護理考核績效分配方案精選(九篇)

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第1篇：護理考核績效分配方案范文

【關鍵詞】 量化管理； 考核； 手術室

手術室工作有其特殊性，工作質量要求高，個人的工作質量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質量的控制帶來一定的難度，因此，建立手術室護士的績效考核標準，實施量化管理，用數據對個人的工作表現進行客觀評價，充分調動了手術室護士的積極性，促進了手術室工作質量的提高，現介紹如下：

1 手術室實行量化管理的必要性

我院為二甲醫院，年手術量七百多例，其中急診手術占的比例較高。最初在1997年―2002年實施的績效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現象，導致護士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績效工資分配方案進行了調整，把崗位職責考慮進去，但這種分配方案表現出了工作質量、工作強度與績效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術室護士的績效考核標準，用數據客觀地對個人的職稱、工作量、完成質量等進行評價，并作為績效工資分配的依據，充分調動了手術室護士的積極性。

2 量化考核標準的制定

結合本科室實際情況，采取民主管理科室的方法，發動手術室全體人員進行討論，在廣泛征求意見的基礎上制訂出能夠反映每位護士績效工資的計算標準，每月累積分法計算，參加當月所創績效工資的分配。

3 方法

手術室護士5人，學歷：大專4人，本科1人；技術職稱：主管護師1人，護師2人，護士2人，其中護長不參與分值的統計，拿科室平均獎。績效工資的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內容都進行了細化。

3.1 建立量化考核的標準：按照各級人員職責，制定各崗位工作標準，明確每個崗位的工作內容和要求以及相應責任，組織大家共同學習，提高認識，使護理人員不僅明白工作的內容，還要知道符合什么標準、承擔什么責任，以此作為評價工作好壞的依據 。

3.2 建立工作量計算標準：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺手術的巡回護士負責記錄，登記詳細的手術時間、手術名稱、洗手護士、巡回護士。工作量根據手術配合強度、手術時間長短、技術含量的高低分類計分，例如：門診小手術計0.25分，剖宮產、闌尾切除等手術計0.5分，膽囊手術、結腸癌根治術等計1分……，分值要做到標準清晰。

3.3 職稱部分是根據職稱及年資制定系數：工作2年內護士0.3，3-5年護士0.4 ，6年以上護士0.6，護師0.8，主管護師1.0。職稱之間的獎金差距促使了護士積極參加在職教育及業務培訓，努力去提高自身業務水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護士也將取得護理本科學歷。

3.4 根據崗位部分設定分數：我院手術室是24小時值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來設定。以前大家都不想上夜班，現在都不再有怨言，促進了科室的和諧發展。

3.5 其他部分包含了獎勵加分和扣分：參與科室管理、醫院內授課、代表科室或醫院參加竟賽等給予獎勵加分 。扣分是違反醫院或科室規章制度；工作質量考核中護士長的檢查、科室質控小組的檢查及護理部各質控組的檢查考核結果為依據 。

4 效果

4.1 根據護長對手術病人的術后訪視的信息反饋，護士的服務質量有很大提高，手術室護士能主動與病人溝通，病人進入手術間后情緒穩定，減輕了心理壓力，利于手術順利進行，增加病人安全感，對護士的技術操作與服務態度感到滿意。

4.2 每月從考核結果中護士看到了自己的成績與不足，激發了護士的學習熱情，護士能夠主動地完成工作，并積極配合急診手術，自覺改善工作質量和工作態度，帶動了工作積極性和自覺性。

5 體會

5.1 現代管理中數據化管理是一個重要標志。量化管理是新形勢下適應醫療改革推出的新的管理方式，手術室量化管理以數據說話，實施以來，不斷完善適合手術室工作特點的細則，客觀評價護士工作數量的多少、質量的好壞、效率的高低，從而能有效地規范護理行為，保證服務到位，提高護理質量 。

5.2 數量考核體現了按勞分配的原則，質量考核體現了質量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段。量化管理的目標就是要體現多勞多得，優勞優酬的公平原則。

參考文獻

［1］代秋菊，張彥玲.手術室績效薪酬分配方案探討.醫藥世界．2007，9：147-148．

第2篇：護理考核績效分配方案范文

關鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。2.醫師績效獎金計算績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫院

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第3篇：護理考核績效分配方案范文

摘要目的：探討護理績效考核改革方案對提高病區護士滿意度的效果。方法：護理績效新方案在科室試行后，連續8個月對全科護理人員發放問卷調查表，比較實施護理績效考核新方案前后護士對護理管理的滿意度。結果：新護理績效考核方案實施后護士對護理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統計學意義(P<0.05)。結論：護理績效改革激發了護士工作的積極性，增強了主動服務意識，進一步穩定護理隊伍，提高護理管理效能。

關鍵詞 改革護理績效考核方案；外科；護士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進一步發揮績效管理的效能，提高病區護理人員工作積極性，以醫院“護理績效分配方案指導意見”為參考，護士長多次組織全科護士討論，在原先科室護理績效二次分配方案的基礎上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護士值夜班的分值差距，確定護理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據不同崗位（層級）、職稱及學歷確定分值，績效分配向夜班護士傾斜，實行同工同酬，根據工作質量、患者滿意度、工作業績予以獎懲，體現多勞多得，優勞優得［1］，取得了良好效果，現報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護理人員16名，年齡22~44歲。學歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護師4名(25.00％)，護師9名(56.25％)，護士3名(18.75％)。護士分層：N3護士2名（13.33％），N2護士7名（46.67％）,N1護士6名（40.00％）。設總責任護士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區績效獎金總額分為基礎獎和護理工作量、工作質量獎兩大部分。護理績效基礎獎占獎金總額的70%，護理工作量和工作質量獎占獎金總額的30%。

1.2.2護理績效基礎獎金項目包括崗位分值、層級系數、學歷系數［2］。崗位分值組成：責任護士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護士8分，4~6年護士8.5分，7~10年護士9分，11~15年護士9.5分，>15年護士10分），夜班11~18分（≤3年護士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數：N4護士1.1，N3護士1.06，N2護士1.0，N1護士0.96。學歷系數：本科1，專科0.95，中專0.9。

1.2.3護理工作量考核維度及分值統計。將護理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術、局麻手術、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護、包病人總數、出院病歷質控［3］。每例新入院病人和局麻手術責任護士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術和危重病人責任護士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責任護士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責任護士記0.5分；每例PICC維護責任護士記0.3分；責任護士每護理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質控每份記0.2分，出院病歷二次質控每份記0.05分。各護士下班前認真統計自己的護理工作量，如實記錄量化項目的例數，相互監督，護士長核實無誤后每月進行統計匯總。

