股權激勵與績效考核精選(九篇)
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第1篇：股權激勵與績效考核范文
（一）股權激勵制度的概述
為了使得經營者骨干人員利益能夠與公司利益相一致，并且能夠有效地激勵經營人員充分發揮積極性，在經營公司時，采用股權激勵的方法非常必要。采用股權激勵的方法并只不是為了給經營者增加報酬收入，而是將公司的整體利益與經營者的自身利益掛鉤，從而有利于提升企業的內部合作。在具體實施股權激勵制度時，經營者參股，可以通過協議的方式確定入股資金和所持股份比例，經營公司所分配的利潤根據經營公司的貢獻確定。以所分配的利潤總額為基礎，按照骨干人員所持有的股份進行分配，這樣既使得公司利益得到保證，又能實現采用股權激勵的目標，從而保證公司股權激勵的合理性。
（二）經營者股權激勵制度的意義
1.緩解企業目前面臨的成長極限
在企業中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業目前面臨的成長極限問題，調整企業內部結構、擴大資金來源、釋放組織潛能，減輕稅務負擔、防止惡意收購，使得我國企業在實行股權激勵制度下，享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，從而突破管理瓶頸，完成企業的二次創業。
2.解決民營企業用人難、留人難的問題
經營者股權激勵制度使得公司通過激勵吸引人才，對于經營者而言，可以使得經營者分享經營業績、鞏固自己地位、增強參與意識，并且使得他們關注于企業的長期發展。經營者能夠從公司整體利益出發，充分發揮積極主動性。有助于解決民營企業用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業長期發展。
二、經營者股權激勵制度低效率的原因
經營者股權激勵通過多種方式讓員工，尤其是經理階層，擁有本企業的股票或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制。然而，在實際的實施過程中，擁有著許多的不足，使得股權激勵制度表現出低效率。對此，通過分析，可以總結出企業經營者股權激勵低效率的原因主要為以下幾點：
（一）股權激勵制度沒有切實法律依據
由于對經營者的股權激勵在執行時要從股份總量中劃出一部分用于激勵管理者，但是對于一個國有公司來說，能否得到政策上的允許，將對股權激勵的實施起著決定性的作用。在我國現階段，許多的股權激勵制度沒有在法律上得到保障，尚沒有任何一部完整的國家股權激勵法律，或者是涉及股票期權制度的基本構架與實施細則的制度。也缺乏類似于美國證券交易法中關于股票期權行權與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實依據。于是，在經營者股權激勵制度的實施過程中，許多的不確定因素的干擾，使得經營者股權激勵制度表現出低效率。
（二）滯后的市場環境
中國的許多公司制定了經營者股權激勵制度，但由于法律政策、市場規則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權激勵采用變通的方式，甚至無法實施，或者實施之后也未取得良好效果。使得我國很多的企業在實施股權激勵制度之后，其股權激勵不明顯，很難達到預期的效果。這一切都是由于滯后的市場環境所造成的。在經營者股權激勵制度執行時，有可能受到市場管理的抵制，增加實施難度，迫使對于經營者的激勵作用弱化甚至消失。
（三）經營者績效考核體系不合理
股權激勵制度就如同商品的價值一樣，經營者股權激勵制度的效果只有通過績效考核，才能將其實施效果表現出來。使得公司在有限的能力與資源下，保持經營者股權激勵制度的長期作用。然而，公司要評估經營者股權激勵制度卻要難得多，大多數的公司并沒有合理的績效考核體系，而且并沒有設立股權激勵制度的評價標準，使得公司股權激勵管理隨著不合理的績效考核標準，在處理上存在著很大的差異，不能真實地反映公司的經營者股權激勵效果，這也就很難對經營者的業績做出合理的評價。
（四）員工作為股東進退機制的問題
隨著公司的發展，公司經營者及其他員工將不斷發生變化，有的員工會離開公司，有的新員工進入公司。有的管理者會降職，有的員工會升職。這就是公司員工作為股東進退機制的問題。根據實行經營者股權激勵制度的初衷，經營者在離開公司的時候，就要退出股份，讓新進的經營者持有股份，不過由于許多公司是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于各個公司的性質不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多。因此，許多公司存在股權的進入和退出問題，操作起來非常復雜，使得在公司實行經營者績效考核時，面臨著重重困難。
三、完善經營者股權激勵制度的策略
對經營者實行股權激勵制度是一項系統的、復雜的工程，需要公司的高層管理人員進行周密的研究與設計，并且需要對企業的現狀和被激勵的經營者進行充分的調研和溝通，做到股權激勵制度的有的放矢。實行股權激勵的公司，在實行股權激勵時普遍存在股權激勵低效率的特點，對于激勵的對象，也存在選擇性的偏見。為了能夠使得公司在長期對于經營者的股權激勵機制中保持較好的激勵效果，通過研究，可總結出以下幾點完善經營者股權激勵制度的策略：
（一）對經營者實行股權動態分配
對經營者實行股權動態分配，可以有效地解決員工作為股東進退機制的問題。從而在一定程度上解決經營者股權激勵低效率的問題。在具體實施過程中，對于經營者股權的分配不但按勞分配，而且，在此基礎上還應實行動態分配。使得公司企業能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇企業。對此，對于公司戰略、戰術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業不同階段也有不同的側重。借此，從內部的協調性來為股權分配制度奠定良好的內部環境。
（二）制定合理的股權激勵方案
一個公司對其經營者實行股權激勵制度要從發展的角度合理設計股權激勵方案。在方案中，應當體現公司對于股權激勵方法分配的利潤具有絕對的控制權，可以通過限定一系列的參數的方法實現，具體方案應當根據公司的實際情況而定。股權激勵設計方案中應當詳細闡述方案的前瞻性和可調整性。因為公司可能上市，戰略會有大調整。在合理設計股權的同時有效設計法律防火墻，避免股權糾紛，規避為以后上市造成的障礙。從而使得公司在實行對于經營者的股權激勵過程中，保持著一定的優越性。
（三）保證績效管理的公正性
對經營者實行股權激勵制度最核心的思想就是要和績效掛鉤，如果離開這一點，股權激勵就失去了它應有的意義。經營者績效考核的結果是決定經營者股權收益兌現的依據，績效結果的衡量的關鍵因素：績效指標和績效標準必須通過績效管理落實。因此，進行績效管理是推行股權激勵方法的必要條件。公司通過保證績效管理的公正性，可以保證經營者股權激勵的質量，為股權激勵制度奠定了公平、公正的實行環境。
四、結束語
對經營者實行股權激勵制度，把企業利益與經營者收益相掛鉤，組成利益共同體，可以起到激勵效果，達到公司與經營者的雙贏。由于我國企業享有較高的自主經營權，對于經營者實行股權安排較為靈活自由。因此，實施股權激勵制度具有操作上的不確定性。在公司的股權激勵實踐中，存在著激勵低效率的問題。對于這一問題的解決，公司應當正確對待，將績效管理與股權激勵相結合，從而使得對經營者的股權激勵制度能在公司運作、公司治理過程中真正發揮作用。
參考文獻
[1]馬永富.公司治理與股權激勵[M].北京:清華出版社，2010．
[2]郭凡生.股權激勵總裁方案班[M].北京:經濟出版社，2010.
