企業經營獎勵辦法精選(九篇)

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第1篇：企業經營獎勵辦法范文

【關鍵詞】國有壟斷企業;高管;和諧

國有企業高管是企業中最重要的員工，是企業經營管理活動的組織者、設計者和領導者，其積極性和創造性對企業發展具有舉足輕重的影響。目前，在國有企業構建現代企業制度的變革時期，設計一份具有競爭力的薪酬方案，是高管激勵體系中一項最基本的手段，對國有企業吸引和留住人才，并以此帶動國有企業提升市場競爭力具有重大意義。

1.基本薪酬體系的構成

從目前大多數國有壟斷企業看，高管的薪酬體系包括：基本工資、短期獎勵計劃、長期獎勵計劃、一般福利和特別福利或津貼。國有企業高管薪酬現狀如下：從總體上看，國有企業高管的薪酬體系都是由基本薪酬、短期現金獎勵、股票獎勵和福利四個部分組成的。如圖所示，基本薪酬在整個薪酬體系中所占的比重大約為27％，短期獎勵為43％左右，長期激勵占到23％左右，另外還有7％是以福利支付的。

高管薪酬構成比重圖

不同的企業要根據自身實際情況，從薪酬設計的初衷出發，對不同項目加以區別對待。譬如基本工資和短期的或年度的獎金一般是在核算成本和贏利的基礎上采取某種適當的工資體制加以確定。對于福利和津貼，運用自助餐計劃可能會行之有效。長期獎勵計劃的設計顯得格外重要。一是制定把高級經理人員的獎勵與股票價格的增長相聯系的計劃，這是把高級經理人員的薪酬同股票期權相結合的一種獎勵辦法。二是制定獎勵與預先約定的企業績效水平相聯系的計劃，使企業以能夠實現某些特定的經營目標，如年度貢獻率等，對高級經理人員的一種獎勵。

對于國有壟斷企業高管薪酬的設計，目前應用比較廣泛的當屬經營者年薪制，即由企業資產所有者對企業經營者以年度為單位確定的基本收入，并視其經營成果浮動發放風險收入的經營者薪酬制度。

2.基于和諧的年薪制的具體模式

2.1準公務員型模式

其薪酬結構為：基薪+津貼+養老金計劃。薪酬結構中各部分所占比例取決于企業的性質和規模，一般基薪為員工平均工資的2―4倍，正常退休后的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。這種模式一般適用于承擔政策目標的大型、大型集團公司、控股公司。適用對象為所有高層管理人員，這種薪酬方案的激勵作用很大，職位升遷的機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。

2.2一攬子型模式

其特點是薪酬的數量一般和年度經營目標掛鉤，實現經營目標后即可得到事先約定好的固定數量的年薪。這種方案適用于面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。適用對象主要是針對經營者一人，總經理或兼職董事長，至于管理層其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。對經營者的考核指標十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上繳稅利、銷售收入等。這種模式具有招標承包式的激勵作用，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇與準確真實。

2.3非持股多元化模式

現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。其基本薪酬結構為：基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養老金計劃。在確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標。確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。這種模式適用于追求企業效益最大化的非股份制企業，適用對象為一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，管理層其他成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。

2.4持股多元化型模式

報酬結構為：基薪+津貼+（股權、股票期權等）風險收入+養老金計劃報酬數量。基薪取決于企業經營難度的責任，含股權、股票期權等形式的風險收入取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均的2―4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標是才有必要把職工工資的增長率列入。確定基薪是要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅率增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。適用對象為一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職的董事長，其他領導班子成員的工資可用系數折算，折算系數小于1。也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。這種報酬方案適用規范化的現代企業，如股份制企業，尤其是上市公司。

2.5分配權型模式

其薪酬結構為：基薪+津貼+(以“分配權”、“分配權”期權形式體現的)風險收入+養老金計劃。基薪取決于企業經營難度的責任，要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標來確定，一般為職工平均工資的2-4倍。風險收入取決于企業利潤率之類的經營業績，同時考慮凈資產利潤率之類的企業業績指標。但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時，才有必要把職工工資的增長率列入其中。其模式不局限于上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行，主要應用于企業的經營者，即總經理或兼職董事長，管理層其他成員的報酬可通過給予不同數量的“分配權”或“分配權”期權來體現。

總之，國有壟斷企業高管的薪酬設計是動態的、開放的、多元的，隨著改革的不斷深入和市場化分配體系的日益完善，高級經理人員的薪酬結構將會更加合理，更加富有激勵性和競爭性。■

【參考文獻】

［1］秦志華.國有企業經營者年薪制的設計與實施[J].經濟理論與經濟管理,2008,(3).

［2］凌輝華.國有企業薪酬管理創新[J].廈門理工學院學報,2007,(1).

［3］曹陽.我國現行國企高管薪酬制度存在的缺陷及應對策略[J].企業經濟,2005,(6).

第2篇：企業經營獎勵辦法范文

關鍵詞：成本；成本的作用；成本管理觀念；成本管理制度

企業生產經營活動必然耗費一定的人力、物力、財力，企業有必要對生產經營業務成本、經營管理費用和專項成本進行預測、決策、計劃、核算、考核、控制和分析。因此，企業成本管理顯得有為重要，牢固樹立成本觀念，以較少的耗費取得最大的效益是現代企業永恒的追求。

1 產品成本的作用

1.1 產品成本是生產耗費的補償尺度

產品成本需要補償份額的多少，直接關系到企業的盈利水平的多少，成本作為補償勞動耗費尺度，企業應該加強成本管理、以降低經營活動中的各種耗費，提高經濟效益。

1.2 產品價格的重要依據是產品成本

產品售價的制定應該以產品成本為基本依據，價格低于成本耗費不能得到補償，高于同類產品競爭中處于劣勢，價格一定條件，企業競爭是成本競爭，產品成本越低盈利越大。

1.3 反映企業工作質量的綜合指標的根據是產品成本

產品成本是產品生產過程中物化勞動和活勞動耗費的綜合反映，資金運用是否合理、原材料是否節約、勞動效率的高低都能通過產品成本直接或間接的反映出來。

1.4 產品成本是企業進行生產經營決策的重要依據

成本成為企業管理者進行投資決策、經營決策的重要數據，成本影響企業經濟效益的高低和競爭能力大小，企業要生存、發展就要做出科學的經營決策。

傳統的成本管理，只注重產品生產環節的管理，沒有形成系統的成本預測、決策、計劃、控制、核算、考核和分析，沒有充分發揮成本管理作用。市場競爭激烈的今天，企業不僅僅重視產品質量，更應關注售后服務，管理不再是領導者管理而是全員參與管理。

2 更新成本管理觀念

2.1 樹立系統成本管理觀念

成本核算與企業的生產經營直接相結合，利用管理技術和方法，對企業經營全過程中的各種成本、費用的耗費，進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動，這一系列活動相互聯系，相互補充，構成有機整體。

2.2 全員參與成本管理觀念

傳統的成本管理是由主要管理者制訂，員工照章執行，現代市場經濟下，要全力培養員工成本意識，讓員工成為管理者。成本降低的過程要求每一位員工都參加，降低成本不再是單一的產品生產管理，成本概念的發展、變化導致成本管理理念的多樣化。成本貫穿于企業的每一個角落，只有調動全體職工的積極性，讓職工明確成本的重要性，才能降低成本，提高成本管理水平，提高企業經濟效益。

2.3 員工處處節約的觀念

成本關系到企業的生存與發展，企業管理者對成本管理體系制訂多么完善，員工們沒有人人、事事、節約觀念，難以達到用最少耗費取得最大的效益，不能做到以最低成本提供高質量產品，讓每一位員工樹立節約意識，時刻警記“節約光榮，浪費可恥”，并以此理念為引導，制定標桿，通過持續強化節約意識，對每一位員工實行成本指標考核，來約束職工降低成本觀念，從而更好開展成本管理工作，達到降低成本提高經濟效益的目標。

