高科技企業、民營企業。

參考文獻：

1.李小杰，唐元逵.略論中國股票期權激勵的有效性.技術與市場，2009（1）

第4篇：股權激勵的關鍵要點范文

[關鍵詞] 民營企業 人才 激勵

知識對經濟發展起著越來越大的作用，企業前進和組織發展都依賴于人才推動，然而，許多民營企業未能采取有效的激勵措施，導致人才匱乏，制約自身發展。管理學家布魯姆認為：激勵力量＝期望×效價，激勵力量指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠實際取得工作目標或結果的可能性估計；效價指達到某一目標或結果對個人需要的價值。民營企業必須從戰略高度出發，采取以下激勵措施來吸引、留住優秀人才。

一、待遇激勵

一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同標準和方式來評價績效，確定“獎金”數額，以保證公平、效率原則。對于從事技術工作的，可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。對于從事管理工作的，可以采取“目標管理”的方式，制定管理目標，并根據目標完成程度及效果來確定獎金數額。對于從事市場方面工作的，可以采取市場業績為依據來確定報酬，同時可輔以“目標管理”方式來鼓勵人才開拓新市場，創造潛在消費市場及推廣企業知名度。此外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

二、股權激勵

實行員工持股和股票期權制度可以將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，從而在公司內構建“利益共同體”，激發人才的積極性和創造性，增強企業凝聚力, 20世紀80年代以來，許多小企業就是靠這種方式發展起來，如今在全球范圍已十分普遍。每個企業都有自身特點，可以根據實際情況靈活運用如下形式：

(1)期股權，企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利，主要適用于上市公司（股票容易兌現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況。(2)干股，企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。(3)崗位股權，一種只與崗位對應的股權，通常做法是建立職工持股會，更注重吸引力和激勵力，宜配合期股權使用。(4)貢獻股，根據員工貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業。(5)知識股，根據人才知識背景或特殊技能而給予的一種股份，具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，形式要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方利益。

三、事業激勵

民營企業中的家族式管理在一定歷史條件下不可避免，它能充分發揮傳統體制資源優勢，加快資本原始積累速度，一旦完成后，如果依然依賴傳統家族制整合企業資源，將會嚴重束縛企業進一步發展。為留住人才和吸引人才，企業要改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關系企業命運的位置，重視人力資本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景，事業紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，民營企業要拓展事業領域，要不斷給人才提供好的項目，只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才的充分發揮提供舞臺。這就是說當組織所有成員都深信其所從事的事業具有廣闊前景和崇高社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。

四、環境激勵和感情激勵

環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才，寬松良好的環境讓企業員工獲得與其貢獻相適應的回報，讓他們感到物有所值，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮。“企業一時虧損并不可怕，最可怕的是職工感情虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話說明如果一位經營者不能很好地與員工進行情感交流，就會失去信譽，繼而失去效率和效益。民營企業要通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，在政治上愛護，工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足，要善于用情感紐帶把各類人才的心連接在一起。總之，要根據實際情況，因地制宜制定相應對策，并不斷改進完善，促進民營企業加快發展。

參考文獻：

[1]趙曙明成思危:人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2004

第5篇：股權激勵的關鍵要點范文

企業在發展過程中，需要不斷地尋找商業機會，構筑自己的商業模式，打造一個基業長青的組織；此間，需要不斷地加油，獲取內外部的資源，尤其是資本的支持。而在與資本共舞――企業股權融資過程中，有基因要素，決定了企業的資本結構和發展空間。

合伙人管理

合伙人是要把自己身家性命都搭進去的，這里講的合伙人，是法律意義上的股東。

創始團隊的構成是后續融資和推動企業不斷成長的基因和原動力，因此創業初始搭建班子至為關鍵。創始班子往往由發小、校友、同學、朋友等構成。這么做有利有弊：利在彼此知根知底、性格能力互補，弊在大家起點類似、眼界類似、資源類似。誰能成為合伙人？不妨從這么幾個方面思量：創業能力+創業心態+創業堅持、資源互補、獨擋一面、和而不同；背靠背；最好都能共同出資。建議搭建班底時，創始人眼界可以進一步拓展一下，積極引進一兩個在商界打拼的企業家做顧問或天使投資人。這樣可以從行業、資源、眼界、資金等方面給予更大的互補，而有商業經驗的創始團隊在后續的融資、規模化的運營管理等層面會持續加分。

隨著企業的不斷發展，人來人去，有些人因業績和能力、責任心會逐步的升遷、納入核心層，一些空降兵如CF0等也會在后續融資和上市過程中給企業資本增值，這些都會逐步地納入股權激勵范疇中，因此要有明確、正向激勵的股權激勵方案。有些則因家庭、能力、學習等原因，會離開或跟不上公司的快節奏發展，則必須有一套明確的股權退出機制來實現吐故納新。尤其牽扯到創始人股權的激勵和退出時更是重中之重，一個操作不慎就是大災難，在創投圈內屢見不鮮。許多同學搭班子、分股權、分工時哥們義氣為先，從不考慮這些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。

企業進一步發展后，合伙人和團隊會逐步實現財務自由，如何搭建更高更廣闊的事業平臺留住更優秀的人才，需要設立特殊的機制，內部孵化器、產業投資平臺、家屬商學院就是比較好的方式，企業的合伙人要根植企業家的火苗，在商場博弈過程中，不斷地總結得失、不斷地復盤，做為帶頭大哥的核心更應該樹立遠大產業抱負和夢想，作為火車頭帶動企業駛向夢想遠方。

