股權激勵的稅務籌劃精選(九篇)
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第1篇：股權激勵的稅務籌劃范文
稅務籌劃是要在稅收法律的強制性框架下，選擇稅負最輕的納稅方式。稅收籌劃作為一種理財行為，屬于公司的經營管理范疇，不可避免地受到公司治理的制約和影響。基于委托關系的公司治理模式，毫無疑問，股東作為公司的所有者，進行公司治理的目標是股東價值最大化。而稅收籌劃是通過稅后收益最大化來實現股東價值最大化目標，稅收籌劃目標與公司治理目標體現著內在的一致性，公司治理推動著稅收籌劃的發展，并為稅收籌劃提供環境基礎和潛在約束，因此稅收籌劃也必然成為公司治理的一個微小層面和基本要求。從委托層面分析上市公司的稅務籌劃行為中的問題，可以從以下三個方面進行論述。
第一，稅務籌劃行為使股東與經理人的風險承擔不對等。稅務籌劃行為本身顯著的特點之一就是其風險性。在具體操作過程中，會不可避免地產生相應的稅務籌劃風險。所謂稅務籌劃風險，一般是指納稅人在進行稅務籌劃過程中，由于各種潛在因素的存在，有可能無法取得預期的籌劃效果，或者為此付出的代價遠大于收益。由于籌劃風險的存在，制約著稅務籌劃的效果，使稅務籌劃行為的效果具有很大的不確定性。在這種情況下，經理人為稅務籌劃行為做出了努力，但是可能得到不好的甚至失敗的效果，并因此給公司帶來了不必要的損失。經理人的聲譽將會因此受到影響，甚至遭到解雇。而相對于股東而言，稅務籌劃行為的失敗對其影響則小得多，而且股東還可以通過投資組合的方式來降低風險。
第二，稅務籌劃行為使股東與經理人目標背離。稅務籌劃是一種事前行為，具有長期性和預見性，這就決定了并不是立即產生可見的收益，而要通過較長期間才能實現。但稅務籌劃行為的成本往往發生在當期，如企業聘請稅務專家為其進行籌劃時，需要向稅務專家支付費用;有的稅務籌劃方案在實施時，需要進行大量的企業內部或企業間的組織變革和協調工作，此時需要發生改建組織結構的成本、組織間的交流成本、制訂計劃的成本、談判成本、監督成本和相關管理成本等。由此可見，稅務籌劃成本的即時性與收益的滯后性容易導致對籌劃當期財務報表業績的負面影響，對經理人的業績評價也有不利的一面。然而，從長遠來看，有效的稅務籌劃行為對股東利益最大化目標的實現是有利的。因此，股東有意愿進行長期性的稅務籌劃行為，而經理人從自身利益最大化的角度考慮，將傾向于避免此類降低其短期績效的行為，雖然在長期此類行為可提高股東利益。
第三，稅務籌劃行為加劇了股東和經理人之間的信息不對稱。稅務籌劃實質上是一項綜合的管理活動，在稅法規定的范圍內，對企業的經營、投資等各項活動進行事先籌劃和安排，以達到稅收利益最大化的目的。在整個籌劃的過程中，不管是在預測、規劃還是決策方面，都需要運用專門的方法，結合會計學、管理學、經濟學、運籌學、統計學等學科的知識制訂出籌劃方案并作出選擇。因此，稅務籌劃行為的另一特點是專業性非常強，需要周密的規劃和廣博的知識。在經理人自身掌握或可從外界獲取這些專業技術的情況下，一旦其意識到稅務籌劃失敗后要承擔潛在的風險或損失時，加之沒有適當的激勵措施，經理人可能會被動地匯報或干脆隱藏這些關鍵技術知識。這些被動及隱藏行為將會加劇股東與經理人之間的信息不對稱程度，從而增加成本及稅務籌劃失敗的可能性，影響企業稅務籌劃行為的最終效果。由此可見，稅務籌劃行為本身的特點，使得在稅務籌劃行為中問題更加明顯，股東與經理人在稅務籌劃行為中風險差異的加大、目標偏離程度及信息不對稱程度的加劇，容易導致經理人在從事稅務籌劃行為時的消極傾向。根據委托理論，恰當的公司治理結構能夠減少問題，將經理人與股東的目標協調一致，從而保證稅務籌劃的有效進行。
二基于委托治理對公司稅收籌劃的建議
第2篇：股權激勵的稅務籌劃范文
【關鍵詞】高新技術企業 所得稅 籌劃
一、在納稅籌劃中利用收入費用籌劃節稅
首先，縮小應稅收入。對銷貨退回及折讓，應及時取得有關憑證并作沖減銷售收入的賬務處理，以免虛增收入；年度計算收入總額時，對預收貨款、應付賬款等項目也應予以減除，防止錯記為收入。其次，增加免稅收入，降低應納稅所得額。稅法規定，國債利息收入、符合條件的居民企業之間的股息、紅利收入免征企業所得稅，企業的多余周轉資金在選擇對外投資方式時，可以考慮選擇國債或符合條件的股票、債券直接投資。再次，延緩收入確認時間。我國稅法規定，直接收款銷售以收到貨款或取得索款憑證當天確認收入；采用托收承付或委托銀行收款方式銷售貨物，在辦妥托收手續時確認收入；采用賒銷和分期收款銷貨方式均以合同約定的收款日期為企業收入確認時間；而預收款銷售商品，發出商品時確認收入。這樣，通過銷售方式的選擇，控制收入確認時間來加以籌劃，可以合理歸屬所得年度，達到獲得延緩納稅的稅收利益。
按照企業所得稅法，企業發生的業務招待費、廣告費和業務宣傳費都是以營業收入作為基礎計算扣除限額的。如果將企業的銷售部門設立成一個獨立核算的銷售公司，將企業的產品銷售給銷售公司，再由銷售公司對外銷售，就增加了一次營業收入。在整個企業的利潤總額未改變的前提下，費用限額扣除的標準可獲得提高。特別地，對于從事軟件開發、集成電路制造及其他業務的高新技術企業、互聯網站、從事高新技術創業投資的風險投資企業，自登記成立之日起5個納稅年度內，經主管稅務機關審核，廣告支出可據實扣除，這對于新成立高新技術企業來說又增加了所得稅納稅籌劃的契機。
稅法規定，企業實際發生的合理的工資薪金，準予扣除。企業發生的職工福利費支出，不超過工資薪金總額14%的部分，準予扣除。企業發生的職工教育經費支出，不超過工資薪金總額2.5%的部分，準予扣除，超過部分準予在以后納稅年度扣除。企業從節稅角度，可適當提高職工工資標準，超支福利以工資形式發放。高新技術企業最具創造價值的是研發人員，由于研發人員的需求個性化、多元化，所以對其進行薪酬設計時應突破單一的現金形式，根據不同層次員工的不同需求確定不同的薪酬體系。核心層研發人員的精力主要在于為企業贏得競爭優勢，對這類人員的薪酬激勵應以股權激勵為主，兼任企業董事或監事職務的內部職工，可將其報酬計入工資薪金。持有本企業股票的內部職工，可將其應獲股利改為以績效工資或年終獎金形式予以發放。
二、在納稅籌劃中規劃籌資方式節稅
從稅務籌劃的角度看，企業籌資方式主要分為債務性籌資和權益性籌資。金融機構貸款、債券等債務資本籌資方式主要是通過擴大借入資金，增加利息，以財務費用在稅前進行沖抵，從而減少企業稅負。特別是稅前還貸政策，其本質就是用財政的錢還貸款，企業的實際稅負更是大大降低，但負債籌資在減稅的同時也給企業帶來巨大的財務風險。權益資本籌資主要是指發行股票和自我積累。發行股票財務風險較小，不用負擔固定的利息，但發行股票的籌資費用較高，發行費用可以在企業所得稅稅前扣除，資金占用費即普通股股利必須在所得稅稅后分配，企業的稅負壓力大，通過股票籌資獲得的節稅收益非常有限。自我積累的資金主要是稅后利潤，不存在利息抵扣的問題，無法享受稅收優惠。企業自我積累資金速度慢，資金的使用者和所有者是同一個主體，無法分攤和轉嫁稅負，很難進行稅務籌劃，企業要負擔全部的稅負。并存在重復征稅，已經征稅的利潤再次進行投資獲利后，仍然需要繳納稅額，稅賦壓力最大，很難進行稅務籌劃。
高新技術企業在進行籌資的納稅籌劃時，應充分考慮自身資本結構的特點，注意資本結構的變化帶來的收益和風險及企業的風險承受能力，切忌盲目追求稅賦最輕而應以企業價值最大化為目標，在平衡風險收益的基礎上盡可能節稅。
三、在納稅籌劃中利用稅收優惠條款節稅
稅法規定，對國家需要重點扶持的高新技術企業，減按15%的稅率征收企業所得稅；對創業投資企業采取股權投資方式投資于未上市的中小高新技術企業2年以上的，可按其投資額的70%在股權持有滿2年的當年抵扣該創業投資企業的應納稅所得額；當年不足抵扣的，可以在以后納稅年度結轉抵扣。這些規定都說明了國家的產業政策是扶植高新技術企業的發展，企業在進行納稅籌劃時就要結合自身條件對這些規定加以充分利用，這不僅有利于減少企業的稅收負擔，還有利于我國科技水平和科技創新發展能力的提高。
第3篇：股權激勵的稅務籌劃范文
關鍵詞:酬激勵制度;股票期權激勵;個人所得稅;納稅籌劃
中圖分類號:F2
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0161-04
1 股票期權激勵的現狀分析
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段,也不是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同,支付方式不同,會取得不同的效果。所以,如何實現薪酬效能最大化,是一門值得探討的藝術。Jeffrey提出股票期權有兩個角色,激勵和保護。
1.1 薪酬激勵制度的現狀分析
