電商運營計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的電商運營計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：電商運營計劃范文
(一)雙十一拼的不是當天，而是預熱。
雙十一打的從來不是當天，整個期間60%-70%的銷量是在11月1日到11月10日這10天內完成，而雙十一當天能完成的銷量僅占30%-40%。
(二)提高店鋪日銷水平是雙十一過后最重要的目標。
店鋪最重要的是日銷能力而不是活動能力，因此雙十一當天最重要的目的不是為了賣貨和清倉，而是為了提高雙十一后的日銷水平。雙十一后，店鋪的日銷水平應該是雙十一之前的2倍甚至以上。
(三)不貪，認清自己的能力。
去年雙十一有不少大賣家積壓大量庫存是為什么？原因很簡單，就是一個“貪”字。淘寶小二為了沖擊業績，為了達成KPI拼命慫恿賣家備貨。“貪念”一動，也許本該2000W的目標，因為小二慫恿就備貨5000W，最直接的結果就是導致雙十一當天賣不出去，整個12月都在清庫存，來年節奏被打亂。
作為賣家我們應該清楚意識到自己所在的位置，一定要量力而行，不要貪圖雙十一做多大規模。而是應該考慮雙十一之后我店鋪日常動銷能提高到一個什么樣的水平。
二、今年平臺的變化
(一)平臺瓶頸顯現，新用戶增長乏力
(1)今年雙十一和去年相比整體規模肯定會超去年，但是超多少是未知數，個人預計在20%左右。為什么增量幅度不大，因為天貓獲取新用戶的能力已經大大減弱。
(2)今年各大電商平臺都在拼命搞類聚劃算模式，價格戰打的熱火朝天，消費者的購買力有點涸澤而漁了，雙十一雖然旺季，還有多少瘋狂的購買力是個未知數啊！
(3)傳統企業被徹底喚醒，紛紛涌入電商領域，僧多而粥不見漲，這也會使得今年的雙十一商家業績充滿很多變數。
淘寶為什么要做雙十一？淘寶雙十一的初衷并不僅僅是為了做業績，而是零售地產慣常的玩法，整個規模宏大的購物節，來吸引人流刺激消費，塑造一個品牌效應：它要讓人知道電商的厲害，讓消費者知道淘寶可以有很便宜很好的貨品，讓這一天的消費集中爆發；通過不斷提升的業績讓傳統品牌知道電商的威力。前幾年每次雙十一過后，淘寶的流量會比雙十一之前提高很多，入住的傳統企業也會大大增加。
但是，從13年開始網購用戶的增長已經基本上達到極致，而且線上和線下的用戶達成了一個相對的平衡。從個人情況和身邊的例子可以看出，網購的產品質量擔憂和服務不完善以及線上線下價格趨于接近，讓不少網購用戶回歸線下消費。天貓在沒有更多新用戶的進入下，整個雙十一增長幅度也會變得比較小，老顧客挖掘，成了新用戶獲取成本變高提升銷售的極其重要的一塊。
(二)移動端將成今年雙十一新看點
越來越賣家開始注重移動端的運營，但是在移動端坦白說還沒有什么好的辦法。如果雙十一本身有會場，要關注你移動端會場的位置，會場坑位的數量。這里提供一個新思路：移動端要從站外考慮，而不是簡單的考慮站內流量。
三、玩轉雙十一的大節奏
首先，雙十一從運營角度來說，不應該作為一個整天規劃，而是要分成四個時間段：A、0：00-3：00；B、8：00-16：00；C、16：00-20：00；D、20：00-24：00。每個時間段，商家之間的PK重點是不一樣的，可能玩了多次雙十一的賣家都沒想明白。
A、0：00-3：00這個時間段拼的是預熱。
這之前講過預熱決定整個店鋪60%-70%的銷量。預熱的核心目標是收藏量，具體包括：你發了多少優惠券，有多少人收藏了你的店鋪，收藏了你寶貝，關注了你店鋪，以及把寶貝添加了購物車。這樣，消費者才有可能來你店鋪購物。
預熱階段，添加到購物車是一個非常重要的環節，商家應該讓消費者盡可能從收藏添加到購物車，這樣才能更好的達成轉化。
這段時間的消費者心理是什么？什么樣的消費者會熬到晚上0：00等著雙十一開閘來購買你的東西？“貪便宜”，是這個時間段內消費者最主要的心理，他們不愿放棄已領的優惠券或者特殊便宜機會，他要在這個時間段內變現。
舉個例子，針對老用戶可以通過發送短信，告知在2：00之前下單付款能獲得什么樣的折扣、獎勵等等。
B、8：00-16：00這個時間段拼的是搜索。
今年雙十一是星期二，是一個正常上班的日子，不急在凌晨擠兌，而是從容的購物，這樣的用戶購物行為以搜索為主，所以這個時段拼的是搜索。搜索怎么實現呢？每年的雙十一，比如搜索“絲襪”這個詞，下面會出來4個頻道：綜合排序、銷量優先、人氣，還有一個重要的頻道條叫“雙十一盛典”，在雙十一當天，很多人會點這個出來的寶貝。如果搜“絲襪”，點開這個頻道，在它的首頁下面，假如你有20個豆腐塊，你還會覺得會場資源重要嗎？
如何才能實現這20個豆腐塊出現在這個首頁呢？大家記住這句話“把別人的預熱期變成自己熱賣期”。11月1日到10日這個時間段，當別人都在預熱的時候，我們就開始賣，因為雙十一之前的銷量都會計入權重，銷量和權重上來了，排名也會跟著提高，當天帶來的自然流量是非常可觀的。
雙十一當天銷量不計權重，淘寶搜索規則不會為了那一天而做更改，如果有小二告訴你雙十一當天銷量計權重，在淘寶官方沒有正式出臺新規之前，都是忽悠人的話！漫長的預熱期，如果你放棄賣貨，一味押雙十一當天，那你的自然搜索入口也會變得很少。如果雙十一當天你有那么多坑位，那雙十一之后，依然會帶來大量的搜索流量，這會讓大促后的日常動銷能力提高一個臺階。
C、16：00-20：00這個時間段拼活動資源。
這個時間段，從消費者日常場景來看：開始收拾東西準備下班，在路上，在家吃晚餐、陪小孩寫作業等等。他們的時間嚴重碎片化。
這個時間段內一般是做兩件事情：
第一件事：拼資源。如果店鋪業績做的不錯，可以找小二要資源位，以標桿業績打動他。
第二個事情：拼活動。把當天店鋪活動，商品活動，老顧客活動在這個時間段內形成小，用大獎刺激(iPhone6)消費者把碎片時間轉化為購物時間。
D、20：00-24：00最后這個時間段拼氛圍
最后這個時間段，雙十一馬上結束，這個時間段消費者會抓住最后時間段購買雙十一便宜和心儀的產品，擔心錯失最佳優惠期。
所以整個店鋪應該營造出緊迫的氛圍：雙十一倒計時，抽獎活動結束通知，熱賣寶貝即將售罄標簽……讓顧客進入店鋪來感覺錯了這個村就沒這個店的緊張感，加快促使下單。
以上四個點，就是如何做好雙十一把握的大節奏。
四、大促之后店鋪日銷提升
雙十一結束后，就完了嗎？沒有。整個雙十一前后應當劃分三個階段：10天預熱期，當天超級熱賣期，10天答謝場。
雙十一不計權重，雙十一之后又會計權重。在雙十一結束后的10天里，通過采取精彩繼續等活動提高整個店鋪的日銷能力，保住甚至提高雙十一之前的搜索坑位。