1.2.4護理人員工作質量考核。病區內部建立由護士長、護理骨干、護士組成的護理質量控制路徑，嚴格按照質量考核標準對護理人員從護理服務、技術質量、護理科教研3大方面進行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護理差錯事故、服務投訴、違反勞動紀律、理論操作考核不達標等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎總分×層級系數×學歷系數；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區總積分；個人績效基礎獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區考核總積分；個人考核獎金數＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎獎+個人考核獎金數。

1.3評價標準使用2012年自行設計的護理管理問卷調查表，調查表內容包括護理人員對病區績效考核方案和護理質量考核方法的知曉程度，對現行的考核指標滿意程度，是否需要改進，績效考核方案能否真實反應護理人員的工作量和質量，對護理人員有無起到激勵作用，考核結果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現公平公正的原則，目前的管理體制能否體現護理人員的價值，護理人員對目前的工作環境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續在2013年3~10月（改革后）利用召開質量分析會的時機對全科護理人員進行集中發放護理管理問卷調查表共112份，當場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護理管理問卷調查表112份進行比較。護士滿意度評分標準：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統計學處理采用PEMS 3.1統計軟件，對改革前后護士對護理管理滿意度進行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果（表1）

3討論

3.1設定護理工作量獎病區以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質量單項考核掛鉤，沒有量化工作業績，不能體現多勞多得、優勞優得的原則，缺乏激勵機制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態，改變以往少數護士不愿多護理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔PICC維護等情況。通過這種客觀真實可考量的數據給予護士公平公正的評價，鼓勵護士積極分管病人，承擔相關護理工作［7］。

3.2調整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護士值夜班的動力，也提高了年輕護士值夜班的積極性。病區形成了夜班護士新老搭配，老護士認真帶教，嚴把護理質量關的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護士輪流上崗，體現了不同層級護士的權益，而避免了利益沖突。

3.3進一步強化管理效能提高了護士滿意度護理績效基礎獎金分配方案促進護理人員不斷學習，努力提升學歷層次，力爭護士分層穩步進階，在全科護理隊伍中形成一種比學趕幫的良好局面［8］。工作質量獎考核，實現了護理目標管理，通過正面激勵的手段，輔以適當負強化，以規范護士的行為，增強護士的責任心和服務意識。通過全方位考核護士的各項護理工作，及時發現工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護理質量，使質量管理真正進入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護士自身素質，提升護理質量和服務水平。表1顯示，護士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續改進我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發現了不足，比如工作量的考核維度不夠細化，PDA在醫院信息系統中的應用領域不夠寬闊，未能將每位護士每天的工作量記錄在數據庫內［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據實際情況進一步完善績效考核體系，循序漸進、持續改進，實現科學、合理、有效、動態管理，使護理人員的勞動力價值真正有所體現。

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第4篇：護理考核績效分配方案范文

摘 要：隨著績效工資制度在事業單位的全面實施，其在員工收入分配過程中所具有的優勢逐步顯現，但現行事業單位的績效考核工資制度完善性仍欠佳，導致員工滿意度并不是很高。文章針對醫療衛生事業單位績效考核制度現存問題展開論述，并研究了能夠有效提高醫療事業單位員工績效考核滿意度的相關對策，以期能夠更好規范醫療單位的績效工資制度，更好促進收入分配的公正公平。

關鍵詞 ：醫療衛生單位 績效考核 滿意度

在醫療衛生事業單位，設立科學合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發現單位中管理方面所存在的問題。這對于醫療單位最終目標的達成以及提升整體事業的水平都是有很大幫助的。只是從現階段來看，有很多地區的醫療衛生事業單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。

一、醫療衛生機構績效考核制度現存問題

在不斷的改革發展中，醫療衛生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現工資分配的公平性以及規范化的調整，但是由目前的狀況來看，醫療衛生事業單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結合自身于醫療衛生行業的從業經歷，認為醫療衛生事業單位績效考核制度現存問題主要體現在以下幾方面：

（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發出來，然而反觀現在，工作人員們對醫療事業單位所設立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現象的主要原因在于醫療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。

（二）考核指標有待完善，區分度較低。醫療衛生事業單位所核發的績效工資大都是由各級財政部門統籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規定的限制，導致各單位所能夠實際支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現“吃大鍋飯”的現象，這種不具備較大區分度的考核指標亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產生不利影響，不利于醫療衛生單位行業競爭水平的提升。

（三）考核權重設置不合理，反饋機制不完善。由于醫療衛生單位涉及到管理、醫技、公共衛生、護理以及醫療服務等極為復雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區的醫療單位績效考核方法相當粗略，考核權重設置也不甚合理，各崗位考核標準難以量化、極為籠統。而且不少地區的醫療衛生事業單位對績效考核的結果非常重視，卻不注重于建立科學的反饋交流機制，導致單位管理者并不能夠根據績效考核結果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。

二、提高醫療事業單位員工績效考核滿意度對策研究

針對上述問題，筆者認為醫療衛生機構應從深化自身績效工資制度改革做起，結合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規范，也有利于職工積極性的提高。筆者認為現階段提高醫療事業單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:

（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫療衛生事業單位而言，其應不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛生行業員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫療衛生事業單位首先就應細致、科學、結合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎上，各單位還應進一步優化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業務骨干以及關鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫療衛生部門的公共服務積極性，促進地區醫療衛生體系的均衡健康發展。

（二）完善績效考核程序，科學設計績效考核指標。績效工資的分配應以科學的績效考核結果作為依據，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質量好壞及其公正性、合理性以及科學性的直接影響。因而，各地區醫療衛生事業單位都應大力促進績效考核程序的完善，結合地區醫療服務部門的實際運營情況，在確保績效考核方法的有效度與可信度的前提下設計科學合理的績效考核指標，規范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。

（三）優化考核權重設置，建立長效溝通反饋機制。醫療單位的績效工資制度不應僅僅停留于單位的日常管理方面，其應同醫療衛生事業單位的長遠戰略目標相一致，單位應不斷優化績效考核權重設置，設計具有較強導向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結果也可作為其評先評優、職務任用、繼續教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫療服務單位還應構建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據績效考核的結果，幫助員工分析總結其績效問題及原因，根據不同員工的具體情況制定相對應的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現組織目標，提高整體績效和各崗位員工滿意度。

三、結束語

綜上所述，針對現階段醫療衛生事業單位員工對績效考核滿意度不高的現象，單位應從薪酬分配方案的改進、考核指標和考核程序的優化設計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構建完整的具有目標性的績效管理綜合系統，加速績效考核改革工作在醫療事業單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫療單位的核心競爭力。

參考文獻：

[1]王斐敏.基層醫療衛生事業單位員工績效工資改革滿意度調查研究[D].杭州師范大學. 2013(05).

[2]宋偉.我國事業單位績效工資執行中的問題與消解對策研究[D].西北大學. 2014(06).