我國的薪酬激勵制度現狀:第一、薪酬構成零散及基礎混亂。企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎,員工的薪酬水平差異得不到合理的體現,員工不清楚自己的工資與他人的差異是什么原因造成,也不清楚如何通過自己的努力才能增加薪酬收入,讓員工失去了工作的積極性和動力(姜華,2004)。第二、平均主義嚴重。平均主義在我國企業中仍是一個比較突出的現象,按勞分配原則尚未真正地貫徹,阻礙了現代企業制度的建立和完善。第三、激勵手段單一效果不明顯。這種日積月累式的加薪會漸漸被員工們視為理所當然的既得權利,而不是一種激勵性的力量。可以看出,我國薪酬激勵制度需要改變,如何建立合理的薪酬激勵方式對企業和個人都尤為重要。但需要根據企業的實際情況,制定合理的方案。
1.2 股票期權激勵的現狀分析
我國股票期權激勵的發展現狀:第一、長期以來僅為少數企業所實踐,發展緩慢。近年來國家出臺法律政策、指導意見和趨勢來看,股票期權激勵已經開始推廣,也是公司制度的發展趨勢和必由之路。第二、激勵制度的設計總體不規范。首先,股票期權在國外的發展趨勢是向越來越多的普通員工授予,而我國目前還只局限于高層管理人員。其次,國外對于授予人到期可以行權也可以不執行,而中國實質不是選擇權,而是購買權。第三、法律法規不配套。我國在股票期權激勵方面的法律處于缺位狀況,給股票期權激勵制度的發展造成很大障礙。
股票期權的出現,為我國企業收入分配制度改革帶來了新的機遇和希望,國內大量先行者的實踐都為建立和健全具有中國特色的經營者股票期權激勵機制提供了寶貴的經驗。相信隨著我國政策、法規逐漸完善的條件下,經營者股票期權激勵制度必將在我國顯現更廣闊的應用前景。
2 股票期權激勵的理論基礎
股票期權激勵的理論基礎主要有委托理論、人力資本理論、法人治理結構理論及剩余索取權理論,這些理論為股權激勵奠定了深厚的理論基礎。
2.1 委托理論
現代企業委托關系的形成,歸根結底是由于企業兩權分離的結果。一方面,委托人和人所追求的目標函數不一致(股東追求企業價值最大化即股東價值最大化,而經理人則最求自身利益最大化)。另一方面,股東與經營者之間存在信息不對稱。通過實施經營者股權激勵,使得企業業績直接關系經營者自身利益,則會促使經營者全力以赴去提高公司長期競爭力和盈利能力,追求公司經濟效益的長期最大化。
2.2 人力資本理論
我國一直堅持按勞分配原則,勞動者勞動只能得到相當于勞動價值的報酬,而沒有理由得到超出范圍的其他報酬和激勵。現代企業一方面兩權分離,另一方面是經營管理的專業化。股票期權激勵通過股票使人力資本所有者享有剩余索取權,在某種程度上避免了公司的人才流失,還為公司吸引更多的優秀人才。
2.3 法人治理結構理論
現代公司制度的產生導致了公司兩權分離的結果。兩權分離的最大矛盾就是所有者與經營管理者的利益目標的不統一。股票期權激勵成了有效平衡股東利益和管理者利益的機制,是衡量法人治理結構是否完善的標準之一(徐磊,2007)。股票期權激勵的實施提高了經理層的道德標準,同時也提高了生產率。
2.4 剩余索取權理論
企業控制權與剩余索取權應盡可能匹配,權利與風險應盡可能對應,剩余索取權應分配給擁有企業控制權的人。股票期權激勵種將這兩種相對應的機制,使對人的監控成本降低,并誘導人的最大努力。它的作用在于確立了經營者與股東之間的剩余分享機制,從而使監督約束成本、道德風險降至最低。
以上四種理論,從不同的角度剖析了股票期權激勵產生的理論根源,性質上來講,這四種理論是互為補充;從現實意義上講,這些理論也是指導如何制定股權激勵方案的理論基礎和檢驗的標準。
3 股票期權是稅負最優的薪酬激勵方式
3.1 薪酬激勵納稅籌劃的意義
知識經濟時代,企業地提高經濟效益同時,也制定了員工薪酬激勵體系來達到目標。但很多大公司在設計員工薪酬激勵體系時,往往忽視了納稅問題。結果,公司往往花了很多錢,因需要交納高額的個稅,卻并沒有達到預期的激勵作用。因此,企業制定薪酬激勵方案時,必須要注意稅收問題,即薪酬激勵也要注重納稅籌劃。把薪酬激勵與納稅籌劃相結合才能實現薪酬效能最大化,起到激勵員工的目的。
3.2 幾種薪酬方式比較
例:張某為一有限公司的經理,也是公司的股東、業務骨干。該公司計劃給予張某全年50萬元的報酬(假設當地個人所得稅免征點為2000元,可在企業所得稅稅前扣除,企業所得稅稅率為25%)(龔厚平,2006)。但這50萬收入應該怎樣發放呢?這里有四個方案供該公司參考。
第一個方案:獎金形式發放。發放方法是平時發月工資2000元,年終再向其發放人民幣476000元。
由于476000元已超過計稅工資,該公司要調增所得額,交納企業所得稅。公司應繳納企業所得119000元(476000×25%),張某應繳納個人所得稅198825元(2000+476000-1200)×45%-15375,發放這50萬元的工資和獎金后,企業和個人應納稅額合計為317825元。
第二個方案:年薪制,年薪50萬元(無其他福利)。
公司應繳納企業所得稅為119000元(476000×25%),根據年薪制的有關規定,經營者全年應納的個人所得稅為102300元(500000÷12-2000)×30%-3375×12。發放這50萬元的工資和獎金后,企業和個人應納稅額合計為221300元。
第三個方案:股息、紅利分配。
股息紅利屬稅后分配,476000元屬稅后利潤分配,企業對稅后的476000元承擔的企業所得稅與稅前調整所交納的企業所得稅不同,首先要倒算出這476000元的稅前所得額。稅前所得額634666.67元476000÷(1-25%)。公司應繳納企業所得稅158666.67元(634666.67×25%);張某應繳納個人所得稅95200元(476000×20%);發放50萬元的工資和獎金后,企業和個人應納稅額合計253866.67元。
第四個方案:每月支付張某工資2000元,年終讓其以0.48元每股的價格獲得股票5萬元股,當時股票市價為10元每股,5年后,預計股票市場價為40元每股,且以后年度股票市價將逐年減少,經營者將在股票市價為40元每股時轉讓股票。當時的平均利潤為8%(不負擔其他福利,經營者持股期間不能分利潤)。
根據股票的有關稅收規定,經營者應納的個人所得稅為:股票價差476000元(10-0.48)×5000;個人所得稅102500元476000÷12×25%-1375×12。與此同時,取得股票期權的稅前利潤為1361200元[40×50000×0.6806(折現系數)-24000(購買成本)+24000(工資收入)]。
3.3 尋找最優薪酬激勵方式―股票期權激勵
如果對上述四種激勵方式的企業和經營者應納的所得稅及經營者稅后凈所得作一個比較,我們可以發現,上述四種激勵方式中以獎勵股票期權即第四種方式為最優。當然,這四種方式的風險是不同的。
各種實踐表明,股票期權為目前最有效的激勵方式,在此基礎上對股票期權激勵進行納稅籌劃。當然,各個企業要按照企業的實際狀況而定。
4 股票期權激勵的個人所得稅籌劃
4.1 股票期權激勵的籌劃思路
為了更好地分析股票期權激勵籌劃,我們先需要明確以下概念:授予日,也稱授權日,是指公司授予員工上述權利的日期;行權日,也稱執行日,也稱購買日,是指員工根據股票期權計劃選擇購買股票的過程,股票期權激勵的納稅籌劃主要體現為接受股票期權者個人所得稅的納稅籌劃。
我們可從以下籌劃思路著手:
第一、行權時機的選擇。其政策依據:《財政部國家稅務總局關于個人股票期權所得征收個人所得稅問題的通知》(財稅[2005]35號)規定,員工行權時,其從企業取得股票的實際購買價(授予價)低于購買日公平市場價(股票當日的收盤價)的差額,是因員工在企業的表現和業績情況而取得的與任職、受雇有關的所得,應按“工資、薪金所得”適用的規定計算繳納個人所得稅。對因特殊情況,員工在行權日之前將股票期權轉讓的,以股票期權的轉讓凈收入,作為工資薪金所得征收個人所得稅。股票期權所得個人所得稅計算公式:股票期權形式的工資薪金應納稅所得額=(行權股票的每股市場價-員工取得該股票期權支付的每股施權價)×股票數量。對該股票期權形式的工資薪金所得可區別于所在月份的其他工資薪金所得,單獨按下列計算公式計算當月應納稅款:應納稅額=(股票期權形式的工資薪金應納稅所得額÷規定月份數×適用稅率-速算扣除數)×規定月份數。規定月份數,是指員工取得來源于我國境內的股票期權形式工資薪金所得的境內工作期間月份數,長于12個月的,按12個月計算;適用稅率和速算扣除數,以本納稅年度內取得的股票期權形式的工資薪金應納稅所得額除以規定月份數后的商數,對照個人所得稅稅率表確定。員工將行權后的境內上市公司股票再行轉讓的所得,根據現行稅法規定暫不征收個人所得稅;將行權后的境外上市公司股票再行轉讓所得,則按稅法規定繳納。工資薪金是九級累計稅率,可將行權日分開或不同行權時點所選擇不同的價格,應納的個人所得稅不同,稅后的凈收益也就不同,達到節稅的目的。