為什么是10天呢？因為11月21日也就是雙十一結束后的10天，淘寶習慣性會安排聚劃算促銷，幫助備貨過多的商家，利用這10天和聚劃算資源，可以把多余庫存清理得七七八八。對于多時尚產業的賣家來說，如果在11月把庫存清完，那么整個12月份就會變得非常從容。然后1月份可以上新，辭舊迎新，搶在對手之前，迎來一年中最后一個上新活動。
五、平臺外的流量將成為新一輪賣家PK的關鍵點
在淘寶不管是PC端還是手機端，前面四個豆腐塊的流量一直比較穩定的。就“絲襪”類目而言排名第三的流量只有排名第一的1/3，在淘內真正有效的流量是有限的。出現這個原因是因為新增用戶少了，老用戶希望更快決策，不愿意花費更多的時間在尋找上面。
第一點，目前競爭出現新的趨勢：以前大家都在爭綜合排序前三，今天很多類目已經在爭銷量排序前三的位置。同樣直通車每個位置的流量也是有限的。所以說今天做天貓也好做淘寶也好，你都處于一個流量有限的大前提之下，在有限流量的情況下，想實現生意更大的發展，必須突破站內流量桎梏。
第二點，淘寶本身是一個流量分發者：從站外購買流量，然后賣給商家。它通過大體量低價格購買，然后翻數倍的價格賣給商家，流量成本越來越高。
第三點，淘內流量不夠經濟：淘寶把單一流量賣給多元化商家。舉個例子，某男裝店客戶在購買完男裝之后，去的最多的店鋪是“七樂康”購買安全套，第二多的是去“三只松鼠”買零食。而三個店鋪卻需要分別打廣告獲取淘內流量。
第2篇：電商運營計劃范文
“網絡重構正在成為運營商擁抱互聯網的共同選擇，全球主流運營商包括中國三大運營商都提出了新一代網絡戰略，網絡重構的關鍵技術就落到NFV、SDN和云。”在12月27日召開的2016中國通信產業大會暨第十一屆中國通信技術年會上，新華三集團運營商事業部解決方案副總監陳峰表示：“新華三認為，網絡重構關鍵的是CT和IT的融合，讓傳統的、專有的CT網絡能夠具備IT的開放性和靈活性，讓IT具備CT的高可靠和高性能。”
由ICT解決方案為代表的業務正在驅動電信網絡重構，為運營商創造新的價值，在這樣的趨勢下，2016年，新華三提出了全新的運營商戰略，“做新網絡的引領者、做端到端新IT解決方案提供商、成為運營商新業務增長的價值伙伴”成為新華三的全新定位。
新華三認為，新網絡將兼具CT與IT的優勢，將從基礎設施、云平臺、虛擬網元三個層面的增強，最終達到運營商級要求，其中，具備高可靠、高性能的電信級云平臺是關鍵所在。“電信級云平臺將成為新網絡的基石。”陳峰表示。
除了要實現五個九的高可靠性與高可用性的電信級的能力，新華三認為，未來的電信級云平臺還應該具備電信級的性能與管理能力。
在電信級云平臺的性能方面，包括計算、存儲、網絡等多個方面的性能表現。陳峰表示，目前新華三聚焦于目前技術最大的難點所在，即網絡的吞吐能力。通過數據平面的運營商級加速，來突破網絡瓶頸是目前最為關鍵的方面，具體來說，例如可加速虛擬交換機提升轉發性能，通過實時虛擬化來實現低于10μs的中斷延遲，以及實現虛擬機快速切換等來提升數據平面的網絡性能。
在可管理性方面，包括性能管理、故障管理和報警管理等方面，提高管理精度，實現快速的監控與高級機制。陳峰表示，新華三通過電信級的管理機制和中間件的功能，在達到可管、可控、可動態調整能力的基礎上，能夠高效承載不同的操作系統。
第3篇：電商運營計劃范文
關鍵詞：回報計劃；轉移成本；客戶滿意；客戶保持；電信業
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192（2013）05-0050-07
1 引言
目前，國內電信運營商之間的競爭越演越烈，使得保持現有客戶的重要性不斷增加。除了增加網絡質量、服務質量和提供更多的增值服務外，電信運營商普遍重視關系營銷工具的使用，例如三大運營商均推出了針對客戶的“積分獎勵計劃”。這種積分獎勵計劃在理論文獻中被稱為“回報計劃”（Reward Program），其目的是通過為優質客戶提供更好的客戶價值和滿意來建立更高水平的客戶保持。回報計劃的共同點是為長期重復購買某品牌的客戶提供激勵。
從回報計劃的發展過程來看，回報計劃最早起源于航空業，目前在航空業和零售業使用較為成熟。這兩個行業的特點是競爭較為充分，客戶可以同時選擇參加多個航空公司或零售商的回報計劃，因此企業關注的焦點在于客戶忠誠和市場份額。
已有對回報計劃的研究，大部分正是集中在回報計劃對客戶忠誠的影響方面。Meyer-Waarden通過面板數據研究零售店回報計劃對客戶生命周期的影響，研究結果表明回報計劃對客戶生命期和客戶份額有正向影響。Leenheer和Bijmolt從零售商角度出發，研究了他們采用回報計劃和對回報計劃效果的感知。該研究把回報計劃的效果從兩個方面來定義：增加客戶忠誠和客戶知識。Demoulin和Zidda以零售業為背景研究了客戶忠誠以及客戶人口統計因素對客戶使用忠誠卡的意愿和使用時間的影響，結果表明，客戶的行為忠誠和態度忠誠對客戶使用新忠誠卡的意愿和使用時間存在影響。大部分學者認為，回報計劃對客戶忠誠起到了積極的作用，并且回報計劃的效果可以從過程和結果兩個方面加以研究。
電信業則不同，電信市場不是一次性消費市場，而是一種連續的契約易市場，企業對客戶具有一定的壟斷性。但是，一旦客戶轉網，則意味著流失，因此，電信企業更加重視客戶保持，因為關系持續的時間越長，成本越低，收益越高。
有部分學者就電信業客戶保持問題進行過研究。Ahn等的研究認為影響電信業客戶保持的決定因素是客戶滿意、轉移成本、服務使用量和會員卡計劃。Eshghi等的研究發現電信業客戶的滿意度是客戶轉移的直接決定因素，通過提高滿意度可以減少客戶的流失。Wong從資費方案來研究客戶保持，結果表明，具有最優資費方案的客戶在網的時間更長，同時手機更換頻次、資費方案更換頻次和客戶狀態對資費方案與客戶保持之間關系起到調節作用。
從以上研究可以看出，電信業的客戶保持問題是企業界和學術界關注的焦點，也有個別學者關注到回報計劃在電信業的作用。目前，國內電信業三大運營商（電信、移動、聯通）實施的積分計劃，旨在進一步增強企業客戶保持的能力。但是回報計劃如何影響電信業客戶保持，在理論上并沒有深入研究。本文針對此問題，從電信行業的特點出發，首先研究轉移成本、客戶滿意對客戶保持的影響，在此基礎上，進一步研究回報計劃感知價值對電信業客戶保持的影響，同時考慮客戶狀態對上述影響的調節作用。
2 研究假設及模型
2.1 客戶保持