商業模式

一家做牛奶瓶的公司發展遇到了瓶頸，公司聘請德魯克擔任管理顧問，雙方寒暄幾句后，德魯克問了一個很“笨”的問題：“貴公司是做什么的？”“我們是做瓶子的。”總裁不以為然。為加深德魯克對公司的印象，帶著德魯克到工廠轉了幾圈，參觀完整個生產流程。回到辦公室后，德魯克又問：“公司是做什么的？”“我們是做瓶子的呀！”總裁顯然有些不高興……“你們不是在賣瓶子，而是在做包裝生意。”德魯克最后的這一句話讓這家公司的總裁像觸了電一樣，“大師！大師！我該付你兩倍的報酬，因為了16年7個月，居然不知道自己做包裝業。”

德魯克如同踢斷了那位總裁座椅的四條腿，讓他重新站起來思考一個極為嚴肅的課題――到底我們的事業是什么？接下來的時間里，這家公司開始重新定義市場，重新定義公司，終于成為了一家全球最大、最具前瞻性的包裝企業――TETRA PAK（利樂包裝）。

這個有趣而深刻的案例，可以將商業模式歸核到一句話來總結：“我要以何種方式檳男突提供什么樣的價值？”這包含四個方面：

我是誰――核心價值觀、使命、社會責任是什么？我想做什么（公司存在的理由）？我在做什么（我在為誰創造財富，到底想成為什么樣的我）？

盈利模式――如何在為客戶創造價值中獲取利潤？ 這種方式是最經濟有效的嗎？這種方式是無法替代的嗎？這種方式是可持續發展的嗎……

客戶選擇――誰是我的潛在、目標客戶？他們的喜好、價值觀、行為特征？哪些客戶可以讓我賺錢？他們的性格特點、思維方式、消費習慣……

價值獲取――目標客戶最大的需求是什么？我希望為客戶提供何種產品和服務？為什么客戶要選擇向我購買？

在整個商業模式中，最為關鍵的是選準標靶――客戶需求，并通過持續運營優化來構筑商業模式背后的核心競爭優勢，即建立壁壘、構筑又高又深的“護城河”。

股權結構和期權池

隨著企業業務的擴張和規模的擴大，需要對接投資機構和資本市場，不斷稀釋股權融來資金。一般隨著融資進程的推進，企業往往在上市之前推進3-4輪的融資，也有融資10多輪的，但并不多見。

創始階段不妨按照415規則施行――企業創始階段原則上創始股東不超過4人、1個控股大股東持有50%以上股權。創始股東過多，利益和溝通成本太高，也不利于后續投資資金的進入，1個帶頭大哥，要能在個人利益、股東利益、公司利益間做好平衡和取舍，要能讓大家信服和持續追隨，要打造自己的獨屬人格魅力。過50%的股權保障從法律上對企業所有權和決策權的控制。最差的股權結構是合伙人之間均分股權，絕對不能平均！因為每個合伙人對企業的貢獻是不可能完全一樣的，但如果股權均等，就意味著股權與合伙人的貢獻是不對等的。合伙人一起創業，除了情懷，還包括對經濟利益的追求，項目沒做成，還好說，如果賺錢了，心態肯定會變化，這時候，各種各樣的問題就會暴露出來。

種子期和天使投資，往往在企業剛剛萌芽階段就投資進來。前期企業估值比較低，融資額不大，但卻可以占比最高，一般在15%-35%之間，但原則上不建議超過40%，否則會極大地降低和減弱創始團隊的創業激情和動力，畢竟后面的幾輪，還要持續稀釋。

業務快速擴張和規模迅速擴大，此時企業可陸續引入風險投資，一般以半年或1年為界限持續推進企業的A輪、B輪、C輪、D輪，融資額度不斷擴大，估值持續攀升，但相應的股權釋放比例逐步降低，一般從20%逐步到5%，畢竟上市后還要向公眾再釋放一次股權。在上市前一般創始團隊的股權比例在50%-60%左右，成為公眾公司后，創始團隊的股權比例要在34%以上。

在引進外部資金時，尤其是機構投資時，往往會要求企業建立期權池，以激勵和招徠優秀人才加盟公司事業，一般由公司創始大股東代持，結合公司業績和上市進程，每年兌現其中的一部分。但是，許多公司在這一塊的操作都比較模糊，股權、期權的激勵模式不清晰和不公開，造成近幾年一些公司的糾紛和摩擦，加劇了內耗。

一致行動人

一致行動指投資者通過協議、其他安排，與其他投資者共同擴大其所能夠支配的一個上市公司股份表決權數量的行為或者事實。一致行動人狹義上是指，在上市公司收購過程中，聯合起來收購一個目標公司的股份，并就收購事項達成協議的兩個或兩個以上的人，也就是聯合收購人；廣義上不僅包括聯合收購人，還包括在證券交易和股東投票權行使過程中采取共同行動的人。

在企業持續發展、多輪融資直至上市中，創始團隊的持股比例會逐步地稀釋下調，如何保障企業能沿著發展戰略持續推進、保持對經營管理的掌控權，成為極大挑戰。近年來，因爭奪控制權發生的頻率越來越廣泛，國美、雷士照明等紛紛爆發大戰，還沒有被媒體曝光的企業更是不勝枚舉。