第二、股票期權或發放全年一次性獎金的選擇。其政策依據:《關于個人股票期權所得繳納個人所得稅有關問題的補充通知》(國稅函[2006]902號)規定,凡取得股票期權的員工在行權日不實際買賣股票,而按行權日股票期權所指定股票的市場價與施權價之間的差額,直接從授權企業取得價差收益的,該項價差收益應作為員工取得的股票期權形式的工資薪金所得,按財稅[2005]35號文件有關規定計算繳納個人所得稅。員工在一個納稅年度中多次取得股票期權形式工資薪金所得的,其在該納稅年度內首次取得股票期權形式的工資薪金所得應按財稅[2005]35號文件第四條第(一)項規定的公式計算應納稅款;本年度內以后每次取得股票期權形式的工資薪金所得,應納稅款按以下計算公式:應納稅額=(本納稅年度內取得的股票期權形式工資薪金所得累計應納稅所得額÷規定月份數×適用稅率-速算扣除數)×規定月份數-本納稅年度內股票期權形式的工資薪金所得累計已納稅款。本納稅年度內取得的股票期權形式工資薪金所得累計應納稅所得額,包括本次及本次以前各次取得的股票期權形式工資薪金所得應納稅所得額;本納稅年度內股票期權形式的工資薪金所得累計已納稅款,不含本次股票期權形式的工資薪金所得應納稅款。《國家稅務總局關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》(國稅發[2005]9號)規定,納稅人取得全年一次性獎金,可先將其當月內取得的全年一次性獎金,除以12個月,按其商數確定適用稅率和速算扣除數。如果當月工資薪金所得高于(或等于)稅法規定的費用扣除額,計算公式為:應納稅額=當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數;如果當月工資薪金所得低于稅法規定的費用扣除額,適用公式為:應納稅額=(雇員當月取得全年一次性獎金-雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額)×適用稅率-速算扣除數。在一個納稅年度內,對每一個納稅人,該計稅辦法只允許采用一次。
股票期權激勵與實行一次性獎金的個人所得稅計算公式不同,應納稅額不同。另外,全年一次性獎金計稅辦法在一個納稅年度內只能采用一次,而股票期權形式工資薪金多次取得可以累計計算,這樣的話,股票期權形式工資薪金更加靈活,而且可以節稅。
4.2 股票期權籌劃方法
4.2.1 行權時機的選擇
例:某境內上市公司于2007年1月1日授予某高管人員100000股股票期權,行權期限2年,授予價為1元每股。高管人員的幾種行權方式:
(1)股票價格連續上漲,達到一定值,行權后即轉讓。2008年12月31日,公司股票價格上漲為7元每股,該高管人員行權就轉讓,獲利600000元。
(2)股票價格連續上漲,提前行權,達到一定值再轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權,行權后不馬上轉讓。2008年12月31日,股價上漲為7元每股,此時高管人員將股票賣出,獲利600000元。
(3)股票價格連續下跌,股價達到一定值,行權后即轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,此后股價開始下跌,2008年12月31日,公司股票價格降到2.2元每股,此時高管人員將股票賣出,獲利120000元。
(4)股票價格連續下跌,提前行權,達到一定值再轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權,行權后不馬上轉讓。行權后股價開始下跌,2008年12月31日,公司股票價格降到2.2元每股,該高管人員將上述股票賣出,獲利120000元。
(5)股票價格連續下跌時,提前行權,行權后即轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權后立即轉讓,獲利240000元。
下面對每種方案的稅后收益進行計算分析:
第(1)種方案,應納稅所得額為600000元[100000×(7-1)]。應納個人所得稅為139500元[(600000÷12×30%-3375)×12]。轉讓股票時,免交個人所得稅。稅后收益為460500元(600000-139500)。
第(2)種方案,計算出該高管人員應繳納的個人所得稅應該為43500元{[100000×(3.4-1)÷12×0.2-375]×12},轉讓股票應納稅所得額360000元[100000×(7-3.4)],對境內上市公司股票轉讓所得暫不征收個人所得稅。故稅后收益為556500元(600000-43500)。
第(3)方案,應繳納的個人所得稅為19500元{[100000×(2.2-1)÷12×20%-375]×12}。轉讓時,免交個人所得稅。稅后收益為100500元(120000-19500)。
第(4)種方案,應納稅所得額240000元[100000×(3.4-1)],應納個人所得稅數額與情形(2)相同,為43500元。轉讓時,轉讓股票應納稅所得額為120000元[=100000×(2.2-3.4)]。稅后收益為76500元(120000-43500)。
第(5)種方案,應納稅所得額240000元[100000×(3.4-1)],應納個人所得稅為43500元,無股票轉讓所得。稅后收益為196500元(240000-43500)。
若不考慮提前行權所失去的機會成本,可選擇有利“行權日”、“行權日股票市價”和“授予價”進行稅收籌劃。當股票上漲時,可選擇第二種方案,先行權后轉讓,這樣可以少繳個人所得稅。當股票下跌時,可選擇第五種方案,行權即轉讓(陸平、崔海玲,2008)。股價是波動的,籌劃人員可根據上述方法,選擇最佳行權時機。如果預料股價會連續上漲時,提前行權并持有將更有利;預計股價會連續下跌時,選擇提前行權,行權后即轉讓將更有利。當然,還需考慮提前行權喪失的機會成本。還有注意的是,轉讓的股票是境內和境外也有很大區別,行權后轉讓境內上市股票,不需要再繳個稅,反之亦然。
4.2.2 股票期權或發放全年一次性獎金的選擇
例:某境內上市公司于2007年1月1日授予某一員工100000股股票期權,行權期限為2年,授予價為1元每股。
(1)全年一次行權。到2008年12月31日,公司股票價格上漲到7元每股,該員工不行權實際買賣股票,而按行權日股票期權所指定股票的市場價與施權價之間的差額,直接從授權企業獲得價差收益600000元。
(2)全年多次行權。如果到2008年6月30日,股票價格上漲為5.2元每股,該員工將50000股股票期權行權但不立即轉讓。到2008年12月31日,公司股票價格上漲到7元每股,該員工再將剩余的50000股股票期權行權,此時將全部股票賣出,獲利600000元。
(3)選擇全年一次性獎金。2008年12月31日,從公司直接取得一次性獎金600000元(假設當月工資薪金所得為2000元)。
(4)選擇全年兩次獎金。于2008年6月30日和2008年12月31日,分兩次(每次300000元,假設當月工資薪金所得2000元)從公司取得獎金600000元。
下面對每種方案的稅后收益進行計算分析(劉霞林、譚光榮,2007):
第(1)種方案,價差收益600000元應作為取得的股票期權形式的工資薪金所得,同上面第1個案例的第(1)種情況,應納個人所得稅為139500元。稅后收益為460500元(600000-139500)。
第(2)種方案,該高管人員2008年度股票期權形式的工資薪金所得510000元[=50000×(5.2-1)+50 000×(7-1)]。2008年6月30日,首次取得股票期權形式的工資薪金所得應納稅額44250元[=(210000÷6×25%-1 375)×6]。12月31日,應納稅額68250元,兩次共計應納稅額112500元。轉讓股票應納稅所得額90000元[=50000×(7-5.2)],轉讓境內股票暫不征收個人所得稅。稅后收益為487500元(510000+90000-112500)。
第(3)種方案,全年一次性獎金600000元,應納稅額176625元(600000×30%-3375)。稅后收益為423375元(600000-176625)。
第(4)種方案,獎金分兩次取得,而全年一次性獎金計稅辦法只能采用一次,6月30日取得的300000元將并入6月份工資薪金所得,適用45%的個人所得稅稅率,12月31日取得的300000元作為全年一次性獎金,適用25%的個人所得稅稅率,則應納稅額193250元[(300000×45%-15375)+(300000×25%-1375)]。稅后收益為406750元(600000-193250)。
上述四種方案,該員工稅前收益均為600000元,全年一次性取得期權價差收益比全年一次性獎金稅后收益多。當股票上漲時,多次行權比一次性取得期權價差收益的稅后收益多,而全年獎金一次發放比多次發放獲得的稅后收益多,籌劃人員可根據上述方法,選擇最佳的薪酬支付方式,并把握行權時機。
5 結論
股票期權激勵是大多數企業所看好,很有效的激勵方式。但隨著經濟發展,相信不久的將來,前景很好。“依法納稅”是每個公民應盡的義務,我們有權利運用自己享有的稅收籌劃權,進行充分籌劃,實現“即不多交一分稅,也不少交一分稅” 。相信個人所得稅籌劃在我國一定會越來越受到重視,它的明天必將走向光明!
