企業年終獎勵方案精選(九篇)
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第1篇：企業年終獎勵方案范文
年終獎金已發放完畢，現在正是CFO們回頭來思考一下納稅籌劃的好時候。
含稅與不含稅的籌劃
一般企業在考慮職工年終獎的發放時，很少考慮到含稅獎金與不含稅獎金的區別。殊不知，在年終獎的發放過程中，含稅獎金和不含稅獎金對職工的稅后收入雖然并沒有影響，但是對于公司來說，則會有不同的效應。根據國稅函〔2005〕715號文件規定，企業為個人支付的個人所得稅款，不得在企業所得稅前扣除。含稅年終獎的稅額部分能夠抵扣公司的企業所得稅，降低企業的稅負。
比如：某企業員工2007年年終從本單位取得一次性獎金10000元，當月工資超過1600元，具體計算如下：先將全年一次性獎金除以12個月：10000÷12＝833.33（元）；再確定稅率：按照工資薪金個人所得稅稅率表規定，833.33元適用稅率是10％，速算扣除數是25。因此，單位應扣繳該員工個人所得稅為：10000×10%－25=975（元），員工實際取得獎金收入9025元。由于企業實際支付獎金10000元，按照企業所得稅稅法規定，可以將10000元獎金列入工資總額，按計稅工資規定稅前扣除。
假如上述案例中，公司支付給員工年終獎獎金為9025元，未扣繳個人所得稅，但公司承擔該項稅款。這種情況下，員工的年終獎收入和負擔的個人所得稅不變，但是企業可以扣除的員工工資額變為9025元。如果企業的計稅工資沒有超過規定標準，按照33％稅率計算，企業將為每個人多繳納企業所得稅321.75元（975×33％）。員工人數越多，企業所得稅損失就越大。而在2008年，新企業所得稅法中對于工資扣除限制政策的放寬，將使得含稅年終獎的抵稅效應更為明顯。
因此，可以看到發放年終獎以含稅獎金為好。企業發放不含稅獎金，為員工支付個人所得稅，不僅不利于培養員工的納稅意識，而且有損公司的稅后收益。
納稅時間上的籌劃
由于年終獎金發放時間有所不同，有的在年初，有的可能在年末，稅收法規對此并無明確限制。但2008年開始實施新企業所得稅法，對一些2007年度稅法允許的工資扣除限額已經用完的企業，如能考慮將年終獎在2008年發放，將起到一定的節稅效應。我們可以通過例子看到這一政策的籌劃空間。
假定某盈利內資中型企業A，實行計稅工資稅前扣除政策，每月每人稅前扣除限額為1600元，企業適用企業所得稅稅率33％。根據企業財務預算，2007年度的年終獎為200萬元，企業計劃選擇在年末發放當年的年終獎，按企業員工200人計算人均1萬元。
按稅改前的所得稅政策，企業發放的年終獎均超過了計稅工資限額，需對所得稅進行納稅調整。因新的企業所得稅法稅率統一為25％，并且工資有望據實在稅前扣除（不考慮貨幣的時間價值），則有兩種納稅方案：
方案一，當年發放。2007年的年終獎在2007年末發放。因年終獎超過了計稅工資限額需納稅調增，需繳企業所得稅：200×33%＝66（萬元）。因此，2007年終獎減少凈利潤：200+66＝266（萬元）。
方案二，次年發放。將2007年的年終獎延遲至2008年發放，則2007年年終獎200萬元不需納稅調增；2008年按新稅法，假設工資可據實扣除，但稅率由33%降為25%，2007年年終獎可抵所得稅：200×25%＝50（萬元）。因此，2007年終獎減少凈利潤為：200-50=150（萬元）。
與方案一比較，方案二因年終獎可稅前扣除而少繳所得稅：50＋66＝116（萬元），增加凈利潤：266-150＝116（萬元）。因此，企業應考慮將當年的年終獎由2007年末發放改為在2008年發放。
發放金額的籌劃
年終獎金額的發放，也是一個不得不考慮的問題。雖然企業都有自己的獎金考核方式，但是在一些特殊的情況下，可能會出現獎金越高，員工收入越低的矛盾。這是由于在國稅發〔2005〕9號文對于年終獎的規定中，存在納稅，使得獎金的獎勵效應下降。這些納稅的特點是：一是相對納稅減去1元的年終獎金額而言，隨著稅前所得增加，稅后所得不升反降或保持不變；二是每個區間的起點都是稅率變化的臨界點。我們可以通過一個簡單的例子說明：
假定某企業分別有雇員A和雇員B。雇員A取得2006年全年獎金24000元，應納個人所得稅24000×10%-25＝2375（元）；雇員B取得2006年全年獎金24010元，應納個人所得稅24010×15%-125＝3476.58（元）。A的稅后所得為21625元，B的稅后所得為20523.42元。B的獎金雖然比A多10元，但稅后所得卻比A少1101.58元。
納稅的存在是由于個人所得稅九級超額累進稅率設置的級距產生的，這些常見的納稅有：（6000，6305.56）、（24000，25294.12）、（60000，63437.50）、 （960000，1033333.34）、（1200000，1300000.00）。
通過對這些納稅的認識，在發放年終一次性獎金時我們可以進行比較選擇，如個人領取的年終獎金數額在6000元至6305.56元之間，應選擇6000元；年終獎金在24000元至25294.12元之間，應選擇24000元；年終獎金在60000元至63437.50元之間，應選擇60000元；年終獎金在1200000元至1300000元之間，應選擇1200000元。這看似少拿獎金，卻不會出現多拿獎金少得現金的現象。
發放方式的籌劃
個人所得稅法對于年終獎的發放時間未有限制，但在計算方式上卻有著明確要求：“全年一次性獎金的計稅辦法對每個納稅人一個納稅年度內只允許采用一次。雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金（以下一律簡稱“普通獎金”），如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合并，按稅法規定繳納個人所得稅?！睋丝梢愿鶕甓裙べY薪金總額，通過在年終獎與工資及普通獎金之間的合理分攤，達到降低員工個人所得稅負擔，增加個人稅后收入的目的。
例如，某企業雇員李某全年年薪5萬元，我們考慮在工資及普通獎金與年終獎之間進行不同的分攤，有如下兩種方案：
方案一：每月以工資形式發放3000元，年終以年終獎發放14000元。則工資和普通獎金全年應納個人所得稅=[（3000-1600）×10%-25]×12=1380元，年終獎應納個人所得稅=14000×10%-25=1375元，全年應納個人所得稅2755元，李某全年稅后收益47245元。
方案二：每月以工資、普通獎金形式發放2000元，年終以年終獎發放26000元。則工資和普通獎金全年應納個人所得稅=（2000-1600）×5%×12=240元，年終獎應納個人所得稅=26000×15%-125=3775元，全年應納個人所得稅總計=240+3775=4015元，李某全年稅后收益45985元。