2.4 更新成本管理思想

我國成本管理一直停留在生產過程的管理，只注重產品成本的成本、費用的變化，缺乏西方發達國家對成本的開拓觀念。有競爭觀念，經濟效益觀念，缺少現代成本管理觀念，經濟越發展，要求企業不斷提高經營管理水平。成本的概念和內容發生變化。更應更新成本管理觀念，不斷運用發散思維把作業成本管理觀念在運用中完善，并在此基礎上不斷革新成本管理觀念。

3 成本管理制度應當在企業全面建立起來

3.1 建立成本管理體系

成本是企業生產經營管理水平高低的一種體現。借鑒發達國家管理水平，經營管理目的不同運用不同的管理方法，交納稅金進行產品成本管理、加強內部成本控制和考核，進行可控制成本管理、成本效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等一系列成本管理方法。細化到企業經營活動的每一個環節。

3.2 建立成本管理責任制

沒有約束的經濟必然是低效率的，監督與執行相互牽制的運行機制，能夠保障企業管理的秩序化，推動企業價值的實現有決定性作用。成本管理人人有責，為了保證成本管理的順利運行企業有必要分級、分部門制訂成本管理責任制度，采用層層負責制，責任落實到每一個員工工作崗位，明確各自的責任義務，每個員工參與成本管理的制訂，能更好約束執行成本管理目標。

3.3 建立獎勵制度

有理性的經濟人必然會傾向于那些有利于自身利益，自身利益最大化追求成為激發每個人積極性、創造性與責任感的原始動力，企業應根據各員工崗位的具體情況，詳細制定獎勵政策，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以進行獎勵。要對各項費用進行明細的核算，以確保評價結果的準確性，令員工信服，從而起到示范作用。

4 現代成本管理方法在具體運用中要符合我國企業實際情況，使用時應注意以下問題：

4.1 注意全局性

要全員參加，落實到企業經營活動的全過程，只有得各級管理人員和基層車間工人的支持才能順利進行。無論多么完美無缺的成本管理方法，如果不能使全體員工自愿、積極主動參與，將達不到預定目標。

4.2 綜合性運用

由于現代成本管理方法是一個系統整體，每一種方法不是孤立存在，而是相輔相成、緊密聯系的統一體，所以在運用時一定要綜合使用，才能達到成本管理目標。

4.3 運用要持久性

第3篇：企業經營獎勵辦法范文

合理的獎金制度，在增加業務人員銷售收入的同時，還可保障經銷商實現基本利潤及有效增長，免去經銷商只有銷量沒有利潤的苦惱。制定獎金制度，可以這樣幾個思考點為基礎。

考慮個人利潤

設立功能：以個人貢獻度作為發放獎金標準。

設定條件：業務人員月度銷售業績超過設定銷售目標時，開始計算獎金，以業務人員最低貢獻度為起算標準。

功能說明：企業經營者與員工共分創造的利潤，多做多給，設定定額目標，超過目標給予獎金，保障經銷商的基本營銷費用。

設定期間：月度。

獎勵辦法：

(1)業務人員每月銷售業績超過15萬元開始計算獎金，低于15萬元不計獎金，連續3個月達不到既定銷售業績的，以不適任處理。

(2)超出15萬元的銷售額部分，給予0．8％獎金。

(3)銷售額超過20萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1％獎金。

(4)銷售額超過30萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1．1％獎金。

(5)銷售額超過50萬元以上(含)，超出55萬元的銷售額部分給予1．3％獎金。

(6)業務主管所得：所管理業務人員獎金平均數×1．2倍。

(7)業務助理為業務人員獎金平均數×0．3倍。

以上規定的范例見表1。

考慮整體利潤

設立功能：以整體銷售利潤作為個人銷售比例分配獎金標準。

設定條件：業務人員基本上是經銷商的分銷商，經銷商提供車輛及產品，由業務人員銷售并賺取利潤。

功能說明：經銷商不必負擔業務人員的費用，只要準備車輛、產品、資金及管理，有能力的業務人員可以賺取高額獎金。這實際上是將業務人員當作中盤或小盤來管理，經銷商賺取固定價差，保障固定利潤。業務人員幾乎沒有薪資，不努力及沒有能力的業務人員無法勝任。

設定期間：月度。

獎勵辦法：

(1)經銷商給予業務人員中盤價格或終端客戶供應價。

(2)每月計算銷售金額及進價金額，可得一個價差。

(3)價差扣除經銷商一個定額的費用，余額為業務人員的收入。

(4)定額的費用為業務主管及業務助理的獎金。

考慮品項利潤

設立功能：鼓勵或控制業務人員銷售利潤高的產品。

設定條件：為不同利潤產品設定不同的加權指數，每月提出實際產品利潤分類，控制經銷商利潤。

功能說明：經銷商所經銷的品項，未必個個都是一樣的利潤，通常銷售量大的產品利潤比較低，而利潤比較高的產品銷售量又不大。如果沒有加權指數的銷售額計算方式，業務人員只會賣有銷量的產品，只有銷量沒有利潤是經銷商最大的問題。

設定期間：月度。

獎勵辦法：

(1)將產品依利潤不同比例分成高、中、低三等。

(2)每個月讓業務人員清楚地了解產品的高、中、低分類。

(3)將廠家給的促銷及終端促銷費用考慮在內，廠家給經銷商的達成獎金不予考慮。

(4)高利潤產品加權指數為1．2，中利潤產品加權指數為1，低利潤產品加權指數為0．8。

(5)每月將業務人員銷售額依產品不同，分成高、中、低三檔，乘以加權指數，算出銷售額。

(6)合并后，根據不同目的，采用不同獎金制度計算獎金。

如，甲業務人員5月份銷售額為30萬元，其中高利潤產品6萬元，6萬元×1．2=7．2萬元，中利潤產品10萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產品14萬元，14萬元×0．8=11．2萬元。經過加權指數計算合計28．4萬元，經銷商獎金計算方式是取用個人利潤計算法，即甲業務人員5月份可得獎金13．4萬元×1％=1340元。

如果甲業務人員5月份銷售30萬元，其中高利潤產品15萬元，15萬元×1．2：18萬元，中利潤產品lO萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產品5萬元，5萬元×0．8=4萬元。經過加權指數計算，合計32萬元，經銷商獎金計算方式取用個人利潤計算法，甲業務人員5月份可得獎金17萬元×1．1％=1870元。

這樣一來，業務人員會因銷售高利潤產品而獲得比較高的獎金，鼓勵他們多賣有利潤的產品，提高經銷商利潤。也可每月設定不同的高利潤產品額外銷售獎金，每賣高利潤產品一箱，給2元獎金，鼓勵業務人員多賣利潤產品。

考慮價差和潤

設立功能：提高銷售價格，提高利潤。

設定條件：超出經銷商設定價格底限，超過部分業務人員可以分配超出的價差利潤。

功能說明：經銷商設定每個產品的銷售底價。為鼓勵業務人員提高銷售價格，在不失產品競爭力的條件下，提高產品的銷售價格，進而提高經銷商的整體利潤。經銷商可將多出來的利潤與業務人員分享。

設定期間：月度。

獎勵辦法：

(1)經銷商給予業務人員每個產品的價格底線及終端客戶建議供應價。

(2)每月計算銷售金額及底限銷售金額，二者相減等于差價利潤。

第4篇：企業經營獎勵辦法范文

一、創新理念，培育電信企業精神，提升企業向心力

一個優秀企業，就是要創造一種能夠使企業員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推進組織變革和發展的企業文化。在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，真正感受到成功的樂趣，體會到人格的被尊重，表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所喜愛，成為員工的歸宿。譬如，我公司制定的《**市電信分公司精神文明建設實施方法》，弘揚團結、緊張、嚴肅、活潑的企業精神，形成了**電信企業價值觀，發揮了團隊精神，增強了企業凝聚力。