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第4篇：股權激勵的稅務籌劃范文
關鍵詞 中小企業 新三板 掛牌 財務問題
新三板企業一向被稱為高科技大型公司的孵化池，為了改善我國經濟結構，國家適當放寬了掛牌新三板的門檻。在掛牌新三板前，企業必須根據自身發展情況做出合適的決策，以避免企業承受不必要的市場風險。為了改善這些問題，中小企業可以通過同業合并、規范關聯交易、制定長遠的公司計劃、拓展公司多種業務等來達到掛牌“新三板”的標準。
一、掛牌新三板的價值意義
（1）資本市場需要新三板。依據國際慣例來看，健全的資本市場是包括了主板、創業板和場外交易這三個市場的。而我國的市場是包括了主板、中小板和創業板。而場外交易市場的持續發展，使得新三板市場成為最有潛力的市場之一。在一些發達的國家中，場外掛牌的公司數目是比較多的。而在我國的情況恰恰相反，是以場內掛牌為主。而新三板指的是從中關村科技園出發，逐漸蔓延到全國的非上市股份有限公司辦理股份報價轉讓體系。由于掛牌公司大都是新興的高科技企業或互聯網企業，而不像原轉讓體系內的退市公司和原STAQ、NET系統掛牌的企業而出名。
（2）中小型公司需要利用資本市場進行融資。中小型公司在進行產業結構調整、解決就業、推動和諧社會建設等層面都有著重要的作用，其在初期面臨著經營風險高和融資難的困局。中小型公司可以借助新三板市場進行融資，而對于成長期和成熟期的公司會需要更多的資金支持，這時候可利用創業板、中小板進行融資。
（3）技術和資本有效銜接。技術是中小企業的核心競爭力，引進資本可以擴充技術實力，技術實力增強可以吸引更多的資本。因此，技術和資本的有效銜接是中小企業發展的必由之路。
（4）擴大企業宣傳和影響力。新三板企業作為公眾公司，通過持續的信息披露，充分展示公司各方面的狀況，公司知名度不斷提升，有利于擴大企業宣傳力度和品牌影響力，促進企業開拓市場、吸引優秀人才，擴大企業影響力。
二、中小企業掛牌新三板前所面臨的財務問題和對策
（1）重視會計基礎工作。企業會計政策要保持一貫性，會計估計要合理不得隨意變更，如固定資產折舊方法和年限、無形資產的攤銷年限、遞延收益的結轉原則、壞賬準備的計提比例、收入確認方法、存貨成本結轉方法等等。企業的往來賬未及時清理，將會給審計工作帶來很大麻煩。往來賬的形成原因大致如下：如未取得發票不能沖賬、資金性質明確不知如何平賬、人員離職未報銷、股東或高管因私借款等。不管什么原因形成的往來賬必須及時清理，否則會影響審計的進展，而且還會引起報表使用者對公司內部控制能力和資產質量的懷疑。企業還要重視原始憑證的取得，包括規范性和完整性。例如，一筆經濟業務的合同、發票、進賬單、驗收單是否齊備，原始憑證是否完整有效等。
（2）關注營業收入。營業收入反映企業創造利潤和現金流的能力，是一個非常重要的掛牌條件。營業收入與企業的盈利模式緊密相關，企業應避免單一客戶依賴和政策依賴的問題，否則會引起持續經營能力的問題，會產生較大的經營風險。若企業的銷售存在季節性，要確定收入的波動趨勢是否與行業發展趨勢一致，這也是衡量收入穩定性的一個判斷，可能會導致經營風險。企業還要關注營業收入的變動趨勢，一般收入和利潤穩健增長的趨勢較好。
（3）加強成本管控。成本直接影響企業的毛利和凈利潤，由于其具有較強的隱蔽性，容易產生一些潛在的問題，從而對掛牌產生障礙。成本管控應該遵循規范性、合理性和適應性的原則：首先，應關注企業的成本核算方法是否規范、實用。其次，進行有效管控，達到“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結算”的事前、事中、事后全面管理和控制。事前管控對產品進行投產，需要的是可以影響成本不同活動而實施的事前預算以及規劃。身為一種前饋控制，事前管控是要使企業相較來說，正確地實施成本預算，且在預算這個根基上對不同的成本方案實施分析、處理以及評價，終究確認成本管理和控制預案，最終再把這套方法依據部門分工進行分解落實到各責任部門，做到歸口管理來實現最終控制體系。事中管控則要求運營成本形成中，依據實際情況以及事前管控等不同原因，切實合理的發現成本控制的漏洞和不符合實際的地方，且采用對應的措施來加以分析和改正，進而達成預定的成本管控目的。事中控制就是要將其可能形成成本浪費的安全隱患，控制消滅在萌發狀態。事后管控是對管控效果進行分析評估，進而對下一個循環的管控提出改進措施和建議，從而更好地實現成本管控。
（4）完善治理，加強內部控制。企業內部控制是主辦券商關注的重點，也是備案審查機構評價的核心。企業應完善內控制度，并有效執行，以合理保證財務報告的真實完整、經營管理的合法合規、提高經營效率與效果。通常來說企業主要經營活動都有必要的控制政策和程序，經營活動在公司經營目標的指引下進行，如收入、成本費用、利潤等指標，相關部門對這些目標的實現過程進行清晰的記錄和必要的協作溝通，并進行積極的監控。財務部門必須全面參與到這些制度流程的建設和執行過程中，并對執行的結果和效果進行總結和分析，對內部控制程序失效、失真的環節進行及時反饋，建議管理層改進和完善制度流程。具體關注點有：合理授權、職務分離、財產保全、預算控制等環節，充分發揮財務的監督職能。另外，企業還要借助信息系統進行控制，使所有業務環節有記錄和“痕跡”。
（5）提前稅務籌劃。稅務問題，一直是一個大問題。不少中小企業，采用內外帳的方式，在對外賬簿上顯示不出真實的利潤，而掛牌時會計師可能會要求企業調賬或納稅。財務人員要給老板規劃進入資本市場的納稅問題，如需要補交多少稅款、有沒有籌劃空間等等，使企業能順利通過審計程序。另外，企業要重視稅務處罰問題并及時解決，因為企業掛牌前必須由主管稅務機關出具“無重大違法違規證明”，如果無法取得此證明，可能會對掛牌產生實質。即使券商同意推薦，也會因為企業有“前科”，券商需要在公開轉讓說明書中進行披露，從而影響企業估值，得不償失。因此，稅務籌劃一定要提前考慮，盡早加強完善。
（6）明晰產權，股權激勵早規劃。在產權方面，應做到股權結構清晰，權屬分明，真實確定，合法合規，股東特別是控股股東、實際控制人及其關聯股東或實際支配的股東持有公司的股份不存在權屬爭議或潛在糾紛。在實務中常見的問題有：1）以實物、知識產權、土地使用權出資的，未經評估或財產權轉移手續辦理存在瑕疵。2）無形資產出資存在瑕疵。3）存在虛假出資、代出資、代持股權、驗資手續不全、抽資等不規范情形。對于1）出資未評估問題追溯評估，股東會確認。對于2）無形資產出資瑕疵，作減資處理，或現金補正或先減資再現金增資。于對3） 減資，補正。
三、總結
擬掛牌新三板的企業要從完善基礎工作規范、關注收入、加強成本管控、重視內部控制、提前稅務籌劃等方面入手，提前籌劃安排，并與券商和會計師事務所等中介機構保持密切溝通，這樣才能為企業掛牌新三板掃清障礙，使企業快速進入資本市場。
（作者單位為海南中藤科技股份有限公司）
參考文獻
第5篇：股權激勵的稅務籌劃范文
一、中國民營企業的挑戰與愿景
中國民營企業管理當前面對的突出挑戰有三類：
市場挑戰：十以來，行業和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業而言可能是利好消息，對權力、政策等尋租的企業和投機性企業而言無疑是非常悲觀的。市場正在發生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質化競爭中，中國的民營企業如何管理以應對市場競爭？
人員挑戰：第一代民營企業家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業經理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業團隊？
資本挑戰：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權或股權融資，都成為企業追求發展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業全部葬送。對于國有企業也一樣，過去的提法叫“國有資產的保值增值”，現在叫“國有資本管理”，從資產到資本就是從花錢到賺錢的轉變，那么如何管理資本運作？
任何度過初創期的民營企業都有一個愿景：如何將公司做大做強而不是做大做垮？
站在這個愿景的時點，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務報表數字好看嗎？是有一幫跟自己創業的團隊嗎？是服務或技術優勢嗎？是政府或金融機構對公司的支持嗎？是公司現金充裕嗎？是公司資產龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業模式獨特嗎？是公司不斷投入的學習和培訓嗎？
答案是：是，也不是！
上面的每一項都可能成為不同行業的公司參與市場競爭的優勢，然而縱觀世界500強發展史，企業都是基于實業+資本的發展戰略以及管理的系統優勢獲得長足的發展和長遠的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優勢或財務指標等部分優勢都不代表整體的優勢，今天的優勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業”意見可能會將公司帶入深淵….