在遵守法律法規、公司治理規則前提下，創始團隊保持控制權的方式多種多樣：有的通過設立A、B股來提升創始團隊的投票權，有的通過雙GP的產業并購基金來擴大經營影響，還有的不斷擴充“白武士”的拉長名單，更多的則是通過建立一致行動人來保障企業的實際掌控。

一致行動人在企業起步融資階段就可設計和規劃，創始人通過協議、公司章程來約定和聯合創始人、經營團隊、機構投資人的代表權利和權益，從而保持對企業經營的實際掌控。

公司治理

狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任，從而使公司法人能有效地活動起來，因而法人治理結構很重要，是公司制度的核心。

法人治理結構，按照《公司法》的規定由四個部分（三會一層）組成：股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權，是公司的最高權力機構；董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益，是公司的決策機構；監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用；經理層，由董事會聘任，是經營者、執行者。是公司的執行機構。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

公司治理結構要解決涉及公司成敗的三個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“表決”的后果，有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。

三是議事規則的制定和規范。公司的組織章程、管治架構、董事提名的程序、董監高的聘用、獨立董事制度、審計委員會/提名委員會/薪酬委員會的議事規則、內審制度等構成了企業治理的基石和基礎，決定和影響了企業的決策、運營管理風格和企業文化。

企業可在引進投資的過程中，由投資人牽頭來系統構建企業的法人治理結構，而規范高效的治理結構又會成為下輪融資和上市的亮點。

董事會

董事會是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策機構。如何構筑決策高效、資源廣泛、能力互補的董事會，規范治理結構，為企業發展提供戰略指導和牽引，成為企業的關鍵命題。建議企業在創始階段可嘗試構建小型董事會：一方面集思廣益，為推進企業發展和運營獻計獻策；另一方面也有利于形成平衡高效的決策機制，有利于企業的長治久安。。

企業在多輪融資過程中，在董事會中會逐步加入許多投資人代表擔任公司董事，多數為合伙人級別，大多資歷深厚，有創業、投資、高管經驗。當然，這兩年隨著更多早期機構和投資土豪的出現，董事會中也陸續出來了很多年輕人，他們大多有海外留學和金融履歷，但對公司運作和管理不熟悉。

成熟老練的投資機構往往由專業干練的投資團隊、嚴謹的投資管理流程、嚴格的風控體系來保障投資項目的增值，往往在企業融資起步階段就會建議和協助構建董事會――一方面協助企業積極引進高端人才和資源，為企業運營提供戰略和指引和運營參謀；另一方面，協助企業建立董事會運轉的議事規則和進退機制。同時，對企業經營的介入程度取決于投資結構的風格：有的早晚一個電話，有的半年難覓蹤影，有的脾氣煩躁，有的不想做副駕駛，直接想開車。

企業在融資過程中，建議找一個資歷深的投資人或投資機構做領投，代表其他的投資機構，減少過程摩擦和溝通成本。有些沒有投資經驗的機構因為缺乏投管方法論和風控體系，有的投資人情緒波動很大，對企業的參與也隨著企業的好壞而搖擺。創始人要對其進行長期、及時的溝通交流，要讓其了解企業進展，讓其放心。日常的電話、電郵、微信、會議等都要及時與其反饋，有些掌控欲強烈的投資人甚至要求企業事事請示；如果企業發展遇到異常情r，也要及時溝通，以減少溝通帶來的摩擦和沖突成本。

企業起步階段，最好找一個一對一、長期輔導的創業導師，可以從周邊接觸的企業家、校友、投資人中優選一個，讓其擔任企業的顧問或進入董事會，在公司未來的發展戰略、管理、融資規劃、上市以及家庭等領域給予資本運營、產業運營和人生經驗的分享和長期輔導。

關鍵資源控制

上市公司爭奪、家族企業內斗的情況不時被媒體曝光，未浮出水面的類似案例更是不勝枚舉，在資本大棒面前，企業幾乎處于被動挨打的局面。可是，也有許多創業企業通過對關鍵資源的控制，取得新的平衡或獲得企業控制權。

在企業的資源要素中有一些是關鍵資源，是戰略的勝負手。比如：技術、知識產權、人力資本、客戶、供應鏈體系，當然如果企業段位高超，資本運營也是其一。

企業一方面要對外建立壁壘，構筑競爭力強的護城河，另一方面要內部構筑對關鍵資源的控制，因為隨著企業股權融資的推進和上市的進程的啟動，許多競爭已經上升到資本運營的層面。

為了捍衛公司的利益，杜絕惡意收購的“黑武士”和別有用心的公司控制，還得在公司章程和實際運作中，設立層層防線，比如出售公司關鍵資產的“毒丸策略”，加大公司被惡意收購成本的“金色降落慵蘋”，還有中國版的“挾天子以令諸侯計劃”（關鍵客戶資源和利益捆綁；人力資本），當然如果企業段位高超，聯合“白武士”發起反向收購也是其一。

這個段位的博弈，需要高超的財技和運營策略，建議企業在公司融資階段聘用有股權融資和并購重組經驗的律師和專業投資顧問，通過一系列的流程、協議、法律文件、章程等構筑企業強有力的基石，迎接資本市場上的縱橫捭闔、大風大浪。

資本地圖

隨著中國多層次資本市場的建立和早期投資機構的崛起，尤其是金融政策的放開，許多新型的融資渠道和方式不斷涌現。許多創始早期的企業紛紛通過產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌解決了起步資金，而天使投資人和早期投資機構的崛起更是加速深化了創投環境。在此情形下，企業在創始階段就應樹立產融結合、互相推動的資本策略。