第2篇：股權激勵與績效考核范文
2011年4月，央企中國建筑股權激勵草案，這引發了市場對國企股權激勵的關注。2008年國資委規范國企股權激勵后，只有三家央企實施了股權激勵。中國國企與生俱來的特點使其股權激勵問題顯得特別復雜，監管部門對國企實施股權激勵的矛盾態度更使股權激勵成了許多國企尤其是國有控股上市公司高管不愿觸碰的敏感話題。然而股權激勵又是提高經營效率、實現國企可持續發展的重要手段，能否有效實施股權激勵也是國企的經營管理是否真正具有效率的一塊試金石。所以，國企股權激勵問題的解決具有現實而緊迫的重要意義，但有賴于適宜股權激勵機制實施的制度環境的建立。“十二五”轉型升級之時，借慧全球，重構國企股權激勵環境刻不容緩。
股權激勵面臨多重障礙
上世紀90年代以來我國企業逐步引入股權激勵，股權分置改革后更多的國有上市公司計劃實施股權激勵。國資委為肯定這種做法，同時規范、限制過度濫用，防止造成國資流失，2006年出臺《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，2008年又出臺《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵有關問題的補充通知》。
但這種名義上肯定、允許國企吃股權激勵大餐，同時又高舉各種限制大棒的做法，不僅削弱了激勵功能，且讓許多上市公司根本無法實施激勵。事實上，很多國企尤其是央企高層對股權激勵不愿觸碰，一方面是因為國資委對實施股權激勵的有效性心存疑慮，在這種懷疑的環境下提出太過敏感；另一方面由于國資委對股權激勵實施的各種限制性條件使得即使提出也難獲批準，倒不如太太平平做好國企的“官”。
國資委在對待國企實施股權激勵問題上，一方面希望鼓勵以提高企業效率，另一面又嚴加限制以防止國資流失的矛盾心態，充分說明了國企實施股權激勵相對于民營企業的復雜性，這種復雜性源于重大環境和機制障礙。包括六個方面：
產權所有者虛位，股權激勵委托人缺失。
企業高管實行“行政任命制”。這種職務形成機制和強調高付出、高回報的股權激勵背道而馳，且企業高管經營自受到限制，其所得薪酬與企業績效相關性小，因而缺乏努力工作的動力。另外國企還要肩負起很多社會責任，比如控制失業率、關注GDP增長等，這也使高管無法全身心投入企業的經營中。
股票市場弱有效性以及國資委對行權價格實施限定。我國股票市場有效性弱，市場信息分布不均且時效性差，股價不能反映企業真實價值，然而國資委規定經營者股權激勵的行權價格不得低于市場價。
激勵不足。國資委規定，實行股票期權激勵的企業，其高管期權激勵所得收益不得超過薪酬的30％。而在西方國家，管理者總收入中的工資收入大約占20％―30％，年終獎金占20％，而股權激勵收入占到40％以上。
股權激勵存在諸多資格條件限制。國資委規定，實施股權激勵的公司，需外部董事（含獨立董事）占董事會成員半數以上；薪酬委員會由外部董事構成；內控制度和業績考核體系健全；經營業績穩健，近三年內無財務違規行為和不良記錄。根據這一規定，目前絕大多數國有控股上市公司無法啟動股權激勵。
股權激勵“量的確定”存在困難，這是世界性難題。中國的國企尤其是央企，大都具有淵源于政府力量的非自然壟斷的壟斷色彩。其經營業績有多少由行政壟斷、資源壟斷、自然壟斷等壟斷因素帶來，又有多少由員工努力帶來？激勵對象各崗位之間的激勵份額如何分配？
發達國家國企激勵之鑒
發達國家政府對國企的管理和調控主要是在現代公司制度框架下進行的。以產權結構為標準，可以大致分為兩種類型：國家獨資的、通過委托―關系進行管理的獨立法人企業；國家控股的公司。以分布領域為標準，大體也存在兩種類型：競爭領域以資本增值為基本目標的國企；非競爭性領域主要從事公用服務事業的國企。后一類國企占大多數。下面對國企占據重要地位的西方典型國家的國企及其環境機制建設情況進行分析。
德國。德國的國企包括兩類，一類是具有法人資格的企業，采取股份公司形式；另一類不具有法人資格，不獨立核算，由預算管理局直接管理。第一類的國企占多數，按私法組建，政府部門只是作為股東參與企業的經營和管理，通過派駐監事會的政府代表來控制監事會，政府代表的人數視政府參股的程度而定。法律規定：在500名雇員以上的國企中，設立3至20人的監事組成監事會。監事會成員50％由聯邦政府代表、50％由職工代表組成，其中普通職工、管理人員和國家代表有一定的比例要求。監事會主席由聯邦財政部部長提名，選舉產生。股權激勵方面，具有法人資格的國企其股權激勵機制和私人企業基本相同，對非法人國企不實行股權激勵。
日本。日本國企主要分布在鐵路、郵政、電信、基礎設施等公共事業以及金融、煙草、鹽業等行業。其中在金融業等非生產領域更為集中，其投資額占政府對國企投資總額的72.9％。日本國資管理模式是集權式。主要包括：1.國資的管理機構由執行機關、咨詢機關和監察機關組成。執行機關是直接執行國資管理事務的機關，由各個政府主管部門和大藏省組成，大藏省是國資的總轄機關。咨詢機關由國資中央審議會和地方審議會兩級組成，負責回答執行機關的詢問、提出建議。監察機關負責對國資在運營、處置、 管理等方面的監督。2.在進行民營化改革前，日本國企實行的是行政機關直接經營。政府主管部門決定企業的人事任命，國企工作人員受國家公務員法的約束，不適用股權激勵。盡管各個企業有獨立核算的財務會計制度，但在財務處置上受到政府的嚴格控制和監督。尤其在企業預算的制定、執行、結轉以及資金的籌借、使用等方面，均需得到主管大臣的許可。企業利潤需全部上繳國庫，未經批準企業不得動用。虧損由政府彌補。3.國企多數根據特別事業法設立，對國企依法管理是日本國資管理的一個特色。圍繞國資的管理、運營建立了比較完備的法律體系。立法規定了國企的經營范圍、承擔的義務和責任，規定了各管理機關的職權及權利行使方式：在立法的規范下，相當一部分國企形成了由國家直接加以管理的廣泛而有系統的組織性，這是其他國家的國企所沒有的特點。
新加坡。通過國有控股公司管理國資是新加坡的主要特點，而淡馬錫代表政府履行出資人的職責，接受財政部監管，定期向財政部提交報告。為確保財務報告的公正和權威性，在上報前，一般都由公司聘請國際審計公司進行審計。由于淡馬錫不是一般的企業，它經營的是國資，因此，該公司的內外監督有一套獨特的辦法。在外部監督方面，政府通過四種方式對其進行監督：一是直接派人參加董事會；二是通過財務報告和項目審批制度，對公司重大決策進行監管；三是不定期派人到公司或其子公司調查了解情況；四是通過輿論監督。公司董事會目前共由10名董事組成，其中4名為政府公務員，另外6名為企業界人士。根據公司章程規定，公司高層領導(董事長、總裁)的任命需經財政部復審，報總統批準。作為對政府投資的回報，公司稅后利潤的一半上交財政部。淡馬錫的成立迅速扭轉了新加坡國企經營不善的局面，創造了一系列令世界矚目的驕人業績。淡馬錫CEO HoChing女士表示，淡馬錫能夠成功，最重要的經驗是，政府不干預淡馬錫及其下屬公司的經營管理事務，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的經營管理事務。新加坡的國企普遍適用股權激勵機制。