二、價值管理―迎接挑戰實現愿景的有效管理方式
如何有效面對挑戰，持續強大，從不同角度有不同的觀點和學說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團隊建設，數字管理，差異化，商業模式以及各種市場營銷、人力資源、供應鏈管理、生產管理等管理技巧。
就企業價值來說，角度不同，結果也不同，有從審計、評估角度談企業價值的，有從企業管理角度談企業價值的，有從投資人角度談企業價值的，有從市場、財務等角度談企業價值的。主流理論認為價值管理追求的目標是實現股東價值的最大化。
筆者認為價值管理首先是從企業經營者角度看待企業價值，而后才是股東價值，這樣企業價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續的投資價值。基于價值管理的系統優勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎就是系統，以廣角鏡思維全視角地看待企業的問題，不能是望遠鏡思維的點對點解決問題。價值管理的核心是以企業和/或股東價值為導向的方案，制度和決策。
對于廣大的民營企業家來說，實施價值管理更的第一步是優先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進行價值傾斜，其次才是立足現狀建立價值管理系統的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當中去。當然，非上市民營公司大多被企業家實際控制并經營，價值管理會更多偏好企業價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務表現的民營企業，更多的目標被股東價值優先所包圍。
三、價值管理的核心要素
不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務標準或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業價值與企業的真實內在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產重置成本相對比較主觀；又如各種財務模型，實際上帶有一定的假設且大部分要求數據較多，模型的導出過程又比較復雜，對大多數的民營企業并不適用。所以，企業價值不是數字化的財務價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標準。
筆者認為，對企業管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務評價標準，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導價值管理落地實施。筆者根據實踐經驗，對價值管理體系的四項核心要素進行扼要闡述如下：
（一）數字管理
數字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現的衡量因素離不開數字，但數字管理不等于價值管理，而且過分注重數字就會陷入數字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務管理無法表現報表外資源。所以，企業管理者都要有價值管理系統要求的財務意識和知識，用數字管理滲透到日常運營管理中去。對于企業高層來說，運用數字管理的要義在于大膽假設，小心求證；對于企業中層來說，數字管理主要是進行財務信息的提取、分析、跟蹤與考核。
對大多數民營企業來說，運用數字管理忌諱采用較多的復雜管理，比如對房產的投資，通常的房產投資內部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內的累計出租月數/（按揭首期房款+保險費+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業管理費），但里面的數據很多要靠估算而導致數據不可靠之外，還浪費了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業的年收益×15年=房產購買價，則認為該物業物有所值。
筆者經過實踐總結，具體來說，民營企業可采用的數字管理主要表現在如下方面：
1、資本管理
資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數字相關，以價值驅動為目標的財務數字主要有：
A：凈資產收益率（ROE=凈利潤/凈資產），反映的是被投資企業的賺錢能力和運營水平，這也是最常用的數字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經很好了。
B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標并不反映整體或長期利益，而且職業經理人會因為該指標的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰略意義或長期投資的項目；
C：經濟增加值（EVA）=息前稅后凈營業利潤（NOPAT）-調整后的資本成本*資本成本率（WACC）。
對于EVA，彼得.德魯克曾經說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調整主要是盡可能恢復企業實際經營真實財務面貌，然后對資本利用效果進行數字評價。
EVA既可以反映職業經理人總體經營情況，也適用于績效、股權激勵等方面。
D：對于上市企業還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標。
數字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關注負債結構，看企業是否為超額負債經營。一般來說資產負債率超過60%，為經營風險較高，超過80%為經營風險過高。
2、資產管理
資產管理的數字管理需要解決資產利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業有資產情節，即企業資產越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產絕對數額的企業往往各項利潤指標都很低，認真梳理資產后就會發現，或多或少存在著資產效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現金，應收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或對外申請各種證書而知識產權賬面價值虛高，庫存大量積壓，預付賬款龐大造成資產和現金利用率低，部分固定資產閑置很久而不能得到充分利用……
資產管理的數字管理指標主要有以下幾種：
A： 資產凈利潤率=凈利潤/總資產
B：資產周轉率=銷售收入凈額/總資產平均余額；以及延伸的應收賬款周轉率，存貨周轉率，固定資產周轉率，流動資產周轉率等指標
對資產使用效率的分析和改善需要數字管理配合程序管理、效能管理與風險管理進行。
3、人力資源管理
傳統的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術和流程，事實上人力資源管理也離不開數字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標，績效管理是否能夠充分發揮作用，人力資源政策和執行是否能跟得上企業發展。
這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優劣”來表達的，最具有說服力和看得見的效果的就是數字。比如營銷總監的營業收入與營業利潤等同比、環比升降比例是否在預設的績效目標之內，接下來如何改進，達到考核期限時應如何根據績效指標完成情況進行獎懲；又比如對財務總監的考核指標之一是EVA，那么財務總監就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務總監就必須深入業務之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風險和預算；既要對日常經營負責，又要對投融資及其管理負責。
4、財稅管理
對于財稅管理，最重要的幾個數字就是資產額，負債額，納稅額，營業額，利潤額，凈現金流量。這些數字很多時候不成比例，比如有資產收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現金，有現金沒利潤，收入少稅負高等等。當然這跟行業有一定關系，比如制造業是先投入再收入，預收費服務行業是先收費后服務，餐飲行業是現金充裕而利潤被房東大量分取。
在筆者看來，企業的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進行制度和表格的完善優化來達到高效流程，又要搜取充分必要信息進行數字提取，分析工作，而后應用于企業決策和日常管理改善。
財務和稅務是相聯系又有很大差異的兩門學科，很多民企讓會計管理稅務，業務簡單還可以，稍微復雜一點需要稅收籌劃時，財務經理就不能勝任了。有些公司財務經理隸屬于稅務總監，有些公司是稅務經理隸屬于財務總監，不管誰進行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業務進行科學有效的財稅管理以達到既有效能又能管控風險的結果。
5、產供銷管理
產供銷管理可能是與數字打交道最多的部門，“產”指制造業的生產或服務業的服務，“供”指產品或服務供應商，“銷”指產品或服務的銷售。從數字管理上講，銷售是起點，產與供是過程。數字管理的重點是：主營業務成本管理，費用管理，產供銷數字績效考核，客戶與市場數字分析，供應商分類考核等。
6、合同管理
很多民營企業倒閉是應付賬款過多導致的，合同管理的數字管理在于要根據合同的約定，將應付賬款時間按照合同進行檔案整理，同時對后續數月的現金支出進行配比滾動預算，以免造成入不敷出而導致過大債務壓力，當然對于業務部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數字管理一般是滾動更新當期及后期的應收賬款，應付賬款，營業外收支，對應的現金凈流量等預算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務部，法務部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。
筆者接觸的企業大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統或ERP軟件系統就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現實的。
（二）程序管理
管理的重點是各部門人的管理，管理的難點在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結合起來，以有效的績效管理為手段，進行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達到預期的結果。我們所說的結果導向實際是以程序管理為必要控制手段的。
程序管理的難點其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發生爭執的話，則價值管理將利益相關者的利益綁在一起，形成企業價值利益鏈條上的共同體，則企業通過一個個的利益共同體形成了企業牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點在于用財務、稅務、法律與管理的工具和內核作用于部門交叉的每個點以達到整體改善的目的。然而，筆者已經提煉出“四位一體”整體解決方案以達到這個目的。
（三）效能管理
從管理學角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰術），而效能則是“做正確的事（即戰略）”。
從經濟角度，效率（efficiency）指單位時間內的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統一，既重質，又重量，有人總結為效能=效率*目標。
效能管理要求企業管理者在提出方案及進行決策時，從戰略、戰術、結果、投入與產出等各個角度進行平衡。
舉例來講，比如將要開發一款產品，在開發的前期，需要與市場部一道評估產品價值點，市場容量，客戶接受度，預計的實驗產品及批量產品的成本及定價，并確定關鍵技術是否已被解決，開發周期及結果；開發的過程中，需要就開發前期的預算和目標進行財稅控制，績效管理及市場動態管理，以確定開發按部就班地進行；開發末期要在內部與市場中進行產品及定價測試，與銷售部門績效相聯系，以使收益盡量與預算、績效相匹配。