客戶保持是指供應商維持已建立的客戶關系，使客戶不斷重復購買產品或服務的過程。對于電信企業而言，其運營的固定成本（通信基礎設施）遠遠大于變動成本，由于規模效應的影響，在網用戶數量越多、彼此通信越多，電信運營商的收益就越高。當客戶數量增加到一定程度，新入網客戶的邊際成本幾乎可以忽略。這正是電信企業千方百計吸引客戶入網的原因。反之，如果客戶離網，運營商的成本減少不明顯，將直接導致話費損失。因此，對于電信運營商來講，首要目標就是保持客戶持續在網。
已有研究指出，客戶保持的表現是重復購買、交叉購買、客戶推薦等。本文認為，對電信業而言，客戶保持具體表現為持續在網、使用增值業務及客戶推薦行為。
2.2 前置因素
（1）回報計劃感知價值
客戶對回報計劃的感知價值是一個個體層面的主觀評價，客戶是否愿意參加回報計劃取決于客戶對回報計劃本身價值的感知。O’Brien和Jones認為回報的現金價值、客戶對回報的渴望、回報的選擇范圍、獲得回報的可能性和計劃使用的方便性五個因素決定了客戶對回報計劃的感知價值。Johnson認為回報的可獲得性，回報的形式及回報與產品和服務的相關性決定了回報計劃的價值。本研究把回報計劃感知價值定義為客戶參加回報計劃所得到的收益與參加回報計劃所付出的成本的比較。
Yi和Jeon的研究發現，回報計劃有效地增加了客戶的感知價值，促進了計劃忠誠和品牌忠誠。馬軍平等研究了零售業回報計劃感知價值對客戶保持的影響，結果表明回報計劃感知價值對客戶保持的關系長度、深度和寬度均為顯著正影響關系。雖然上述研究回報計劃的研究視角不一樣。但是回報計劃與客戶保持之間的關系還是得到了肯定。因此，本文假設：
HI 回報計劃感知價值越高，客戶保持的可能性越大。
（2）轉移成本
Burnham等把轉移成本定義為客戶從一個供應商轉移到另一個供應商的過程中所發生的一次性成本，包括客戶在轉移供應商的過程中要花費的時間、金錢和精力以及客戶在心理上和感情上的轉移成本。在以往研究的基礎上，本研究把轉移成本定義為當移動通訊用戶從一家運營商轉移到另一家運營商的過程中對其所花的時間、金錢和精力的感知。
轉移成本是移動通訊客戶保持行為的重要原因，強化了客戶留在原企業中的意圖。并且，中國電信業目前攜號轉網尚處于試點階段，客戶轉換運營商的成本更高。因此，本文假設：
H2 轉移成本越高，客戶保持的可能性越大。
（3）客戶滿意
客戶滿意是顧客從情感上對購買過程的一種反應。Oliver把客戶滿意定義為與期望不一致所導致的心理狀態，而這種心理狀態是與客戶對之前經歷的一種感覺相關的。也有研究指出客戶滿意依賴于顧客對服務質量是如何感知的。對于電信行業這種重視服務的行業，服務質量的高低是決定是否具有市場競爭力的重要方面。高的服務質量才能帶來高的滿意度。在移動通訊服務業，影響客戶滿意的關鍵因素包括：通話質量、價格、增值服務、過程便利性等，而客戶保持、客戶忠誠和客戶滿意存在內在的因果關系。Kim和Yoon指出客戶對通話質量、收費水平、手機類型、品牌形象、收入及在網時長這些因素的滿意會影響客戶決定是否轉換運營商。因此，本文假設：
H3 客戶滿意越高，客戶保持的可能性越大。
2.3 客戶狀態的調節作用
對于電信業而言，用戶的月均話費是一個最重要的區分客戶重要程度的指標，它反映了客戶的消費水平，而是否兌換過積分標志著客戶對于回報計劃的參與程度。因此，本文將月均話費和積分兌換經歷作為電信業客戶的狀態變量，并研究其對模型的調節作用。
對移動通訊業的研究表明，話費使用量少的客戶對服務質量改變更加敏感，話費使用量居中的客戶對價格最不敏感，且邊際價格的變化對話費使用量大的用戶的客戶生命價值影響更大。也就是說，月均話費起了一定的調節作用。一般而言，當客戶的月均話費較高時，由于其服務使用量大，其轉換運營商的成本也相應較高，相對而言，運營商提供的服務或積分禮品價值就不那么重要了。因此，本研究提出下述假設：
H4a 用戶月均話費較高時，回報計劃感知價值對客戶保持的正向效應將會減弱。
H4b 用戶月均話費較高時，轉移成本對客戶保持的正向效應將會增強。
H4c 用戶月均話費較高時，客戶滿意對客戶保持的正向效應將會減弱。
電信業回報計劃的特點在于，只要客戶持續在網，就會持續獲得積分。因此，客戶參加回報計劃可視為一種被動行為，這一點與零售業或航空業客戶需要申請加入回報計劃是不同的。但是，何時進行積分兌換、兌換何種禮品是由客戶自主決策的，因此，考察積分兌換對電信業客戶保持的影響具有理論意義，并且以前學者對積分兌換的影響研究并不充分。從現實中來說，在客戶兌換積分后，由于積分的減少，客觀上減少了客戶的轉移成本，從而可能對客戶保持產生弱化影響，而客戶在轉網之前兌換積分也是一種常見的現象。因此，本文假設：
H5a 有過積分兌換經歷的用戶，回報計劃感知價值對客戶保持的正向效應將會減弱。
H5b 有過積分兌換經歷的用戶，轉移成本對客戶保持的正向效應將會減弱。
H5c 有過積分兌換經歷的用戶，客戶滿意對客戶保持的正向效應將會減弱。
2.4 研究模型
根據上述假設，為了研究回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意及相關調節變量對客戶保持的影響，提出本文的研究模型（圖1）。
本研究中模型的因變量是客戶是否繼續使用該移動運營商的服務。如果客戶愿意繼續使用該移動運營商的服務，則因變量的編碼為y=1；如果客戶流失，則y=0。本研究中首先建立基本模型（模型1）考察回報計劃感知價值、轉移成本和客戶滿意對客戶保持的影響。在基本模型的基礎上進一步分別考察月均話費和積分兌換經歷對模型的調節作用。本文將月均話費對回報計劃感知價值和客戶保持之間關系的調節作用記為模型2.1，月均話費對轉移成本和客戶保持之間關系的調節作用記為模型2.2，月均話費對客戶滿意和客戶保持之間關系的調節作用記為模型2.3。類似地，積分兌換經歷的調節作用記為模型3.1、模型3.2和模型3.3。
3 研究方法及數據描述
3.1 數據收集、樣本特征及變量描述
本研究采用隨機抽樣的方法，通過實地和互聯網兩種方式發放問卷。問卷收集分為兩個階段，第一階段收集了117份問卷進行預調查，并在此基礎上對數據進行初步分析進而對問卷進行了適當修改。然后進行正式調查，共收回問卷303份，其中有效問卷270份，被調查對象為中國移動、中國聯通、中國電信三家手機運營商的移動用戶。其中，男性149人，占55.2%；25～30歲者143人，占53.0%；碩士研究生113人，本科生104人，分別占樣本的41。9%和38.5%；個人平均月收入在1000～2000元之間的有82人，占樣本的30.4%：200I～3000元之間有78人，占樣本的28.9%。表1是研究變量描述性統計及相關性分析的結果。從表1可以看出，回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意、月均話費及積分兌換經歷與客戶保持之間可能存在一定相關性。