北歐（以具有典型意義的瑞典為例）。瑞典對國企的管理主要內容包括對國企實行規范化、法制化管理和運用經濟手段對國企進行間接調控。政府明文規定，不得隨意直接干預企業正常的生產經營活動。政府主要采取三種手段對國企進行間接管理：一是稅收調節，政府運用稅收手段調節企業的生產方向；二是投資基金調節，設立專門基金資助經濟效益好、產品有市場而又缺乏擴大再生產能力的企業；三是工資調節，政府規定工資增長幅度不能超過受外國競爭威脅的產業生產效率增長與國際市場價格上漲之和。對工資上漲幅度的控制是通過談判形式進行的。政府在工交部內專門設立了國企局，專司出資人的職責。每年11月起，國企局就要對國企的董事會業績進行分析、評估，包括董事的表現、能力等，向工交部部長、主管副部長提交報告。高度面向市場的瑞典國企普遍施行股權激勵機制。
歸納起來，西方國家對國企經營者激勵方式主要分為公務員模式和股權激勵模式。公務員模式主要施行于國家獨資的非競爭性領域的國企，相應配套的法人治理模式是公法人制度，其管理人員等同于公務員，因而其激勵方式和手段也遵循公務員體制。而對于有私人資本參與的國家控股公司，則采取與私人公司類似的股權激勵模式。為奠定股權激勵實施的環境，西方國家采取了包括合理公司治理結構等一系列環境建設措施，比如，政府通過選派代表以股東的身份參與企業的經營管理，不以行政及社會責任目標干預企業的生產經營等。總結起來，比較成功實施國企股權激勵的西方國家在企業微觀管理和社會宏觀環境方面，普遍實行了以下措施：建立完善的法律體系，通過法律來對國企進行管理，如德國的“企業組織法”等；對國企實行分類管理，對國家獨資的非競爭性領域的國企實行公法人管理制度，競爭性領域的國企的經營管理和私營企業一樣；派駐政府代表，履行股東權利；實行規范的法人治理結構，普遍實行董事會制度。
總之，雖然在國資所有者人格化問題上西方國家也沒有找到完全清晰的界定方式，但通過對政府管理方式的規范和制約，以及在國企建立法人治理結構這兩條途徑，使國有產權在營運、監管等方面有了較為有效的制度框架和行為機制。同時，注重在國企的經營管理中引入市場競爭機制和市場監督評價機制，從而使政府的管理能夠體現市場的要求。
中國國企股權激勵對策
中國國企推行股權激勵有兩個層面的對策。在現實對策方面：
1．調整公司治理結構。增加外部董事人數，減少內部董事比重；增加監事會中職工數量；建立由外部董事組成的薪酬委員會，建立健全內控制度和績效考核制度――目的是削弱國企比較嚴重的內部人控制現象、防止國資流失，消除監管部門對股權激勵措施的擔心和疑慮。
2．合理化國企高管的薪酬體系。有形報酬方面，參照經理人市場合理確定薪酬水平，建立減少和消除“灰色收入”的機制；無形報酬方面，給予經理人更大的自，以滿足企業家自我價值實現和社會地位提升的需要。
3．建立更為科學的績效考核體系，加入經濟增加值、獨立績效因素和平衡積分卡的理念，加入非財務指標的考核，通過多方面評價合理衡量企業業績。
4．借鑒西方國家有益經驗，建立國資監管部門的利益和國企經營績效的聯動機制，強化它們對國企的監管意識。國資監管部門工作人員基本都屬于公務員系列，遵循官員生存法則，績效考核比照公務員體制進行，下屬企業的盈利狀況對其升遷影響不大，這就必然導致他們對下屬企業監管不力的現象，因而導致國企產權所有者“虛位”是必然的。為了加強這些監管單位的產權所有者意識，強化他們代表國家履行企業所有者權利的責任，有必要將國資的保值增值業績納入他們的績效考核體系，并且賦予極高的權重，但要防止國企壟斷。
在根本對策方面，首先要調整國企的產權結構，解決產權所有者虛位現象。近些年通過股份制改造等措施，國企中國有股比例不斷縮小，產權多元化進程不斷加快，在一定程度上減少了委托人與人之間的矛盾。今后，這一過程必須進一步深化。對于競爭性領域，應大大縮小國有控股公司在公司總量中的比重，形成只參股不控股的局面，或者完全私有化，完全退出該經營領域。國家參股企業的議決機制與普通的私營企業完全相同，在這種狀態下，國家可以“搭車”其他出資者和企業經營者的管理能力和激勵機制，從而更好地保證國資的保值增值。對于關系國家命脈的產業、非競爭性的公用事業可由國家全資經營，實行類似西方國家的公法人企業制度，其治理結構類似于政府機構內部的管理機構，從而，股權激勵也不適用于該類國企。
改革國企經理人員的人事制度。取消行政任命制，高管的權責確定、選聘、升遷、調動等和公務員體制脫鉤，遵從公司法等企業經營的相關法律法規的規定以及職業經理人市場的游戲規則，薪酬體系向職業經理人市場靠攏，建立適應現代企業制度的績效考核體系。打通國企高管人力資源供需和中國市場業已存在的職業經理人市場的通道。取消政府對企業的解決失業、關注GDP增長等直接社會責任的要求。
第3篇：股權激勵與績效考核范文
關鍵詞：人力資源考核；分配管理制度；動態股權激勵模型
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
加強人力資源考核和分配制度管理是提高企業核心競爭力的重要手段，只有重視人力資源的核心作用，樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，沖破傳統的人力資源考核和分配管理模式，大膽創新，革新企業的人力資源管理機制，才能夠充分發揮人才的作用，促進企業的長效發展。
一、人力資源考核和分配管理制度概述
（一）人力資源考核制度概述
人力資源的考核制度從程序上看，包含指導思想是否科學、指標體系是否合理、考核方法是否有效、評分標準是否公正、數據處理是否有效、考核結果使用是否得當這些方面，另外還包括考核爭議處理方案和監督管理機制。通常，人力資源的考核是與員工的績效工資聯系在一起的，這種考核制度是企事業單位對內部員工的一種約束激勵機制。完善人力資源的考核制度能夠充分調動工作人員的工作積極性，促使他們更加積極地鉆研業務、努力工作，提高他們的工作效率和工作質量，使他們更好地為企業做出貢獻。
隨著現代企業人力資源考核制度的不斷完善，人力資源的考核逐步向定量化的方向發展，并具有可比較性。目前的企業人力資源考核過程中，主要運用的是績效評分體系，這種評分體系有著較高的統一性，能夠對企業的人力資源考核數據進行整體性的統一管理，有著非常大的優越性，能夠為企業的員工業績評比提供數據支持，它的操作步驟如下：首先要對不同的績效水平進行賦值，待考核結束之后，累加員工的工作績效分數，并依據績效總分數生成相應的考核評估結果。