第2篇：企業年終獎勵方案范文
關鍵詞：年終獎；職位；交叉績效
0前言
近年來，伴隨著企業在我國總體經濟格局中比重的不斷增加，多元化的薪酬模式逐漸得到推廣，包括年終獎在內的基本工資、績效工資、激勵工資、帶薪休假、養老金等薪酬和福利形式日益為普通職員所熟悉和關注。
金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的，無論采取工資的形式、計件工資或其它任何激勵性報酬、獎金、股票期權、公司支付的保險金、或對所做出的績效給予的其它形式的東西，金錢總是最重要的。洛克伊和他的同事們發現，貨幣性獎勵在平均情況下能使生產性產出提高3%左右，這比他們所研究的其它任何一種激勵手段所帶來的產出提高幅度都要大。而年終獎正是屬于貨幣性獎勵中的短期激勵，它是科學薪酬體系的有效組成部分，是體現薪酬內部公平性和外部競爭性的重要工具之一。正因為此，每年春節前后有關年終獎的話題就層出不窮。大約有七成職員認為2007年度的年終獎發放未達到預期。
1企業年終獎發放存在的問題
由企業績效考評制度的不完善或企業管理制度的不科學所帶來過程公平的缺失。目前，只有46%的職員認為他們的年終獎和績效有關，年終獎發放中普遍存在著一刀切問題，這直接導致員工不滿，并引發春節前后離職高峰。
年終獎績效導向性不科學。使員工尤其是業務經理只關注個人績效表現，而忽視對企業整體績效進行考量，進而導致其行為短期化、部門化，且年終獎發放依據缺乏縱向的年度動態性。
年終獎發放過程繁瑣，操作性和解釋性不強。普遍的做法是分部門、分崗位進行各個項目的考核評定，再確定獎勵條件和獎勵對象，這樣導致工作效率偏低。
2基于職位的交叉績效年終獎發放模式
2.1設計依據
獎金在對一部分人起到激勵作用的同時，也可能傷害到另一部分人，而從公司角度來看，需要的是整體的業績，這需要各部門間或個人之間協調運作。而如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職位上的人們，即使級別相當，給予他們的工資和獎金也必須能反應出他們的個人績效。就獎金發放來說，基于技能或能力標準的適用性受到限制，而基于職位的標準體現了“權責對等”，根據員工在生產過程中不同職位的工作難易、技術業務的復雜程度、責任大小來作為發放的基準。
科學合理的年終獎發放模式主要包括以下準則：發放制度明晰，能夠為員工所接受，能夠讓員工體會到過程的公平性；在與企業總體戰略匹配的前提下，體現年終獎對外的競爭性，即通過年終獎總額管理來體現企業的行業戰略定位；具備績效導向性，年終獎不同于福利，它是對員工本年度總體工作績效的肯定，應該通過年終獎的發放，強化職工正確行為，引導高績效的發生，體現內部公平性，“那些處在更為動蕩不安環境當中的企業，通常都會把經濟風險轉移給他們的管理人員，其方式是支付較高比例的可變薪資”；體現整體性與動態性，讓員工不僅關注自身的績效產出，而且顧及企業的績效表現，引導正確的員工價值觀，同時其還應具備隨企業具體績效變動而動的性質；可操作性，應該能夠易于理解，易于執行。
本文基于員工間職位等級的差別，綜合考慮了員工的績效和企業的績效，以這兩種績效之間的加權平均為依據，根據科學薪酬設計的原則，確定出不同的企業績效下、不同的員工績效表現下的員工年終獎交叉績效系數，從而為企業年終獎的發放提供合理的依據。
2.2主要步驟與方法
2.2.1主要步驟
（1）根據企業年終獎總額的情況，設定員工個人目標獎金數額，具體為：
個人目標獎金數額=個人上年度月平均工資額×N（N為個人上年度月平均工資額的倍數）
（2）根據企業年度績效數據，確定企業年度績效等級。企業年度績效的評價可以采用絕對績效評價，也可以采用相對績效評價。本文將企業績效劃分為四級：優、良、一般、差，企業可根據具體情況進一步細分。
（3）根據員工上一年度各月的績效考評結果，確定員工年度績效等級。本文將員工績效劃分為三級：優、一般、差，操作時可進一步細分。
（4）根據企業所在行業和企業的特點設定員工績效所占權重（t）和企業績效所占權重（1-t）。
（5）計算出每一職位等級下個人不同績效表現的交叉績效系數。
（6）根據員工年度績效考評結果和職位等級為每一位職員找到個人交叉績效系數并計算年終獎金的數額。
2.2.2主要方法
2.2.3應用舉例
設有A企業追求薪酬的市場領先戰略，并且強調績效的結果導向性，其所處行業的特點是客觀因素對企業整體績效決定影響較大，故設定員工績效和企業績效所占權重分別為0.8、0.2，員工個人目標獎金數額為員工上年度月平均工資的三倍，企業績效衡量標準分為優、良、一般、差四級，員工年度績效等級分為優、一般、差三級，企業職位等級分為三級。則有如下表格：
在該員工個人交叉績效系數表下，如果本年度企業績效為良，一個績效表現一般且處于第二級職位的員工年終獎總額為該員工上年度月平均工資的2.04倍（即3×0.68）。
2.2.4模式應用的關鍵因素
第一，本文所探討的企業年終獎發放模式應與完善的員工績效考評系統、科學的職位評價體系配套使用。
第二，本模式是通用性設計，使用者可以根據企業的特殊情況設定t、Xi、Ynm的值。具體為：客觀因素對企業整體績效的影響越大，t值越大，Xi之間的級差越??；反之，t值越小，Xi之間的級差越大；企業越強調員工績效的結果導向性，Ynm之間的級差越大；企業越注重職位等級的重要性，Yn之間的級差越大。
第三，在操作的過程中，員工個人績效表現和企業績效表現不佳時，Xi和Ynm的數值可以趨于零。
第四，如果企業薪酬計劃中包含半年獎，那么通過對系數的修正，該模式也可以得到使用。
第五，從實際來看，企業高層管理者都處于職位等級的最高級，并且現在針對高層管理者的短期激勵計劃內容也很豐富，所以本文的年終獎發放模式設計應當是對高層管理者短期激勵形式的有益補充。
3結論
本文分析了目前年終獎發放中存在的問題，總結了科學發放的原則，在此基礎上提出了基于職位的交叉績效年終獎發放模式，并給出了實例分析。通過本方案，企業不用再根據不同的部門、不同的員工進行繁瑣的年終獎資格確認工作，所有員工都可以根據表格找到自己的個人交叉績效系數，企業只需要進行年終獎總量控制、系數控制，它既體現了企業內的職位等級差異，又充分考慮到個人績效和企業績效，是對企業年終獎科學發放模式的一種積極探索。本文只是從通用性的角度給出了模式的理論模型，企業施行時應根據實際情況，在滿足約束的條件下，設定各個系數值并計算員工個人交叉績效系數，最終核算出員工年終獎總額。
參考文獻
［1］海因茨•韋里克,哈羅德•孔茨.管理學（第十一版）［M］.北京：經濟科學出版社,2007.