3.2 變量測量、信度及效度分析
為保證問卷的內容效度和適用性，變量測量時主要采用其他學者已經使用過的量表。其中，回報計劃感知價值由5個題項測量：現金價值、獲得積分禮品的可能性、對積分禮品的渴望、積分禮品的種類及計劃的便利性。轉移成本由過程上的轉移成本、財務上的轉移成本和關系上的轉移成本三類11個題項測量：擔心服務下降、轉移損失、轉移困難、花費時間評價運營商、花費精力獲取信息、花費時間學習、容易適應轉移、轉移程序麻煩、轉移過程很快、失去利益和積分損失。客戶滿意由7個題項測量：通話質量、網絡覆蓋情況、賬單清晰程度、服務可靠、提供禮貌服務、服務人員和服務渠道。客戶保持由5個題項測量：愿意繼續使用服務、對其他運營商不感興趣、愿意介紹運營商、愿意使用運營商的其他產品和愿意介紹運營商的產品。以上四個變量通過問卷采用Likert 7級量表進行測量，“1”表示完全反對，“7”表示完全同意。并將客戶保持在數據處理時轉換為0-1二分類變量以便用于Logistic回歸模型的分析。月均話費和積分兌換經歷（是否兌換過積分）由客戶直接在問卷中填寫。
本文主要使用Cronbach’s α系數方法進行信度分析。對于量表的構建效度，本文對測量變量進行了KMO和Bartlett檢驗并考察其平均提煉方差（AVE）和組合信度（CR）。結果表明，回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意和客戶保持的Cronbach，sα值分別是0.701，0.730，0.805和0.730，說明測量變量具有較好的內部一致性。回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意和客戶保持均通過了Bartlett檢驗，KMO值均達到0.7以上，CR值均達到0.8以上，轉移成本的AVE值為0.3，其他三個變量的AVE值達到0.5。因此，本研究設計的量表的構建效度較好。
4 假設檢驗
對于本研究的所有模型，本文使用Logistic回歸進行參數評估，數據處理軟件是SPSS 18.0。首先，對模型1進行分析，考察回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意對客戶保持的影響，進而在此基礎上，考察月均話費和積分兌換經歷的調節效應。
4.1 前置因素對客戶保持的影響
表2總結了基本模型（模型1）的Logistic回歸模型的評估結果。本文首先分析了轉移成本和客戶滿意的影響，進而加入回報計劃感知價值做進一步的分析。未加入回報計劃感知價值的基本模型，其-2log值為276.985（X2=95.178，p
4.2 月均話費、積分兌換經歷的調節作用
加入月均話費的調節作用后的模型為模型2.1～模型2.3。模型2.1的-2log值為264.918（X=107.245，p
由表3可以看出，結果支持H4a（B=-0.056，p=0.049）和H4c（B=-0.058，p=0.019），即用戶月均話費較高時，回報計劃感知價值和客戶滿意對客戶保持的正向效應將會減弱。而H4b（B=-0.068，p=0.010）雖然統計顯著，卻與假設相反，未得到支持。這個結果表明，相對于月均話費較高的客戶，月均話費較低的客戶更加關注回報計劃所帶來的感知價值以及對手機運營商的滿意程度。這可能是由于他們更加看重回報禮品的價值，并且對服務質量、價格等更加敏感有關。
加入積分兌換經歷的調節作用后的模型為模型3.1～模型3.3。模型3.1的-2log值為262.991（X=109.173，p
由表4可以看出，結果支持H5a（B=-0.187，p=0.018），H5b（B=-0.176，p=0.013）和H5c（B=-0.153，p=0.022），即客戶有過積分兌換經歷時，回報計劃感知價值、轉移成本和客戶滿意對客戶保持的作用均減弱。從調節項的系數大小可知，積分兌換經歷的調節作用比月均話費更顯著。這個結果與現實具有一致性，客戶兌換積分后，擁有的積分減少，從客觀上減小了回報計劃的價值和由此帶來的轉移成本，客戶此時離網的可能性增加。
總之，加入月均話費或積分兌換經歷調節作用的模型，其一2對數似然值更大，整體擬合度優于基本模型，說明在模型中增加月均話費或積分兌換經歷的調節作用具有一定適當性。
5 結論、營銷啟示及未來研究方向
5.1 結論
本文在考慮了回報計劃感知價值、轉移成本、客戶滿意對客戶保持的影響的基礎上，分析了月均話費和積分兌換經歷對模型的調節作用。主要理論貢獻體現在兩個方面，一是證實了回報計劃對電信業客戶保持有顯著的正向作用，二是證實了客戶的月均話費金額和積分兌換經歷在客戶保持中的調節作用。本文的主要結論是：
第一，通過提高客戶對回報計劃的感知價值、增加客戶的轉移成本或提高客戶對服務的滿意程度能夠促進客戶保持。
本研究表明，客戶滿意是電信業客戶保持影響最大的因素，其次是轉移成本。這說明客戶選擇運營商最主要看重的還是電信運營商提供的服務本身；其次，就中國電信行業目前的現狀（攜號轉網尚處在試點中），轉網對于很多客戶來講，可能存在很大的成本，例如手續繁雜、更換號碼造成的社會資源丟失等；最后，如果客戶認為運營商提供的回報計劃對自己有價值，也將會對客戶保持起到促進作用。
第二，與月均話費較高的客戶相比，回報計劃感知價值和客戶滿意對月均話費較低客戶的保持作用更明顯，但總的來說差異不大。
從電信業實際運營來看，月均話費越高，說明客戶的重要程度越高。本研究也表明，這部分客戶對于回報計劃和客戶滿意的重視程度相對較低，對這類客戶而言，最重要的保持因素是轉移成本。也就是說，他們對于電信企業提供服務的滿意度、回報計劃的價值敏感度相對較低。而低端客戶比起高端客戶來說不僅要求種類多、要求層次高，而且要求一旦未得要滿足就更容易流失，所以對于低端客戶保持成本就相對較高。
第三，客戶兌換過積分，回報計劃感知價值、轉移成本和客戶滿意對客戶保持的正向效應越弱。
相對月均話費較弱的調節作用，客戶積分兌換經歷的調節作用要明顯得多，這說明積分兌換對客戶行為的影響較大，也印證了回報計劃對客戶保持的積極作用。目前，我國電信運營商在積分計劃運營中，普遍采取客戶入網即加入積分計劃的方式，只要客戶持續在網，積分就將逐漸增加。所以從客戶感知而言，參加積分計劃、累積積分的感受并不明顯，而積分兌換禮品或服務卻是客戶自主的行為，客戶對由此帶來的感受印象較深。因此，研究結果與客戶現實的感受具有一致性。