電信企業精神要落到實處，真正成為電信企業員工為實現企業使命和各項目標的強大動力源泉，必須采取措施，更新理念。一是把電信企業文化建設與思想政治工作建設緊密結合起來，在員工中大力開展愛國主義、集體主義和社會主義主旋律教育，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。二是廣泛開展“用戶至上，用心服務”理念教育，樹立“以客戶為中心”的現代電信企業經營理念，使員工重視客戶利益、關注客戶個性需求、吸收和保持更多的客戶，不斷拓展電信市場。三是加強企業轉型教育。組織員工學習企業轉型的政策和業務，了解轉型的必要性和重要性，引導員工轉變觀念，樹立“生態圈”觀念，以及企業與合作伙伴、企業與員工“共贏”觀念。

二、以人為本，培育團隊協作精神，提升企業凝聚力

團隊是組織提高運行效率的可行方式，有利于更好的發揮員工的才能，在多變的環境中，如果某種工作任務需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。如何充分發揮好團隊協作精神，我們的做法是：一是把企業的目標與員工的愿景有機結合，把為企業增收增量變為員工的自覺行動。對于企業來說，有意義的目標可以引起企業這個大團隊成員的熱情、耐心和接受挑戰的意愿。因此，企業領導在執行每次大的服務經營活動時，注重把員工的愿景和企業的目標結合在一起，把員工的切身利益和企業的工作目標有機的融合，使員工在為企業創造兩個效益的工作中，能以主人翁的姿態，創造一流的業績，使廣大員工能心往一處想，勁往一處使，極大的提升了企業的凝聚力。二是加強溝通，增進了解，使企業充滿活力。溝通能力的好壞，直接影響著每個人在人生事業上的發展。作為一個企業，加強溝通，能凝聚職工的力量，充分調動員工的積極性，完成好企業的各項工作任務。公司領導在制定每一個大的政策時，注重向員工闡述這項政策的可行性、必要性，通過文件、會議、座談、討論等形式；廣泛聽取群眾意見，使政策盡可能盡善盡美。

同時，建立各種溝通制度，如員工建議制度、工作例會制度等。每周一召開一次聯系會，由生產單位反饋客戶、市場的第一手信息和業務發展中的問題，公司領導、職能部室共同研究解決方案，并督辦落實；每月召開全市經營活動分析會，通報各單位業務發展情況，制定改進措施；定期召開知識分子、黨建積極分子、老同志，女員工座談會，廣泛聽取各方面的意見，通報企業的主要情況。公司領導以誠心和對員工的關心與員工進行溝通，使員工倍感企業大家庭的溫暖，從而進一步增強了企業的向心力。三是組織開展團隊活動，寓教于樂，增強協作精神。團隊活動能為領導與員工之間的溝通和加強協作提供絕好的機會。我們經常組織各種聯歡會、運動會等活動，廣大員工積極參與，構建了一個團結協作、融洽和諧的企業氛圍。

第5篇：企業經營獎勵辦法范文

關鍵詞：人事管理；企業發展戰略；影響；應用

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企業發展戰略的制定和實施以及實現過程中，都少不了人的作用。為了保證企業發展戰略的科學性和可行性，我們必須依托人事管理提供專業優秀的管理人才；為了保證發展戰略能夠在企業內部得到順利的實施，我們需要人事管理為我們提供優秀的人事規劃；為了實現企業發展戰略的目標，我們需要人事管理為我們提供企業運行過程中各部門需要的高素質人才；為了給企業未來發展提供大量的人才儲備，人事管理在這方面亦起到了舉足輕重的作用。由此可見，人事管理對于企業發展戰略的重要影響和巨大的作用。

二、企業發展戰略概述

（一）企業發展戰略的內涵

雖然企業的發展戰略多種多樣，但是它們存在著一個共同點，那就是對企業基本性、整體性、長遠性問題的計劃。無論是企業內部存在的問題，還是對企業發展過程中可能出現問題的預測都屬于企業發展戰略。企業發展戰略的本質就是為了促進企業的長遠發展。

（二）企業發展戰略的目標

2005年來，裝飾有限公司經受了市場競爭和內部轉型的雙重洗禮。公司班子審時度勢，實現了觀念大轉變、經營大飛躍、管理大調整。2009年來，在深入貫徹集團“六做”發展目標中找準定位，明確在短期內做大、做強、做活、做精裝飾業務，堅定不移地打造集團裝飾鐵軍。公司經營實施“大裝飾”理念，構建“室內做大，幕墻做強，機安做精”多元互補的經營格局。幾年來著力提升資質，創新經營模式，優化整編機構，調整完善制度，加強人才培養，深化質量創優，加大科技投入，構建“大安全”體系等等，一系列的“組合拳”效果明顯：（1）經營規模穩定發展，連續多年突破10億元；（2）經營結構顯著改善，不僅找回本土市場，而且大項目和高端項目占50%以上，徹底改變過去“繁星點點，月亮很少，太陽沒有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化為標志的核心競爭力不斷增強，行業品牌不斷提升；（4）通過強化了本部經營的“樹干”效能，打造“有規模、有效益、有品牌、有監控”的優質分支機構，促使公司經營活力不斷增強，形成“立足本地，輻射全國，試水海外”的營銷渠道；（5）員工隊伍穩定，素質不斷提高，目前員工124人，其中教授級高級工程師2人、高級職稱22人、中級19人，一級建造師26人、二級18人。公司品牌在全國裝飾行業中穩居100強地位，名符其實的成為廣東建工集團裝飾專業施工“鐵軍”。

三、人事管理對企業發展戰略的影響

（一）對企業發展戰略結構的影響

在企業的發展戰略構成中，必須將人事管理納入其中。因為企業的各項經營管理工作必須依托人事管理得以實現，沒有人事管理，企業的經營管理就好比無根之木、無源之水，無法運轉下去。人才是推進企業創新發展最寶貴的資源，是公司深化轉型升級的探索者、實踐者和推動者，是實現可持續發展的根本保障。近幾年，公司不斷創新干部成長機制，努力改善人才梯隊建設，培養造就一大批適應發展戰略、梯次層級分明、年齡結構合理、專業技能配套的高效能人才隊伍。堅定不移地推進“富民強司”，踐行“事業留人、感情留人、待遇留人”，增強員工的責任感、歸屬感、榮譽感，不斷提升隊伍的戰斗力。正因為公司實施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支戰斗力強的干部隊伍，才促使公司長足、健康發展！

（二）對企業發展戰略施行的影響

良好的發展戰略只有得到確切的施行才能發揮其應有的巨大作用，否則就是一紙空文，停留在口頭和紙上。而人事管理是企業發展戰略實施的保證。通過人事管理，我們可以對相關工作人員進行劃分，并針對工作性質和他們各自的特點賦予相應的職責，這樣既能夠實現人力資源的合理配置，實現資源利用的最大化，又能將企業經營管理工作中的權責落實到個人，避免權責不清而引起的管理和人員的混亂。2009年公司大力推行末端戰略，不斷制定并完善相關制度，采取多項有利措施確保末端戰略的有效推行。由人力資源部門牽頭、負責對企業員工的職業發展方向提出建議，為廣大末端人員提供發展平臺，大力培養末端人才。與此同時，末端人員不負重望，不僅能適應新時期、新任務的工作要求，信守承諾，忠于職守，而且成為各個崗位業務技能的行家里手，人才輩出。從而進一步推動公司轉型升級，實現持續發展！

（三）對實現發展戰略的影響

人才始終是公司最寶貴、最活躍的生產力。自2005年以來裝飾有限公司的人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。通過調結構、壓擔子、提待遇等措施，鍛造更多開拓型、創新型、復合型、務實型的人才，建設作風過硬，戰斗力旺盛的專業隊伍。目前，公司人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。廣大干部職工眾志成城，奮勇開拓，致力把公司建成更具特色的裝飾龍頭企業。