企業要有系統、有節奏、有計劃地結合自身的業務發展來部署融資進程，匹配不同類型的資本機構：FA、天使投資人、VC、PE、PIPE等。同時，如果企業選擇了股權眾籌等方式，在后續的融資過程中也要考慮股權結構的優化和老股東的退出問題，以降低上市進程中的規范成本和風險。在企業踏入資本市場即啟動股權融資的那一刻，建議企業提前規范（知識產權、保險、財務審計），一份審計的財務報表會讓風險投資人刮目相看，加分不少。

第6篇：股權激勵的關鍵要點范文

什么叫參考文獻？論文中引用到他人研究成果的地方，不去抄寫這些成果，而是說明這個研究成果的出處，這樣的表現就是引用參考文獻。下面是學術參考網的小編整理的關于內部審計論文參考文獻，希望給大家在寫作當中做個參考。

內部審計論文參考文獻：

[1]孫光國，楊金鳳，鄭文婧.財務報告質量評價：理論框架、關鍵概念、運行機制[J].會計研究.2013(03)

[2]孫光國，楊金鳳.財務報告質量評價研究：文獻回顧、述評與未來展望[J].會計研究.2012(03)

[3]王穎.高等學校內部審計運行模式研究[D].北京林業大學2008

[4]張寧.關于中國電信戰略轉型的內部審計研究[D].南京理工大學2007

[5]謝滌宇.利益相關者共同治理與企業內部審計的演進[D].湘潭大學2007

[6]王玉蘭，簡燕玲.上市公司內部審計機構設置及履行職責情況研究[J].審計研究.2012(01)

[7]程新生，孫利軍，耿袆雯.企業內部審計制度改進了財務控制效果嗎？--來自中國上市公司的證據[J].當代財經.2007(02)

[8]程娟.內部審計機構在我國上市公司中的定位問題研究[D].首都經濟貿易大學2009

[9]莊江波.內部審計職業化建設與發展[D].廈門大學2001

[10]張欣.我國企業內部審計主要問題探析[D].江西財經大學2006

[11]傅黎瑛.公司治理的重要基石：治理型內部審計[J].當代財經.2006(05)

[12]王光遠，瞿曲.公司治理中的內部審計--受托責任視角的內部治理機制觀[J].審計研究.2006(02)

[13]耿建新，續芹，李躍然.內審部門設立的動機及其效果研究--來自中國滬布的研究證據[J].審計研究.2006(01)

[14]劉國常，郭慧.內部審計特征的影響因素及其效果研究--來自中國中小企業板塊的證據[J].審計研究.2008(02)

[15]戴耀華，楊淑娥，張強.內部審計對外部審計的影響：研究綜述與啟示[J].審計研究.2007(03)

[16]王光遠.現代內部審計十大理念[J].審計研究.2007(02)

[17]屈耀輝，時現.企業內部審計人員勝任能力評估(一)--基于上海市深圳市44家企業的調查數據[J].中國內部審計.2011(06)

內部審計論文參考文獻：

[1]姜偉毅.華電能源第二發電廠內部控制研究[D].哈爾濱商業大學2014

[2]李汀.A公司財務風險控制研究[D].南昌大學2014

[3]李潔.GN公司基于風險管控的內控體系建設與實施研究[D].南昌大學2014

[4]張繼偉.上市公司基于股權再融資的盈余管理實證研究[D].哈爾濱工業大學2006

[5]孫奇淼.分稅制下哈爾濱市財政轉移支付研究[D].哈爾濱工業大學2011

[6]郭峻.管理層股權設置與上市公司經營績效的關系實證研究[D].哈爾濱工業大學2006

[7]鄭洲.糧食物流系統成本優化研究[D].哈爾濱工業大學2009

[8]樊娟.作業成本法在A燈具制造公司的應用研究[D].西安石油大學2014

[9]譚明輝.建筑安裝企業成本控制模式的研究[D].沈陽建筑大學2012

[10]周光珍.我國上市公司股權結構對股利政策影響的實證研究[D].哈爾濱工業大學2006

[11]張幻彬.中國農業銀行黑龍江省分行農戶小額信貸風險管理研究[D].哈爾濱工業大學2011

[12]吳紀忠.基于供應鏈視角ZQ集團營運資金管理研究[D].哈爾濱工業大學2014

[13]王亞鳴.社會人假設下企業利益相關者訴求與財務績效關系實證研究[D].哈爾濱工業大學2009

[14]王書濤.我國上市公司融資結構與投資規模關系的實證研究[D].哈爾濱工業大學2007

[15]卞曉雯.上市公司控制權轉移價格影響因素的實證研究[D].哈爾濱工業大學2007

[16]嚴德俊.我國裝備價格形成機制問題研究[D].哈爾濱工業大學2006

[17]鐘姍.我國上市公司股權結構與經營績效關系的實證研究[D].哈爾濱工業大學2006

[18]沈雯雯.基于灰色系統理論的糧食企業信用風險評價研究[D].哈爾濱工業大學2009

[19]李威.聲譽對控股股東侵占行為的約束研究[D].哈爾濱工業大學2014

[20]范欽亮.我國地方政府債務風險預警系統研究[D].哈爾濱工業大學2010

內部審計論文參考文獻：

[1]趙悅.管理層股權激勵與企業投資效率關系的實證研究[D].哈爾濱工業大學2014

[2]伏艷輝.ERP環境下的會計業務流程重組[J].會計之友(中旬刊).2009(01)