又比如，公司要對上游某企業進行縱向并購，前期就要對并購戰略及預期投入進行分析并與被收購方進行充分交流，中期要對被收購企業進行財稅、法律與經營的盡職調查，安排交易方案，確認預期盈利的必備條件與人員計劃，后期進行交割前要對并購后整合事項進行預先安排，以確認交割后能夠完成整合達到預先設定的并購戰略。
（四）風險管理
風險管理作為企業價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業運營的效能與企業運營的風險共同構成了價值管理需要特別衡量的因素。經營風險，財務風險，稅務風險，法律風險，政策風險，金融風險等共同構成了企業風險。然而，我們可以對財稅風險，法律風險以及經營風險進行識別、衡量、分析與評價，確認風險的保留，規避，轉移。當然這里的風險管理的前提條件是確認企業決策層的經營意識和戰略是風險偏好型還是風險規避型。對于不同的企業有不同的風險管理方式。
目前所流行的全面風險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業從上到下全員的事，全面風險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進行科學而專業的風險評估。當然，在大多數民營企業家眼里，處處都是風險顯然無法經營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關鍵風險必須可控，而且企業價值管理中的關鍵風險必須予以管理，否則企業效能及其他價值將會受到重大影響。
四、結束語
企業有制度和流程還遠遠不夠，關鍵是有效的系統化制度和流程；公司能聘請優秀人才還遠遠不夠，關鍵是建設一個能讓人才操作的優秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業平臺的“操作手”而非“建設者”。管理和商業沒有完美無瑕的，只有最接近企業目標的有效管理路徑。問題和形勢發生變化，管理也應當順應而變，管理也在管理人的風險偏好與風險規避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標，如果以點對點的望遠鏡思維或孤立地看待問題很可能會導致解決一個問題又冒出來N個問題。
當管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統還是修正現有的管理體系，最好在局部進行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調整方案和期望，而且使企業的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業是不能接受外科手術式的代價或不可控制的結果。
另外，筆者所接觸的太多民營企業在錯誤的學習上走的太遠，接受了大量形而上的培訓，激勵類的，靈修類的，營銷技術類的，以及各種工商管理研修培訓等，然而太多實踐證明了大多這種培訓僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業培訓或學習本身是否有益是沒有意義的，因為學錯比不學更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災難，只有把企業的針對式培訓和績效管理結合起來去解決實際問題才能從結果看清楚培訓是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業經營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓-效能的過程為企業打造一套價值管理柔性平臺。
作者簡介：李涵：執業律師，英國威爾士大學MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務師，浙江工商大學杭州商學院客座教授。
李涵已為多家國內、外企業提供法律與管理服務10年，擁有豐富的企業法律與管理實務經驗。李涵具有良好的商業背景，能將資本運作、企業管理、財稅與法律相結合，從而為國內外企業提供高附加值的綜合性專業法律與管理咨詢服務。
第6篇：股權激勵的稅務籌劃范文
人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。
通過3年多以來持續不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩定性，可以適應不同行業、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。
對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。
從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。
蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積――不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。
之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優、結構穩定性最好這兩大突出的優點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數來衡量其優劣的典型代表。因此，對于阿里?德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優的投入產出比，并在不同經濟周期下表現出一如既往的穩定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。
超越全面預算：業務視野，更大彈性
《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業仍然處于核算型財務的原生態，但在以五部委聯合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業財務管理體系現代化的兩大主引擎。
而對于越來越多處于行業領先地位的中國企業而言，運營端的動態變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。
我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現代化中的歷史地位與價值。作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，其在制下現代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業管理向現代企業管理躍遷時涌現的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業務波動性的反應速度存在著相當的滯后性（因為其誕生之初的競爭環境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。
在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創立的出發點在于將企業的關注點由控制向創新讓渡，但在客觀上，現行的全面預算管理對于運營動態變化速率大大加快的互聯網時代，即使是傳統的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。
事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統全面預算管理進行系統升級和改良的管理工具。“超越預算”有一套實用性極強的六大程序原則：1、目標――設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標；2、報酬――報酬建立在衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；3、計劃――使計劃成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件；4、控制――以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；5、資源――資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；6、協調――要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環。
“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業務運營部門更大的執行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克?韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。
事實上，處于行業領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯想集團扭虧為盈過程中發揮了重要作用的中國區CFO吳輝，甚至在考慮向業務部門派出相當數量的數據分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業更為傳統的萬和物流集團財務總監李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業務流程中。”此外，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數據質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統全面預算管理弊端的強力修正。
戰略成本管理：亟需破壞性創新
傳統的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹的老式CFO們喜愛。它的出現剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。 1918年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統，而這一管理會計方法給了科學管理創始人泰勒以極大啟發，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰略成本管理才由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出，而后戰略大師邁克爾?波特提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，戰略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓?庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位――戰略管理會計。
但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰略成本管理，囿于傳統的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規動作。基于戰略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規動作，往往這種成本管理帶來的競爭優勢并非是戰略性的，在戰略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。
那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業所要思考的是，如何建立起在戰略上遠遠優于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業價格戰之所以永無完結之日的悲劇。
我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。
業內翹首已久的萬達商業終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據文件顯示，該公司公開發售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。
當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節節攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業刮目相看的事情。據蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發商土地成本低于平均售價的10%。
答案只有一個，萬達強悍的開發及后續運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。