四、人事管理在企業發展戰略中的應用

（一）制定合理的人事管理規劃

為了保證人事管理更好地服務于發展戰略，就必須針對發展戰略制定科學、合理的人事管理規劃。包括人員配置計劃、績效管理計劃、培訓計劃、薪酬管理、內部關系維護等，同時要對員工的工作狀態和工作崗位進行科學的評估與分析，為不同發展階段的人員調配作好準備，以使企業能夠適應動態環境變化的需要。

一方面，秉承獎優罰劣的理念，進一步健全科學的工資福利增長機制，改善績效考核方法，不斷創新獎勵約束機制，真正體現績效掛鉤，弘揚創優爭先的良性競爭機制。一如既往鼓勵實操能力強的末端人才能者多勞、兼崗兼得，體現向貢獻傾斜、向一線傾斜。同時加強培養末端人才成為高素質、高投入、高績效的骨干，讓高水平的拔萃人才獲得高收入，培養一批末端萬元戶（月收入超萬元以上）。另一方面，以陽光收入為導向，規范工程內部承包經營或管理責任承包的結算審核程序，既保護和保障承包人的合法收入，又實現公司合理利益。

（二）優化人力資源配置結構

在企業發展的過程中，按照量才施用的原則，對企業現有的員工進行分工調配，最大限度地發揮員工的才干，與此同時，做好對企業員工的績效評估工作。通過對員工工作狀態和工作業績的評定，我們可以發現員工自身的特點和他們所擅長的領域，最大的發揮出每個員工在特定崗位的作用。為此，公司不斷建立健全激勵約束機制，堵后門開前門，實施向貢獻傾斜，向一線傾斜的激勵機制，相繼出臺了一系列激勵與約束的制度，主要有《工資方案》、《本部員工績效考核方案》、《分公司一般員工績效考核方案》、《優秀項目經理評審辦法》、《工程項目質量創優、安全生產、文明施工管理獎罰辦法》、《科技成果獎勵辦法》、《經營獎勵辦法（試行）》《建造師分級考核辦法》《項目班子考核辦法》、《關于考取建造師執業資格的獎勵辦法》、《加強派駐工地人員工資管理的規定（試行）》、《進一步加強末端考核的規定（試行）》等，確保相關工作的公開透明，有效地實現員工的互相監督和自我約束，大大地提高員工的工作熱情和工作積極性，以最好的狀態投身于企業發展戰略的實現過程中。

（三）加強培訓工作，保證企業和員工共同發展

裝飾有限公司經歷了許多風風雨雨，也實現了鳳凰涅磐。尤其是近幾年，無論合同額、利潤額、員工年均收入都有不同程度的增幅。這些成果的取得，除了公司有正確的經營決策，更重要的是有一支較高素質的員工隊伍。精鋼靠錘煉，精英靠調教。培訓是提高員工綜合素質的有效途徑，持續培訓帶來持續發展。

第一，公司領導重視，是全員培訓取得成功的保證。近幾年，員工培訓機制不斷健全，公司將全員培訓作為開展“創建學習型組織”活動的一個重要組成部分，公司領導充分認識到加強員工培訓是企業可持續發展的動力保證。在公司舉辦的各項內部培訓中，公司領導都從百忙中抽空參加并親自授課。第二，培訓方向緊跟集團發展戰略，培訓內容緊密圍繞公司各階段的核心工作，尤其是突出經營管理的熱點問題，重大規章制度調整，典型案例解剖等，旨在轉變觀念與時俱進，提高技能永不停步，強調執行確保效能。第三，組織健全。每年年初，根據集團培訓中心的布署，由公司人力資源部牽頭，匯同收集工程技術部、財務部、黨群工作部、經營部等職能部門的培訓計劃建議，制定《年度職業教育培訓計劃》，精心組織，認真做好各類培訓工作，并跟進各項培訓的效果評價。2007年冬以琶洲論壇為契機，每年定期舉辦春秋兩季培訓營。第四，員工積極參與。公司范圍內良好的學習氛圍，進一步提高大家的培訓意識，廣大干部職工充分認識到學習充電的重要性，積極響應各項培訓，學習熱情高漲。第五，學以致用，課程靈活，氣氛活躍，學習工作兩不誤。對公司的轉型升級、發展壯大意義深遠。總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。通過持續培訓，提高員工素質，增強企業核心競爭力，促進企業持續發展壯大！

（四）以人為本，為企業發展留住人才

在企業發展戰略的人事管理構成中，一定要堅持人本主義。員工是企業最寶貴的資源，在人事管理過程中，我們要對員工的狀態進行一定的把握，以便能夠滿足他們合理的需求，避免員工對企業不滿而產生的人員流失。為了更好地保證企業員工的忠誠，企業要滿足員工的發展需要，為其提供更多的學習機會和晉升的空間，根據員工的能力給予適當的薪資待遇。為此，裝飾有限公司近幾年逐步建立健全了干部選拔機制，堅持“德才兼備，任人唯賢，科學選才”的用人導向，堅定不移地推行“公平、公正、公開”的崗位競聘選拔機制，使更多優秀人才脫穎而出，適時把優秀干部提拔充實到中層骨干崗位上來。繼續加強員工技能培訓和實操鍛煉，引導年輕干部做好職業規劃及定位，進一步給年輕骨干人才壓擔子，以貢獻論英雄，以實干論英雄，早日崗位成才。對年輕員工“給足機會，歷練成才”，逐步改善公司人才結構，進一步強化干部隊伍梯隊建設。為企業發展戰略的實現提供充足的動力，促進企業的持續發展。

五、結束語

總之，企業發展戰略離不開科學有效的人事管理，在新的經濟環境下，企業通過強化人事管理工作來推進企業發展戰略的實施，將人事管理職能作為支持企業經營活動的有效手段，已成為企業贏得核心競爭優勢的有效途徑之一，也必將使企業步入良好的軌道，促進企業的長遠發展。

參考文獻：

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[2]劉茜，王俊香，劉薇.淺談企業人力資源管理存在的若干問題[J].商場現代化，2012（12）.

[3]許春玲.淺析影響企業發展戰略的外部因素[J].新財經，2011（10）.

[4]于長富.淺析企業發展戰略的選擇和制定[J].中國科技財富，2009（18）.

第6篇：企業經營獎勵辦法范文

“2012年中央企業業績考核引導的主攻方向是保增長、提質量、調結構、抓管理。” 2011年12月28日，國資委副主任黃淑和在中央企業負責人經營業績考核工作會議的講話，為今年的央企考核工作定下了基調。

據國資委公布的數據，2011年前11個月央企營業收入同比增長22.6%、凈利潤同比增長3.6%，增速較2010年同期分別下降了12.1和46.5個百分點。黃淑和表示，2011年絕大多數中央企業可以完成或超額完成考核目標。但面對復雜嚴峻的世界經濟形勢，中央企業要充分認識當前形勢的嚴峻性和緊迫性，抓緊做好3年至5年渡難關、過寒冬的應對準備。

在嚴峻的世界經濟形勢面前，充分發揮業績考核的指揮棒作用，無疑對中央企業緊緊圍繞“做強做優、培育一批具有國際競爭力的世界一流企業”的目標前進提供強大助推力。

四項任務與配套措施

“保增長、提質量、調結構、抓管理。”這十二字方針無疑是國資委在嚴峻的形勢面前，對于央企如何做強做優的路徑選擇。

國務院國資委經濟增加值咨詢顧問、魯賓數唯管理咨詢（北京）有限公司董事長殷明德告訴《國企》記者，對于2012年的央企經營業績考核，國資委出臺了四項任務和四項配套措施，并對這四項任務和措施做了一一解析。

四項任務是：保增長，提質量，調結構，抓管理。保增長，是有嚴格條件約束的。一是有效益的增長，既不是單純的規模擴張，也不是偏離主業的四面出擊；二是集約的增長，主要依靠內外部資源整合，進一步提高資源配置效率；三是可持續的增長，主要依靠結構優化、科技進步和管理創新等，進一步推動企業轉型升級，增強企業活力和競爭力，實現企業科學發展。