[3]李瑞科.河北水勘院內部控制體系研究[D].天津大學2010

[4]郭振東.大慶鉆探工程公司基于現金流量的財務業績評價研究[D].哈爾濱工業大學2012

[5]石磊.企業公允價值內部控制基本框架構建研究[D].財政部財政科學研究所2010

[6]夏勇.ERP環境下內部控制系統建立與實施要點分析[J].中國管理信息化.2008(14)

[7]閻達五，張瑞君.會計控制新論--會計實時控制研究[J].會計研究.2003(04)

[8]李廣豐.免征農業稅后哈爾濱市鄉鎮財政運行問題研究[D].哈爾濱工業大學2011

[9]理查德·L.萊特里夫(R.L.Ratliff)等編著，《內部審計原理與技術》翻譯組[譯].內部審計原理與技術[M].中國審計出版社，2000

[10]雍鳳山.合肥美菱股份有限公司內部控制體系研究[D].合肥工業大學2008

[11]吳嵐.會計信息及時性與內部控制成效關系分析[D].首都經濟貿易大學2008

[12]鄭衛國.國有轉改制企業的內部控制應用研究[D].復旦大學2008

[13]梁志堅.華北鑄成工程有限公司內部控制體系的構建[D].河北工業大學2008

[14]李毓珂.格拉默車輛內飾(長春)有限公司內部控制體系研究[D].吉林大學2009

[15]代亞濤.嵌入衍生工具的供應鏈金融中小企業應收賬款融資研究[D].哈爾濱工業大學2013

[16]鮑國明等編著.審計環境[M].中國審計出版社，2000

[17]廖洪著.新編會計制度設計[M].中國審計出版社，1996

[18]劉志遠，劉潔.信息技術條件下的企業內部控制[J].會計研究.2001(12)

第7篇：股權激勵的關鍵要點范文

關鍵詞：型會計準則；領會；推進

 

 

1 把握方向 

當前形勢下，新舊會計標準并存的格局依然存在。盡管新準則已在上市公司等全面實施，但我國原來的行業會計制度和《企業會計制度》以及相關專業核算辦法、問題解答等并未廢止，行業會計制度與《企業會計制度》并存，原會計準則與新會計準則并存。 

《企業會計制度》自2001年起在所有股份有限公司實施，但自2007年開始執行新準則的上市公司不再執行《企業會計制度》。必須注意的是，其他已經執行《企業會計制度》的企業應繼續執行，同時還應執行相關專業核算辦法及問題解答。此外，部分尚未執行《企業會計制度》的國有企業，仍應執行財政部1993年的相應行業會計制度。 

對于基礎工作比較扎實、效益較好的國有企業，財政部鼓勵執行新準則。但是，由于新準則改革了會計確認與計量原則，可能影響國有企業的績效考核，因此，希望執行新準則的國有企業，應與財政、國資等相關部門及時溝通，相關會計政策應由股東大會或董事會按規定程序表決通過。 

大中型企業實施新準則乃大勢所趨。財政部副部長王軍最近明確指出，新準則“2007年在上市公司實施一年后，經過總結、調整和完善措施，2008年推出符合條件的國有企業實施企業會計準則體系，到2009年爭取全面推開，所有大中型企業全面執行這套準則體系”。因此，新舊準則并存的格局時間不會太長，國有大中型企業實施新準則是基本方向，是大勢所趨，符合國際會計慣例。 

最近，國際會計準則理事會了《中小主體國際財務報告準則》(征求意見稿)，明確規定具有公共受托責任（public accountability）的主體應全面執行國際財務報告準則（IFRS），其他主體應執行專門為中小主體制定的簡化國際財務報告準則，目的是減輕報告負擔，降低信息成本。所謂具有公共責任的主體，主要是指公開發行證券的主體以及銀行、保險、證券經紀、養老基金、共同基金、投資銀行等機構。 

就我國而言，上市公司及大中型企業執行新準則符合國際慣例，是我國會計標準與國際趨同的一項重要內容。所以，我國下一步會計改革的方向非常明確：上市公司、金融證券保險企業、大中型企業等具有“公共受托責任”的主體執行新準則，其他企業則執行《小企業會計制度》。因此，我國2004年的《小企業會計制度》并不會廢止，但會逐步修改與完善。 

2 領會實質 

首先，新準則要求更加真實、完整地反映企業的財務狀況和經營成果，細化信息披露，強化管理層責任。 

新準則引入公允價值計量，會計政策比較靈活，要求會計人員進行大量的職業判斷。對此，許多企業以為會計準則靈活了，會計人員“毛估估”就行了，這是一種極為錯誤的認識。新準則的確增加了管理層會計政策選擇的權利，但并不是給予企業完全自由，實質是增加了管理層責任。 

會計政策選擇的權利在企業，但責任也在企業。如果企業提供的會計信息未能真實、完整地反映企業的財務狀況和經營成果，企業應負相應的責任，這也是安然事件后國際會計準則發展的一個基本趨勢，即會計處理的權利和責任均由企業承擔，強化管理層責任。對此，新準則要求管理層應在財務報告中作出“遵循企業會計準則的聲明”，就是管理層要承諾所提供的財務會計信息遵循了企業會計準則，并對此承擔相應的責任。

我國新修訂的《刑法》規定，上市公司的董事、監事、高級管理人員違背對公司的忠實義務，利用職務便利，操縱上市公司，致使上市公司利益遭受重大損失的，處3年以下有期徒刑或者拘役，并處或者單處罰金；致使上市公司利益遭受特別重大損失的，處3年以上7年以下有期徒刑，并處罰金。 