招股說明書顯示，萬達商業地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業地產的四分之三。
眾所周知，地產行業的戰略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰略成本優勢。這也說明，按照羅賓?庫珀的戰略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創新，才可能幫助企業建立戰略級的競爭成本優勢。以萬達商業地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業50%甚至80%的對價砝碼。
從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統的戰略成本視角，才可能獲得真正形成戰略成本優勢的最佳答案。
動態資金管理：回歸公司金融本體
基于中國企業財資管理的現狀，現金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業務模式，增大了企業運營的不確定性，導致企業被動性地持有超過正常運營現金流安全警戒線的現金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。
因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現金流的表象之下的，是國內公司自由現金流創造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現金流視角下的運營質量不高的直觀表現。早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現金’而非‘消化現金’的公司。”
有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現正自由現金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現金流量超過50億元的也只有區區5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家。考慮到去年底A股大幅上漲的背景，自由現金流量與公司市值之比會更加走低。
自由現金流量是觀察公司持續運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現金流量。就增收的角度而言，持續創造利潤并將其轉化為現金流是根本之道。而就節支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業的自由現金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現金為王，要高度重視從經營過程中獲取現金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正常回款及合理的供應商的賬期。”
在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現金流和投資現金流兩端的異常活躍，幾乎成為了中國上市公司資金管理態勢的標準作業模式。比如，Wind資訊統計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創造手段并不應成為運營的常態。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現金流的公司金融本體上來。
當然，考慮到國內企業的現狀，負債結構的優化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業重資產特征明顯的錢江水利財務總監朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業的擴展需求。”
而對于以資金運營為主業的金融業來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險（中國） CFO鄭永強坦承，“現在的企業在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統嚴格的實時監控公司的現金管理和收支，同時預測公司未來的現金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平。”
此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續多年單向升值帶給大批國內企業無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據相關統計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數據顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。
內部控制：鎖定新常態風險
如前所述，蜂巢的堅固程度和穩定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態之下，中國企業面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統的內部控制體系也應對應上述新常態作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。
首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險。基于中國經濟已處于從高速換擋到中高速的發展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續保持了30多年兩位數增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規模擴張為主要價值創造手段的中國企業，必須要學會在營業規模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。
其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現的高匯率，都需要在新常態下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業來說，就產生了需要應對的新常態風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰略決策者從業務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。
第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現在這些政策還處于消化期。或者說，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業（比如房地產、裝備制造業等），由于意外的刺激政策所導致的企業生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快。”
對比，我們的建議是重新思考和構建新常態下的內控體系建設的戰略制高點。在這方面，早已實現全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區優勢，是華為建立財務風控中心的理想地點。”
稅收籌劃：未雨綢繆的陽謀
中央財經大學稅收籌劃與法律研究中心主任蔡昌在展望2015年稅收變化時表示，“美國總統富蘭克林有一句經典的名言，人類有兩件事情是不可避免的：稅收與死亡。稅收治理必須納在國家治理的范疇，稅收也必須在法制化的軌道上。”不過，以《首席財務官》近10年來與國內CFO們打交道的經驗來看，稅收籌劃方面的工作大家通常是只說不做，給人的感覺似乎這是一件不見光的事情。顯然，這與國內目前名義稅負畸高而征收過程問題較多有著直接的關系。中央財經大學副校長李俊生在接受本刊專訪時明確表示，政府、立法和執法層面對稅收籌劃的觀點正在發生積極轉變，貓鼠博弈的心態難以適應新常態。
先明確一下稅收籌劃的法律正義性。稅收籌劃來源于1935年英國的“稅務局長訴溫斯特大公”案。當時參與此案的英國上議院議員湯姆林爵士對稅收籌劃作了富于正義性的闡述：“任何一個人都有權安排自己的事業。如果依據法律所做的某些安排可以少繳稅，那就不能強迫他多繳稅收。”這一觀點得到了法律界的廣泛認同。在大量的實踐之中逐漸形成的稅收籌劃定義是指，“在法律規定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節稅的經濟利益。”
從稅收籌劃定義出發來審視國內稅負現狀，有多個較為糾結的主要矛盾，包括名義稅率過高、稅法規條體系混亂且稅種繁多，以及地方稅收征管的彈性過大等等。這些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相當精力乃至要組建專門團隊來應對的稅收籌劃主要節點。
先看名義稅負過高的問題。世界銀行的研究成果表明，低收入國家的最佳宏觀稅負水平為13%左右；中下等收入國家的為20%左右；中上等收入國家的為23%左右；高收入國家的為30%左右。國稅總局曾多次聲明，國內的宏觀稅負約為20%，但是根據近年來財政收入的實際情況來看，國內宏觀稅負超過30%是普遍得到企業界和學術界公認的一個事實。因此，對企業而言意味著，在一個中下等發達的經濟體中以達到或高出發達經濟體稅負水平的市場環境中運營，換言之，國內企業是在過負荷三分之一稅務成本下參與全球市場競爭的。
其次是稅法規條體系的混亂且稅種過多。從改革開放以來的1984年利改稅、1994年分稅制、2004年新稅制改革的步伐看，每十年往往會進行一次稅制的系統性制度變革。而2014年的營改增擴圍尚難以稱之為一個全方位的系統性變革，未來一兩年內很可能會迎來稅收法規、征收體制方面的重大變革。而對于過于繁瑣的稅種而言，前國稅總局副局長許善達曾表示，“中國部分稅種是要簡化的，還有十幾個稅種可以大幅度減并，就留七八個足夠了。”從納稅成本上的考量，稅種的簡化對于企業來說是個看似不明顯但卻實實在在的利好。
第三是地方稅收征管的彈性過大。去年底出臺的《國務院關于清理規范稅收等優惠政策的通知》，被視為國內傳統稅收籌劃模式的終結。按照這一通知規定，地方政府通過稅收招商引資的各種優惠將受到全面規范，將全面清理已有的各類稅收優惠政策，各地區不得自行制定稅收優惠政策，先征后返等減免土地出讓收入等政策也將被強制取消。事實上，這是對稅收籌劃走向正軌的一個利好。因為地方政府稅收征管彈性過大的話，極易導致那些較長周期的稅收籌劃方案的失效，而往往越長周期的稅收籌劃工作就越重要，額度也越大。因此，這種不確定性的消除，反而迫使越來越多的企業去研究自貿區、西部大開發等國家級稅收優惠政策的應用。
從操作上看，一方面是空間上的稅收籌劃，即在多種納稅方案中選擇稅負低的方案，也就意味著選擇低的稅收成本；另一方面是時間上的稅收籌劃，也就是納稅期的滯延，這在國內往往容易被忽視。延遲納稅相當于企業在滯延期內得到一筆與滯延稅款相等的政府無息貸款，對于應錙銖必較的CFO們來說，也是一個不無小補的選擇。
當然，國內企業囿于納稅籌劃的不見光心理，往往缺乏專職的稅務團隊，與更為專業的第三方機構合作的心態也不夠開放。而隨著稅收法定的大前提形成共識、中央和地方分稅制的重新調整，將納稅籌劃變成“陽謀”的外在環境正在趨于陽光化，這是影響更為深遠的利好。
IT與團隊：輕型化、專業化、長期化
作為蜂巢精益財務模型的最后一環，工具與人始終是持續推進財務精益化變革的驅動因素。目前，這兩個因素都在發生比較大的變化。
首先是IT工具。在云計算技術的快速普及下，原有的封閉式的信息化結構，面臨著格局上的重大調整。以國內財務界耳熟能詳的金蝶為例，其早在數年前就將業務重點全面轉向移動互聯網，力圖搶先占據移動互聯網尚未全面啟動的B2B市場。
隨著手機對PC端的全面取代，移動互聯網對公司信息化的各種碎片化沖擊正在快速地、不可逆地匯聚成一股強勁的沖擊波。比如，原本需要手工輸入的ERP前端數據，在二維碼技術的快速普及下，倉單（已經實現）、銀行支付憑證（亟待互聯網化）、電子發票（萌芽漸起），甚至合同（北京已開始用二維碼全面推廣“一日游”電子文本合同）等數據采集工作，均可以通過手機二維碼掃描來實現。因此，企業級的移動互聯網應該與傳統的ERP部署有著極大的不同，輕型化、快速化、定制化等很可能成為新一輪IT應用的熱點。
從專業化的角度來說，基于移動互聯網的IT解決方案，雖然對于云計算的存在，企業對于硬件投資的需求大大弱化了，但是對于細分領域應用的專業度反而會有明顯的提升，原本在PC+服務器時代困擾企業信息化良久的定制化還是標準化問題，到了移動互聯網時代，由于移動IT應用的小巧靈活，使得企業再度迎來IT應用的定制時代。
而對于團隊而言，則到了CFO們需要重新審視財務體系運作以及人才策略的關鍵節點。