提質量，既是做強做優的內在要求，也是業績考核的出發點和落腳點，主要解決中央企業大而不強的問題。其主要指在同一經濟范圍內，通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。

調結構，一般有兩種情況。一是在快速增長中利用收入﹑盈利和資本資源獲取的便利，主動地、戰略性的調整業務、資產、資本結構；一是在形勢嚴峻的時候從事以戰略性重組（剝離）為主導的結構調整，但后者很難避免規模、盈利和業務總量的收縮。這一點與“保增長”、“提質量”聯系起來思考，應引導央企更加重視科技進步和管理創新。

抓管理，是企業經營活動中最核心的抓手，也是實現綜合目標的關鍵支撐。企業經營活動符合一項規律：越是在競爭激烈、經營困難的時候，越是管理收緊、要求提高的機會；越是外部環境較好、企業快速發展的，越容易忽視管理的重要性。

在四項任務之外，國資委還將出臺四項配套措施。一是為體現保增長的要求，對因形勢和市場發生重大變化、客觀上難以準確把握而使實際完成值超過目標值較多的，在核定考核結果時暫不扣分。二是出臺中央企業科技創新成果考核獎勵辦法。對獲得國家級科技獎勵、專利金獎和主導制定國際標準的企業，在年度業績考核中給予加分獎勵。三是出臺中央企業解決歷史遺留問題業績考核處理辦法。因解決廠辦大集體、分離“三供一業”等歷史遺留問題而對經營業績產生重大影響的，在業績考核中予以酌情考慮。四是出臺中央企業承擔國家戰略性任務業績考核處理辦法。對完成國家戰略性任務、有利于企業獲得長期競爭優勢的項目，在考核目標確定或考核結果核定時予以實事求是的考慮。

殷明德表示，這四項配套措施有利于保持考核的公平性、合理性、科學性和權威性。但其難點在于操作，對于斟酌權的行使需要謹慎。國資委監管企業差異性較大，如何使不同行業內的企業認為合理，將是一個挑戰。這也是下一階段（2013年開始的央企負責人第四個任期）經濟增加值考核“后規范”的一項重要內容。

如何解決大而不強？

“目前央企大而不強的問題仍然沒有得到有效解決，資本占用與價值創造還很不匹配。”黃淑和副主任的講話可謂既一針見血又實事求是。

殷明德告訴記者，“大”一般好理解，而對“強”的解釋千差萬別。“強”的內涵在于高產業集中度、營利能力及核心競爭力、產業鏈中所處位置、商業模式驅動的溢價能力， 而這些又集中體現在中央企業時下相對較弱的全球競爭話語權（定價權﹑規則制定權﹑戰略性資源控制權和戰略性信息先占權） 上。其中，高產業集中度是核心內涵，表明市場占有度高、具備定價（參與）權和規則制定權；產業鏈中所處位置包括標準制定、業務集成能力、上游的賣方優勢或下游的買方平臺、渠道優勢等，大多數央企并不具備對產業鏈最有盈利能力環節的控制力；商業模式驅動的溢價能力主要包括品牌和差異化引伸的“范圍經濟”以及對價值鏈（與產業鏈不同， 是企業產權所及的各個垂直業務環節）的全程控制力和伸縮力； 對產業趨勢的把握能力，將決定企業未來發展的后勁。否則，簡單的模仿、非關鍵領域的創新永遠跟不上潮流，更不要提超越。

“科技進步和管理創新將成為解決央企大而不強問題的兩個重要抓手，并成為實現所有目標的基礎和前提。”殷明德稱。

殷明德表示，今年國資委將突出創新考核，引導中央企業加快轉型升級。轉型升級的關鍵在于自主創新。自主創新不僅是技術創新、產品創新，而且包括商業模式的創新。尤其在當前同質化競爭不斷加劇的情況下，更需要商業模式的不斷創新， 更需要觀察、總結、分析、篩選、提煉、借鑒國內外同行業領先商業模式的做法和成熟運作經驗，意識到商業模式現已成為全球化企業提升、優化發展方式的核心目標和任務。 商業模式創新或借鑒基礎上的創新能為企業找到新的發展方式，創造新的競爭優勢。此外，還將突出企業短板考核，建立識別、分析、定性、量化經營短板的方法體系和指標體系， 引導中央企業提升管理水平。短板考核是提升企業管理水平的有效手段。根據中央企業做強做優的總體要求和應對危機的新形勢，當前中央企業要把對標作為深化短板考核的突破口，把風險管控作為短板考核的重中之重。“對標通常指與同行企業的對標，國資委希望引導企業更加關注本行業領先企業的業績表現、商業模式、產品和技術進步趨勢。業績表現僅僅是對標諸多內容中一個相對次要的方面，企業的注意力應該放在所處行業的發展趨勢上。只有這樣，企業對考核、對管理的認識才能進一步提高。”

經濟增加值考核還需深化

對標管理之外，以經濟增加值考核為代表的價值管理無疑是央企管理創新的典范。隨著經濟增加值及對標管理關鍵指標在央企業績考核中的作用越來越重要，央企考核的最主要標準將逐步集中到上述指標上。黃淑和表示：“經濟增加值考核是我們當前考核工作的重中之重，也是實現穩中求進目標的有力抓手。逐步擴大經濟增加值考核的范圍，2012年要爭取覆蓋到所有三級企業。”

當然，經濟增加值的推行，并不是追求簡單的考核達標，更牽涉到企業內部經營管理理念和體系的調整與優化。因為，考核達標僅僅是以某一特定衡量方法和規范下的管理，價值的內涵遠較考核指標的衡量因素要豐富。

殷明德向記者表示，在企業經營中要注意支持考核達標的價值創造能力體現在企業內部經營管理理念和體系的調整與優化；適應形勢的變化， 增強經營決策的靈活性和變通性；與戰略目標相吻合的價值長期最大化，克服短期化傾向，平衡長期與短期的關系。最重要的是，EVA指標要更具綜合性，在企業層面不宜同時設置幾個相互包容的指標，造成指標之間的重疊、包容甚至排斥，最終造成幾個分管副總裁之間的矛盾與沖突，影響企業正常運轉。

在此次工作會議上，黃淑和副主任對中央企業做出了一項重要工作部署：要深化經濟增加值考核，抓緊建立健全經濟增加值動態監測制度，全面開展價值診斷活動。

“動態監測與價值診斷，既是今年央企考核工作的重要業務也是重大特點，也是對經典方法體系的重大突破與發展，使中央企業的業績表現和價值創造更多地依賴于、來源于管理水平的提高。”殷明德告訴記者。“這也和近兩年來，在EVA推行過程中企業不斷遇到問題的總結與反思密切相關。”他稱，一旦包括經濟增加值完成情況、各業務單元價值創造能力、主要驅動因素影響等內容的月度監測數據系統建立后，就可以通過數據分析，及時發現諸如哪一項或哪一些產品、資產、成本費用項目的監測期（月度）價值創造出現異常情況（通過測算出其各自在監測期企業價值中的份額或貢獻量度），找出其原因是出在盈利路徑還是資產使用路徑上， 因而可以研究出針對性的解決辦法， 對癥下藥。價值診斷的目的在于分類指導，對能穩定創造價值的企業或業務單元，鞏固提高；對價值逐步提升的企業或業務單元，可集中必要資源，加大扶持力度；對經營狀況堪憂的企業或業務單元，要采取有效措施，幫助改進提高或果斷退出。價值診斷還可以配合經濟增加值的動態監測， 對經營短板、關鍵驅動因素作出客觀的、定性和定量并舉的、具有前瞻性的分析和判斷。