（二）企業分配管理制度概述
傳統的企業分配模式以既得和現實貢獻這兩個方面為指導，并以既得為主。這是由于既得貢獻的擁有者往往也是企業分配管理的決策者，他們常常會出于自身經濟利益角度的考慮，使分配制度不能夠充分有效體現與維護現實貢獻者即當前主要業績的實現者的利益需要。其中，工作業績是通過直接生成的方式產生出被多數人認可的績效分數來體現，也可以通過與貨幣相關的評價數量指標來體現。如果業績貢獻者缺乏分配制度的激勵作用，就可能導致貢獻者之間的分配不公，這必然會影響到組織績效的實現。因此，傳統分配管理制度下的企業管理存在的問題是不能按生產要素的實際貢獻參與分配，或者不能完全實現按照生產要素的貢獻參與分配。原因是傳統的績效考核的分配管理制度不能將年薪制、職務工資調整等分配方式與實際的業績貢獻聯系在一起，或者存在著程度不同的脫離。按照公平理論的說法，傳統的分配管理制度下，個人所得和個人投入的不對等會使人們感到不公平，就不能對員工進行有效激勵，從而不利于一個企業的持續、穩定發展。
二、人力資源考核和分配管理制度創新
（一）人力資源考核制度的創新
1.對于傳統考核模式的改進
現代的人力資源管理制度提出傳統量化考核的悖論，主要分為三個方面：主觀考核尺度不一、單項考核不注重考核質量、綜合考核胡子眉毛一把抓。并發現傳統考核模式的隱形缺陷，即少數決定多數，少數人的行為對考核的全局形成決定性的影響，從而偏離實際水平，形成考核評價中的“杠桿效應”。
2.“主流評價法”與“均值調節法”
主流評價法是根據大多數人的意見，對評分結果進行匯總，并計算出平均值，根據平均值的數據分布區間確定考核評定等級。另外，選取評估者的意見是根據從高到低的分數順序進行選擇的，對于低分段的數據則棄而不用。
均值調節法是為了消除人們主觀因素的影響，根據考核所得出的平均值限制考核結果的高低分區間，對超過或低于區間的考核分數進行限定，在成績評定時不予考慮。這種評分方法可以將人們的主觀影響限制在一定的范圍內，適用于考核人數較多的情況，但這種方法對某些拔尖人才的考核不利。
（二）企業分配管理制度的創新
1.變革分配制度的指導思想
黨的十五大確定了分配制度的指導思想，即各生產要素按貢獻參與分配。這種分配思想說明物質資本和勞動力資本都是企業正常運行不可或缺的重要資本。因此，在企業的分配制度中，要讓物質資本和勞動力資本兩者之間緊密合作，共同為企業的發展添磚加瓦。為此，可以按歷史貢獻和現實貢獻的角度將員工的貢獻區分開來，消除分配不公的現象，更好地發揮分配制度的激勵作用。
2.采用“動態股權激勵模型”
動態股權激勵模型主要是為了消除分配不公的現象，更好地發揮企業分配制度的激勵作用的一種激勵模型。動態股權激勵模型是受動態股權制的啟發，在預先劃定每位員工所享有的靜態股權比例（初始股權比例）的基礎上，按照其所負責業務（項目）給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權的部分進行的再次直接計算，能夠將按資分配與按績分配這兩種分配模式有機結合，實現對股權和分配的動態化管理。動態股權激勵模型以實股和虛股兩種形式實現利潤的切塊分配，有效避免了在經營者取得利益的時候對職工的利益造成影響，打破了二者之間利益分配的對立局面。該激勵模型使利益的分配與企業效益的增長掛鉤，按照自身的貢獻參與分配，兼顧不同群體的利益。盡管在利益分配的過程中，比例總數是一，利益分配中一定會出現你多我少的局面，但是通過動態股權激勵模型能夠更好地調動員工的積極性，總體提高企業的經濟效益。
三、結語
在社會經濟發展速度加快和市場經濟競爭日趨激烈的環境下，革新人力資源考核和分配管理制度是不可阻擋的時代潮流。在人力資源考核制度方面，必須改革傳統的考核模式，采用主流評價法或均值調節法。在企業分配制度方面，必須變革企業分配指導思想，采用動態股權激勵模型，提高企業人力資源管理水平。
參考文獻：
[1]齊曉波.如何實現人力資源考核與分配管理制度[J].現代企業文化，2012（17）.
第4篇：股權激勵與績效考核范文
關鍵詞：上市公司；EVA；股權激勵；對策
一、引言
上市公司作為經濟價值創造的主體，由于股份制的原因，往往都有著所有權和經營權相分離的特征，由此而產生股東與經營者的委托關系。根據委托理論，由于企業經營者與股東期望目標存在一定的差距，要解決問題，使成本降到最低，企業必須建立一套集業績評價體系與激勵制度為一體的管理模式。
企業為擴大規模或提高經營實力往往選擇公開發行股票來快速籌集資金，但股份制所帶來的問題之一便是上市公司經營權與所有權相分離。經營者擁有專業的管理投資能力，股東擁有企業的所有權，兩者不僅僅是委托關系，更是一種合作博弈的關系。經營者有著自己關于薪酬與業績的期望函數，其目標函數的彈性往往隨著薪酬的增加而先增加后減小，彈性函數趨向于正態分布的特征。每個經營團隊的期望函數也各不相同，其影響的因素眾多，比如經營者個人道德修養、管理團隊自身隱形成本、企業自身經營狀況等等。同樣地，股東也有著自己分發薪酬與公司績效的期望函數，其目標函數的彈性往往隨著薪酬的增加而增加，彈性函數也由于股東投資成本、資產狀況等等因素影響而各有不同。另外，經營者與股東對公司業績的期望目標在前期可能有所契合，但隨著薪酬的增加股東的期望目標必定逐漸高于經營者的期望目標。隨著兩者期望目標的差距，股東可能會采取積極的激勵政策，也可能會采取消極的減薪政策，或是溫和的施壓政策。但無論如何，作為低于期望目標的經營者，由于經營手段的限制以及自我期望的失衡，往往會選擇降低股東的期望目標。兩者在博弈的過程中容易造成股東因期望目標的未達成而采取激烈的減薪甚至辭退動作。現在絕大多數企業也存在著經營者工資過低，或是中低層員工受業績目標未達成波及從而被減薪，而經營者也因為期望目標的差異，利用自身經營獨立性，通過信息不對稱、責任不對等，發生逆向選擇和道德風險，進行一些短期資金成本過高的項目，損害公司潛在利益從而達到自身利益最大化。可以說，現在大部分企業的現行激勵體制和業績評價體系已無法有效地解決由問題引起的上述問題。
二、傳統股權激勵制度的不足
1.國內股權激勵制度形式上的發展
上市公司實施股權激勵機制對于治理公司結構，降低陳本，提高管理效率，增加公司競爭力有著積極的影響，我國隨著現代企業制度的逐步完善，在90年代中后期開始推廣和實施股權激勵機制。現在的股權激勵模式發展分為股權激勵股票期權模式，限制性股票、股票增值權三種，各種模型的特點分析如下：