作者簡介：

第5篇：護理考核績效分配方案范文

【關鍵詞】績效考核；醫院；護理管理

【中圖分類號】R657 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）11-0862-02

根據《衛生局所屬事業單位及工作人員績效工資分配辦法》以及新形勢下國家對醫療服務單位的管理要求，并結合院領導班子對我院未來發展的規劃，全面提高醫院的經營管理和護理管理水平。將醫院過去單純追求“經濟效益”轉變為以“社會效益”為主，突出醫院的公益性，為社會提供更多更好的醫療服務，完善分配激勵機制，制定了《醫院績效考核分配方案》[1]。以下是詳細報道。

1 資料與方法

1.1 一般資料

主要是我院的基礎數據，其中包括醫療服務基礎數據和財務管理數據以及科研課題水平等。同時對醫院的績效考核和護理管理情況進行研究和分析。

1.2 方法

通過現場調查的方法進行研究。對我院的績效考核和護理管理方法進行現場調查[2]。此次的調查主要分為2次進行。第一次則主要是收集我院的績效考核和護理管理方法。第二次則是對我院的現行績效考核與護理管理方法進行比較和分析，對試用課題組的績效考核指標的效度和信度再次進行檢驗，并結合新醫改的指導原則，突出醫院公益性的導向作用，對醫院績效考核指標體系的權重運用Delphi法進行調整，對醫院的績效進行了考核和排名。

1.3 統計學處理 數據采用SPSS17.0軟件進行統計和分析。

2 結果

2.1 績效考核存在的問題

醫院績效評價主要是指采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫院一定經營時期的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。經過調查分析，醫院績效考核和護理管理的考核和計劃以及反饋、改進等存在一定的誤區，同時醫院的績效考核都是采用非量化模糊績效評價，并且指標設置非常模糊，在進行評價時，其的彈性非常大，且很容易產生一些人為性偏差。

2.2 醫院績效考核指標體系和權重（表1）

2.3 實施績效考核的效果 經過實施績效考核方案之后，2012年度護理管理績效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統計學意義（P

3 結論

在醫院中實施績效考核評價，其主要是采用科學、規范的護理管理學和數理統計學以及財務學等，對醫院在一定時期內的經營情況和運營效益以及經營業績等進行定性和定量的考核，并進行分析，并且還需要進行客觀和公正的綜合性評價[3]。在醫院中實施績效考核的主要目的是降低醫院的成本，提高醫院工作效率和效益；同時為患者提高更加優質的護理服務[4]。此次選擇合適的績效考核指標和權重等，對醫院的運行效率和經營情況的測量有一定的幫助[5]。通過對醫院進行績效考核評價，有利于掌握醫院的運行情況，及時對醫院的運行效果進行評價，對醫院的護理管理有很大幫助，同時還能夠為醫院的經營和護理管理水平提高和決策提供一定的參考。

但是，由于醫院各項績效考核指標所對應數據收集工作困難，因此，部分指標的采集則不能順利進行，目前醫院的各項指標選擇和其權重確定則主要是依賴現有的信息系統所統計的數據。目前，醫院的績效考核體系還處于一種探索和試行階段，對于其的各種指標體系設計是否科學合理，探索其的權重系數是否合理，都需要待進一步實踐和研究。

總之，通過對醫院實施績效考核之后，使得醫院的護理管理水平得到提高，同時增強醫院員工的工作熱情，讓患者得到更好的服務，同時減少醫院醫療糾紛事件的發生，提高患者對護理人員的滿意度。

參考文獻：

[1] 劉杏仙，呂彩霞. 優質護理服務模式護理人員績效考核的探討[J]. 護理學報，2012，24：20-21.

[2] 周異明，王梅英，李柳英. 績效考核在門診外科護理管理中的應用[J]. 護士進修雜志，2013，02：106-107.

[3] 徐革，黃萍，金丹.加強護理管理提高護理質量護理人員實行績效考核的體會[J]. 中外醫學研究，2011，05：54-55.

第6篇：護理考核績效分配方案范文

關鍵詞：醫院；全成本核算管理；績效工資分配

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03

一、醫院面臨的形勢

鹽城市第三人民醫院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫院，隨著南院于2010年9月29日全面開業并正式投入運營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫院布局已經形成。由此，醫院生存與發展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環境發生了前所未有的巨大變化。一是醫院的整體規模成倍擴大，服務設施不斷增加，服務功能持續增強，醫院已初步具備了做大做強的硬件基礎，這是機遇。二是醫療市場份額未發生明顯變化，尤其是同地區、同級別醫院之間的競爭更加激烈，導致醫院的服務范圍和服務人群并未顯著增加；醫院的服務能力和管理水平也并未顯著提高；醫院的運行成本卻大幅增加；醫療人才特別是醫療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴重制約了醫院的發展，醫院面臨著生存的壓力，這是挑戰。如何抓住機遇、戰勝挑戰是每一位醫院職工特別是醫院管理層必須面對的嚴峻課題。“講學習、講政治、講正氣”，宣傳發動固然十分重要；但“民以食為天”，經濟是基礎，堅持以醫院管理為抓手，加強經濟管理，實行全成本核算，增收節支，并充分發揮績效工資分配機制的經濟杠桿調節作用，理順并調整好醫院、科室、職工三者之間的利益關系，充分調動全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強醫院核心競爭力的關鍵所在。

二、醫院全成本核算管理辦法

（一）醫院實行全成本核算的前期準備工作

（1）制定醫院全成本核算管理辦法和工作計劃，并在全院廣泛宣傳發動。（2）對醫院固定資產進行清產核資，完善管理制度，健全計算機賬冊管理。（3）對醫院藥品、衛生材料、庫存物資等流動資產完善計算機入庫和領用制度，加強采購、領用等環節的管理。（4）計算并分析醫院每一個醫療業務項目的成本、利潤和貢獻程度，進而落實各個醫療業務收入項目的準確歸集和分成比例。（5）落實醫院變動成本的計量和準確歸集工作，對各個變動成本項目進行收集、分類和編碼。（6）制定醫院內部服務價格，實行內部有償服務。如供應室消毒物品的價格，被服中心的洗滌價格，后勤維修各個項目的服務價格，醫療器械、通訊工具和計算機設備維修的服務價格等。（7）制訂醫院間接成本的分攤和轉移辦法。（8）按醫院全成本核算工作的要求，醫院成本管理部門有核算辦、財務科、后勤服務中心、供應室、被服中心、信息中心、藥庫、醫療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計算機管理工作已正常運行，為醫院將成本數據準確歸集到各核算單元提供了技術保證。（9）醫院信息中心根據全成本核算管理辦法的要求，編制醫院全成本核算計算機管理軟件，以便實現各科室收入和成本的自動歸集，進而全面實行全成本核算和績效工資分配工作的計算機管理。