第7篇：企業經營獎勵辦法范文

一、健全組織，進一步完善工作機制

根據人員調動情況，適時調整食品安全委員會成員，配齊配強鎮食品聯絡監督員，健全食品安全監管責任網絡。進一步完善食品安全責任制及責任追究制度，簽訂食品安全目標管理責任書，把食品安全責任落實到村、居委會、學校、醫院以及相關單位，明確各單位的第一責任人、直接責任人、工作職責和要求。進一步修訂食品安全事故應急預案，完善食品安全報告制度，修訂食品安全舉報和獎勵辦法，鼓勵群眾積極參與食品打假治劣活動，實行群防群治。安委會要經常召開會議，分析食品安全形勢，查找食品安全工作中存在的問題和薄弱環節，研究解決方案，及時消除安全隱患和事故苗頭。

二、加強監管，深入實施食品放心工程

加大對農產品質量、食品生產加工業、食品流通環節和餐飲消費環節的監管力度，進一步規范食品流通秩序，深化食品放心工程，不斷提高食品安全整體水平。

1、加強農產品質量安全管理。全面貫徹實施《農產品質量安全法》，加強對農業投入品尤其是高毒、高殘留農藥和瘦肉精等管理，大力推廣使用低殘高效農藥、獸藥、漁藥和無污染添加劑等，規范種植、養殖行為，推進無公害農產品標準化生產。

2、加強食品生產加工業管理。要加強對食品生產加工行業的監督檢查工作，積極配合縣技監局、縣衛生局等部門開展專項整治活動。通過整治，進一步改善我鎮的食品加工業衛生狀況。

3、加強食品流通環節管理。要切實加強食品流通領域的監督和管理。加強食品經營主體自律制度建設，規范食品企業經營行為。加強生豬屠宰管理，嚴厲查處和打擊私屠濫宰、制售加工注水肉和病害肉等違法行為。做好對連鎖超市、放心店示范商店的管理，農村放心店配送率不低于70%。

4、加強餐飲消費環節管理。要加大對學校食堂、飯店、小吃店等衛生監督力度，重點加強對企業食堂、建筑工地食堂的衛生檢查。認真實施“企業食堂規范化管理”試點工作。強化對餐飲業、食堂從業人員健康管理的檢查，防止食源性疾病的發生。

三、抓好專項整治，消除食品安全隱患

繼續以糧、肉、蔬菜、水產品、奶制品、豆制品為重點品種，以農業投入品、食品生產加工、食品流通及消費領域為重點環節，積極配合執法部門開展的食品安全專項整治活動，凡涉嫌生產、銷售假冒偽劣及有毒有害食品等案件，要發現一起查處一起，切實消除食品安全隱患，防止重大食品安全事故發生，保障人民群眾的食品安全。

第8篇：企業經營獎勵辦法范文

一、注重培養教育，提高人才產出效率。人才培養是人才隊伍建設的基礎環節。經濟社會要發展，人才培養要先行。一是全面加強人才的教育培訓。要加大人才培養的力度，通過黨校或大專院校，積極抓好人才培訓輪訓工作；通過與外地院校和上級單位聯系，組織人才參加繼續教育和深造，抓好人才后續培養和終身教育，夯實人力資源的智力基礎。二是重視發展教育事業。要充分利用學校引進人才，為本地人才的培訓提高和發揮學校智力對產業的拉動作用打下基礎。要在招商引資的同時，注意引進非營利性的教育資金，增加教育投入，為地方長遠發展奠定物質基礎。三是采取多種培養方式。要堅持理論學習和實踐鍛煉相結合，采取下掛、外派等方式，強化人才的實踐鍛煉。對黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才和農村人才的培養要有針對性。黨政人才要注重政治素質和解決問題能力、決策能力和駕馭全局能力及基層實踐工作經驗方面的培養；企業經營管理人才要著眼于提高企業的競爭力，注重經營管理能力、開拓創新能力的培養；專業技術人才要注重現代科學技術、現代技能的培養；農村人才要根據現階段農業和農村經濟發展、農業結構調整、工業結構調整、技術改造和新項目開發的需要進行培養。培養一批學科帶頭人，造就一大批經濟發展急需的專業人才，全方位提高人才隊伍的整體素質。

二、加大引進力度，增強人才吸收能力。憑經濟實力和優厚待遇引進人才并不是唯一有效的做法，要采取更加靈活的引人引智措施。一是放寬條件，降低人才引進的門檻。如改革戶籍管理制度，打開人才引進“大門”，允許符合條件的人才落戶。二是抓住重點，結合實際，在引進緊缺人才上下功夫。要立足產業結構調整和實施跨越發展的需要確定合理的人才需求結構，防止人才引進的盲目性，做到所引即所盼、所用即所需。人才的引進不能追求面面俱到、“小而全”，否則導致機構臃腫、人浮于事、運轉不靈，造成人才的積壓和浪費。要認真研究經濟發展的優勢、特色及對未來人才的需求，確定重點，集中優勢財力，引進緊缺人才。三是創新方式，堅持“不求所有所在，但求所用所得”。利用現代信息技術和交通條件，從國有企業、大專院校、國家研究機構“借腦引智”，在項目引進、嫁接、合作、轉讓、論證以及講學、培訓、咨詢、考察等過程中吸引人才，形成人才共享，讓人才以兼職、短期服務、承擔委托項目、技術入股、承包經營等多種形式參加經濟建設。人才可以帶技術、當顧問，或直接投資、牽線搭橋，或通過合同聘用、借助對口幫扶等形式，不拘一格地發揮作用。

三、完善機制，搭建人才發揮作用的平臺。要建立能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的用人機制。一是完善人才發現機制。繼續深化干部人事制度改革和科技體制創新，通過公開招考、公開招聘、考試與考核相結合等形式，不拘一格選人才，盡可能地為各級各類人才提供機會和舞臺，讓那些有真才實學的人挑大梁。二是完善人才選拔機制。全面推行干部崗位出缺公示制、聘任制、競爭上崗制度、任前公示制、任職試用制，把最合適的人才選拔到最合適的技術崗位、領導崗位上，避免人才資源的“高消費”。三是完善人才評價機制。建立以能力和業績為導向、科學的社會化的人才評價機制。堅持走群眾路線，注重通過實踐檢驗人才。完善人才評價標準，堅持把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，鼓勵人人都努力成才。四是完善人才資源共享機制。針對高素質的人才目前十分稀缺的實際情況，在條件允許情況下，鼓勵人才兼職兼薪，并加強與其他地區的聯系，搭建人才創業平臺，實現人才資源共享。

第9篇：企業經營獎勵辦法范文

關鍵詞:經營者;顯性激勵;隱性激勵

中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A文章編號:1003-4161(2009)04-0112-04

1.隱性激勵與顯性激勵

企業組織中的激勵問題一直是企業理論及微觀經濟學研究的中心議題,我國國有企業改革過程中面臨的大部分問題都與如何完善以經營者為激勵主體的激勵機制有關,完善轉型期企業經營者激勵機制有助于鞏固我國經濟長期穩定發展的微觀基礎。從表現形式上,經營者激勵可以劃分為顯性激勵與隱性激勵兩方面。

顯性激勵是指來自委托契約的對經營者的報酬激勵,根據委托契約模型,隨著企業剩余的增加,給予人的激勵也應以一定的比例同步增加,否則合作將不會進行下去。目前我國理論界對于顯性激勵手段已有較為充分的探討,如企業經營者的年薪、獎金、期權、期股等即屬于典型的顯性激勵手段。這種報酬和獎勵辦法能有效提高經營者的工作積極性,因為中國剛剛開始啟動市場機制,經營者的收入遠遠沒有達到使其個人感到理想的水平,經營者個人對貨幣收入仍然有較高的偏好,因此現階段的顯性激勵對企業經營者是一種非常重要的激勵手段。