（1）股票期權。股票期權是指企業經營者購買公司的股票期權，可以在規定的時間內以預先確定的價格購買一定數量的公司股份，也可以放棄這種權利，選擇權本身是不可轉讓的。股票期權實質上是一種權利，是否由持票人行使這一權利。期權本身是一種激勵，是否有完整的激勵效應，持有者和公司的股票價格是否增加所決定。如果市場價格低于價格在未來，股票期權的作用將失去使用。
（2）限制性股票。限制性股票是指激勵對象根據規定的條件股權激勵計劃，從上市公司獲得的流通股數量。在指定的股權激勵計劃授予激勵對象業績條件和股票的禁售期。大多數外國公司通常將一定數量的免費或象征性的費用授予股票激勵對象。禁售期是指在一定時間內，激勵對象不能操縱這些股票。如果在禁售期離開公司，股票自動失效。限制性股票的經營者也有像其他股東一樣獲得股息和投票的權利。
（3）股票增值權。股票增值權授予公司的管理員，管理人員可以在該公司的股價上升，根據一定比例獲得平等的好處股價上升，但沒有股份，也不享有股息。
無論那種模式都只是對于發放形式的改進，并不能從根本上解決我國推行股權激勵制度的難題。
2.績效考核制度不足
股權激勵制度的正常運行需要一個科學的經營者業績考核體系，不公平的業績考核體系可能會起到反激勵的作用，而我國的業績考核體系存在著許多缺陷。
（1）我國上市公司業績考核標準使用最頻繁的為凈資產收益率和凈利潤增長率，側重于傳統的財務指標，在沒有考慮到權益資本成本的情況下，忽略了股東權益的機會成本，虛增股東利益，無法促進資源配置往最優化發展，偏離了股東價值最大化的初衷。
（2）涉及的財務指標體系冗雜卻不細致，大量憑證無法逐一進行驗證，涉及的非財務指標用無法有效進行驗證，使得報表編制在會計方法的影響下容易失真，經營者在會計處理和報表編制的可操作性過大，為了自身利益最大化，經營者增加了盈余管理的道德風險，即隱瞞利益作用于來年的業績考核，同時由于會計核查困難，經營者可能進行虛假報表編制，為了自身短期利益，損害公司長遠發展利益。
（3）傳統業績考核缺少人力資本的評價，使得優秀人才流失卻無法體現股東利益損失。由于人力績效考核的缺失，對于公司管理層治理結構沒有有效監督，增加企業管理成本，損害股東利益。
3.資本市場不成熟
股權激勵制度通過股價反映上市公司業績，從而分配股權起到激勵作用。結合我國資本市場與股票市場，我們可以發現中國的融資政策具有明顯的國企偏向性，這就造成了用EVA評價資本成本的不準確性。同時，由于中國的弱式股票市場，濃厚的投機氛圍，頻繁的莊家操盤，使得股價無法正確地反映公司的基本面貌和權益成本。畸形的股市投資環境注定股價變化無法真實反映上市公司業績，在此條件下，市場股價指標容易受到操控，難以起到考核作用，沒有有效的內部監督機構的情況下容易放大經營者的道德風險，甚至經營者為獲得更大收益，在獲得股票期權后，增加了利用信息優勢參與投機操縱股價損害公司利益的道德風險。
4.管理層治理結構混亂
股權激勵制度的長期運作需要一個合理的公司治理結構，而國內上市公司大都呈現”一股獨大“，股東大會職能弱化的局面，公司總經理往往不是職業經理人而是由大部分股東權益者兼任，從而使得股權激勵變為一項自我激勵的制度。由于股權激勵設計偏向少數利益，內部控制缺失，監管制度失效，股權激勵不僅無法有效正向激勵經營者而且潛在稀釋其他股東的權益，這違背了股權激勵的初衷。
5.相關法律落地滯后
股權激勵相關法律建設落地于2005年，比股權激勵制度引入國內晚了近十年，相關法律多是對于股權激勵實施的規范性進行基礎闡述，雖然為股權激勵制度執行奠定基礎，由于沒有針對性的法律規章，上市公司進行股權激勵時出現特定問題往往力不從心，不能有效解決具體問題而且相關法律在逐步完善，但是前后法律規章之間經常出現出入，地方之間也存在巨大差異，因此普遍出現股權激勵法律執行力度不夠，企業激勵效果不一的現象。
三、EVA在我國上市公司應用的建議
1.改善公司考核制度，逐步探索合適模式
EVA不同于傳統的會計業績考核指標，它將機會成本也納入了企業經營績效考核的標準里面，從而能夠更真實客觀地評價經營者對于企業價值的貢獻，也可以反映企業的資產運作效率的高效與否。但不同于國外完善的市場經濟，我國上市公司現行考核制度的不規范，上市公司不能單獨的選取股權激勵或是獎金銀行等部分激勵模式，而需要建立一套科學的考核體系。在對企業引進EVA管理體系時，應明確公司戰略，建立以股東權益最大化為核心的決策系統和企業內涵。企業經營者的考核體系以EVA與目標管理法相結合作為企業轉型的緩沖期，，以目標管理法明確各部門分工，個人目標業績，將其作為定量考核，在通過EVA從部門文化，成長性，客戶評價，內部業務等方面綜合評價部門作為定性考核，根據企業自身情況，逐漸調整指標，達到適合企業自身的考核制度。
2.培養投資環境，加強資本市場建設
資本市場的不成熟制約股權激勵在中國被有效使用的重要原因。因此，需要從觀念、政策、法律上等多方面來規范股票市場。首先加強對于上市公司公開披露事項的監督與審查，規范上市公司的報表和信息披露可以提高投資者之間信息有效傳遞，減弱機會主義滋生，創造出健康的投資環境，另外，加強對于上市公司股權激勵方面法律規章建設與執行，這樣能有效降低上市公司經營者的道德風險，從政策角度，政府這只無形的大手應當盡量少干預資本市場的運行，通過資本市場自身完成上市公司的篩選，提高上市公司整體質量，促進資本市場的成熟化。
3.培育有效的經理人市場
無論是獎金銀行還是股權分配，它們激勵對象的都是優秀的職業經營管理人員。擁有一個規范科學的經理人培養市場是實行激勵機制的前提條件。首先政府要加快配送制度的改革，國企作為中國企業不可忽視的中堅力量，其自身經營者的素質要求不言而喻，其次大力培育經理人市場，通過公開公正的聘用流程能夠更好地發掘優秀的經營人才，并對廣大高層經營者起到一定的激勵約束，時刻督促經營者與時俱進。另外創建一個有效地監管制度十分重要，由于EVA將股東經營者利益關聯之后，經營者出現道德風險的概率顯著增加，上市公司應該加強內部控制與監督，避免經營者與少數股東相互勾結，降低因為股權激勵帶來的道德風險，除此之外，經營者再教育也是重中之重，通過股東協商計提經營損失，讓經營者在實踐中逐漸去理解EVA體系，發揮傳統指標和EVA指標相互補充，相互完善的優勢，通過日常經營過程中的逐步代替使企業平穩地形成股權激勵中的業績考核和管理激勵體系。
基于EVA的股權激勵制度能剔除權益成本，完善治理結構，減少成本，維護股東權益，雖然還存在一些不足，但是相信在不斷完善資本市場和法律建設的大背景下，經營者受到相關知識引導，這種激勵制度一定能廣泛應用于眾多企業，為國內經濟建設添磚加瓦。
參考文獻：
[1]Gary C Biddle.《RobertMBowen，James S Wllace. Eeonomic Value Added： Some Empirical Evidence》. Management Finance， 1998， 24.