5.2 營銷啟示
第一，為了更好地保持客戶，電信運營商應該通過各種方法增加客戶對產品或服務的滿意度，或者通過必要的套餐組合和服務合同增加客戶的轉移成本，從而增加客戶保持的可能性。
第二，對于高端客戶，盡管由于轉網的代價較高，他們不易流失，但是企業應該更加重視對高端客戶的保持，因為高端客戶一旦離網，很可能永久流失。而對于低端客戶，他們更加重視服務滿意和回報計劃，因此，增加服務質量和提供更加有效的積分計劃將促進低端客戶的保持。
第三，電信企業要重視積分兌換過程對客戶的影響。電信企業可以提供多種積分查詢和兌換的方式、更多的禮品選擇等，方便客戶兌換，讓客戶體驗到積分計劃的價值和樂趣，以此提高客戶對積分計劃的認同感，幫助企業保持客戶。
5.3 局限性及未來研究方向
第一，本文忽略了一些其他可能影響電信客戶保持決策的因素，例如企業形象、客戶的人口統計因素、新興技術對競爭格局的影響（3G牌照的發放）以及國家未來政策的影響（允許攜號轉網）等。未來在研究中可以考慮這些因素對電信業客戶保持的影響。
第4篇：電商運營計劃范文
谷歌公司一直在考慮如何拓展其早先宣布的一項在密蘇里州堪薩斯城和堪薩斯州堪薩斯城開展高速互聯網服務的計劃。據了解該計劃的知情人士透露，該公司打算在其高速互聯網服務中增加視頻和電話服務，提供來自有線電視公司和其他電視運營商的節目內容。為此，谷歌公司已經同包括迪士尼公司(Walt Disney Co.)、時代華納公司(Time Warner Inc.)和探索傳播公司(Discovery Communications Inc.省略 Inc.)這樣的公司開始在節目內容上下功夫，而蘋果公司(Apple Inc.)等企業則在通過iPad等設備努力創造新的節目收看體驗，這些新設備很有可能成為一類新的電視機。與此同時，康卡斯特(Comcast Corp.)等老牌有線電視運營商和衛星電視運營商則開始還擊，他們開發出自己的應用程序，并通過互聯網上的節目授權內容與他們的離線電視節目訂戶建立互動。
谷歌進軍付費電視領域的努力存在很大變數。目前美國電視運營商每年從廣告客戶以及月付費訂戶那里獲得的收入總額超過1，500億美元。谷歌公司作為全美最大的互聯網廣告銷售商，也打算從電視廣告那里爭得部分市場。而該公司的最新計劃又將進一步威脅到有線電視和衛星電視運營商的訂戶收入。
此外，谷歌公司推出的其他一些舉措使得用戶能夠以較低費用收看網上視頻，從而也有可能影響到利潤豐厚的電視訂閱服務模式。10月末，該公司陸續同一些知名制片公司簽約，為旗下視頻網站YouTube推出大約100個靠廣告收入支持的免費網上“頻道”。谷歌此外還推出了一種名為Google TV的軟件，這種軟件可以安裝在電視或有線電視機頂盒內，幫助人們搜索并收看來自互聯網和電視頻道的內容。鑒于用戶對于第一版軟件的接受程度不高，谷歌在10月末又推出了新版的Google TV軟件。
第5篇：電商運營計劃范文
電信業轉型需要同步
百年未遇的深刻變化正在極大地動搖長期以來傳統電信業賴以生存的基礎，包括技術模式、發展模式、商務模式、運營模式乃至體制、機制、人才和文化等各個層面。電信運營商開始紛紛從不同的角度高調提出各種轉型計劃。其中比較著名的是英國電信的21世紀網絡（21CN）計劃、美國Verizon的FiOS、AT&T的光速計劃、日本NTT的FTTH計劃、法國電信的轉型計劃NExT、澳大利亞電訊的IT計劃等等。
對于電信運營業而言，轉型既是世界性的大趨勢，也是長遠生存和發展的內在要求和唯一出路，至少要涉及3個方面或領域的同步轉型。首先是網絡轉型，這是電信企業轉型的基礎和先導；其次是后臺/IT系統的轉型，這是電信企業轉型的業務和商務保障，也是往往最容易被忽略的部分；最后也是最重要的是商務和業務轉型，包括各種業務傳遞方法、與合作伙伴協作和服務客戶的新方法等等。
就制造業的轉型看，是有不少成功的案例的。例如IBM從主機制造商成功地轉型為IT業務服務商，蘋果從一個二流的計算機制造商轉型為時尚精品消費電子產品和內容服務商等。
對于電信業，特別是電信運營業的轉型而言，尚無完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已經認識到轉型不僅是技術問題，至少要涉及網絡、后臺/IT系統、商務和業務3個方面或領域的同步轉型。最終的挑戰則是拿什么來替代日益減少的傳統核心電信業務并能維持適度增長。
——網絡轉型。電信業轉型的一個重要驅動力是向以IP為核心的下一代網絡轉型，涉及網絡的各個方面和層面，總體設想是用分布式的、軟件驅動的扁平化架構來替代現有的復雜的多層網絡架構。就核心網而言，關鍵技術是IMS，目標是建設成一個利用單一的業務架構，服務于各種不同接入網的統一核心網和主要是Web基礎的應用平臺所構成的下一代網絡。這里主要的爭議點是業務驅動還是網絡驅動，顯然，僅僅考慮網絡驅動所帶來的有限運營成本節省，而沒有帶來新業務收入的建網方式很難行得通。簡言之，業務驅動將是網絡轉型考慮的中心，這是迄今為止基本達成的業界共識。
——后臺/IT系統的轉型。如同網絡側的轉型一樣，后臺/IT系統的轉型不僅涉及系統功能的改進，而且需要引入一個完整的、更加分布和靈活的新架構，支持新一代的業務和商務模型，這方面一個公認的架構是面向服務的體系架構（SOA）。這是一種粗粒度、松耦合的服務架構，服務之間通過在商務處理層上的簡單、精確定義的開放接口進行通信，不涉及底層編程接口和通信模型。可以更迅速、更靈活地部署業務。然而，怎樣從現有的大量后臺系統轉向一個全新的SOA架構是一個困難而頭痛的事情。
——商務模式轉型。最大的挑戰是怎樣重新正確定位運營商在發展變化的價值鏈中的位置。諸如怎樣處理與第三方的合作關系？轉型走多遠？初期大家的焦點集中在消費類用戶，主要靠自行開發新業務來增加用戶的ARPU，而目前更流行的商務模式是在復雜的價值鏈中扮演中間人角色，即運營商不再壟斷與用戶之間的唯一關系，而是使自己的網絡和IT系統更加適應多重角色。運營商除了提供自己開發的業務外，有時候他們僅僅是銷售渠道，有時候僅僅為其他運營商或業務提供商提供支撐服務，諸如計費、收費、內容打包、廣告等等。考慮到單個這些服務的收入也許不是很大，但是卻構成了所謂長尾理論的基礎元素。還有不少運營商已經開始提供自己的開發工具，諸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通過自己的網絡向用戶提供業務。