新準則細化了信息披露，實際上通過財務報告公開了企業與會計處理相關的所有信息，將企業暴露在公眾面前，從另外一個層面加大了對企業管理層的監督力度，對此企業管理層必須有清醒的認識。 

其次，新準則要求企業進一步完善企業內部治理，優化管理決策。 

新準則實現了與國際財務報告準則的實質性趨同，為企業制定會計政策和提供財務會計信息搭建了一個國際化的平臺。同時，新準則根據我國經濟和社會發展的實際情況，充分考慮我國國情，對企業合并等也作出了有別于國際慣例的規定。 

上述這些改革舉措，勢將影響企業的管理與決策，影響企業的業務流程與管理方式。例如： 

——新準則規定，同一控制下的企業合并與非同一控制下的企業合并采用不同的會計處理方法，而國際研究表明，這兩種方法具有不同的經濟后果，企業應該采用哪一種會計處理方法，需要管理層籌劃與決斷； 

——新準則規定，企業采取股權激勵而向員工進行的股份支付，應按公允價值入賬，計入成本費用，這必將導致企業凈利潤下降，到底采取何種激勵模式也需要企業管理層慎重決策； 

——金融資產劃分的類別不同，相應的會計處理方法也不相同，企業應考慮持有金融資產的目的，合理劃分金融資產。 

新準則在賦予企業選擇權的同時，也給企業提出了新的課題，企業只有通過完善內部管理，方可作出優化決策。另外，由于新準則引入公允價值計量，而公允價值并非會計人員能夠確定，因此，在執行新準則時，企業還需要完善內部管理與溝通，要求合理安排業務流程，準確確定公允價值，準確反映企業的經營業績。 

3 穩妥推進 

首先，管理層應率先垂范，加強學習培訓。新準則的創新與突破之多，改革力度之深，僅次于上世紀90年代以“兩則兩制”為核心的會計改革。如果說上世紀90年代的會計改革實現了我國會計標準從計劃經濟向市場經濟的轉軌，而此次新準則的推出，則實現了我國會計標準的實質性國際趨同。 

第8篇：股權激勵的關鍵要點范文

姓名：李華軍，網名：先鋒，1971年5月生，碩士，注冊會計師。

入市時間：1993年

投資風格：對價值成長股進行趨勢投資。

操盤感語：投資，是買公司，不是買指數。

四大線索發現高成長股

在滬深千余只股票中，如何去判別高成長股？又如何把握它的買點和賣點？采訪李華軍一開始，聽著他講述捕捉強勢龍頭股的故事，我就不止一次地問他。他說，要想能發現和選到強于大盤的高成長股票，總結起來，必須要做到以下四點：

一是要做個生活中的有心人。要注意和觀察人們在熱衷什么，身邊的同事朋友談論最多的是什么，最喜歡什么等等。比如，當所有人都在2010年追逐蘋果的IPHONE和IPAD時，其實就是提醒你蘋果公司和蘋果的供應商們業績將會很好。

二是要多關心政治和國家經濟政策。這些方面的變化，都預示著微觀層面上企業未來的經濟利益的巨大變化。比如，國內稀土政策的變化，美國、日本對稀土供應的敏感，都反映了稀土的重要性和轉換為收益的可能性。

三是要留意券商、基金和陽光私募等機構的動向。機構投資者一般比較重視基本面的研究，研究實力也比較強，從他們的關注和投資對象中可篩選出你也感興趣的投資標的，這樣你的效率會提高很多。萬邦達一上市，機構就高位大量買入，也提供了發現它的線索。

四是關注股價異動的股票。當一只股票明顯和大盤或者板塊內股票不同步，尤其是不同步下跌時，要追查其內在原因，看是否是基本面有重大變化。2010年10月，絕大多數小盤股都在下跌，而萊寶高科卻能不斷走強且逆勢創新高，就顯示了它未來成為牛股的巨大潛力。

六大基本面選股

1、公司未來的發展前景；2、公司的核心競爭力；3、盈利表現；4、機構和管理層的持股情況；5、股本和市值大小；6、估值水平。

判斷公司的未來發展前景，主要是看公司所處行業的性質、行業的發展空間以及行業內的競爭強度。研究行業性質時主要考慮：行業壁壘的高低、產品或者服務是否容易實現差異化競爭，該行業中公司成本轉嫁能力的強弱、管理的復雜性、規模發展的瓶頸大小以及需求的彈性等等。

行業空間主要是看行業的“天花板”在哪兒？要成為一個市值超過1000億的公司，你不可能在一個行業收入規模僅1000億里尋找。那些國家政策積極扶持的具有高成長發展潛力的公司，“天花板”都足夠高，這是成為成長股的一個必要條件。

行業競爭強度要分析現有公司的數量、規模、競爭激烈程度、行業壁壘、退出成本等，還要看是朝陽行業還是夕陽行業，是快速發展的行業還是平穩發展的行業，是國家政策鼓勵的還是限制行業等等。通過研究行業毛利率的高低，可以判斷行業的競爭程度和該行業內公司的獲利能力。

投身了前景廣闊的行業后，能否成功還得看公司的內功了。是否有核心競爭力是公司能否在競爭中勝出的關鍵。判斷公司的競爭力主要看以下幾點：（1）具有獨特的競爭優勢。如果公司具有或者未來可能具有獨占技術，產品或者服務相對壟斷，資源壟斷等優勢，有其中一種，公司就可以安心地發展壯大同時賺取高額利潤。曾經買入的包鋼稀土有壟斷稀土的優勢，精工科技的鑄錠爐有較大的技術領先，這些都是他們高成長的基礎。