第5篇：股權激勵與績效考核范文
[關鍵詞]股票期權；激勵契約；契約合理性
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.061
1 引 言
股權激勵將公司部分股權授予給經理人，以使經理人和股東們的利益一致，有效地緩解了因所有權和經營權分離帶來的委托問題，成為了完善公司治理的良好途徑。在我國，股票期權是最常見的股權激勵方式，指的是上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利[ZW（]股票期權的定義來源于《上市公司管理股權激勵管理辦法》。[ZW）]。
自股權激勵被公司廣泛接受并實施后，研究影響股權激勵效果的因素的文獻層出不窮。在國外研究中，RA Heron（2009）[1]發現經理人會通過操縱授予日當天的股價來操縱平價期權中行權價格的制定。Laux（2012）[2]從經理人更換率的角度研究了股票期權授予過程的安排對管理層短期化行為的影響。國內學者也進行了相關研究，潘飛（2006）[3]對我國高管激勵契約的特征進行了總結，表示激勵契約中激勵對象與制定者、考核者往往互相重疊，績效考核指標的選取比較單一或者考慮不夠全面，總體而言激勵契約的制定不夠合理。呂長江（2009）[4]提出了上市公司設計的股權激勵方案既存在激勵效應又存在福利效應。上市公司主要是通過改善激勵期限以及績效條件來增強股票期權的激勵效應。公司的治理結構不同導致股票期權激勵契約存在差異。徐寧（2010）[5]就股票期權方案中的激勵期限以及績效條件的設定合理性進行了深入討論。研究結果表明，激勵期限的長期性與績效條件的嚴格性是決定股票期權激勵契約有效性的關鍵特征。
從以往的文獻研究結果來看，股票期權激勵是把“雙刃劍”。公司既可能通過制定激勵期限長、績效條件嚴格的期權激勵契約來緩解委托問題，產生激勵效應，提高公司價值，也可能因為對期權激勵契約中各變量設定不當導致經理人為了自身利益而損害了公司利益。因此，股票期權激勵契約的合理性對股票期權的實施效果起著關鍵性的作用。
2 研究與假設
在股票期權激勵契約中，主要的契約要素包括行權價格、授予數量、激勵對象、激勵期限與績效條件等（徐寧，2010）[5]。這些契約要素都是公司制定股權激勵契約時需考慮的主要變量。
股權激勵是為了將高管個人利益和企業利益緊密結合，以達到長期激勵員工、提高公司價值的效果。在股票期權方案中，激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，最能體現股權激勵長期性這一特征。Zattoni（2009）[1]研究表明在短期內經理人可能會通過操控業績以達到績效條件便于行權，但從長期的角度看，操縱行權業績指標的跡象終究會暴露，這時經理人再通過操縱業績為自己謀求福利的能力就減小了。因此，我們假定激勵期限越大，其股票期權的激勵效果也相對更好。
假設1：激勵期限越大，股票期權的激勵效果越好
績效條件是股票期權激勵性得以體現的關鍵要素（徐寧，2010）[5]。在我國，經理人行權前必須先達到方案中設定的績效條件，績效條件越嚴格，激勵對象的行權難度越大，股票期權的激勵作用就越強。我們將以公司自身前3年的數據作為基準，通過行權指標和公司前3年同口徑的指標相比，來確定績效條件嚴格與否。
假設2：績效條件制定得越嚴格，股票期權的激勵效果越好
3 樣本選取
本文統計了2006―2012年公布并實施股票期權激勵草案的公司數據，剔除了以下幾類公司：一是當年授予且注銷的公司；二是扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率出現極值的公司；三是由于近期發放債券或者進行股權融資，導致ROE與先前年份沒有可比性的公司；四是前三年指標的均值的標準差異常的公司。此外，由于一些公司實施了幾期股票期權方案，我們將每一次實施都看作一個樣本。最后我們一共得到了195個樣本。相關數據來源于國泰安數據庫以及銳思數據庫，部分信息查閱巨潮資訊網。
在對股票期權契約的合理性分析中，我們擬用獨立樣本t檢驗法，分別以行權價格、授予數量、激勵期限及績效條件為分組變量，對股票期權實施效果是否存在顯著差異進行檢驗。其中變量設計如下。第一，股權激勵實施效果（ROE）。采用需進行績效條件考核的年份（T年）相對于前一年（T-1年）的扣除非經常損益后的加權平均凈資產收益率的增長率（徐寧，2010）[5]作為實施效果變量。第二，激勵期限（IncentivePeriod）。以5年為界限劃分合理性。第三，績效條件（Performance Condition）。我們將績效條件中的每一個行權指標與公司前3年的業績指標進行比較，看其是否大于前3年任意一年的值或者大于前3年的均值（標準差正常）（呂長江，2009）。我們采用了兩種劃分標準，一是當行權條件中有大于1/2的指標滿足上述條件時，我們認為績效條件是嚴格的，取值為1，否則為寬松的，取值為0；二是當行權條件中只要有一個指標滿足上述條件，我們就認為績效條件是嚴格的，取值為1，否則為0。在統計過程中，大部分績效指標都是以百分比為單位，所以當均值大于1時我們視為標準差異常。
4 研究結果
從下表可以明顯地看出，激勵期限的獨立樣本t檢驗在10%的水平上顯著。當股票期權激勵契約中激勵期限大于等于5時，實施效果變量的均值為0.05是正數，這就表明股票期權的實施達到了激勵的效果，提高了公司的凈資產收益率。而激勵期限小于5時均值分別為-0.09，呈負數形式。這表明在這種情況下，股票期權不僅沒有起到預期的激勵效果，反而降低了公司的收益。
按照兩種劃分嚴格與否的標準，績效條件的獨立樣本t檢驗都是顯著的，其中方法1的顯著性更強，小于0.01。兩種方法的檢驗結果都表明，當績效條件嚴格時，股票期權的實施能有正向的激勵效應。而績效條件制定得寬松時，實施股票期權并不能產生激勵作用。這與激勵期限的檢驗結果相似。
公司實施股票期權激勵的初衷就是激勵經理人，提高公司價值，一份合理的激勵契約應該是能夠達到預期的激勵效果，而且激勵效果越明顯越好。因此可以得出以下結論：激勵期限的長期性以及績效條件的嚴格性能夠體現出股票期權激勵契約的合理性。
本文對股票期權激勵契約的合理性進行了研究分析。在激勵契約合理性的研究中，對各變量特征的劃分標準有待改進，以更好地區分契約的合理性。
參考文獻：
[1]Heron R A，Lie E.What fraction of stock option grants to top executives have been backdated or manipulated？[J].Management Science，2009，55（4）： 513-525.