（二）醫院全成本核算的主要內容

1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區直接收入：全額計入科室收入，包括床位費、護理費、材料費、氧氣費、本科室儀器檢查費、治療費、空調費等。（2）病區間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、超聲檢查費35%、CT費35%、MRI費35%、放射費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（3）門診直接收入：全額計入科室收入，包括本科室治療費、本科室檢查費、氧氣費、材料費等。（4）門診間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、放射費35%、CT費35%、MRI費35%、超聲檢查費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（5）醫技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關間接收入之后的余額。（6）重癥監護包括lCU、NlCU等科室，按上述病區收入分成方法計算后的凈收入為基數，70%作為重癥監護科室收入、30%歸入相應的病區收入。（7）病區收入以實際結算額計入，病人欠費按收費項目分類上報核算部門，不作為病區和醫技科室的收入，待欠費收回后再作為相關科室的收入。（8）實行內部服務價格的供應室、被服中心、服務托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調等維修部門的內部服務收入以實際服務量全額計入。（9）部分輔助部門的收入計算。藥品、衛生材料以及其他材料等物資的倉儲發放部門，以出庫金額的一定比例計入科室收入。藥品等物資的采購供應部門以進銷差價金額的一定比例計入科室收入。衛生材料以及其他材料等物資的采購供應部門以優惠差價金額的一定比例計入科室收入。門診收費處、住院收費處以實際結賬金額的一定比例計入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和變動成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經費成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫療儀器設備和其他設備折舊：科室設備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計算折舊，其中下列情況不計算折舊：2000年以前購置的設備、外單位無償贈送的設備；科研課題經費購買的設備、純用于教學的設備等。3）房屋折舊：根據房屋的資產價值和使用年限分別確定。（2）變動成本，包括：1）衛生材料、低值易耗品等醫用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費用：指水、電、木瓦、管道、設備、電話、計算機等項目維修，由各維修中心和服務托管或外包的維修單位按實際發生額提供，包括維修服務費及部分維修材料費。5）洗滌費用由被服中心按各科室實際洗滌額提供，服務價格根據市場行情確定。6）藥品及試劑費用：指在藥庫領用的藥品及試劑。7）電訊費、電話費、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費等。9）復印費用。10）臨時工的各項費用。11）進修學習、差旅等報銷費用，由財務科按實際發生額計入。

3.科室的間接成本，包括分攤成本和轉移成本兩部分。（1）分攤成本：包括水、電、汽、電話費、污水處理、保安、綠化、物業等待攤費用，成本分攤方法：科室應分攤費用=全院人均消耗額×科室總人數。（2）轉移成本：1）管理費用和離退休人員費用的50%轉移進入各科室成本。2）后勤人員工資性費用的50%轉移進入各科室成本。3）手術室成本轉移：將手術室設備折舊的5%按各科室手術費收入所占比例計入手術科室成本。4）藥品管理人員的各種費用按各科室藥品費收入所占比例計入科室成本。5）醫技科室成本轉移：將醫技科室固定資產折舊額的15%按各科室相應的醫技收入所占比例計入各臨床科室。（3）成本轉移方法。1）行政后勤管理費用轉移：a.平均成本=行政和后勤應轉移的總費用/（全院總人數-行政、后勤人數）；b.科室應轉移成本=平均成本×科室人數。2）手術室成本轉移：a.手術室應轉移折舊成本=手術固定資產總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術收入應轉移折舊費用=手術室應轉移折舊費用/ 同期手術總收入；c.科室應轉移手術室折舊費用=平均每百元手術收入應轉移折舊費用×科室同期手術總收入。3）藥品管理費成本轉移：a.藥品管理成本=藥學科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應轉移藥品管理費用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫技科室成本轉移：a.醫技科室折舊應轉移成本=醫技科室固定資產總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫技收入應轉移折舊費用=醫技科室折舊應轉移成本/同期醫技總收入；c.科室應轉移醫技折舊費用=平均每百元醫技收入應轉移折舊費用×科室同期醫技總收入。

科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本

4.核算單元的劃分：（1）醫院南北兩院有82個核算科室，共劃分為205個核算單元，具體劃分標準需結合醫院績效工資分配方案一并考慮。（2）項目科室（即醫院績效工資分配方案中收益單元內的全部科室）：指直接為病人提供醫療服務項目的成本核算單元，包括門診各科室、病區各科室、醫技科室、手術室、藥品科室、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心等，項目科室成本含有直接成本、間接分攤成本和間接轉移成本。（3）非項目科室（即醫院績效工資分配方案中成本單元內的全部科室）：指間接提供服務的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務總臺等，非項目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應關系舉例：如核算科室消化內科對應的核算單元有：消化內科門診、消化內科病區、胃鏡室等。

三、醫院績效工資分配方案

（一）醫院績效工資分配的原則

（1）遵循以醫療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅持效率優先、兼顧公平，把勞動、效益、技術、管理作為分配要素，實行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現國有資產保值、增值的原則。（4）體現兼顧醫院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅持社會效益第一，體現增加業務收入而不加重病人經濟負擔的原則。

（二）醫院績效工資分配的總體思路

以醫院全成本核算工作為基礎，結合醫院考核評價系統的建立，采用“以收益定支出，在科室業績考核的基礎上，實行院科兩級分配、并由醫院統一發放到個人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫院收入同步增長的前提下，確定醫院和科室兩級分配制度；同時將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項工作指標的達標情況來計算收益單元月績效工資額，再在此基礎上計算出成本單元的績效工資基數和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權重概念，不同的考核內容根據其重要程度設置不同的權重，權重可以根據醫院發展和管理的需要定期改變。

（三）醫院績效工資分配的方法

1.收益單元劃分：收益單元分為第一收益單元和第二收益單元。第一收益單元包括：各病區、各門診、急診中心、醫技科室、手術室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應部門、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心、食堂等。

2.成本單元劃分：成本單元分為第一成本單元、第二成本單元和第三成本單元。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫務科、科教科、預防保健科、護理部、門診部、總務科、基建辦、保衛科、財務科、審計科、信息中心、設備科、藥學科、院感科、采供中心、醫保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務總臺等。第三成本單元包括：監控室、圖書室等。