第3篇：企業年終獎勵方案范文
春節將至，無論是老板還是員工，都到了盤點收獲的時候。按照國人的傳統習慣，年終的獎金收益也是員工心目中最大的一塊收益，同時也是每年年底經銷商們要花不少精力來考慮和安排的事，雖說是“花錢圖個大家開心”，但這錢要是花的不妥當，反過來還會招致員工的怨恨，平添出不少麻煩，每年因為年終獎金不公平而憤然離職的員工也不在少數。
那么，經銷商這個年終獎金怎么花才算是較為合適的呢？筆者總結了一些經銷商在年終獎問題上的優秀處理經驗和負面教訓，以供大家參考：
一、切忌扣壓拖欠
為了保證員工的穩定性，一些經銷商老板便在這個年終獎上打起了主意，打算采用扣壓或是延遲發放的方法，來穩定員工，解決人才流失問題。事實上，這非但解決不了問題，反而會導致更多的新問題出現?？圩×隋X不代表就是扣住了人，老板不傻，員工也不傻。若是第一年被老板扣壓了年終獎之后，必定是心存不滿，城府淺些的員工消極怠工，鬧點情緒，發點牢騷；若是城府深點的員工，雖然表面上不發作，但往往會自己悄悄的動手，把被老板扣壓的錢從別的地方弄回來。
在整個營業系統中，員工在一兩處環節上做點手腳，套取點現金走，老板也很難查出來，因為財務、倉管及稽查系統的不完善是絕大多數經銷商的通病。這里有個簡單的計算比例，員工每黑老板一塊錢，老板的實際損失至少是三塊錢。而且還招致員工的怨恨，從安全角度而言，年終獎就是不發也比扣壓要好些。
二、讓實物“打頭陣”
在年終獎的預算中，可考慮單獨拿一部分出來購買實物發放，且實物要先發，隔幾天后再發獎金。因為，錢歸錢，東西是東西，多發兩箱蘋果要比多發100塊錢效果好得多，而且還能帶給員工家屬別樣的感覺。當然，絕對不能指明這個買實物的錢是在獎金預算內的！
這里面有個小技巧，一般員工在收到實物后，往往會以為今年是不是就發點東西了，獎金是不是泡湯了？那么對獎金的金額期望值會直線下降，甚至會產生“多少發點也行啊”的想法，這時候再宣布發獎金，員工的心理很容易得到滿足。因為這個獎金永遠達不到員工的期望值，如果是先發獎金，不管這個獎金的數額是多少，員工永遠是嫌少了，即便是隨后再發點實物也是無濟于事的，一前一后，里面的效果可就大不一樣了。
三、公開發放防猜忌
現在許多老板開始學外企的獎金發放形式，單獨發放。其實這個辦法并不適應經銷商公司。在經銷商企業內部，越是這樣單獨發放，員工對老板對其他員工都會產生許多誤解，因為員工永遠覺得自己拿少了，別人拿多了，若是去查問其他同事的金額，也會覺得其他同事沒有說真話，反而導致內部員工之間的不和與矛盾。與其這樣，不如直接召集所有員工，進行公開發放，可以消除不少問題和隱患。
四、精神獎勵價更高
在獎金發放結束后，經銷商老板應抓住這個大家情緒高漲的機會，進行一番思想教育工作。通過回顧每一位員工在這一年中所作出的貢獻和努力，進行一番大力表彰，至少能緩解一些現金獎勵上的不足，并且，要著重對一些提出過意見和建議的員工進行特別表彰，員工能給老板提出意見和建議，至少可以證明這個員工是用心在做事的，也是維護經銷商利益的，即使建議無法最終落實，但員工積極向上的態度是值得肯定的，哪怕只是在語言上提及一下、安撫一下，這也表明老板還是很重視員工的看法的。
五、不要“唯業績馬首是瞻”
業績是最常用的考核標尺，甚至非業務部門的崗位考核也要掛上業績。畢竟，經銷商公司就是靠業績吃飯的。但是，這種“唯業績馬首是瞻”的考核模式，往往會導致業務人員只顧著沖業績，而放松一些基礎建設類的工作，諸如對新客戶開發、現有終端網點的質量建設、客情關系維護、工作方式創新等方面的工作。畢竟，錢在哪里，心就在哪里，既然老板沒有把這個列入考核指標，員工自然也就不會去關心了。
而長期忽視對基礎工作的建設與跟進，必然會導致整個銷售網絡的運營質量越來越差，最終會在應收賬款、新品推廣效率、單店事故率等方面體現出來。沒有好的過程，哪有好的結果。所以，在考核標尺中，應該將這些基礎建設類的過程工作也納入考核指標，引導員工在這方面有所側重。
六、“先禮后兵”
前面說了，在年終獎核算時，得要回顧員工對公司的貢獻，不過，員工在為公司創造價值做貢獻的同時，也在消耗公司的資產，甚至是浪費公司的資產，這個賬也得算一算。
這方面可劃分為兩個標尺，一個是員工在正常工作情況下，所消耗的各類公司資產，例如車輛費用、市場費用、應收賬款積壓導致的利息成本、個人報銷的差旅費客情費用，乃至均攤的辦公室運行費用。還有一個是由于員工個人的工作能力不足或是違紀，導致的浪費和損失，諸如送貨錯誤、與客戶發生糾紛、未有效執行公司指令等方面帶來的公司資產浪費及損失。
當然，這個賬算出來，并不是要讓員工來承擔，而是給員工一個明白賬，引導員工全面的看待自己的工作，別總是關注自己為公司創造的業績，也得看看給公司帶來的成本和浪費，從而在一定程度上拉低對年終獎的過高期望值。
七、獨樂樂，不如眾樂樂
常規的年終獎發放模式中，獎金自然是直接發給員工本人，不過，員工拿到錢后，回家會怎么向家人說？家人又會怎么看待這個年終獎？那就不好說了（大多數會進行行情對比，并得出負面的結論）。
可以考慮換個模式，即是把年獎金發給員工全家！可以拆分出一部分現金，指明是給員工的某類家人，或是進行錢物分開，錢給員工，物品給家人。從實際效果上來說，同樣的錢，發給員工一個家庭（家人共享），要比發給員工一個人，總體效果要好N倍！
八、制造點“意外驚喜”
傳統的考核模式，員工心理都很清楚，并且已經大概掌握了行情與計算模式，所以，年終獎怎么發，并不會給員工帶來多少意外。這里，就可以考慮建立一些全新的獎勵項目，超出員工想象之外的，而且是能有效檢測或是促進其工作質量的。
這里分享一個小方案，就是利用員工的年度工作規劃，來核算單項獎金。通過通知，要求員工撰寫新年度的年度規劃，待員工的年度規劃報告都交上來之后，再根據年度規劃的字數核算獎金，例如一字一元，當然了，明年還穩定在公司里，并且工作思路清楚，積極主動的員工，報告字數自然會多些，而那些打算年后就走，或是工作沒狀態的員工，自然這個報告字數也不會多到哪里去。
九、別忘了外部客情
第4篇：企業年終獎勵方案范文
“年終獎”是令人期待和興奮的，如果不懂得善用“年終獎”，那它再多也只不過是一場過眼云煙?！澳杲K獎”不僅能考驗工薪階層理財規劃的能力，同時也是對克制力和財商成熟度的一種考驗。這樣的考驗，你準備好了嗎？
28歲的張小姐在上海一家國有企業任職，身為內勤人員的她每月稅后6000元工資，而到了每年春節前的一個月進賬則頗為豐厚，可以多領2個月薪水，這意味著張小姐在1月份發薪日當天可領到相當于3個月薪水，除此之外單位還將發放過節購物禮券，抵扣掉稅金之后，張小姐大約共能收入1.8萬元的現金以及購物券。
張小姐老家在吉林，大學畢業后留在上海工作，每年算上帶薪年假，一般都會在春節前回家住上半個多月，所以和閨蜜一起逛街購物、給家人置辦年貨、孝敬父母年終紅包則是必不可少的節目；
另外，張小姐年初還要續交3個月房租一共6600元，每月800元的基金定投，目前基金賬戶里約有3萬元，最近兩年基金投資感覺收益不佳，非但沒有賺錢反而有一些浮虧。零零總總算下來，不知道年終獎最后還能剩下來多少？
細規劃 調策略
到了歲末年初，又是進賬與支出頻繁交替的檔口。年終獎金的“加盟”使得很多工薪階層的現金流變得頓時寬裕，很多平時想要花錢但被克制住的愿望都會突然間蹦出來，當被抑制的消費欲望松綁了之后，往往就會導致報復性的過度消費。
作為大學畢業后“移民”入滬的新上海人，張小姐在上海沒有更多的家庭依靠、借不到更多的外力，必須憑自己雙手去打拼、生存和發展。因此，辛苦一年下來，張小姐此時需要牢牢記住，不能被置辦年貨的購物熱情沖昏了頭腦，更要為來年的做一些準備、留一些預算。
年終獎理財的關鍵就在于如何匹配不同期限的收支現金流以及如何有節制地合理消費。完整的家庭理財需要有六步曲：制定理財目標、評估風險和資產財務狀況、制定理財規劃方案、建立資產配置方案并確定產品策略、執行理財規劃方案、監控并動態調整理財規劃。但實際上，很多人往往會按部就班地做了前五步卻落了最后一步，以至于多年以后郁悶地發現“為什么我理了財還不能實現我的目標呢？”因此，定期回顧和動態調整是極為必要的。