[2]Laux V.Stock option vesting conditions，CEO turnover，and myopic investment[J].Journal of Financial Economics，2012.
[3]潘飛，石美娟，童衛華.高級管理人員激勵契約研究[J].中國工業經濟，2006（18）： 36.
[4]呂長江，鄭慧蓮，嚴明珠，等.上市公司股權激勵制度設計： 是激勵還是福利？[J].管理世界，2009（9）： 133-147.
[5]徐寧，徐向藝.股票期權激勵契約合理性及其約束性因素――基于中國上市公司的實證分析[J].中國工業經濟，2010（2）： 100-109.
第6篇：股權激勵與績效考核范文
1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由于不同崗位對出礦質量的影響程度不同，為各崗位配發的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內部交易。員工所持投資股數不得超過個人原始股數的50%。
2)每月月初員工質量績效股價恒為1。在本月內，每周員工持股股價隨著員工所在工區的出礦質量優劣而浮動。工區出礦質量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調單股股權價格。
3)工區出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式為工區參股者派發紅利，增股數為個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權增股當月兌現，且增股后的股權數自動滾入下月個人基金賬戶中。
4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考核，則員工的績效股價根據獎懲金額數而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數和員工所持股權數決定。直接從事生產一線的員工、地測采技術人員和生產管理人員，若1年內出現3次違反礦部管理相關規定的情況，取消其投資股。
2系統設計
2．1系統技術方案
采掘車間出礦質量績效管理系統基于UCML企業級應用框架開發平臺研發，利用SQLServer2008管理系統數據庫，系統結構采用B/S(瀏覽器/服務器)結構，充分利用焦家金礦采掘車間現有的網絡資源，基于HTML5在客戶端能夠實時地生成車間人員績效股價走勢圖，動態地體現出員工績效股價的變化，從而激發員工工作的積極性，促進采掘車間生產質量的提高。系統采用的UCML開發平臺［4］基于．NET體系，可以直接轉換為c#源碼，網頁應用系統開發全過程均可在該平臺上實現。業務開發流程包括:業務的開發和整合、網頁報表、工作流、多維分析、門戶管理、移動開發和協同管理套件等。SQLServer2008是一個關系數據庫管理系統，功能非常完備，為商業智能管理和企業數據管理提供了高效、安全和可靠的平臺，是一個端到端的、集成的、全面的數據信息解決方案。基于．NET平臺的B/S架構模式包括表示層、業務層和數據層3層結構。表示層負責處理用戶的輸入和輸出;業務層負責處理用戶提交的請求并向用戶返回處理結果;數據層負責實際的數據存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網絡中應用極為廣泛，是網頁文檔的主要構成語言。基于HTML5在客戶端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平臺使用等優點，繪制出的圖表不僅動態美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現電腦手機等多種方式的應用。
2．2系統結構設計
焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權變動、生產數據錄入、股價實時動態和每月分紅結算。模塊主要實現如下功能:
1)基礎信息維護。主要用于存儲和維護車間工區、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。
2)股價/股權變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考核的情況下，實現了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。
3)生產數據錄入。用于記錄和管理車間各工區的月計劃采礦量和月計劃出礦品位，以及每月每周各工區的周實際采礦量和周實際出礦品位，實現了月實際采礦量、出礦品位隨著周實際數據的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數據匯總表包含了車間和各工區的所有出礦信息，并能實現自動統計分析功能。
4)股價實時動態。主要用于生成車間全體員工的每周股價信息和每日股價信息，同時在客戶端自動更新生成近10日的車間/工區每日股價走勢圖，間接反映了各工區每周的出礦質量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。
5)每月分紅結算。在月末整體績效考核時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據每個員工所擁有的股權價值來結算分紅，實現了出礦質量股權制的績效考核。
3系統應用及效果
焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統從2014年6月項目實施至2014年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統可以對車間生產信息和員工的績效考核進行綜合地管理，生產信息等基礎數據輸入系統后，可以自動生成車間各工區員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可了解本人所在工區及車間的生產質量波動。系統投入運行后，采掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產效益顯著提升。系統的實施促進了采掘車間生產質量的提高，減少了車間生產過程中的安全隱患。近3個月來，采掘車間事故發生率為零，車間員工提高了生產質量意識，達到了降本增效的目的。采掘車間出礦質量績效管理系統自運行以來，動態地體現了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質量和生產效率的目的。
1)健全和完善了采掘車間的激勵－約束管理機制:采掘車間目前績效考核制度按月實行，員工對生產質量與工作績效的聯系意識較淡薄，每月績效考核制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質量股權激勵績效考核制度的實施，能夠有效地激發員工工作的積極性，幫助采掘車間增強內部的凝聚力、向心力和戰斗力，利于車間資源的優化配置和長期穩固的發展。
2)生產數據的自動統計分析:以采集的車間每月計劃生產數據和實際生產數據為前提，自動生成各種統計匯總表。匯總表按時間和所在單位(包括車間、工區、其他人員)進行劃分，包括基礎數據匯總表，工區月平均品位分析表，車間每周股價信息表，車間每日股價信息表等。系統綜合的數據統計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產動態，極大地節省了數據分析的時間，為車間管理人員提供了全面可靠的決策依據。
第7篇：股權激勵與績效考核范文
【關鍵詞】股權激勵 上市公司 股票期權
一、股權激勵的定義
股權激勵制度是一項公司與被激勵者達成的合同或協議，在這一合同或協議下，通過特定的權益安排，將被激勵者的報酬和公司的經營績效掛鉤，只有達到合同或協議規定的條件才能履行協議，予以獎勵。股權激勵的核心是將經營者的個人利益與公司整體利益結合起來，使經營者在經營管理過程中將公司的長遠發展放在第一位，對防止經營者短期行為，對引導其長期行為從而最大化股東價值具有較好的激勵和約束作用，是現代公司中剩余索取權的一種制度安排。
二、股權激勵的實施方式
主要包括如下方式：
業績股票。是指在董事會在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象在年末達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
股票期權。是公司授予激勵對象在未來某段時間以既定價格購買一定數量本公司股票的選擇權。股票期權的實施結果具有不確定性，當股票市場價格高于行權價格時，激勵對象才會行權獲得收益，反之，激勵對象將放棄行權。股票在未來時間的市價和行權價格之間的差就是激勵對象能夠獲得的收益。
虛擬股票。是指公司授予激勵對象的可以享受一定數量分紅權和股票價格升值收益，無所有權和表決權，不能轉讓和出售，離開企業時自動失效的股票。
股票增值權。是股票期權的衍生形式，與股票期權不同之處在于，股票增值權模式下激勵對象不需要在行權時支付現金，相應的激勵對象也只能以現金形式獲得股價上漲帶來的收益，而無所有權和表決權。
限制性股票。是指事先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，激勵對象只有滿足規定的服務年限，并且業績達到了事先規定的水平才能拋售股票獲得收益。
延期支付。是指公司為激勵對象涉及的一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權激勵收入，股權激勵收入不在當年發放，而是按公司股票的市場價格折合成一定數量的股票，在一定期限之后以公司股票或現金形式支付給激勵對象。延期支付帶給激勵對象的收益來自于一定期間內股票價格的上升，如果上升，激勵對象將獲得股價差額部分的收益，如果不升反而下降，損失也由激勵對象獨自承擔。
經營者/員工持股。是指讓激勵對象持有一定數量的本公司股票，這些股票可以是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。
管理層/員工收購。是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司股份，從而成為公司的所有者，與其他股東共擔風向、共享利益，實現持股經營的激勵模式。
三、上市公司股權激勵實施現狀及存在的問題
（一）沒有合理的績效評價標準
科學的業績考核標準是股權激勵機制作用發揮的基礎。我國目前大部分上市公司還沒有構建一套科學完備的績效考核體系，因此出現不公平的現象，從而使股票期權的激勵作用下降。目前上市公司業績考核主要以會計業績為主，而在其中以凈資產收益率單一指標作為考評依據的占了絕大部分比例，這種評價體系通常會導致經理人操縱會計利潤。以股票市場業績作為考評依據的公司并不多，實施股票期權激勵制度可能會出現績優公司的股票價值低，股票期權不能獲利或獲利很少，而虧損或薄利公司的股價反而由于投機炒作等各種因素的存在處于很高的價位股票期權獲利豐厚的不合理現象。