3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數：1）收益單元績效工資基數的確定辦法（以病區為例）。a.總獎金基數：按上年同期獎金和業務收入增幅，測算出全院獎金基數，病區為全院獎金基數的1.2倍。 b.經濟效益獎金基數：總獎金基數的50%，其中結余指標占75%，四項收入（指化驗、放射、檢查、治療）比指標占25%。c.工作效率、工作質量獎金基數：總獎金基數的25%，其中工作效率指標占50%，工作質量指標占50%。d.管理文明獎金基數：總獎金基數的15%。e.崗位系數獎金基數：總獎金基數的10%。2）三個成本單元績效工資基數的確定方法。a.第一成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項績效工資基數：將各科室績效工資基數劃分為四個單項獎基數。1）成本控制績效工資基數：分別為月績效工資基數的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數量及質量指標績效工資基數：分別為月績效工資基數的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標及精神文明考核績效工資基數：分別為月績效工資基數的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數績效工資基數：分別為月績效工資基數的10%。有關崗位系數的確定原則大致如下：a.一般崗位系數K=1；b.工作環境系數：根據是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風險系數：風險較大的崗位系數相應較大；d.重點學（專）科系數：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學科系數較大；e.技術性系數：技術含量較高的崗位系數較大；f.科室管理難度系數：按科室管理人員占科室總人數的比例確定，比例越低，科室管理難度系數越大。上述6個系數乘積即為科室崗位系數。崗位系數在全院沒有可比性，一般根據同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數，同樣，第二收益單元和三個成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數。（3）進行績效工資分配考核：各職能科室根據醫院的目標管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內的工作內容和有關要求制定考核指標及達標標準，經院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關科室進行考核，現舉例如下：1）經濟效益的考核指標：主要分為平均每月結余、科室人均結余，平均每月四項收入（化驗、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經濟效益及成本控制績效工資考核）。2）醫療技術質量的考核：主要分為服務質量、醫療制度管理、醫療安全、病案管理質量（病歷質量、處方規范）、護理質量、醫院感染管理質量等等。其中醫療安全中醫療事故、嚴重差錯等是最重要的質量考核標準（工作數量及質量指標績效工資考核）。3）工作量指標與其他工作質量指標的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質量等等。門診工作量含平均每日入院人數、平均每日門診人次數等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉次數、治愈率、床位使用率等（工作數量及質量指標績效工資考核）。4）精神文明建設考核：如服務達標、職業道德、遵紀守法等方面，包括漏收費、亂收費、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務態度差或因工作不負責任而引發的醫患糾紛，病人滿意度指標等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執行情況的考核：指執行各類管理規定所要求內容的執行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標）、消防安全、平均每門診人次收費水平、出院者平均醫藥費用等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。這些考核指標一經確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關職能科室每月對照考核。考核結果若達標，科室績效工資就等于其基數；考核結果若超標，科室績效工資就大于其基數；考核結果若不達標，科室獎金就小于其基數。（4）確定各科室當月績效工資：將各科室上述五項內容的考核得分分別乘以各科室四個單項績效工資的基數，實際得到的考核后的四個單項績效工資之和即為各科室當月可分配績效工資數額。（5）績效工資分配統一發放到人。將各科室當月可分配績效工資額按照科室各個人員的職稱、職務、夜班等系數、個人獎懲以及其他事項等增減項目分別發放到人。1）職稱、職務系數的權重設置。包括管理干部、學科帶頭人、職工的崗位系數。2）夜班系數的權重設置。3）個人獎懲的權重設置。4）其他事項的權重設置：指專家掛號提成等。

第7篇：護理考核績效分配方案范文

關鍵詞：深化醫改；縣級醫院；二級分配模式

深化醫藥衛生體制改革的進程中，落實縣級醫院公益性，健全績效激勵機制，提高運營效率，迫在眉睫。建立科學合理的獎金分配制度是醫院激發醫護人員積極性的有效手段[1]。自2012年開始，我院推行了在一級分配模式下，各科必須實行績效二級分配的舉措，要求績效考核應與綜合指標掛鉤，避免單純與經濟效益掛鉤[1]。在此過程中，ICU的二級分配模式成功的調動了醫務人員的積極性、主動性和創造性，科室質量持續提升，患者滿意度不斷提高，職工績效收入明顯增長。同時改變了醫務人員的逐利行為，達到了使醫院回歸公益性的目的，現具體介紹如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣市級三級醫院，編制床位800張。綜合ICU獨立單元，編制床位8張。醫生8人，護士24人，其中，副主任醫師1人，主管醫師3人，住院醫師4人。副主任護師1人，主管護師3人，護師5人，護士15人。均具有執業資格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、護士長為領導、醫療組長和護理組長為成員的績效考核小組，制定考核標準。其中個人開展新業務、新技術或參加公益活動則納入單項獎勵，根據技術風險程度及公益活動時長確定獎勵數額或分值。

1.2.2醫療考核內容為 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、醫療質量（30%）、個人崗位系數以及醫院綜合考核。

1.2.2.1醫生值班工作量=值班工作時間×值班期間分管患者數量（轉出、新收治的患者據實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.2.2.2管床工作量是每位醫生所分管患者的總時長。即個人分管床位上收治的患者，從開始接管到出科的總時長。每天登記，月底匯總。

1.2.2.3醫療質量考核，包括病歷質量、合理用藥、診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率、醫療安全等方面，由科室質控小組隨機檢查考核。

1.2.2.4醫療綜合質量考核 包括醫療質量、藥事質量、醫保、農合質量、出院人數、病床使用率、平均住院日、勞動紀律等。由醫院相關科室進行月考核，考核結果以各項內容所占績效比例核算到科室績效工資中，科室核算到個人。

1.2.2.5崗位系數 按職稱、工齡、科研教學、工作業績評定崗位，設A崗系數1.2；B崗系數1.1；C崗系數1.0。

1.3 護理百分考核內容 護理工作量（50%）、護理綜合質量（40%）、患者滿意度（10%）和個人層級系數。

1.3.1護理工作量=值班工作時間×值班期間護理患者數量（轉出、新收治的患者據實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.3.2綜合質量按層級考核內容進行考核，具體包括著裝儀表、組織紀律、執行能力、溝通能力、教學能力、工作能力、業務培訓、繼續教育、書寫能力、出勤率、執業資格11個方面。由科室質控小組每周檢查小結，每月總結。

1.3.3護理工作滿意度由護士長每月對醫生和患者進行滿意度調查，滿意度≥95%為合格，合格者根據滿意率所占系數進行計算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4層級系數 根據護士在醫院、ICU工作年限，職稱、學歷、工作能力、技術水平確定個人層級系數。

1.4具體計算方法

1.4.1醫療個人所得績效工資=醫療人員績效工資×（個人所得醫療分值/科室醫療人員總醫療分值）+崗位系數工資+單項獎勵±醫院綜合考核金額。個人所得醫療分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+醫療質量×30%。

1.4.2護士個人績效工資=（護理工作量×50%+護理綜合質量×40%+滿意度×10%）×護士層級系數+單項獎勵±三級考核金額。

2 結果

按以上方法進行二級分配以來，患者滿意度、科室綜合質量考核分數由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；綜合目標全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均績效收入增長35%。