上述思路符合當前業界時興的所謂“雙面商務模式”的理念，即運營商除了繼續從自己掌握的終端用戶處得到收入外，應該建設新的業務平臺和開發環境，利用自己掌握的寶貴用戶信息，與產業鏈上的其他人，包括軟件開發商、業務零售商、廣告商、內容擁有者乃至其他運營商合作，進一步拓寬業務收入的領域和范圍，驅動新的增長。而且，大型運營商并不一定需要充當價值鏈的主導者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在價值鏈中的角色并獲取自己應得的一份。當然，這類轉型不僅僅需要新的技術、業務平臺和開發環境，更需要極大的觀念轉變的決心。
全球主流運營商轉型得與失
綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經壓縮了計劃，有的已經改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰略及其實施得失情況。
英國電信（BT）的21世紀網絡是2004年提出的轉型計劃，開始主要著力于網絡的轉型，特別是TDM語音網的快速退網和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質量的端到端IP/MPLS網。2008年來逐漸將重點從急忙部署網絡和IT新系統轉向提供新業務，主要是下一代以太網、批發寬帶、新的開放創新平臺和融合的寬帶及語音業務等。2009年上半年批發寬帶業務已經超過1000萬家庭，21CN以太網已經達到600個網絡節點。開放創新平臺方面，BT關閉了自己開發的軟件開發工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網絡來提供業務。這一舉措反映了BT的業務開發戰略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專注提供開放的開發平臺，讓全球各種公司都來幫助開發業務。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。
美國Verizon公司的戰略轉型也逐漸由開始注重網絡技術而轉向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉變為全方位的娛樂和通信公司。開始其重點在核心網和接入網的光纖化，試圖引入IMS控制并結合后臺IT系統的改造，提供一個跨各種接入網的公共業務傳遞環境。在后臺系統的改造方面，計劃在現有的各種系統之上建立一個協調層，包括業務捆綁、目錄、Web和移動為基礎的營業廳的管理工具等，再與IMS核心和業務引擎結合，共同建立一個網絡層與業務層分離的架構，以便靈活快速地提供新業務。在接入網的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經敷設1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業務速率100Mb/s，上行業務速率15Mb/s，每年可以節約運維費10億美元。
澳大利亞電訊Telstra的轉型始于2005年，其特色是在計費和客戶關系管理系統（CRM）方面。新建系統每天可以處理2億多個網絡事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業務，為客戶提供真正的單一賬單服務，而很多傳統IT系統同一時間只能處理一個業務。Telstra轉型的首要目標是擺脫現有的各種業務特定的煙囪式平臺而建立一個統一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業務產品。如果說部署系統相當復雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數據信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統。全部遷移工作實現了自動化，在12小時內使80萬客戶實現了向新CRM系統的平滑遷移。澳大利亞電訊已經有500多個老IT系統實現了退網，在2010年年底將使1200個IT系統退網。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網絡、IT和商務模式的轉型，將不同的任務結合在一起，以一個統一的端到端的轉型任務實施。
總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業務快速下滑的前提下，除非有重大技術革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業務作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰難以杜絕。電信業的整體轉型已經成為無法避免的戰略性抉擇，而其中業務和服務轉型是關鍵和驅動力，網絡技術轉型是基礎和先導，組織與人力資源的轉型是保障，運營模式的轉型是必需。而下一代網的出現，為傳統電信運營商提供了業務和技術轉型的戰略機遇和振興的希望。
中國電信轉型取得階段性成效
中國電信在2004年就在業界率先提出了明確的企業轉型目標，即建設成為一個綜合的信息服務提供商，轉型工作主要集中在業務和服務轉型、網絡技術轉型、組織與人力資源的轉型、運營模式的轉型4個方面。經過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉型業務變化的非話業務收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務領航這兩個轉型業務也已經取得階段成果，開創了全新的業務領域。中國電信還在業內率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務。
第6篇：電商運營計劃范文
2013年接近尾聲的時候11家民營企業拿到虛擬運營商牌照，對于很多人來說“虛擬運營商”是個略帶門檻的詞匯，拿到牌照的廠商大多數名字并非耳熟能詳，但是一個名字的在列意味著產業有可能發生巨大的轉變，那就是京東。簡單而言就是能夠在短時間內集結大批國產手機廠商以及手機產品，利用小米曾經深諳的互聯網倒流量操作方式，帶來某一時間段某幾款單品的巨大出貨量。而這還僅僅是最初的玩法，未來再加上騰訊，想象空間巨大。京東將自己的這一計劃稱之為――JDPhone。