隱性激勵理論產生于企業理論發展過程中的博弈論和委托理論的相關研究,之后被廣泛應用于對經理人市場的探討中。隱性激勵是指通過經理人市場競爭與聲譽機制,而形成的一種內生于企業經營者的自我驅動性激勵,這種激勵是通過經理人市場這只“無形的手”實現的,故被稱之為隱性激勵[1]。市場聲譽激勵就是一種典型的隱性激勵,在完善的經理人市場中,在位的經營者不僅要面臨在競爭中被其他候選者替代的威脅,而且要考慮到自己在任期滿后的是否能繼續擔任。出于對自身職業生涯發展的考慮,經營者們會重視自己的市場聲譽,努力工作取得好的業績以給市場給下好印象,從而提升自己未來的人力資本價值,以獲得持續被雇傭機會和未來更高的報酬。在競爭的經理人市場中,職業經理人的價值決定于其過去的經營業績,從長期來看,經營者必須對自己的行為負責,否則他們的逆向選擇行為將因為市場對經營者行為累積結果的記憶功能而受到懲罰。經理人市場所存在的這一隱性激勵約束機制相當于經理人市場對經理人的報酬評估采取了完全的事后結算方式,因而能有效地約束經營者可能的道德風險行為,這可以有效減少環境不確定性的影響,從而降低委托人對人的監督成本。

2.隱性激勵與顯性激勵結合的必要性

因信息的不對稱性以及委托契約的不完全性,實踐者很難設計出一個在任何情況下都有效的完美的激勵制度,來使各博弈方的利益同時達到最大。隱性激勵和顯性激勵在實踐中都有其內在的局限性。

對于顯性激勵而言,其作用發揮必須依賴于一定的客觀條件,其中最重要的條件是業績評價準確性的保障,只有業績評價能準確地反映經營者的經營才能和努力程度,在此基礎上建立起來的顯性激勵方案才能真正起到應有的激勵作用。目前的績效評價主要采取財務類指標與市場類指標相結合的綜合評價方式,這種評價方式雖能在一定程度上彌補單一指標的缺陷,但其合理性仍受到資本市場有效性等因素的制約。企業績效以市場價值指標來衡量需要具備一系列外部支持條件:資本市場必須具備完全競爭性,企業在資本市場上的價值能夠反映出企業的真實價值。同時還必須排除資本波動對企業市場價值的影響和沖擊,這就要求有一個發展完善的資本市場和合理的統計處理方式。我國現階段的資本市場還難以滿足這一要求,表現為資本市場供需狀況的不平衡以及由此導致的競爭程度的削弱[2]。在績效度量上,財務指標看似是比企業市場價值更好的衡量手段,但財務指標常具有動態性不足的缺點,且企業業績、股價等相關指數也存在被認為操縱的可能性。因此,無論是以企業市場價值指標還是以財務指標來度量企業績效都存在著一定的不足,這成為顯性激勵的先天缺陷。此外,根據的需求層次理論,企業經營者的需求是日益多元化的,加之顯性激勵還會出現“邊際效用遞減”的效應,于是當顯性需求得到一定程度的滿足時,其他方面的需求就會進入經營者們的“綜合效用函數”。因此,單純的顯性激勵對企業經營者的激勵作用是有限的,而且在這種單純的顯性激勵機制下,企業所有者所承擔的激勵成本也會相對較高。

對于隱性激勵而言,其作用發揮是建立在完全競爭的經理人市場基礎上的,市場聲譽機制作用的實現,是與一個國家或地區市場經濟的發展程度,與經理人市場完善程度息息相關的。隱性激勵機制作為一種非正式契約約束,如要充分發揮作用,需滿足以下四項條件:

首先,要求經理人市場有“記憶”功能,能夠記錄職業經理人的任職歷史、成績與污點。目前,在我國勞動力市場中還沒有形成具有一定規模和社會聲望的職業經理人市場,我國經理人市場認證機構仍缺乏市場規范,同時對職業經理人的信譽跟蹤、監督體系還不健全,缺乏對經營者的社會約束。如果市場缺乏記憶功能,職業道德良好的經營者在市場上很難獲得高聲譽所帶來的成就感,職業道德差的經營者在經理人市場上也不會因為敗德行為而遭到淘汰,市場聲譽機制就難以發揮作用。

其次,隱性機制產生作用是以經理人市場的公平競爭為前提的。這種競爭公平性主要體現在,一方面經理人市場中所有職業經理都應該公平地成為資本所有者挑選的對象,挑選的標準是職業經理人的能力、經營業績與積極性,決不能被其他標準所取代,也就是說所有職業經理在競爭中的主體資格地位應是均等的;另一方面,職業經理的能力與積極性應該由經理市場根據其過去的履約績效與努力程度而不是由其他組織或個人依據其他因素來評判,否則,這種評價就不可能是公正、公平、透明的。我國目前的經理人市場競爭還不夠公平,在這種情形下得到晉升的很可能是那些能力平庸的“南郭先生”,從而容易產生經理人市場所謂的“劣幣驅逐良幣”的現象[3]。

第三,隱性激勵機制產生作用還要求職業經理人對未來收益有良好的預期。職業經理人對未來收益的預期狀況將會直接影響他們關注現期聲譽的程度。在我國目前的經營者選拔任用制度下,行政組織可能會隨時將經營者調離企業,經營者不知道自己會在一個企業工作多長時間,因此他沒有積極性為企業的長遠發展而努力,這就使得企業為經營者設計的種種長期激勵措施不能發揮作用,經營者也無法享受到自己長期經營行為得到的收益。于是逆向選擇行為就容易發生,尤其是當經營者處于其職業生涯晚期時,這種問題出現的可能性就更大,如我國國有企業中常出現的令人痛心的“59歲現象”。

第四,隱性激勵機制產生作用還要求經理人市場的統一、開放。完善的經理人市場作用之一就是給那些在職經營者形成一種潛在的“解雇威脅”或“替代威脅”,即如果他不好好工作,在經理人市場上隨時都會有一些具有良好聲譽和業績的候選者去接替他的位置。而我國目前的經理人市場還存在著體制化分割和地域性分割現象[4],這都會降低市場對經營者的替代威脅,從而使得隱性激勵機制難以發揮作用。

由此可見,在我國轉軌時期,由于經理人市場還不成熟不完善,隱性激勵機制還很難有效發揮作用。在這個特殊的時期,忽視顯性激勵,過分強調隱性激勵,同樣可能會導致管理效率的下降。

在我國國有企業改革中,為了提升企業管理效率,建立和完善“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”現代企業制度,核心是要建立完善的法人治理結構。廣義的法人治理結構包括外部治理和內部治理結構[5],顯性激勵機制的完善屬于內部治理結構改革的范疇,隱性激勵機制的完善屬于外部治理結構的范疇。內部治理結構是以外部治理,即市場競爭機制為基礎的;內部治理結構只有在適應外部市場競爭機制的條件下才能有效率。在外部市場條件不具備的情況下,任何試圖機械套用他國的內部治理結構模式的努力,都難以獲得理想的效果。

因此,在實踐中需要將對經營者的隱性激勵與顯性激勵有機結合起來,這是探尋內外治理結構共同完善的企業改革進程的內在要求。在我國企業的管理實踐中,有必要在借鑒成熟市場經濟國家企業管理層激勵方式的基礎上,結合我國的具體實際,構建隱性激勵與顯性激勵相結合的經營者整體性激勵機制。

3.隱性激勵與顯性激勵結合的手段

要構建有效的整體性激勵機制,兩種激勵方式之間需要呈現出一種互為補充的關系,在顯性激勵高的時候,隱性激勵低,而在隱性激勵高的時候,顯性激勵低。這樣既能使總的激勵效果最大化,又能有效地節約委托人的激勵成本。這種激勵組合實際上是一種動態組合,須在綜合考慮企業經營者的職業生涯階段以及企業的生命周期階段的基礎上確立。