歲末年初正是盤點的最好時機，張小姐需要仔細梳理一年來的投資得失，根據市場變化作出及時的調整應對。張小姐的投資渠道較為單一，每個月定投基金800元，幾年下來賬戶余額為3萬元，非但沒有為自己帶來盈利反而還產生了浮虧。她究竟應該堅決止損清倉出局還是該繼續堅定持有呢？作出決定之前要看幾個方面的因素：
首先要看宏觀市場環境，最近2年由于受金融危機影響整個市場面臨很多不確定因素，很多股票型基金表現確實差強人意，甚至有些基金成立至今都未有過盈利，張小姐定投持有的很可能就是此類基金。
盡管市場在這兩三年期間沒有再現趨勢性大牛市行情，但仍然不失階段性小行情，張小姐可仔細分析一下所持基金的表現，如果所有階段性行情都沒有捕捉到、多數時間跑輸大盤，持倉比例或是重倉股的配置總是滯后于市場，那么說明該只基金的投資能力有問題，張小姐應該立即停止定投，并且逢高逐步減倉出局，考慮更換成其他基金。
其次要看基金業績的連續表現，如果經常是大起大落，說明該只基金非常進取，張小姐需要考慮一下自己的風險承受能力是否能與之匹配，如果覺得承受不了這樣的大幅波動也不妨可以考慮更換定投對象，選擇波動率較小的基金或是分級基金的低風險層級；如果張小姐風險承受能力較強，則可以考慮繼續持有，可以適時做一些低吸高拋的波段性操作但不宜過于頻繁。
降低波動率的方法除了更換基金之外，還可以采用主動配置的方法。比如說，張小姐每個月仍然定投800元基金，但是改為定投一只股票型基金和一只債券型基金，股票和債券本身就是表現對沖的，一般而言股市強債市弱、而債市強股市弱，這樣的混搭配置盡管可能在單邊上揚的趨勢性牛市中會弱化一些收益率，但在熊市中這樣的組合會表現出較好的抗跌性。
列清單 巧安排
歲末年初既是圣誕、元旦、春節、元宵等節日扎堆的時節，也是各種百貨商家打折促銷的黃金旺季，同時還是各家銀行信用卡的營銷旺季，很多銀行都會聯合商家推出對持卡人的特殊折扣或額外禮品贈送、有些會有額外豐厚的積分獎勵。
逢到新年家家戶戶都要置辦年貨，而且通常是集中性消費、金額較多，假使能善用信用卡合理消費也會有效提高年終獎的使用效率。張小姐可以綜合比較、選擇一家優惠活動最吸引人的銀行，申領信用卡通常也能獲得積分或禮品，再加上消費獎勵，花同樣的錢可以獲得更多的回報。同時，盡量選擇賬單日過后的幾天內集中購置年貨，以享受盡可能長的免息期。
面對商家琳瑯滿目的打折促銷活動，有時也難免迷霧重重，一不留神就會步入“消費陷阱”，多花了冤枉錢不說，還有可能會消耗更多的時間和精力，消費者應該練就一雙“慧眼”。首先，要避免盲目性逛街購物，最好是鎖定幾家常去的百貨商場或是經常購買的品牌。其次，可以購物前先擬定需要的清單，上網瀏覽一下商品的大致價格，貨比三家。第三，要特別關注打折商品是否存在瑕疵，對類似于“滿百贈50”之類活動所贈送的購物券要事先了解消費抵用范圍等。
歲末年初收入是增多了，但同時也是支出增多的季節。在動用年終獎之前，我們不妨先列出一個清單，哪些項目是剛性的必須支出的、支出的時間點是什么時候，比如說物業管理費或是房租、私家車的養路費或是車險費用、按揭貸款、保險費、年夜飯以及必備的年貨等，還有哪些支出項目是可以有彈性的或是可以延后支出的，比如說計劃之外的新裝、境內外旅游等。
按照這個方法我們來為案例中的張小姐做一個支出清單：必須支付的費用包括6600元房租、回老家來回路費假設為1500元、孝敬父母的賀年禮物2000元、給老家親朋好友帶的年貨及禮物2000元，合計1.21萬元。張小姐的年終獎收入共有1.8萬元現金和購物券，購物券可以用來購買賀年禮物以及年貨，約還剩下5900元現金，已經所剩不多，張小姐應該根據自身情況為這筆錢作出更好的安排。
首先，保險是不可或缺的保障，通常每年支付一次保費，因此比較適合與年終獎進行現金流的收支匹配。張小姐孤身一人在上海打拼，每月稅后6000元在上海只能算是中等收入水平，綜合權衡保障需求和經濟承受能力，張小姐應在所剩的5900元年終獎中至少拿出3000元重點配置醫療險和養老險。
其次，張小姐只有28歲，在事業上正處于黃金上升期的起點，應考慮每年拿出一部分的錢作為職業教育投資，為日后的升職、加薪甚至跳槽增加籌碼。
布局短期理財
一般過年過節都會伴有法定長假，年終獎如果有多余閑置的話，效率最低的就是讓它躺在銀行活期賬戶里“睡大覺”。如果我們稍加調整，合理布局一些短期理財渠道和產品，就完全可以大幅提高閑置年終獎的收益。
首先可以把閑置的年終獎分為三份：一份期限放在3個月左右；一份流動性要求略強一些，期限在1個月左右；還有一份流動性要求最高，要求以天計算堪比活期銀行存款。三份之間的具體比例分割可以因不同的家庭而異，比如說對一些短期資金有特定安排的家庭，可以設置比例為2:3:5，以此類推。
其次就是根據不同的期限套用不同的投資理財產品，對于短期產品來說安全穩健是比較重要的，尤其是像張小姐這樣收入水平不高、抵御風險能力較有限的家庭，不適宜投向股票、外匯等風險較高的資產。
因此對于前兩項3個月及1個月期限的資產份額，比較適合的是銀行短期固定收益理財產品，一般來說投資的是銀行間市場、債券市場或票據市場的低風險產品，安全可靠而且很多時候收益甚至能超過一年期定期存款；第三類產品對流動性要求最高，相對收益也會略低于前兩類產品，但仍遠高于活期存款收益，可以選擇貨幣市場基金或是銀行“以天計息”的現金管理類理財產品。
第5篇：企業年終獎勵方案范文
2007年是中國的證券行業有史以來利潤最為豐厚的一年。據Wind資訊統計，截至今年1月21日，已公布未經審計年報的47家非上市證券公司，2007年共實現凈利793.6億元，同比上漲373％；其中，年利潤超過50億元的券商已經有四五家之多。
由此帶來的年終分紅令人遐想。如果不是下半年美國次貸危機以及全球股市暴跌帶來的陰影，現在正是券商的集體狂歡時刻。去年在亞太地區業績名列前茅的瑞銀證券，不得不因受次貸影響接受來自總部的更多期權比例的花紅方案。
“如果給的不是江河日下的集團期權，而是瑞銀證券的期權，則容易接受得多。”多少有些懊喪的瑞銀內部人士表示。
目前，中國券商業獲得股權激勵機制的大門仍然緊閉。無論合資券商還是中信證券等上市和準上市券商，抑或試圖探索非上市券商股權激勵的中金公司等。
“投行都是今朝有酒今朝醉，這種及時行樂的心態，在內資券商中更是登峰造極。”一位業內人士說，“這種缺乏長期激勵機制的體制，一定會為券商的長遠發展埋下隱憂?！?/p>
目前，金融企業股權激勵被管理層全面叫停。但據《財經》記者獲知，繼2007年國資委和證監會推出上市公司高管的股權激勵辦法后，2008年，財政部將會同銀監會、證監會、保監會研究制訂金融企業的股權激勵辦法。但此前平安的信托模式、中信證券在股權分置時打包實現的股權激勵模式，均無可能再復制。
瑞銀花紅風波
1月31日，瑞銀集團內部公布了2007年的獎金分配方案。
此前，業內盛傳瑞銀集團在中國的合資公司瑞銀證券投行團隊的花紅方案會大打折扣。
事實上，瑞銀的中國團隊去年的業績大豐收。據Thomson Financial統計，截至2007年12月25日，2007年A股市場IPO承銷排名中，瑞銀證券以83.967億美元的成交金額位列第三，緊隨中金公司與中信證券之后；在香港市場，2007年港股IPO的承銷排名中，瑞銀以48.46億美元的成交金額位列第二，排在摩根士丹利之后。
因此，僅2007年前三季度，瑞銀在亞太區的投行業務就取得了6.59億美元的利潤，居亞太區各大投行之首。一位瑞銀中國團隊的高層本來預期，年底可拿“15到20個月的花紅”。
瑞銀證券的一位高層向《財經》記者表示，沒有理由因為集團內別的部門產生問題而殃及池魚，讓其他團隊“連坐”。當一個公司出現大的困難的時候，尤其會重視那些業績好的區域和團隊。
這位人士還表示，瑞銀集團的投行部門十分重視人員和隊伍，非常關注競爭環境的研究以及員工的去留，獎金是一種非常重要的調節手段。
“瑞銀現在歌照唱、舞照跳。”春節前夕，一位瑞銀的高層對《財經》記者說。
此時，瑞銀集團已然“一半是海水，一半是火焰”。1月30日，瑞銀集團宣布140億美元資產減值，四季度虧損額達到創紀錄的125億瑞士法郎（約合114億美元）。瑞銀集團受美國次貸風波影響深重，前首席執行官沃夫利已于去年7月下臺。