3 討論

3.1在二級分配過程中，考核標準的制定，進一步規范了各崗位職責、技術勞動的復雜和承擔的風險程度以及各項操作流程和衡量標準，使各項工作的考核主體明確，醫務人員職責清晰，做有標準，行有方向，工作質量得以持續提高。

3.2工作量細化統計，除協作情況外，如果責任人要求增加人員支援，支援期間的工作量與支援人員平均分配。此舉體現了多勞多得，促使大家積極收治患者，主動加班加點完善工作，杜絕了拒收患者現象。同時充分發揮了個人潛能，杜絕了出工不出力，或在能力范圍內，卻仍然要求科室派人支援，浪費人力現象。醫療管床工作量的納入，促使醫生統籌管理個人分管病床的使用率、周轉次數、工作日以及出院患者平均住院日等指標，進一步提高了工作效率，增強了科室管理能力。

3.3質量考核包括醫療質量、護理質量，醫院綜合質量。根據考核指標，由科室質量控制小組每周不定時的督導、巡查；結合醫務科、o理部的綜合質量檢查，每月匯總核算。此舉，進一步強化了診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發癥的管理，以及各項操作的規范執行。避免了為增加工作量而忽視質量的弊端，體現了優勞優得。不斷提高了科室質量，使科室能夠持續地發展。

3.4崗位系數與單項獎勵的考核，將責任要素、技術要素納入了分配，合理拉開了分配檔次，使績效向關鍵崗位和優秀人才做了傾斜。責、權、利的一致性，充分調動了醫務人員的積極性，并提高了大家努力向上的進取精神。

3.5獎金分配時統籌工作數量和質量是科學合理、公平和公正的分配方法。通過工作量核算、質量考核、患者滿意度考核、結合個人崗位系數和單項獎勵組成的二級分配模式，體現了個人自身價值，提升了工作自豪感，調動了醫務人員積極性和創造性，使科室服務質量、管理水平不斷提高，科室可持續發展，并且在發展的過程中醫務人員的績效明顯增加。而此種模式沒有將醫務人員的個人收入與經濟效益掛鉤，值得在縣級醫院推廣。

參考文獻：

第8篇：護理考核績效分配方案范文

摘要：通過對科室績效管理、目標管理的探討，崗位設置與崗位評價、科主任管理與績效評價及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調研，并收集和整理一線醫務人員對醫院績效管理方面的意見和建議，為醫院績效改革提供客觀依據。

關鍵詞 ：績效管理 目標管理 醫院

中圖分類號：R197文獻標志碼：B

實施醫院績效管理是醫院管理水平發展的新階段，績效管理是現代醫院管理的重要方法和科學的戰略管理工具，是現代醫院管理的先進標志。我院績效分配模式自2000年起，經歷了4個顯著發展階段：2000-2004年，以收支結余為基礎，按比例計提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎，結合綜合考核指標等的績效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎，結合核心指標、關鍵指標、綜合考核指標等的績效管理分配模式；2011至今，結合目標責任管理，按部門性質不同，差異化績效管理評價分配模式。在績效分配模式不斷改革進步的今天，科學、可控、可持續發展的績效管理為我院近年來的快速發展提供了強勁動力。2012年醫院門診人次同比增長27.94%、平均住院天數同比減少1.37天、院人數增長10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個百分點、疑難危重比例同比增長14.9個百分點。

一、研究內容與方法

1.研究對象

本次調研在為期三個月的調研過程中，對我院現有的13個中心和護理部、門診部、醫院重癥科室等進行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個臨床醫技科室，占全部臨床醫技科室的68.48%，調研對象均為我院一線臨床醫、護、醫技人員。調研資料真實反映了全院臨床目標管理的基本情況，對醫院臨床醫技科室目標管理指標和醫院績效管理的修訂具有重要的參考意義。

2.研究內容

課題組本次調研主要為了解我院現行績效管理方法的實踐效果和出現的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。

3.研究方法

（1）文獻研究。調研主要從萬方數據平臺、維普數據平臺收集近年來國內外績效管理實踐經驗、國內大型綜合公立醫院績效模型和績效管理頂層設計等方面的資料，收集醫院經管部門的相關政策文件、總結和報告。

（2）現場問卷調查。調研小組通過組織專家團隊編寫問卷調查表，在臨床一線63個臨床醫技科室發放問卷調查表，對一線工作人員對我院績效和科室績效的認知程度、實施效果等情況進行摸底和了解。

（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫技、護理部門進行訪談，了解全院目標管理和績效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對醫院績效管理方面的意見和建議。

（4）統計分析方法。問卷調查表使用Epidate3.1軟件錄入數據，spss13.0軟件進行統計分析，從五個部分對醫院績效管理體系進行系統的調研。

二、研究結果

1.我院績效管理體系的構成

我院績效管理分配體系構成：分為五大系統兩個方面。五大系統即：臨床系統、護理系統、醫技系統、門診系統、職能后勤系統；兩個方面：學科建設、目標責任管理兩個方面。

臨床系統：以成本控制為基礎，結合關鍵指標、核心指標、風險難度系數、綜合考核指標、激勵引導分配等績效管理考核分配模式；護理系統：以工作量考核為基礎，結合護理質量、護理滿意度及科室崗位特點、綜合考核指標等平衡記分卡績效管理考核分配模式；醫技系統：以成本控制為基礎，結合工作量、醫技滿意度、綜合考核指標等績效管理考核分配模式；門診系統：以工作量為基礎，結合門診綜合考核指標等績效管理進行考核；職能后勤系統：以崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等績效管理考核分配模式；學科建設方面：以學科帶頭人崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等進行績效考核分配模式；目標責任管理：將醫院戰略目標按醫療、教學科研、管理三個方面進行分解，采用個性化管理的原則，依據科室發展過程的歷史數據為參考，為每個科室設計了差異化目標值，進行目標責任管理。

2.問卷調研結果

（1）調研人群結構。調研小組向全院發放調查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級職稱74人（占26%），碩士以上學歷113人（占40%），科室負責人24人（占8%）、護士長21人（7%）。