3.1 經營者職業生涯階段與激勵方式的組合

在完全競爭的經理人市場競爭中,經營者可通過增加努力水平來獲得市場對其有利的評判。在經營者進入職業經理人生涯的早期,經營者有積極性努力工作去影響市場對其能力的判斷,獲取“好印象”,以利于在后期獲得較高的報酬。在這個時期隱性激勵的作用是非常強的。隨著經營者與市場反復地博弈,市場可以從經營者前期的產出中去挖掘其能力的信息,市場對經營者的經營能力的了解越來越準確,經營者就認為自己很難去影響市場對其能力的判斷了,其努力工作的激勵就會相對降低。因此在經營者職業生涯的早期,職業聲譽的隱性激勵是非常強的。隨著經營者年齡或任職年限的增長,隱性激勵的效果就會逐漸變弱,到了經營者的任職的最后時期,隱性激勵的效果就會逐漸消失。因此,實踐中應根據經營者的不同職業生涯階段選擇合適的激勵組合。

3.1.1 經營者職業生涯早期的激勵組合。處于職業生涯早期的企業經營者更關注自己的職業前途,畢竟其自身人力資本的增值是他們事業成功的最好展現。對年輕的經營者在激勵上可強化隱性激勵,引導他們注重提升業績的市場聲譽價值,使他們更加重視其未來人力資本在聲譽機制的作用下增值的作用,因為他們未來人力資本增值的空間非常大。

同時應為職業生涯早期的經營者設計合理的經營者報酬機制,保障他們對剩余索取權的部分擁有,在顯性報酬中充分體現其人力資本價值。為了使經營者的顯性收入與企業利潤最大化的目標盡可能一致,支付給經營者貨幣化報酬須有較大的靈活性和變動性。這一方面需要適當提高經營者固定薪金收入,另一方面必須改善經營者貨幣收入結構,使經營者貨幣收入與企業利潤保持正相關關系。同時還可以參照一些國家固定工資、獎金、股票和股票期權安排經理報酬的作法,但必須注意將經理的利益和股東的利益緊密聯系起來,即經營者擁有固定數量的企業股份,并根據經營業績給予經營者重獎或重罰,另外還需提供一定的在職消費,賦予經營者一些特殊的消費權力,如舒適的辦公環境、專門的服務待遇、報銷相關費用等等。當然,在職消費必須與企業規模、經營業績實現正相關的關系。

3.1.2 經營者職業生涯晚期的激勵組合。對職業生涯晚期的經營者,在當前的任職年齡限制的制度下,市場對他們經營能力的認識已經基本達到很準確的程度,他們此時認為自己再努力也很難改變市場對其經營能力的判斷了,他們更擔心自己即將面對的退休后的生活質量問題,如待遇問題和養老等社會保障的問題。因此,對于處于這部分職業生涯晚期階段的企業經營者群體,應更關注顯性激勵部分,提升他們退休后的待遇水平,如通過提升經營者退休后的養老保險、醫療保險額度,提供“特殊”的社會保障并創造條件為在位期間作出特殊貢獻的經營者提供高額退休金,以免除他們的后顧之憂。

當然,這個階段對經營者的隱性激勵不可偏廢,這也是從避免優秀人力資本過早退出職業領域而造成人才浪費的角度進行的考慮。在政策允許的范圍內,可以對這部分人群考慮如下隱性激勵手段:對于經營業績一直較好的資深高層經理人員,不僅可根據其身體條件和本人意愿延長其職業生命,而且可以在離任后給予其一定政治地位和榮譽,并允許其退休后在企業董事會中擔任董事、監事會中擔任監事或擔任企業高級顧問等職務。

3.2 企業生命周期與激勵方式的組合

在實踐中,我們還需要關注提供顯性和隱性激勵的企業客觀經營環境和企業發展狀態,根據企業不同生命周期具有的特點,對激勵的具體方式進行組合,構建出一個經營者動態激勵的總體思路[6]。

3.2.1 企業初創期的激勵組合。企業在創業時期需要進行多項大規模資本性支出,需要更多的現金投放在企業的未來發展上,這些支出帶來的效益很難在現期體現出來,此時企業正處于盈利能力較弱的發展階段。為了不過度增加企業財務負擔,顯性激勵的總體水平不宜過高。從薪資結構上看,基本工資、福利和績效獎金這些沒問題顯性激勵所占的比重可以適度減少,而以股票期權為代表的長期激勵措施應是該階段顯性激勵的主要手段。同時職位消費在該階段應保持較低水平,在保證經營者正常工作的前提下,對于經營者必要的各項在職消費的費用可以制定定額,以節約企業現金支出。在這個時期的顯性激勵,可以側重于運用長期激勵的方式,以未來的預期收益抵消目前收益上的風險,這樣才能對優秀人才特別是風險偏好型人才產生足夠的吸引力。

隱性激勵在企業初創階段起著舉足輕重的作用,企業管理工作的成功帶給經營者聲譽上的提高、心理上的滿足,這種心理上的滿足又激勵經營者保持持續的工作動力。

3.2.2 企業成長期的激勵組合。在成長期,企業產品市場逐漸打開,盈利能力迅速攀升,現金量有所增加,但企業資金的首要任務仍是滿足企業繼續擴張的需要。此階段的顯性激勵的設計既要維持經營者勞動力再生產和一定生活質量的需要,也要對他們工作能力和特殊貢獻有充分認可。在薪酬水平和結構的安排上,由于企業流動資金需要滿足其繼續擴張的投資需求,基本工資、福利和績效獎金這些顯性激勵項目仍需維持在較低比重。此階段為激勵經營者開拓進取,可加大風險收入比重,如要加大股票期權等長期顯性激勵的比重。在職消費在該階段隨著經營者業務交往的增多,總體水平需有所提高。

在隱性激勵上,此階段要進一步加大成就感訓練等隱性激勵的力度,為經營者創造學習機會的同時,使經營者在追求自我實現的過程中努力鞏固企業來之不易的經營成果,引導經營者珍惜自己的聲譽,謀求更理性的長遠發展。

3.2.3 企業成熟期的激勵組合。成熟期的企業經營活動發展已經相對比較穩定,在行業中的競爭優勢也已顯現出來,此時企業有較強的現金支付能力。在顯性激勵方面,企業已經有較充分的條件去改善經營者的薪酬和福利待遇,企業可以考慮實施高于市場、行業平均水平的基本薪資再輔以高風險收入的具有競爭力的薪酬策略,來激勵經營者為提升企業價值不斷努力。

在隱性激勵方面,企業處于成熟期時經營者開始更多地追求工作的自我實現成就感、權力支配所帶來的心理感受以及在工作中所獲得的地位及榮譽等。此時在隱性激勵上既要重視事業成功帶給經營者精神的愉悅和心理上的滿足,又要把握經營者的授權力度,賦予相應的經營自、企業控制權和企業剩余索取權,激發其開拓創新能力,使企業在平穩中求發展。此時可通過控制權授予與市場聲譽掛鉤的方式來構建經營者的隱形激勵機制,如一旦發現國有企業經營者的不當行為,就剝奪經營者的剩余控制權,以形成對經營者的有效約束。

3.2.4 企業衰退期的激勵組合。衰退期的企業趨向于盡量維持現狀,盡力減少費用,同時在必要的時候很有可能會考慮進行經濟性裁員來消減人工成本。此階段的顯性激勵總體水平較成熟期將有大幅度緊縮,此時企業需要保留資金和主要人才,以保留創新的能力與資本,為下階段的戰略轉型打好基礎。此時,在經營者職位消費方面,必須采取緊縮政策,在保證經營者正常辦公條件的情況下,堅決杜絕一切不必要的費用開支,以避免職工心理不平衡而產生不滿情緒。

隱性激勵方面,這個階段要努力營造出一種齊心協力、共渡難關的企業文化。對經營者要加強事業的工作過程激勵以及感情交流。此時來自各方的壓力往往會對經營者形成束縛效應,限制其創新能力的發揮,因此這個階段應為經營者提供發揮創造力的空間,加強與經營者的感情溝通,給予他們充分的尊重和信任,使其保持良好的工作心態,幫助經營者在重視自己市場聲譽的信念的支持下,努力引領企業在衰退中成功轉型,迎來新的發展階段。

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