這一季度虧損額刷新了此前花旗集團和美林創下的紀錄。瑞銀表示，2007年全年的虧損額也將上升至44億瑞士法郎。這也將是該銀行合并新設十年來首次出現年度虧損。為了擺脫困境，瑞銀宣布，從新加坡和中東投資人籌資115億美元。
在這樣的背景下，瑞銀的花紅方案受到影響不足為怪。分析人士認為，此時瑞銀集團如果全額發放現金獎金，可能財務上難以承受，因此才提出以部分期權來置換現金的方案。不過為了將員工的不滿和震蕩降低，瑞銀此次特別新增了一年限售期股票作為變通。
據《華爾街日報》報道，瑞銀集團去年11月曾宣布，把2007年度員工薪水現金收入上限定為75萬美元。
據了解，通常國際投行年終獎金分派的方法大同小異，一般是把總收入的45％到55％作為人事薪酬有關費用；此外還有一個年終獎金占凈利潤的指標，及期權占年終獎的比例。
據《財經》記者了解，此次瑞銀亞洲的投行部門雖然獎金總數仍高于上年，但的確大幅提高了獎金中的股票比例。
一位瑞銀證券的中層人士稱，其獎金中股票約占30％，其比例較以往額外增加了20％，但鎖定期較短。正常年份的股票鎖定期是三年，此次額外增加的股票鎖定期約九個月。如果瑞銀員工需要現金，也可將股票抵押給公司。由于現金分配有上限限制（75萬美元），對公司有特殊貢獻的高層獎金可達數千萬美元，所以實際拿到的獎金中股票比例就非常大。
瑞銀證券投行部門的普通員工就對《財經》記者坦承，一定級別以下的員工都不想要集團的股票， “集團股票每年漲幅最高也就百分之二三十，增值空間有限，而且要數年后才兌現，遠不如現金來得實在?！钡?，“如果像中信證券那樣，拿原始股出來作為激勵手段，則可以接受?！?/p>
然而，在瑞銀證券層面做股權激勵，在中國目前的政策環境下并無可能。
內資大分紅
與外資或者合資券商不同，內資券商的激勵體制更為簡單，即除工資外，年終獎全部以現金形式發放。
已經公布的券商2006年年報透露了部分年終獎信息。
宏源證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000562）2006年底凈利潤2.279億元，公司員工1129人，對應年度職工工資8988萬元；據此推算，宏源證券2006年人均工資為7.96萬元。
中信證券（上海交易所代碼：600030）2006年扣除經常性損益后的凈利潤為23.63億元。有關人士介紹，可供行業內橫向比較的中信證券母公司的工資為4.41億元，員工1150人，人均工資約為38.35萬元。
招商證券2006年凈利潤11.04億元，年報顯示，2006年年度工資為3.93億元，較上年增長258.21％。目前公司員工1600人，以此計算，2006年人均工資約為24.56萬元。
據《財經》記者向各公司了解獲知，這一工資支出應包括了年終獎部分。
2007年各家券商的盈利水平都大幅增加。招商證券2007年的利潤達49.7億元，中信證券的業績預增公告稱其2007年的盈利高達118.55億元。可以想見，券商的員工薪酬和年終獎也勢必水漲船高。
率先披露2007年年報的國元證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000728）最新披露的年度報告顯示，2007年其工資開支約3.4億元，同比增長135％，大幅增長主要是由于公司提取了2.3億元董事長獎勵基金。同期公司實現凈利潤約22.8億元。截至2007年10月31日，公司在冊員工1191人，以此計算，2007年人均工資約為28.5萬元，已超過去年招商證券的數字。而國元證券本身在券商行列內僅屬中等而已。
海通證券股份有限公司（上海交易所代碼：600837）2007年前三季度支付給職工及為職工支付的現金約為7.25億元，而2006年同期該費用約為1.68億元。據海通證券2006年經審計的財務報告顯示，其2006年職工工資支出為約為3.35億元。
2007年未經審計的年報顯示，國泰君安2007年應付職工薪酬約14.19億元；而申銀萬國則為11.34億元。
據了解，中央匯金公司（下稱匯金）旗下的銀河證券已經在1月對公司的部分骨干發放了年終獎，消息人士透露，同比增幅非常巨大。“因為銀河證券目前尚未上市，管理層的話語權非常大，能分掉的都會分掉?！敝槿耸空f。
同屬匯金旗下的宏源證券因為是上市券商，其變動收入部分相對受限較大?！拔覀兊墓菊鲁桃幎ǎ瑑衾麧櫟?6％-18％可以用于員工的薪酬福利獎金等，這個數字在行業內是比較低的，因為股東對這一塊看得非常緊?！焙暝醋C券的一位高層表示。
匯金全資子公司中國建銀投資有限公司的一位高管向《財經》記者表示，旗下券商今年的分紅計劃，都需要經過股東同意。
有著同樣匯金背景的中國國際金融公司（下稱中金公司）2007年度的年終獎也超過上年。中金公司歷年的獎金發放都是行業內最高的，“幾年前董事總經理一級就能夠拿到上千萬元的獎金?！敝槿耸空f，“正因為如此，中金公司雖然年年賺得盆滿缽盈，但是資本回報率并不高?！?/p>
對于本土券商來說，獎金發放的數額，往往取決于股東和管理層的博弈。但是，除了工資、獎金，絕大部分券商仍缺乏留住人才的長期激勵機制。
股權激勵困境
“如何在券商行業促進合理的利益分配，在和諧社會的建設之間找到一個平衡點，如何加快券商乃至其他金融機構的激勵制度建設，如何以此提升投行自身的核心競爭力，是當前監管層面臨的一道難題?！敝薪鸸疽晃桓邔尤耸繉Α敦斀洝酚浾弑硎?。
券商的股權激勵，一直處在政策困境中無法突破。
按照中國現有的法律，持股證券公司5％以上的股東資格需要證監會的認定。其資格有嚴格的規定，個人不可能成為證券公司的股東。對于持股5％以下的股東，中國證監會內部也有一些不成文的規則，個人不可能成為證券公司的股東。因此，很多證券公司的管理層繞道持股，員工組成持股會持股。但是這種沒有法律保障的方式，對于諳熟資本市場游戲規則的人才吸引力并不大。
2006年9月，中信證券在推出股權分置改革方案的同時，授予了公司管理層部分股權。當時中信證券動用2216.3116萬股，對包括公司董事長王東明等公司高管及業務骨干實施股權激勵。其中，董事長王東明獲得80萬股，董事張佑軍以及董事副總經理笪新亞、常務副總經理程博明等七位高管各獲得52萬股。
以中信證券最高時117元的股價計算，上述高管的股份價值均達數千萬元甚至上億元；即使以當前60多元的股價估算，幾位高管的身價亦超過3000萬元。但所有獲激勵者若在五年內因故離開公司，將收回其所獲股權。
不過，這一被業內艷羨的作法卻是個孤案，并不具有可復制性。對于其他券商而言，甚至對還想繼續擴大股權激勵的中信證券自身來說，已再無機會。
此前數年，由廣發證券員工成立的深圳吉富創業投資股份有限公司增持廣發證券股份，未能獲得證監會批準，并最終要求吉富公司出售所持廣發證券股份。2007年6月間，廣發證券兩大股東吉林敖東和遼寧成大宣布，各自拿出所持廣發證券股份的5％，預留給廣發證券員工作為股權激勵。然而此后隨著廣發證券借殼上市懸而未決，此事的進展并未進一步披露。由公司高管和員工持有的殼公司間接持股券商的特點是產權清晰，但很難獲得監管部門的資格認定。
相形之下，此前薪酬水平一直比照境外券商的中金公司，也無法在股權激勵上形成類似中信證券式的突破。消息人士稱，此前中金公司多次想在香港上市，同時對管理層實行股權激勵計劃，但是外方股東不愿意攤薄利潤，否決了上市事宜。
“即使中金能夠發行H股，實行股權激勵計劃也需要證監會批準，操作起來也很難?！币晃恢槿耸糠Q。
目前中金正在研究非上市情況下的股權激勵方案。業內人士透露，中金公司內部一直有所謂“影子股”的說法，也就是所謂的“分紅權”；但這也只能夠增加年終獎勵，還不能讓員工真正與企業共成長。
國泰君安的一位高管稱，“目前我們的最高目標是抓住大好時機，盡快上市。上市之后再擇機考慮股權激勵的事。雖然上市后的股票成本高，增值空間小，卻是不得不面臨的現實?！?/p>
此前亦有接近監管層的人士向《財經》記者證實， 證監會曾提出一個變通方案，即“進行IPO的券商可由信托機構代持證券公司股權激勵的股份，通過設立信托憑證的方式持有證券公司股權，公司員工購買信托憑證”。
在當時的政策環境下，招商證券、國信證券、華泰證券、國泰君安證券、光大證券、東方證券等欲行IPO的券商都做了相關的方案，但是在寧波銀行上市所引發的一系列爭論之后，所有有內部職工股的金融機構上市均被擱置，包括城市商業銀行和農村商業銀行的上市。證券公司希望借IPO之機完成股權激勵的夢想亦隨之破裂。