把時間的指針撥回到牌照發放的一個月之前，兩款手機新品問世――nubia Z5S和Z5S mini，JD Phone計劃也隨之揭曉，出現在會上的京東副總裁王笑松稱這個計劃的目的是：為了充分利用、整合現有的資源，以最良心的價格，為用戶提供具有最佳體驗的手機產品。隨后，一批又一批的JD Phone上市，其中包括華為的榮耀3C，諾基亞的Nokia X以及金立互聯網子品牌IUNI等等，這些產品基本都達到了叫好又叫座的效果。
目前的京東正處在積聚勢能的過程中，并且以上市緘默期為由婉拒了本刊的采訪，但是從眾多手機廠商的態度中不難勾勒出京東作為虛擬運營商的未來。 小米倒流量思維+國產手機大軍
有硬件產品，想做電商渠道，苦于沒有流量：自建網站成本太高效果又不好；去天貓開旗艦店很快被浩如煙海的店鋪淹沒其中，一家店尚且如此更別說一款產品。
這是擺在多少國產手機廠商眼前的現實，中興互聯網子品牌nubia成立之初并不被外界看好，幾十萬部的整體出貨量并不盡如人意，直至2013年底Z5S和Z5S mini在京東首發，兩周時間獲得250萬單預約，打破此前小米保持的紀錄。雖然最終的實際購買轉化率一定會低于這個數字，但是較之前代產品在出貨上的確邁上了一個更高的臺階。
高通最新的芯片，主打硬件參數，價格親民，nubia Z5s和Z5s mini的這些關鍵詞聽起來很熟悉，不錯，這正是小米手機問世之初主打的產品特色，隨后的做法也非常眼熟：正式產品發售前進行預約購機，盡管京東本身不經營像小米那樣自有品牌的周邊配件產品，但是卻有巨大的產品資源，組合銷售、后續帶動的功力都不可小覷。
并非模仿小米模式，而是這本來就是互聯網很成熟的一種業態――電商模式，nubia總經理倪飛就曾對本刊記者坦言：導流量的成本很高，特別是對我們這種傳統手機廠商而言，這方面的資源很缺乏。因此在第二代產品發售時nubia毅然選擇了京東，而nubia也正式從名不見經傳的廠商成為了互聯網手機品牌的新銳力量。隨后諾基亞、華為、金立紛紛選擇了京東JD Phone就不難看出這套玩法的可行性以及在手機廠商中的認可度還是極高的。
JD Phone計劃究竟是如何吸引手機廠商的呢？據不愿透露姓名的手機廠商告訴本刊記者：首先京東方面會壓低自己的利潤到5%以下（正常情況下，京東利潤率約在8%），令手機價格最大限度壓低；此外，京東會承諾給廠商各種站內資源，包括站內流量以及站外流量，還有各種京東券的促銷捆綁；做到如此已經能夠令不少手機廠商滿心歡喜了，不過京東還可以提供市場和媒體資源，各種聯合，媒體預熱宣傳等等盡可能幫助手機廠商，特別是起步于互聯網的小廠商，自身并沒有成熟的市場媒體資源，是十分看中京東提供的這些資源。
京東為什么愿意配合手機廠商，在此前的媒體采訪中王笑松表示：“京東如果做虛擬運營商，通過應用來拉動運營業務發展還是比較困難，目前來看還是需要靠終端來拉動，我們希望有好的產品來促進虛擬運營商業務的發展。”
硬件與軟件是兩個完全不同的世界，而京東自行研發手機顯然不可行，但是目前的產業環境現實是：缺乏硬件載體僅僅依靠業務是無法支撐運營的，這一點從小米身上也能夠得到佐證，最初小米的MIUI獲得好多的好評，下載裝機量也不小，但是最后小米依然選擇做手機硬件產品。對于這些，京東顯然是很清楚的，才會有王笑松前述的一番話。
盡管京東自身業務在向移動端平移的過程中并不能算大獲成功，“船票”尚未到手，但是拿到虛擬運營商牌照的京東顯然能夠將其的JD Phone計劃實施的更為完美，那么京東所擁有的很可能是一座“船塢”。 騰訊看中的“船塢”
即將上市的京東爆出騰訊入股的新聞，誠然在電商領域里一直勢弱的騰訊渴望補齊這一塊業務，但是另一方面，或許一直缺少硬件產品的騰訊也在尋找一種合適的方式去承載和運營自己的業務。京東JD Phone計劃的實施很可能一直在騰訊的眼簾內。
前述小標題所講的與手機廠商的種種合作還僅僅是最初步的動作，拿到牌照后的京東所能做的將會更多。虛擬運營商可以定制自己的產品，在運營商業務產品上靈活度和自主性都會更高，談及未來對這塊業務的構想王笑松表示：京東目前擁有一億多的用戶，可以為這些用戶進行建模，評出用戶的信用等級，用戶不需要預存套餐的業務費，直接承諾在網多長時間和套餐的金額等方面，就可以免費拿走手機。
這仍然不是全部，擁有巨大用戶數據量的京東了解什么配置、什么價位的手機在哪些區域銷量高，也知道哪些品牌手機的換機忠誠度更高，哪些品牌是在短時博眼球沖銷量等等，因此京東定制顯然比運營商定制可靠。曾經，手機銷售需要抱的大腿是運營商，但是由于運營商距離用戶太過于遙遠，對于用戶需求和市場動向的把握往往是遲鈍或者說是錯誤的。
對于手機廠商而言京東絕對是比運營商更好的合作伙伴，因為跟自己相比有可能京東距離用戶更近，所提出的定制需求絕不是運營商“拍腦袋式”的決策。而眼下互聯網電商渠道又尤為重要，比起自建而言選擇牽手京東不失為最好的選擇。
騰訊的加入又令京東的流量優勢進一步擴大：將騰訊自身的龐大流量基因注入京東，在微信上為京東預留“一級入口”。
應該說騰訊與京東二者是互相需要的：短時間內騰訊無法再去搞一個Phone計劃，或者是將自己的易訊做到與京東、天貓一個量級，即便做了也缺乏數據積累很可能只是靠主觀去做決策。而京東虛擬運營商的身份要想將文章做透，除了自身渠道、平臺優勢外，還需要業務，這一點是需要依靠騰訊的，未來在自己定制的產品中預裝哪些應用，提供哪些服務都將是巨大的想象空間，而這些都是線下渠道類虛擬運營商和純增值業務類虛擬運營商的能力所不能企及的。
第7篇：電商運營計劃范文
自2015年總理在政府工作報告中明確提出“互聯網+”行動計劃以來，“互聯網+”已逐漸深入應用
>> 信息化背景下電信運營商的互聯網發展戰略分析 運營商推進“互聯網+”的體系架構及轉型舉措研究 大數據背景下運營商移動互聯網發展對策 淺談運營商互聯網化轉型 運營商入侵互聯網 運營商重返互聯網 移動互聯網時代：運營商的黃昏？ “互聯網+”時代的超級運營商 不會上網的互聯網運營商 運營商的互聯網掘金術 移動互聯網模式下通信運營商支付業務的發展 移動互聯網時代通信運營商客戶服務系統的構建與管理 移動互聯網背景下電信運營商產業鏈延伸合作模式及策略研究 運營商移動互聯網運營策略思考 移動互聯網快速發展背景下移動運營商轉型路徑探析 電信運營商運營互聯網業務的思考 互聯網+時代的運營商線上線下一體化營銷平臺研究 電信運營商轉型移動互聯網 運營商發力移動互聯網 電信運營商向互聯網開放 常見問題解答 當前所在位置：l.