通常，看一個企業競爭力強不強，主要看毛利率的高低、銷售收入是否高增長。只有較高的產品毛利率才能獲得較高的凈利潤，其股價表現卓越便是一種必然。收入高增長是高成長的前提，他最能說明市場對它的產品或者服務的認可，比如騰訊、淘寶、360等。曾經買入的愛爾眼科，利潤可能短期沒跟上，但圈定了顧客和占領了廣闊的陣地后，利潤極有可能爆發性增長。愛爾眼科處于擴展期，前期擴展的費用大幅侵蝕了利潤，但它的收入每年50%以上的高增長，預示著未來幾年，當擴張速度減慢后，凈利潤將有大幅提升。

研究公司以前的盈利表現對比未來的業績預測，可以看出公司是否在持續高增長或者業績出現拐點即將高增長。在公司業績出現“拐點”時能夠及時介入，可伴隨它的成長獲取豐厚的收益。曾經買入的精工科技以前的盈利不好，但2010年隨著公司鑄錠爐的銷售放量，業績出現拐點，未來業績大幅增長可期。要強調的是，看現在和過去的盈利增長數據，為的是判斷未來最可能的增長速度和增長的持續性。

市場上基金、保險機構、大的投資公司和私募基金，他們一般資金雄厚，對投資標的都有比較專業的研究，尋找得到他們認可的股票可以使你的研究工作事半功倍。管理層持股意味者他們的利益與股東一致，經營效果會更好，股權激勵制度也起著類似作用。

這其中，一些“小股本，大行業”的公司的成長性最為可期。市值小而公司成長空間大，意味著成長潛力大。彼得?林奇在《戰勝華爾街》中說：“投資大、小企業都能賺錢，但如果你專注于小企業，你可能干得驚人的好！‘小的’不僅是美麗的，而且是最能賺錢的。”股價與企業的成長是休戚相關的，一個小企業成長十倍，它的股票可能翻二十倍，雖然長期的高速增長是不可靠的甚至是危險的，但是由于小企業的起步基數小，面對巨大的市場，連續幾年的高速增長是可以做到的。如果投資者能夠提早發現一個新興產業中的有強大競爭實力注定會成為產業巨人的小企業，無疑就是找到了一個巨大的金礦。

成長股的超高成長性一般在業績確認前，市場都會半信半疑，從而給予估值折價，例如中恒集團。2009年利潤比2008年增長了1.5倍，2010年預計比2009年增長了2倍，每股收益將達到1.5元，但市場在2010年9月給予其動態市盈率不到16倍，2011年動態市盈率不到8倍，顯然它被市場低估了。當市場給予的估值處于較低，而公司未來可能超預期時，股價在未來就具備了非常大的上漲空間。

買賣時機的選擇

絕大多數投資者，包括機構投資者，無論是市場新手還是經驗富的老手，都傾向于購買從頭部下跌，或者已經在底部的個股。原因也很簡單，買入尚處于底部的股票感覺像撿了便宜貨。但是，實際上則是，看上去價格高、風險大的股票，反而能夠再創新高；而看上去價格低、風險小的股票，則通常繼續走低。

由于信息的不對稱，大多數投資者的信息是不全面的，而股票的走勢往往暗示了基本面的信息。一只有潛力的成長股,其市場表現總是強于大盤指數和同類型股票的，這樣就可以從股價走勢中尋找線索。

買點的選擇是股市投資的重點問題，所謂“選股選時”，李華軍說他選擇股價向上趨勢比較確定時買入。因為當股價放量突破關鍵價位時，判斷趨勢的成功概率很大，這時買入能比較好地獲利和回避調整的風險。不同的形態的形成有其內在的邏輯，突破的確認和買點也不同。這里，結合案例中用到的圖形來進行說明。

1、“帶柄的杯子”

“帶柄的杯形”是強勢成長股突破上漲中常見的一種圖形，是美國投資大師歐奈爾總結的經典圖形之一（見圖1）。

成長股股價隨著時間是不斷向上的，經過前期一段不少于30%的上漲后，股價受到了獲利盤的打壓會回調，回調后（不超過20%）看好公司的投資者會不斷買入，而拋壓也會越來越輕。當股價升到前期高點時，獲利盤和前期套牢盤會形成較大拋壓，股價會形成回落。如果看好后市的資金較多，則股價回落的幅度不會太大，一般不超過10%，一旦股價企穩，多頭會重新入場。此時，接近股價位于前期高點附近，多頭起初會比較謹慎，若空頭力量也比較薄弱的話，就會出現量價平穩的走勢。經過幾天多空的膠著，想入場的多頭發現股價很難再下跌了，再等就會買不到籌碼，于是紛紛買入，此時市場上的浮動籌碼比較少，多頭的“搶貨”必然表現為股價放量上漲。但這時股價只是剛剛上漲，畢竟只是些先知先覺的資金在買，此時就是最好的買點，后市上漲概率超過90%。并且，由于前期已經充分地釋放了空頭的力量，后期上漲的幅度會比較大，大多超過30%。

操作要點：在“帶柄的杯子”這種形態中，正確的買人時機是在股票價格上升到比柄形區域(C、D、E點)的最高價格還高l/8處。雖然我們稱該點為新高點，它實際上是突破柄形交易區域的新高點，通常比過去的實際高點(A點)略低，有時也會略高。