中金公司的一位人士對《財經》記者表示，當前強調社會和諧，投資銀行本身已經是相對的高薪行業，金融機構實行股權激勵引發的財富效應必然會引發負面的社會反應，監管層也正是考慮到這一點才叫停的。
據了解，目前還有券商在模仿高盛的作法，正在運作通過直接投資的方式，階段性地解決員工股權激勵的問題。比如成立由員工持股的公司，與證券公司一起投資某項目，然后在項目上市后實現投資收益和退出。
深圳證券交易所公司部副總監段亞林建議，“國內券商搞股權激勵，應該要求高管把自己的錢先放進去，然后真正與公司榮辱與共?！?/p>
段亞林表示，“讓一窮二白的人管理大量的錢有問題，讓一窮二白但又獲得免費期權的人來管理大量的錢，隱患更多?！币驗槿绻袒蚧鸶吖茉诠善逼跈嘀袥]有投入，他們可能會選擇豪賭高風險的股票，成功了大發其財，失敗了自己也毫發無損，但投資人和股東就要為此承擔巨大的風險和損失。
申銀萬國研究所業務發展總監王文芳認為，監管部門應該重視一些指標的設計和選取，以防止道德風險。
第6篇：企業年終獎勵方案范文
乙方：_________
甲、乙雙方根據《中華人民共和國反不正當競爭法》和國家、地方有關法律、法規及政策規定，鑒于乙方受聘甲方或服務于甲方，在職或服務期間有從甲方獲得商業秘密和技術秘密的機會，有獲得及增進知識、經驗、技能的機會;甲方給乙方的勞動支付了工資、獎金、提成、獎勵等報酬;乙方明白泄露甲方商業秘密、技術秘密會對甲方造成極大損害。為保護甲方的商業秘密、技術秘密，維護甲方及乙方共同的長遠利益，雙方自愿約定如下：
1.保密內容和范圍
1.1 乙方在合同期內開發設計的技術成果，包括技術研究成果、工程設計、產品設計圖紙及其說明等;
1.2 甲方現有的開發成果和技術秘密及設計開發方案;
1.3 甲方所有的工藝技術資料、圖紙和所有的財務資料及數據;
1.4 甲方尚未付諸實施的經營戰略、規劃及生產經營數據;
1.5 甲方銷售方案、計劃及客戶資料;
1.6 甲方采購計劃及供應商資料;
1.7 甲方生產定額、工時定額;
1.8 甲方其他認為需要保密的其他保密事項。
2.具體保密要求
2.1 乙方在聘用合同期內必須按甲方的要求從事產品的設計與開發，其設計開發的所有資料屬甲方所有;
2.2 乙方必須嚴格遵守甲方的保密制度及要求，防止泄露企業的技術秘密和商業秘密;
2.3 對含有甲方商業秘密或技術秘密的作品，如乙方為了、評定成果、職稱等需要在較大范圍內公開的應事先取得甲方的書面認可;
2.4 未經甲方書面同意，乙方不得利用技術秘密進行新研究與開發;
2.5 乙方在與甲方解除聘用合同后的三年內不得生產、經營同類產品或在有競爭關系的其他企業任職;
2.6 乙方必須不使他人獲取、使用保密信息，不直接或間接地勸誘或幫助他人勸誘企業內掌握商業秘密、技術秘密的員工離開企業;
2.7 乙方保證遵守甲方為保護知識產權制訂的相關制度與規章，認真執行保密措施，在發現他人有侵犯甲方商業秘密、技術秘密的行為時，有義務有責任及時向甲方總經理或公司人事行政部報告。當乙方結束在甲方的工作時，及時將所有與甲方經營活動有關的文件、記錄或材料交給甲方指定的人員。
3.協議期限
聘用合同期_________內;
解除聘用合同后的_________年內。
4.保密費的數額確定及支付方式
甲方對乙方在聘用合同期內所取得的成果支付了工資，工資中內含保密費，其保密費為_________元/月，作為甲方對乙方支付的月份固定保密費。另外還視乙方工作業績、工作態度、成果的作用和其創造的經濟效益而定，給予年終獎勵，年終獎勵也包括了保密費。
5.雙方違約責任
5.1 經雙方協商，達成協議：任何一方違約另一方均有權無條件解除本合約，并有權要求對方賠償違約保證金額的五倍違約罰款;
5.2 乙方違反協議，造成甲方重大經濟損失，應賠償甲方所受全部損失，并按甲方有關制度處理;甲方如因此上稟法院，乙方自動放棄相關權利;
5.3 以上違約責任的執行，超過法律、法規賦予雙方權限的，申請仲裁機構仲裁或向法院提出上訴。
6.說明
6.1 協議雙方簽字生效;未盡事宜由雙方另行具文，與本合同書具有同等效力。
6.2 本協議一式叁份，協議雙方各執一份，人事行政部備案一份。
6.3 本合同書作為乙方聘用合同的附件。
甲方(蓋章)：_________乙方(蓋章)：_________
法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________
身份證號：_________身份證號：_________
第7篇：企業年終獎勵方案范文
關鍵詞：小微企業 員工管理 分工 激勵
近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為小微企業，產值少于五億，或員工規模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業，小微企業如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區部分小微企業進行了調研活動，了解到絕大部分小微企業目前發展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題；在小微企業的生存與發展過程中，人才起關鍵作用。如何吸引并留住優秀人才成為小微企業經營者十分關注的問題。
一般來講，小微企業的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單，遠沒有大企業或國企背景的架構龐雜。
一、對高級管理人員的管理
小微企業講究快速高效執行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業為例，高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規則明確的基礎上充分放權，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經理匯報，分管技術開發，品質，生產制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業需要在信任、放權上給予高管足夠的空間。同時，董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續發展平臺的合作關系，而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前小微企業較普遍的激勵辦法，簡單務實有效，值得真實使用。在此，需要強調“真實”的意思：目前，眾多小微企業釋放了干股，但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業家的大格局眼光和胸懷。
二、對普通管理人員的管理
現實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規則，小微企業更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規范（不及大企業規范）”操作產生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執行。