（2）問卷結果分析。本次問卷調查表從醫院績效管理與績效分配、科主任績效考核、醫院薪酬和福利制度以及醫務人員職業精神等方面的問題進行了系統調研，從收回問卷的數量和被訪者人群結構來說，問卷數據可以反映全院一般情況。第一，醫院績效管理與績效分配。通過此次問卷調研發現，92.7%的醫務工作者愿意了解醫院的績效管理，87.8%的科室都建立了科室績效管理制度，大家還是比較支持績效管理（88.8%），認為績效管理具有激勵性（73.7%）、對醫院的發展具有促進作用（87.4%），同時，目前的績效考核方案還比較符合科室實際（81%）。第二，績效分配指標體系的權重。在績效分配一級指標的權重方面，可以看到大家普遍認為“醫療質量”應該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經濟效益（3.75）、社會效益（3.44）、教學工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對我們進行一級指標權重的調整，提供了一定的參考依據。第三，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法。科主任在目標考核工作中的地位非常關鍵，通過近幾年醫院開展綜合考核、目標考核，我們發現，科主任重視，對指標體系進行詳細的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調研發現，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法，驗證了科主任在目標考核中的關鍵作用。第四，醫務人員對科主任績效考核的看法。對科主任設立績效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調研發現醫務人員認為對科主任進行績效考核“有必要”的達到78%，同時認為將“員工評議”納入科主任績效考核占76.8%，這對今后的科主任績效考核的改革提供了一定的依據。第五，醫務人員對薪酬水平的看法。我院醫務人員對薪酬水平在社會各行處于適中水平的達到50.0%，處于較高水平的達到14.0%，說明目前對我院的薪酬水平認同度尚可。第六，醫院員工離職及員工工作環境方面。本次調研還設計到關于離職原因的調研問題，在醫院員工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。

三、討論

1.加強績效管理頂層設計，推動績效分配體系改革

將績效分配模式上升到績效管理層面，加快我院績效管理頂層設計，推動我院績效管理由傳統的績效考核向全面的績效管理模式發展，從以往的單一考核模式向多種績效考核方式并存推進，建立完整的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的績效管理循環，運用平衡計分卡、關鍵指標、360度績效考核法、崗位評價法等多種管理工具，達到績效管理的持續性改進。

2.設計科主任績效考核體系

醫院統一對科室負責人進行績效分配，將科室負責人的績效分配從臨床科室中割裂出來，對于維護科室績效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級矛盾有著積極的作用。但科室負責人的績效考核指標需要醫院參考國內外科室負責人績效分配的管理經驗，既要考量我院院情，又要考慮負責人所在科室的效益、工作量等具體考核指標給予區別對待，避免簡單的一刀切分配形式，通過科主任績效分配充分激發臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發展潛力，為醫院的可持續發展尋找新的增長點。

3.組織第三方委員會，修訂護理人員績效分配方案

我院護理人員的績效分配采取的是護理部組織專家討論，認定各專業分配等級，按級分配的原則。目前，護理績效分配采取的是4檔12級分配制，由護理專家按照各專業護理工作難易程度對全院各護理單元進行系數分配。但在實際操作中，部分大科護士長認為，該分配方法分配系數的確定缺少理論依據和專業委員會的監督。為此，我院經管部門計劃組織由經管專家、護理專家、社會群體共同參與的第三方評價委員會，對現有護理績效考核體系重新核定，增加護理績效考核的透明度，體現勞務分配的公平公正。

4.細化修訂臨床科室目標考核指標體系，建立動態調控機制

2011年，我院開始推行科室目標考核管理方法，從以往增人員、增設備、增床位的規模擴張，轉向提高效率的內涵發展模式。在過去的一年，全院設置床位數從3300張，縮減到3000張，但各項核心指標運行較為良好。

5.整合醫院數據報送系統，減少系統間誤差

加強與信息中心合作，整合醫院各信息系統之間的接口，統一數據輸出規格，規范各單位上報數據流程及數據采集公式，減少信息系統間誤差。

6.完善績效管理制度，將績效評估納入日常管理，促進全面績效管理發展

全面的績效管理是一個持續改進的績效管理循環，包含有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升五個主要管理環節。為達到全面績效管理的終極理念，我院績效管理制度建設需參考已有國內外先進大型綜合醫院的管理模式，結合我院實際情況，建立符合我院戰略發展目標的績效管理制度，從而在我院實行全面的績效管理，推動醫院的可持續發展。

總而言之，績效管理是具有戰略性高度的管理制度體系，醫院績效管理改革是一個長期的工作，需要適合我國的醫療國情和醫院的戰略發展目標。目前，我院在績效管理上在很多方面走在了地區的前邊，達到了國內的先進水平，但與國際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績效管理的發展目標就是緊跟國際、國內大型綜合醫院績效管理發展步伐，突破績效管理矛盾束縛，利用績效管理科學方法，推動我院的長期可持續發展，為全疆、中亞乃至全國的患者提供最優質的醫療服務。

參考文獻

[1]吳家鋒,白莎琳,黃愛萍.以激勵為導向的公立醫院績效分配體系構建與實施[J].中國醫院管理,2012,32(12):35-36

第9篇：護理考核績效分配方案范文

關鍵詞：護士；崗位管理

護士崗位管理是優化護理服務流程，實施科學的護士人力資源管理、護理工作績效考評，穩定臨床護士隊伍的基礎。《衛生部關于實施醫院護士崗位管理的指導意見》的頒布，無疑將引領護理改革的進一步推進[1]。如何能夠真正在實踐中落實文件的要求，是需要我們廣大管理者認真思考，探索新的管理模式以適應時展的需要。從2013年1月～12月開始，在護理部的指導下我科作為醫院第一批模版病房對臨床一線護士實施崗位管理。從護士彈性排班、以崗位管理的績效考核與分配、個人與崗位共同發展的分層培訓體系、護理模式改變和護士分級管理等方面制定和完善制度框架，通過在臨床護士從身份管理到實施崗位管理的課題研究且取得了一定的成效：

1護理模式的轉變

小組式的護理模式轉化為責任包干制整體護理模式。將病區內每一張床位指定責任護士，并在病房門口標示責任護士的姓名，即患者從入院到出院，由責任護士全面負責提供整體性連續的護理，負責全部護理活動的計劃、實施與評價，8h上班，24h負責，堅持實施扁平化、動態化管理，做到人人管床，推行床旁責任制，采用移動式護士站，減少護士來回走動，增加直接護理時數，科室結合專科特點個性化排班，做到全員參與基礎護理，個個動手護理患者，為患者提供連續、全程、無縫隙的護理服務。

2導師制護士分層培訓

2.1依據護理部護士分級標準將科室所有護士劃分三個級別：

2.1.1一級護士：新上崗或工作2年之內的護士

2.1.2二級護士：具有護師職稱或工作滿2年的護士

2.1.3三級護士：具有主管護師或以上職稱的護士

2.2導師制安排

2.2.1一級護士均有一位二級護士指定為其導師，實施一對一培訓；

2.2.2二級護士指定一位三級護士為其導師，實施一對一或一對二以上的培訓；

2.2.3三級護士指定護士長為其導師，實施一對一或一對二以上的培訓；

2.3實施方法：

2.3.1科室依據護理部制定一、二、三級護士的培訓計劃結合專科特色制定專科一、二、三級護士的培訓和考核方法，人手一冊由各自導師對護士進行培訓與指導并記錄。一級護士升為二級護士按護理部制定的標準由科室小組考核合格晉升，二級護士升為三級護士按護理部制定的標準由科室申報護理部考核合格才能晉升。