簡單地說，就是股價放量上升即將創出新高時，是最佳買入時機。

案例中的包鋼稀土、中恒集團的第一次買入點都是以這種圖形展開突破的（見圖2）。

形成這種圖形，要求從A點到E點，調整時間不少于6－8周，高點A之前經歷過一段時間的上漲，漲幅不低于30%。A到B點調整一般要達到20－30%，C到D點的回落幅度一般不超過10%，偶爾超過10%但絕不可超過15%，否則就可能形成雙底形態或其他形態。

說到這兒，自然就會出來一個問題：為什么不能在杯形區城的底部（B點，也就是“坑底”）買入呢，這樣不是能獲利更豐嗎?

這是因為：1、在股價走出底部區域前，你不能確定是否已經到底。可能是下跌中繼，也可能還會出現“雙重底”、“三重底”、“頭肩底”的形態。圖3萬科A在2007年11月1日從高點A開始下跌的圖形（復權后的價格），如果在第一個低點B點買入，可它還會出現第二個低點C點,即使在D點，你認為已經跌了很低的時候買入，可它還會出現更低的E點。

2、做強勢股的原則是，買入后如果下跌8%必須止損。低位買入時，我們并不知道股票是否還會下跌，如果繼續下跌，就要止損，所以必須等待更可靠的技術信號表明股價確實止跌并將大幅上漲時再買入。

3、股價在低位徘徊時，技術面上不能證明它將來會大幅上升，這時候買入的可能是一只不怎么樣的股票。

第9篇：股權激勵的關鍵要點范文

盡管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的沖擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為后來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？

數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉“生鮮”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強后一年的時間里，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

以生鮮品為核心

形成差異化優勢

從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的“看家本領”。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入占比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入“一公里”競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在“低價”二字。

相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力

直接采購降低成本

在采購渠道方面，永輝建立了全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括“基地采購”、“當地采購”、“遠程采購”、“批發市場采購”等四大采購模式，后三種模式都與農超直接對接。同時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的采購渠道和品種。在這一體系的支持下，永輝的直接采購金額占比約達76%，大大降低了成本。

基地采購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過“田間定制、訂單農業”方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特色，既保證了采購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施“包銷到戶”還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市后，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及干貨、水果、蔬菜、肉制品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。

“當地采購”是滿足超市所在地消費者特色需求的重要采購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要采購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了采購成本。

“遠程采購”主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性采購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以“批發市場采購”作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。

迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮采購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品“買手”制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品采購中獲取了比批發市場多25-30%的利差。

精細化管理降低損耗

通過精細化管理，永輝有效降低了生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。

物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。

其次，永輝通過精細化管理，從細節上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列臺、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造干凈、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。

此外，通過押后生鮮產品到店時間、為粗莖蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，這也成為了其低價優勢的重要支撐。

與上游“和諧”合作壓低成本

永輝低價競爭能力的另一個關鍵點在于，采取了適當的供應商資金占用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝占用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低于行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源于銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，盡管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處于高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行（圖4、圖5、圖6）。

采取相對“和諧”的供應商合作策略，無疑有助于永輝維護與供應商的關系，并有利于減少采購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

“自營+標準化”

雙線拉動高成長

盡管以生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查后認為，面積較小、產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。于是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。

財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低于賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，凈增21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，凈增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收入占比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入占比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益于永輝的商品自營模式。

自營模式給力

在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投入、降低風險。以男女正裝、男女休閑裝等四個品類為例，永輝采取在全國范圍內定制包銷的“買手”制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規格與版型，并在全國范圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反復修正調整、樣品達標后再根據市場容量預測，小批量下單，以試探市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持“多款少量”的訂貨策略，確保第一批訂貨可以按時銷售，隨后再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地后續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。

永輝目前旗下三大重要品類―生鮮、食品用品和服裝均采用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入占營業收入比重穩定在97%左右，高于行業平均水平約10個百分點。

較高比重的自營有助于對門店和商品進行統一管理，有利于通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速復制和擴張的標準化基因之一。當然，較高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由于永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些標準化的流程管理移植到服裝商品的定制包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行復制并不容易。

以人才培訓體系保證標準化運作

在永輝的快速擴張中，標準化管理流程起到了準則的作用，保證其已有的成熟經驗可以復制到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善采購、排列、促銷、管理等各個環節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的采購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分布、采購談判、分揀技術、倉儲環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格的員工執行。

永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理咨詢機構―韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。

上市以后，永輝將人才培訓標準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平臺整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。

另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨干及管理層成員持股的匯銀投資。

良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低于行業內其他公司，并使永輝在綜合毛利率低于行業平均情況下凈利潤率高于行業平均（表3、表4）。

以點帶面，

以區域配送中心支撐擴張

要進行全國性的布局和擴張，配送體系也是重中之重。

2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了“以點帶面”精耕細作區域市場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基地。2004年進入重慶市場以后，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。

特有的“生鮮領先”經營模式，再加上“借助流通環節，整合上游資源”的發展戰略，使得永輝最初的據點要么接近消費者，要么接近原材料基地。像重慶這種具有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。

除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望于開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處于發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要采取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵占一部分主營業務收入。

未來還在“生鮮”

通過一套標準化流程以及人才培養計劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營后平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷占營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店還需要大量的流動資金。

除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，并加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快于行業內其他公司（圖8）。