2.業績。不單是銷售部門，每個部門都有業績可以進行考核評估。例如，技術部有項目開發進度，開發效果評估；采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質合格率評估；生產系統有下線率評估，直通率評估，生產事故評估等等。所以，針對業績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協助部門負責人制定崗位職責；第二，與相關部門定期溝通，直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發現部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設發展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵（因為小微企業組織架構比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式）。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業的營業額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應該放在年終獎勵。小微企業對人員的考核往往是非系統化的、不全面的，因為小微企業把主要的資源放在產品開發和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例 （視企業的實際利潤率而定），這樣可以產生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲；二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權威；三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業有價值的核心人才。
三、對一線工人的管理
企業經營者一定要有明確的經營思路，產品是企業的生命線，而產品品質是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調研工作，小微企業一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業形象，對內可引起產品產量下降、品質降低乃至引發辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業，一定要更加詳盡的制定標準作業流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產制造中出現的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業出現批量性質量事故的幾率就會大大降低。
第8篇：企業年終獎勵方案范文
全面檢測家庭財務狀況
劉佳這樣的白領家庭在城市中最為典型，此番打算也算是人之常情，但是在做任何盤算之前，都要全面檢測家庭的財務狀況。一年過去，每個家庭的背景資源和財務狀況會發生一些改變。因此，首先要確認家庭理財目標是否需要調整，然后對家庭的財務狀況進行一次全面的檢測，主要內容：（1）收入是否達到預期目標，還有哪些增收辦法；（2）支出是否合理，哪些非必要支出可以節省；（3）家庭各資產的年度表現是否符合預期，有哪些需要改進；（4）年末家庭資產配置是否與新的理財目標相匹配，哪些方面需要調整。這些問題反映了家庭的財務狀況是否健康運轉。
其次才選擇打理方式。年終獎也是勞動報酬的一部分，無論多少，不可全部花完，至少將總獎金的20%儲存起來。至于如何使用，要視家庭理財目標和財務狀況而定。劉佳的這一比例達到了62.5%，但是數額還不大，只有5萬元，剛剛進入了一些理財產品的門檻，所以打理比較簡單，在諸多的理財盤子里選擇一個品種就可以了，而不適合將5萬元打散。支離破碎的投資在如今不太樂觀的資本市場上很難有收獲，倒不如選擇一種安全的投資方式力量大。
首套房貸是“好債”，不建議提前歸還
中國人崇尚“無債一身輕”，有了一筆錢后，往往首先想到的是“還債”。殊不知債也有“好債”和“壞債”之分，對于超過自身承受能力的“壞債”，當然是立馬歸還為好，但對人生不可多得的“好債”——房貸，則要三思而后行。
之所以說房貸是“好債”，因為房貸有以下特點：（1）成本低，尤其是首套住房85折優惠后的年利率不到6%，僅僅相當于現時的通脹水平；（2）期限長，最長可達30年，相信除了房貸，銀行不可能放這么長期的貸款給你；（3）獲取易，其他方式的借款，都會麻煩很多；（4）壓力小，月供5500元，相當于北京的租房價，這是北京家庭的基本生活保障水平。
2013年可能繼續調降貸款利率，今后供款負擔會降低些。而且劉佳選擇的是等額本息還款方式，早期還的款基本是利息，為的就是延遲還本，現在提前還本是不劃算的。但借款畢竟是有利息的，因此，剩余獎金不用于還貸，就要妥善打理，起碼做到年化回報超過6%，這筆借款可為家庭帶來正收益，發揮“借錢生錢”的妙用。
短期理財，選銀行理財產品或貨幣基金
補充家庭應急金，或留作孩子開年后的教育金，應購買短期銀行理財產品或貨幣型基金。如工銀7天理財債券A年化收益率約3.523%，本金5萬元7天后獲得的收益是33.75元，相比存放銀行活期存款利率0.35%，同樣存放7天時間獲得的收益只有3.35元，前者收益是后者收益的10倍。又如廣發貨幣A年化收益率約4.174%，本金5萬元7天后獲得的收益是40.025元。貨幣基金方便靈活，持有時間隨資金使用情況而定，實際收益以持有實際天數計。
資金穩健增值，選投資級債券
國債用國家信用作擔保，信用級別最高，俗稱“金邊債券”。風險極低、流動性很好，票面利率比同期銀行存款略高，2012年10月10日招標的憑證式國債3年期利息為4.76%、5年期為5.32%，國債利息收入免征利息稅和所得稅。
金融債是銀行或非銀行金融機構發行的債券，發債要求比公司債高，風險很低、流動性很好，但利率沒有同期國債高。2012年底招標的3年期約為3.8%、5年期約為4.2%。
企業債是由符合發債條件的企業發行的債券，投資級企業債指評級為BBB及以上級別的債券，這類債券風險低、流動性好，利率一般比國債高，目前中長期企業債票面利率一般在6%～8%。如對債券不熟或擔心單個債券的違約風險，也可通過配置純債型基金實現投資債券的目的。
博取較高收益，選偏股型基金
如投資期可以超過3年，且承受風險能力較強，現在是配置偏股型基金的好時機。雖然處在轉型期的中國經濟會有很多困難，但中國可動用的貨幣或財政工具還有很多，確保經濟轉型成功并實現再次快速發展是大概率事件。畢竟中國人均GDP還只是美國的1/9，而且中國股市自2008年開始已持續調整5年。相對其他投資市場，藍籌股估值已很低，具明顯投資價值。
偏股型基金是非專業人士參與股市的最佳工具，用年終獎一次性投資，則首選封閉式基金。如基金通乾，折價率近17%，至2016年到期封轉開，即使單位基金凈值不變，年均回報也有約4%，風險較低，獲得年化6%甚至更高的回報是有較大可能的。
追求品位與增值，非收藏品莫屬
有些愛好不僅愉悅身心，還另辟賺錢之道，那就是字畫、錢幣、古玩等收藏，特別是金額不大、兼具使用價值的收藏品，如紅酒、普洱茶等，既可自用、送禮，還有自然升值潛力，是另類資產配置的較好選擇。作為“家庭儲備”之用的貴金屬也值得考慮，尤其是生肖幣、紀念幣等，設計美觀、投資門檻低、易儲存、流動性好，受到眾多居民青睞。
投資自己，是最好的增值方式
職位晉升是提升工作收入的最好辦法。為增加升職競爭力，利用業余時間選修一些對工作能力提升有幫助的專業課程，是非常理想的高回報投資方式。通過學習不斷充實自己，增加職業生涯的競爭力，升職所帶來的收入增長往往是培訓費的很多倍，而學習過程中所積累的人脈資源更是一筆可觀的“利息”。
轉嫁風險，解除后顧之憂
第9篇：企業年終獎勵方案范文
一、招聘甄選――借你一雙慧眼
心理學中的人才測評工具應用在招聘中已然不是什么新鮮事，卡特爾16PF、邁爾斯布里格斯類型指標（MBTI）等心理學經典測量問卷也以各種面貌、不同形式出現在廣大應聘者面前；無領導小組討論（LGD）、行為事件訪談法（BEI）等測評方法也在校園招聘中得以廣泛應用，這里不一一贅述。
我想問的是，人才測評到底是什么？先來說說非專業人士對人才測評認識的誤區。
（一）人才測評=心理問卷/心理測試？
回答是否定的。人才測評不是冷冰冰的考試，不是木訥死板的問卷，更不是玄而又玄的心理測試，而是在短時間了解應聘者的方式之一。正如其他科學工具一樣，血壓計可以用來測量血壓，體溫計可以測量體溫。同樣，心理測評可以用來測量個人的某些心理特質，只不過人的心理因其特殊的復雜性和動態性，心理測評的結果會存在合理的誤差，在不同程度上具備信度和效度。