（二）缺乏相應的會計準則
企業應用股票期權激勵方式，涉及到股票期權價值確認、期權價值或有成本的計量與攤銷、期權行權或棄權、行權股票的來源等許多方面的會計處理問題。這些會計問題需要有相應的會計準則和會計制度規范和指導。我國在2006年2月財政部頒布《企業會計準則第l1號――股份支付》，這為我國專門的經理人股票期權會計處理提供了法律依據。但在股票期權會計處理方面尚不完善，在信息披露方面也缺乏相應制度和監管。這些問題會影響到股票期權制度的有效實施，成為股權激勵發揮作用的障礙。
（三）經理人市場普遍缺失
目前我國的職業經理人市場尚未確立，在經理人的選拔中市場的作用較小，上市公司中有相當一部分屬于國有企業或國有控股企業，經理不是由市場來篩選，而是由國有資產管理部門或大股東任命，經理人只對上級或大股東負責，市場競爭的壓力較小。由政府主管部門任命的職業經理人。具有很強的政治因素，從而使經理人的風險意識和競爭意識淡薄。
四、對上市公司完善股權激勵的思考
（一）建立綜合的評價體系
使用經濟增加值（EVA）評價經理人的經營績效。傳統的財務指標受現行會計準則的影響，對權益資本成本的考慮不足，經濟附加值作為一種新型的公司價值評價指標，不但克服了傳統指標未能考慮機會成本的缺陷，而且糾正了會計指標對經濟現實所創造的真實業績的扭曲，更準確反映了公司在一定時期內為股東創造的價值，也更能引導企業經理人為企業長遠價值的增長而努力。
（二）完善相關會計準則和會計監管
國家相關部門應該在股票期權會計處理方面，制定詳盡的會計處理方法和操作指南，這樣有利于實踐中的具體操作。另外要強化股票期權的會計監督與管理。實施股票期權容易使股票期權持有者產生逐利偏好而引發負面影響，因此必須強化監督管理以防止為行權而操縱會計信息侵害股東的行為發生。在報表的審計方面，注冊會計師應以謹慎的職業態度計劃和實施審計工作，客觀公正地評價被審計單位的財務經營狀況，重點加強對股票期權的會計披露。
第8篇：股權激勵與績效考核范文
關鍵詞：企業高管人員制度激勵股票期權
引言
在國家不斷深化經濟體制改革的背景下，我國企業高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業人力資源的優化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業員工的士氣，降低了企業的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發到最大、人力資源配置到最優的激勵制度，是中國企業建立現代企業制度的關鍵。
1我國企業高層管理人員制度激勵的現狀
對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現時意義。特別是在企業高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：
1.1高管薪酬結構不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產權相關的股權激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。
1.2公司治理結構不完善由于許多企業大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權的現象非常嚴重，企業內部缺乏必要的制約機制。企業的整個權力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設計的公司權力制衡體系，導致高管層共謀和內部人控制。
1.3對高層管理人員的監管和處罰很不到位一些高管對企業管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調到另一家企業做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風險則顯得不那么嚴重。一方面，證券交易所在職權范圍內只能對上市公司的違規行為進行譴責，同時，證監會對違規上市公司及其高管的處理權限和力度也有限。
2我國企業對高層管理人員制度激勵所應采取的具體措施
對于現代企業來說，企業高層管理人員的的工作績效，是決定企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，一直是董事會、老板十分關心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。
2.1加薪、獎金或福利制度加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。
2.2職業生涯規劃職業生涯是高層管理人員職業發展的歷程，包括高層管理人員職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。知識經濟時代的絕大多數員工，特別是企業的高層管理人員，都會對自己未來的職業發展抱有一定的愿望，并為自己制定發展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現自己的愿望和目標創造條件。高層管理人員的職業生涯目標能否實現，或者實現的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業要根據企業的總體發展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發展與企業的發展結合起來，為高層管理人員發展提供條件和機會，并據此作出企業的有關人力資源規劃。
2.3自主創新的新平臺對于企業高層管理人員來說，除了常規物質薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個高層管理者。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進行一些實質性的研究工作或者讓高管人員在企業進行一些有益的改革措施，這都會激發高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時企業決策層也應該考慮合理設定企業的短中長期目標。然后為高管人員設計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優秀高層管理人員的流失。
2.4績效考核制度作為企業的高層管理人員，對企業的重大決策以及日常經營決策起著關鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進企業戰略目標的實現，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標，自覺按照標桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創造力也會自覺發揮。高層管理人員的考核應使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。
2.5建立股權分享制度目前股權激勵在國內越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業、民營企業和一些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。企業高層管理人員和股東實際上是一個委托的關系，股東委托高層管理人員經營管理資產。但事實上，在委托關系中，由于信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
3小結
企業的激勵制度是嚴格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。特別是對企業高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產權相關的“成本”問題。通過對高層管理人員實施股權激勵以及其他的方式，實現人力資本股權化成為企業制度變遷和制度激勵的必然選擇。
參考文獻：
[1]梁洪學.中國公司制企業經理人激勵制度研究[M].經濟科學出版社.2006.
[2]孫宗虎，李曉穎.績效考評與激勵管理[M].北京.中國言實出版社.2004
第9篇：股權激勵與績效考核范文
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業道德和行為約束較弱。
與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業的高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己確定，決定性意見出自企業高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是g20會議為什么把高管薪酬列為監管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業業績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
二、國有企業高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建企業科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業法人治理結構，大力推進企業薪酬規劃設計工作
要進一步完善國有企業法人治理結構。企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。
要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監督義務。
2.明確界定高管經營業績考核內容，建立健全科學的企業績效考核體系
一是要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業高管人員薪酬應當與業績優劣掛鉤。高薪酬必須有企業的業績作為前提，只有高管的薪酬與企業業績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執行各項規定，健全薪酬監管法規政策體系
（1）要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執行《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執行《關于中央企業執行“企業會計準則”有關事項的通知》、《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》等法規。