2.3.2導師和其指導的護士兩人進行雙人夜班制，白班盡可能的排在同時上班，便于導師對護士的指導。

3護士實施分級管理

一、二、三級護士在科室總護士人數的百分比分別是50%、35%、15%。一級護士崗位的主要工作職責為負責病情較輕患者的護理；二級護士崗位的主要工作職責為負責病情較重患者的護理；三級護士崗位的主要工作職責為負責重患者的護理，同時還要擔負專科護理指導、臨床帶教等工作[1]。

除完成患者的治療護理工作外人人參與管理，護士長依據護士個人能力特點將科室的護理質量和部分行政管理工作進行合理安排責任到人各負其責，做到事事有人管，每月召開護理質量控制反饋會，對科室工作存在的問題運用魚骨圖進行根因分析，不斷總結，制定改進措施，組織實施，持續改進運用PDCA循環進行科學管理。以崗位管理為核心，將護士負責的工作質量與其每月的績效進行聯動。

4護士彈性排班

4.1遵循以患者為中心的服務宗旨 按忙時人不少，閑時人不多的原則合理安排各班次的人力銜接，實行彈性排班；

4.2就目前現有的人力資源26人（包含護士長），科室設有NICU4張床按責監、連、P、N、夜協的排班模式，每班配備護士2名，病房48張床位分為五個區域，每天每個區域分別配備責任護士1名；

4.3排班時注意一、二、三級護士結合，避免科內護士年輕化而影響護理工作；

4.4試行新型雙夜班模式：病區由4人實行一二一的雙人包夜班模式，即四名護士由兩組導師和其指導的護士實施夜班包班制（在1個月里隔天上一個17：00～8：00；不上白班），科里所有護士分組1個月一輪換。夜班護士上夜班期間不分管病房。此種模式排班彌補了護士人員不足的困難，增加了白班人次，且責任護士負責的區域相對固定，增進責任護士與患者雙方的了解，同時又有利于責任包干制整體護理的實施；

4.5利用交接班及班內現場監督、檢查、指導，對排班與實際工作不符造成的偏差采取糾正措施。包括四個區域之間人力再分配，如突發事件人員的增加，工作量不足時調休，區域之間的分工與協作，防止人浮與事，以確保工作任務的完成。

4.6護士長每日評估病區患者，將病情危重，護理難度較大患者分配給有經驗，有能力的護士負責；

4.7如有突發事件如搶救、護士突發請假，需要增加人力，原則上先安排上白班休第2d的護士，其次是安排上晚班休第2d的護士。科室內無法安排時，向科護士長報告請求增援。

4.8每周排班前護士長根據護士休假要求，在保證完成各項任務和質量的基礎上盡量滿足護士的要求使護士能勞逸結合，迅速恢復體力，上班能保持飽滿的精神狀態和愉快的心情，高效的完成各項工作任務。

5以崗位管理的績效考核與分配

5.1護理部作為醫院績效評審委員會和績效仲裁委員會成員之一，參與醫院績效分配方案的制定與實施。護士長每月績效由護理部考核后單獨發放，不再計入病區內。由于該方式避免了士長分配過程中自身利益的沖突，保證了病區績效考核分配的公平性、可行性。

5.2個性化二次分配 在全科護士討論一致認可的基礎上，形成本單元個性化的二次分配方案；獎金的95%與護士責任崗位、護理工作質量，工作量、績效考核掛鉤，5%作為科室基金，以崗位管理結合護理工作量、護理質量實現多勞多得，優績優酬。公平、公正、公開。對各層護士起到激勵作用大大的提高護士工作的積極性。

6通過一年實施崗位管理的研究，我科護理質量有了較大的提升

6.1護士工作的滿意度提高 科室共有護士26名，除護士長、2名護士參與課題研究和2名輪科護士未參與調查共有21名固定護士參與調查。在2012年9月還是以身份管理模式由護理部對本科室所在的固定護士單獨會談進行護理工作滿意度調查和2013年實施崗位管理模式以后的護士工作滿意度調查前后進行對比總滿意度提升25.2%，以層級管理滿意度提升最明顯，提升了38%，責任制護理工作模式和工作量的滿意度均提升33.3%。所有參與調查的護士對《臨床護士實施崗位管理的研究》課題都不知情以確保調查結果的真實性，見表1。

6.2患者對優質服務滿意度：神經內科危重癥患者多，護理工作任務繁重，對護士的服務能力要求高，通過改革護理管理模式，激發護士的工作積極性和提高主動優質服務的意識，獲得患者及家屬的一致好評。在護理部每月隨機對各護理單元進行滿意度調查結果我科患者對護士工作2013全年滿意度居全院第一名達100%

6.3基礎護理質量：全年平均分為98.54，全院15個科室年度排名第四；

6.4護理安全護理質量：全年平均分為99.19急救物品完好率為100%，全院15個科室年度排名第三。

6.5健康教育護理質量：全年平均分98.67為全院15個科室年度排名第五.

6.6護理技術操作合格率：護理部對我科一、二、三級護士抽查操作考試的合格率為100%，無人補考。

6.7年壓瘡發生率：神經內科的患者70%都是臥床不能自行翻身的患者，特別容易發生壓瘡，通過采取一系列的措施和責任護士的主動服務，我科2013年的患者壓瘡發生率為0。

7結論

經過1年的護士崗位管理的研究，我們取得了一些成果，事實證明崗位管理優于身份管理，能夠極大的提高護士工作的積極性，變被動服務為主動服務；提高護理工作質量和患者對護理工作的滿意度；保障患者安全為醫院取得一定的社會效益；好的社會效益就會給醫院帶來好的經濟效益。護士的分層培養有利于護士職業規劃不斷向專科護士發展提高護士的價值取向；有利于護士隊伍的穩定。增進科室文化建設，真正意義上體現多勞多酬，優勞優酬；打造了一個積極向上團結奮進的神經內科護士團隊。提高護理管理適合推廣實施并不斷的修訂和完善。但是由于我們護理工作面臨著一些困難，比如，護士人員配備不足，勞動量大；醫院管理條件的限制后勤支持系統不夠，使得護士的非護理工作時間增加；護士的社會地位不高，勞動價值得不到體現；媒體誤導致醫患關系緊張等導致護理隊伍的不穩定。隨著我國人口老年化，各家醫院都在積極探索無陪護護理模式，更需要大量的護理人才，所以護士崗位管理不僅需要醫院層面的重視，提高護士的待遇，改善護士的工作環境和條件；更需要全社會的關注、支持、理解、尊重，為護士創造一個良好的護理工作環境，提高護士的社會地位和充分發揮護士能力價值；以利于護理事業的長足發展，更好的創建優質護理服務，使患者滿意、群眾滿意、社會滿意！護士滿意！