所以人才測評結果無用論和完全相信測評結果，以測評結果作為決策的唯一依據，都是錯誤的。
一言以蔽之，在人力資源工作中，人才測評是崗位分析和勝任素質分析的依據，了解應聘者隱性特質的方式，作出人事決策的輔助工具，旨在減少識人招人中的誤差，降低用人風險和企業招聘成本。
（二）案例告訴你：STAR法在面試中的應用
何謂STAR？ Situation： 情境，事情是在什么情況下發生的；Task：任務，你是如何明確你的任務的；Action： 行動，針對這樣的情況分析，你采用了什么行動方式；Result： 結果，結果怎樣，在這樣的情況下你學習到了
什么。
STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關的具體信息和能力。比起傳統的面試手法來說，它可以更精確地預測面試者未來的工作表現。
閑話少敘，且看案例。
面試官：請問，你認為自己最大的優勢是什么？
求職者：我比較有責任心，組織能力不錯，善于溝通交流。
面試官：對于你的組織能力，有什么具體事件可以體現呢？
求職者：大學時我是班里的文娛委員，經常組織同學們開展活動，大家的參與度也很高；此外，我還幫助輔導員組織過一些院系級的活動。
面試官：能說一個你認為最能體現你的組織能力的事例嗎？
求職者：大四上學期，我參與組織了院模擬招聘大賽，主要負責市場部職位的招聘賽場。
面試官：規模多大？多少人參與？你的具體職責是什么？（追問細節）
求職者：我們請了來自4個企業的4名市場負責人作為嘉賓，4個市場職位，有30個學生報名參賽，近200名觀看比賽的同學。比賽前與嘉賓的溝通、賽場布置、流程設計、活動宣傳，我都參與了，也是主力之一。比賽過程中，我還擔任主持。這個活動在學生中反響還不錯。
面試官：在整個過程中，你遇到過什么困難嗎？是如何解決的？（聚焦具體事件）
求職者：最大的困難是在如何控制現場。比賽中的突發狀況很多。那次，有一名學生事先沒有報名，但在現場卻強烈要求臨時加入比賽。按照規則，我們的選手都是事先報名，并已經經過一輪篩選的，這位同學不具有參賽資格。如果我們不同意，首先會影響學生的情緒，有可能會造成比賽現場的混亂；其次，某種程度上也挫傷了學生的積極性。如果同意，勢必會對其他選手不公平，也影響了比賽的正常流程和時間安排。后來我們決定，是否允許該同學進入比賽，由現場同學和嘉賓來決定。該同學上臺闡述了自己的原因后，征求了現場同意，我們將其加入選手名單，將她的簡歷復印后發至各嘉賓手中。在比賽環節上，將其安排在最后一個上場。因她沒有之前的篩選，嘉賓們多了一道基本信息和經歷的詢問環節，如果該環節順利通過，則進入下一環節，否則淘汰，這最大限度地減少了比賽附加的時間。最后，整個比賽還是比較順利地完成了。
面試官：這次活動你收獲最大的是什么呢？（關注總結反思）
求職者：我認為工作中，做一個活動或一個項目，實施方案要細化，要對可預測的狀況提前做好解決方案；第二，沖突出現時，首先是穩定秩序和情緒，決策要迅速；第三，事后多總結，這樣有利于下次類似工作的順利進行。
面試官：那么你對這次活動總結了嗎？活動有哪些成功和不足的地方呢？
求職者：好的地方就是能夠隨機應變，對現場的控制力還不錯，組織過程中比較有條理；不足的地方應該是在活動前期宣傳上，對比賽規則、流程和意義方面，還有欠缺，導致現場有學生臨時要參賽，而且她事先沒有對比賽了解清楚，這應該是最大的不足。
面試官：好的，我大概了解了。謝謝你！
從案例中我們能看到，使用STAR法則的優勢如下。
1.關注具體事件，擅用追問。這能有效避免求職者為應聘成功編造簡歷，因為事件的具體經過和細節是較難現場編造的。
2.通過求職者對問題的回答，除了考察特定的能力（例如上述的組織能力）之外，還能看出求職者的問題理解能力和回答問題的邏輯思維是否清晰，語言表述是否流暢通順，是否會出現言不達意、重復嗦的現象，求職者是否善于總結反思等，能夠比較全面地考察求職者各項能力，提升面試效率和準確性。
有人認為，這樣的方法對人力資源工作者是很有用的，但會淘汰很多有能力但不善表達的人。其實不然，每個崗位都有其核心的工作能力，對于強調表達能力的崗位，自然會淘汰這樣的求職者；若崗位對表達能力要求不高，那么是否留用就看求職者其他核心能力的表現了。
作為應聘者，也應以更客觀的態度看待面試中的淘汰，在能力要求、性格、風格等方面不適合的職位，即便強求得來也不是長久之計，對自己的職業規劃反而不利，還不如找到一個真正適合自己的崗位，才能突出自身的價值。
二、員工管理――巧妙的心理戰術
招聘之后，員工正式上崗，新的問題也接踵而至：如何管理員工？
（一）把握員工心理，事半功倍
每一位管理者都應該是心理學的使用者。員工管理何嘗不是分析員工心理？權衡公司利益與員工需求、員工激勵和懲處、團隊配置都離不開心理學。好比一國之君，治理文武百官，何時安撫，何時激勵，如何放權，如何考核，是一樣的道理。
很多管理者會遇到這樣的問題：如何管理技術比你牛的下屬？對工資無欲無求，得過且過的不缺錢的下屬，該如何激勵？
解決這個問題的關鍵是：挖掘員工的工作需求，這里存在很大的個體差異。有人最看重薪資，有人更在乎工作環境。員工差異性導致管理中不能一刀切，九型人格測驗、DISC性格測試、大五人格量表等，開始為人力資源工作者所用。但這不是生搬硬套的工具，不是對號入座，給員工貼上“助人型”“完美型”等標簽而已，而是在貼標簽后“對癥下藥”。
如何讓技術型人才甘愿效力呢？他們最在意的，是上級對其技術能力的認可。所以，管理技術強人型的員工，領導需要做的便是：樹立人格魅力，突出自身的優勢，讓其信服；在工作中及時給予此類員工能力的肯定；可適當委任技術上有些挑戰的工作，壓力和挑戰也是有效的員工激勵武器。
而對于得過且過、沒有經濟壓力的員工，領導需要明確的是：他們是否有一技之長，若有，留之；若無，再議。安排能夠凸顯其優勢的工作，能突出其存在感和成就感，激發求知欲和實現自我價值的欲望。此類員工基本沒有經濟壓力，對薪資待遇和晉升沒有過多要求，所以穩定性也比較高。如此，就能在降低人力成本的同時，物盡其用，同時還讓員工的自尊得到認同，獲得“存在感”。
（二）軟性關懷的“殺傷力”
都說人力資源工作者是員工與老板之間的橋梁，但弄不好也可能兩邊不討好，失了民心還被老板認為不中用。幾乎沒有一個企業是全民一致贊頌的，員工抱怨難以避免。抱怨一般可以歸為以下幾類：薪酬福利、工作制度和人際關系。
拿員工福利的發放來說，撇開補助、過節費等硬性的福利，我們來看看軟性關懷的“殺傷力”。
1.蚊子腿也能辦大事
2013年已經過去，“年終獎”這個詞也火熱了一把。各種土豪年終獎滿天飛的同時，多數企業的年終獎仍是囊中羞澀。如何平息員工的年終獎怒火，不至于跳槽頻發？
舉個真實的例子。
某小型民企，年終將近，但是效益不佳，原承諾給員工的年終獎遙遙無期，新員工欣欣雖然心有不滿，但也無可奈何。而且自己來公司不久，資歷尚淺，所以只能勸慰自己“積累職業經驗”為重。假期前的最后一個工作日，欣欣的直接領導找她談話，聊了聊她半年的工作表現，總體還是肯定了欣欣的能力，這讓她的心里多了份欣慰。談話結束時，領導意外地給欣欣包了一個紅包，說：“這是我個人對你的獎勵。公司有公司的難處，但是我對你的工作還是滿意的?！边@個意外的年終獎讓欣欣受寵若驚，同時十分感動，之前的失落也一掃而光。感謝之余，心里也暗下決心，來年一定會更加努力工作！
從這個案例中我們看出，“意外小財”也可以取得意想不到的員工激勵效果！
2.“模糊管理”中的人文關懷
“上下班打卡”對白領一族來說，再普通不過。在嚴苛的打卡機面前，頗具人文關懷的“彈性上班”和“彈性休假”是很多白領追求的福利之一。
在國內的一些企業中，都有些不成文的規定：上班不允許遲到，但是正常下班時間后的加班也是無償的。旺季到來時，業務量激增，加班是常事，但是加班后第二天還必須正常時間上班有時就會讓員工抱怨不已。嚴格上班，為什么就不同時嚴格下班？當認為受到不平等待遇時，員工必會錙銖必較。這其實只是人際交往心理學中最基本的“平等原則”，殊不知這些小小的抱怨有時就會引發員工不必要的流失。
缺乏情感關懷的雇傭關系就好比一張沒有感情的勞動合同，在中國國情的大背景下，員工與企業的關系，不應該是簡單沒有人情味兒的一紙雇傭關系，某種程度上來說，應該是互利共贏的。