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第8篇：電商運營計劃范文
日前，中國移動研究院《2009年全球電信行業熱點回顧與解讀》，通過對09年全球電信行業的回顧和詳細解讀，為中國電信業今后的發展帶來啟發和借鑒。（編選 ）
目錄如下：
一、行業環境
1、金融危機余波未平，產業鏈各方積極應對
1)各方業績持續低迷
2)裁員風波仍在繼續
3)合并與合作以節省開支
2、發達國家從國家高度強調信息化建設，寬帶將成全球各國基礎設施
1)發達國家興起數字化國家戰略
2)寬帶計劃在全球各國陸續開展
3、LTE作為4G主流通信技術正在迅速邁向商用，WIMAX成為發展無線寬帶業務的選擇之一
1)瑞典啟動全球首個LTE商用站點
2)日本正式發放LTE牌照，計劃2011年投入使用
3)Verizon將率先在美國實現LTE商用
5)WIMAX成為運營商發展寬帶業務的選擇之一
6)Sprint及合作伙伴擬向Clearwire注資15億美元
7)WiMAX運營商繼續增加
8)Yota宣布盈利成全球首家營收平衡WiMAX運營商
二、政策監管
1、網絡中立或引入，將顛覆美國無線業行業規則
1)美國聯邦通訊委員會擬制定“網絡中立”規則
2)Facebook、Twitter加入Google和Amazon陣營，支持FCC制訂互聯網中立原則
3)網絡運營商痛批網絡中立，威脅暫停寬帶建設
4)FCC投票決定開始起草網絡中立性法規
2、光纖寬帶接入的定價監管框架趨于明朗
1)Ofcom調整線路批發價格，英國電信仍不滿意
2)英國電信贏得了光纖寬帶的定價權
3、互聯網內容監管更加嚴格，運營商或成為內容監管的重要執行者
1)DoCoMo對未成年人手機屏蔽交友網站
2)英國提出在線視頻監管框架
3)英國政府計劃建立網絡反盜版中間機構
4)EU對互聯網隱私保護下最后通牒
三、產業格局
1、傳統互聯網沖擊與日俱增，運營商采用三類典型戰略應對模式
1)Docomo提供個性化業務，進行精細化運營
2)Vodafone立足合作，加強運營
3)和黃3繼續引進傳統互聯網應用，管道化趨勢加強
2、深化運營、明確重點，Nokia、Google、Microsoft等謀求互聯網布局
1)Nokia繼續深化運營，不斷加強技術實力
2)Google再掀技術創新和業務并購狂潮，移動和廣告仍是主旋律
3)微軟Bing搜索品牌獨立，操作系統不斷升級
3、傳統廠商持續虧損，Apple、RIM風頭占盡
1)諾基亞三季度巨虧8億美元，摩托羅拉、索愛虧損繼續
2)蘋果第三財季盈利16.7億美元，iPhone成為增長關鍵
3)RIM財報顯示收入同比增長37%
四、業務動態
1、運營商對應用和流量進行限制緩解移動數據流量猛增帶來的網絡壓力
1)全球移動數據流量猛增，運營商網絡壓力加大
2)AT&T通過Wi-Fi網絡分流數據業務，Wi-Fi接入增長迅猛
3)AT&T限制Slingplayer使用3G網絡，避免造成網絡堵塞
4)Orange(英國)對iPhone用戶進行流量限制
2、無DRM移動音樂開始出現，新合作模式推動移動音樂的發展
1)Vodafone推無DRM音樂
2)Orange英國公司提供無DRM保護的音樂下載服務
3)Verizon成為美國第一個向用戶提供無DRM限制的移動運營商
4)AT&T聯合eMusic推出了無DRM限制的手機音樂下載服務
3、手機應用程序商店戰爭升級，應用軟件成未來移動通信領域競爭焦點之一
1)終端廠商“蛋糕”爭奪戰加劇
2)互聯網公司積極推進軟件商店的發展
3)運營商不斷加入角逐
4、物聯網成為新的關注點，M2M或成運營商未來市場重要增長點
1)各國政府大力支持，出臺戰略指導規劃
2)各類企業運籌布局，提升物聯網技術基礎
3)運營商以M2M為重點，積極推進物聯網
五、終端領域
1、手機操作系統向互聯網終端全面滲透，“管理型終端平臺”成移動互聯網發展重要趨勢
1)幾大手機操作系統正在向移動互聯網終端全面“攻城略地”
2)基于各類手機操作系統的應用程序商店陸續亮相
2、運營商爭相定制，上網本或將成為運營商3G競爭的重要棋子
1)運營商紛紛介入上網本市場
2)全球上網本銷量劇增
3、高端智能手機市場硝煙四起，欲成未來競爭焦點
1)高端智能手機銷量逆勢上漲
2)傳統IT廠商爭相升級內核，引領智能手機潮流發展
3)老牌廠商發力智能手機，欲重奪高端市場霸主地位
4)PC廠商集體試水，介入智能手機領域
4、移動互聯網功能成為標準配置，智能終端不斷探索最佳融合點
1)無線通信模塊將成為各類終端“標準配置”
第9篇：電商運營計劃范文
英國BSkyB公司已經推出一項新的手機電服務。法國相互競爭的兩家付費電視運營商TPS和Canal PlusGroup公司將其爭奪用戶的斗爭擴展到新興的移動電視領域。TPS公司的試驗合作伙伴包括Bouygues集團及其移動電話子公司BouyguesTelecom和電話業務運營商France Telecom公司及其分公司Orange公司。
涉及各個公司的200多個用戶參加此項試驗，這些用戶將接收9個電視頻道， 包括TF1、M6、Eurosport、Infosport、M6 Musique、LCI、TF6、TFOU和Teletoons。
TPS公司打算使新的交互業務能與某些頻道捆綁在一起。這些交互業務可能包括實況廣播至移動互聯網站之間的鏈路，或者移動電話和電視機之間的交互業務，諸如投票或遠程控制應用。
法國消費電子制造商Sagem公司為TPS公司的試驗提供終端設備，設備將包括混合移動電話、便攜電話終端和車內顯示系統。FranceTelecom公司下屬的條件接收系統公司Viaccess公司提供加密技術。
據TPS公司稱，它計劃在2006年底或2007年初開始提供商業化移動電視服務。其試驗從2005年6月開始，持續進行到2005年底。 Canal Plus．Group公司的試驗規模較大。為期9個月的試驗從2005年第二季度開始，試驗涉及CanalPlus和SFR公司的500多個客戶。這家公司的移動電視試驗項目的合作伙伴包括移動電話運營商SFR公司，它們都是VivendiUniversal公司的組成部分。
CanalPlus公司與SFR公司、消費電子制造商Nokia公司和法國傳輸公司Towercast公司合作。Towercast公司在2004年已從法國管理機構CSA獲得頻譜，用來在地面數字電視頻道內進行試驗性無線電廣播；Nokia公司參加了這兩家公司試驗所采用的DVB-H標準的開發。