我們先來討論財務體系的運作。隨著財務共享中心在國內日益深入人心，不僅大型企業集團紛紛成立了專屬的財務共享中心，連為小微企業進行財稅記賬服務的“會計在線”也推出了中小企業財務共享中心的服務，由于其增長潛力被各方看好，目前“會計在線”已經成功登陸新三板。也就是說，在移動互聯網B2B服務更為完善的大背景下，以及財務共享中心的全面勃興，財務體系的核算職能正在被快速剝離，因此全面轉向管理會計就成為大勢所趨，前面所述的蜂巢精益財務模型的五個維度，都是財務體系重點轉型所在。
因此，溝通能力、業務診斷能力、公司金融運作能力將成為實現蜂巢精益財務模型的過程中最迫切需要補充的復合型軟技能。考慮到國內普遍的財務人員教育背景情況，上述三項能力的培養應該是一個相對漫長的過程，而且需要大量借助第三方專業培訓機構的支持。因此，CFO們要做好持續構建團隊的長期心理準備。
延伸閱讀 精益財務在路上
【2015年經濟形勢研判】
金新農 CFO 劉陽
從目前的情況來看，2015年的經濟形勢會顯著好于2014年。主要是這輪金融危機已經到了尾聲，世界經濟會有所好轉。中國結構化面向市場的改革、產業升級改造、積極的財政政策都有較好的正面效果，在一定程度上會抑制經濟下行的壓力。由于農業部門是國民經濟長期缺乏比較優勢的部門，同時也是未來十年經濟全要素生產力增長最快的部門，目前工業與服務業反哺農業的格局正在形成。我認為2015年，政府層面對農業部門的金融支持、財政支持以及產業政策（包括、勞動力改革、科技改革）都會顯著強于其他部門。
【2015年稅收展望】
首商集團總會計師 張燕釗
今年的稅收改革，應該還會繼續延續“營改增”的方向，繼續深入深化。營改增的改革，也就是中央財政和地方財政在資金支配權方面的調整。由于國內經濟增長乏力，中央的財政收入面臨更大的壓力，而需要錢的地方越來越多，因此，加大中央財政集權的力度會更加明顯；同時，由于地方自有支配資金的減少，以及近年來地方債風險的加大，各地地方政府也會從地方稅費等方面加大征稅的力度。國家、地方共同向實體征稅，會使實體的經營壓力進一步加大，勢必會引發稅收征管法等相關法律的調整和改進，使得將來的征稅行為更加規范，這也是不破不立的，但是，企業難免會有陣痛。
【2015年成本管理】
奧康國際CFO 王志斌
2015年，奧康將從供應鏈管理、產品成本、人工成本等方面進行成本管理，制定出適合自己的成本控制模式，提高成本效益比，實現企業價值最大化。
整合供應鏈資源，降低原材料成本，提供整體競爭優勢。原材料是一種社會資源，能不能以最低的價格獲取原材料，對企業來說就是整合供應鏈能力，所以從某種意義上來說，現在企業的競爭已經不是單個企業能力的競爭，而是產品的價值鏈競爭。奧康通過整合供應鏈確保在原材料資源和價格方面比競爭對手擁有更多的優勢。①成立集團采購中心全面管理供應商資源和原材料、成品采購業務。②與供應商簽署戰略合作協議，共同研發，直接從工廠獲取材料信息，降低產品的材料成本。③利用奧康銀行信貸資源，為核心供應商提供供應鏈融資解決方案，降低供應商融資成本。
開設奧康國際名品館，提升終端店鋪經營效益。打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。在快速消費品行業，銷售費用中的店鋪租金和商場扣點是占銷售額20～30%左右的一個大項費用，奧康通過開設集成大店――奧康國際名品館，增加營業店鋪二樓、三樓的營業面積，降低租金成本，提升租售比，提高店鋪經營效益。產品設計階段決定了產品的80%成本，所以設計要做到面向成本目標的產品設計，開發前期做好產品的規劃工作，根據市場需求進行針對性開發。奧康研發部門在開發過程中，通過圖片評審或單只樣品評審，評審通過后再配色，精簡SKU數量，設計系列主題故事產品，打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。
采用科學化管理，降低企業用人成本。通過商業模式創新減少人工成本，通過管理模式的創新降低人力成本，推廣“機器換人”、減少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。調動員工積極性，提供員工工作效率，降低企業人力成本。
【2015年并購重組】
時代新材CFO 任云龍
央視《跨國并購》專題報道曾提及跨國并購的成功率僅為三成，而一個全球范圍內的并購研究項目指出，在并購前和并購中項目的失敗率分別為30%和17%，而在并購后整合階段失敗的可能性則高達53%。可見，協議簽字并不代表項目成功，只有在并購后成功實施整合，才能決定項目的結果是否能為企業帶來價值。
在并購后整合是一個長期過程，需要確定不同期間的目標；總體來說在2015年的前期整合中重首先必須要重視公司治理問題，將法律予以股東的監管權力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架構、制度和流程，為后續的業務整合奠定基礎，避免犯整合中的教條主義錯誤。
其次需要完成與被并購方的管理對接，將并購方的一些合規性要求、內部管理需求明確并固化下來。比如作為央企和上市公司，國資委、證監會和交易所對 財務報告、信息披露、投資管理等方面的要求。
第三是建立起風險管理機制，做好風險監控、管理。比如被并購企業的現金流風險、擔保等連帶責任風險、人員流失風險、業務流失風險、外匯匯率風險等，確保并購后企業能夠平穩過渡。
最后是要抓住并購整合期，將并購雙方能夠實現的協同項點識別出來，并制定對應的實施方案和計劃，越早將短期可以體現出的協同價值體現出來越好，這有利于促進雙方的認同和融合；同時，新股東需要做的改變和革新越早規劃、實施越好，盡量避免企業回到原有的惰性軌跡。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度將會在現有信息化的基礎上，提升線上、線下一體化的水平和能力，以適應現有的市場環境和管理需要。公司現在絕大多數銷售份額是通過在百貨公司、購物中心開立自營店鋪的方式實現的，同時輔助以四五線城市的加盟銷售、網絡銷售及OEM。網絡銷售尚不是公司銷售的主要渠道，現階段主要是通過B2C、B2B的方式，借助第三方銷售平臺進行網上銷售。我們期望在2015年能整合我們現有的信息系統，更換或提升線下店鋪的業務信息系統功能、增加網絡銷售的功能，最終實現線上、線下銷售的無縫對接。通過系統的方式做到貨品線上、線下共享，消費者線上、線下共享，VIP服務線上、線下共享。最終使得公司在提供線上銷售的同時，又能將線上的消費者帶到現實店鋪中，在線支付購買線下的商品。
【2015年內控舉措】
思美傳媒 CFO 張國昀
思美作為一家廣告公司，能明顯體察到經濟形勢的嚴峻。內控對我們來說非常重要。思美的內控舉措可以歸納為“從大處著眼，從小處著手”。具體做法和措施：
明確重點保障的內控目標：制定和落實戰略、促進維護資產安全。在五大內控目標中，我們選擇其中兩點作為重點。戰略就是“從大處著眼”。互聯網時代，產業周期越來越短，“如何把握產業機會、如何互聯網化、如果擴大市場份額”等等問題均是戰略規劃的重點。在互聯網時代，判斷方向比埋頭苦干更加重要。
促進維護資產安全就是“從小處著手”。保障資產安全，不僅是做好應收賬款催討等常規工作，而且包括整個集團輕資產化。做到不投資房地產和廣告設施，用云端租賃代替購買等等，做到“本來無一物，何處惹塵埃”的境界。
在內控環境方面，我們將重點放在企業文化上。因為對于廣告公司，最核心的資產是優秀的團隊。我們提倡積極樂觀、感恩互助的企業文化，凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為公司的發展而努力，并通過公益活動回饋社會。我們通過推行股權激勵來提升員工的主人翁精神。
第7篇：股權激勵的稅務籌劃范文
自《首席財務官》雜志創刊之日起,編輯部同仁就在策劃和思考這個話題。當時頻頻看到四大或投行出身的CFO帶領某某公司上市的新聞,我們就在揣測,當IPO的需求愈演愈烈的時候,是否會出現以專司IPO推手的CFO?
答案在今天開始漸漸地顯露出來。
迄今為止,米盧是世界足球史上惟一一位連續4屆帶領不同國家的國家隊打入世界杯16強、并帶領兩支標準的弱旅沖入世界杯決賽圈的神奇人物。換言之,如果把世界杯決賽圈當作一場21點牌局的話,米盧是最通曉規則、精于計算的玩家,雖然他的牌顯然不夠好、籌碼也顯然不夠多。
相對于主教練率領一支國家隊在世界杯出線,本土企業的CFO如果能成功操盤上市,無疑也到達了職業頂峰。《首席財務官》雜志采訪了數位有多家IPO經歷的米盧式CFO,力圖梳理出開市鐘聲背后的成功之道。
今年9月8日,電影《竊聽風云》里飾演利用內部交易信息牟利的壞警察的吳彥祖與香港本地著名券商和機構投資者一同出現在中國利郎的上市推介午餐會上,只不過這次吳彥祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。氣氛熱烈的推介會上,中國利郎不僅成功獲得了香港股神――恒基地產主席李兆基、恒安國際行政主席許連捷等大牌投資人的認購,而且國際配售的反應也十分理想,先后獲得中國人壽、瑞士銀行及量子基金創辦人索羅斯等認購。
9月25日,中國利郎正式登陸香港聯交所,整個IPO團隊一片歡騰。資料顯示,中國利郎IPO公開發行3億股,其中1.5億股國際配售,1.5億股公開配售,每股發行價3.9港元。中國利郎上市后總股本將增至12億股,發行股本占比25%。扣除相關報銷費用,中國利郎本次IPO凈融資10.67億港元。按每股發行價3.9港元計算,中國利郎市值高達46.8億港元。
在頻頻閃耀的鎂光燈照不到的角落,倪忠森遠遠地微笑著看著這場資本盛宴的歡樂秀,眼前的場面是這個曾經身為兩家上市公司CFO的福建人再熟悉不過的了,遠在11年前的恒安,近在三年前的安踏。
而這一刻,已經蛻變為IPO推手的倪忠森選擇了留在幕后獨自品味成功。
資本為王時代催生IPO推手
從1978年改革開放至今,中國經濟持續了30年年均9.3%以上的高速增長,遠遠高出世界上平均3%的增長率。以最簡單的經濟邏輯來推算,如此高速增長的大背景下已孕育出一大批優質企業,在歷經生產為王、營銷為王的經濟形態后,它們日益渴望參與資本市場、上市融資并提升知名度的意愿愈發強烈。
如果以1990年上海、深圳證券交易所的成立作為中國資本市場開始的標志,20年來中國資本市場大致完成了從主板、中小板、三板、產權交易市場以及即將登場的創業板和國際板等一個多層次資本市場的初步構建。換言之,外部環境的不斷裂變,使得本土企業開始走向全面的資本化過程,上市無疑是這一過程中最響亮的主題曲。
而10年前進入國內的風險投資和私募基金從陌生到濫觴也是驅動企業上市潮起的因素之一。伴隨著第一輪互聯網泡沫而使國人普遍知曉的VC/PE仍然將IPO視為獲利并退出的主要管道:VC/PE所投資企業IPO之后,通過二級市場套現退出,從而獲得高額回報率。期間,從攜程到盛大網絡、無錫尚德、騰迅、分眾傳媒,再到同洲電子、濰柴動力、阿里巴巴,一個個高達幾十倍、上百倍投資回報的造富神話廣為流傳。快速投入――運作上市――快速退出的模式讓VC/PE樂此不疲的同時,也對操盤上市的CFO需求大增。
嗅覺敏銳的海外資本市場看到中國企業的潛力,紛紛開始召喚充滿活力的中國企業到海外上市,借此眾多海外投資者也渴望分享中國經濟高增長的一杯羹。2007年4月3日,納斯達克首次在中國遠程開市,納市更加親民的形象讓那些走準備上市的中國企業備受鼓舞。
以上種種外部因素都加大了對有成功對接資本市場經驗的CFO的市場需求。
“尤其是那些既了解本國市場,又運作過企業海內外上市的CFO人選在本土非常稀缺。”銳仕方達財務領域高級顧問Nancy在接受采訪時表示,“此類精通上市的CFO,基本底薪保持在30萬美元50萬美元左右,獵頭要把他們從原來的企業挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股權或期權激勵,企業上市后CFO身價就高達上千萬,如天獅集團CFO焦文軍在企業上市后身價高達5000萬元以上。”
隨著今年4月份以來全球資本市場持續回暖,去年因金融危機擱淺上市計劃的Pre-IPO公司蠢蠢欲動,曾成功帶領企業上市的IPO關鍵先生再次成了搶手貨――除了在最短的時間適應企業、規范財務工作、給出真實健康的報表,CFO還需要與投行、會計師事務所、交易所、律師、投資人等各方打交道,挖掘與推銷企業的賣點,所以不但要求業務精通、溝通能力非凡,還要有良好的人脈關系。
朱秉和張立基分別是上海康鵬化學(CPC.NYSE)和中國忠旺控股(01333.HK)的CFO,兩人的相似之處在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危機推遲上市計劃。
“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一個任務就是協助集團部署上市項目。”1972年生于香港的張立基曾任職于四大會計師事務所之一的畢馬威及安永,有11年的審計工作經驗,工作期間,參與過很多大型國際、國內公司的審計,其中包括在中國A股、香港、美國上市的IPO項目。之后,張立基從四大轉型到企業做CFO,先后帶領了銀河半導體控股(0572.HK)港交所代碼)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是張立基帶領上市的第三家公司。
相對于這一行最常見的金裝CFO(特指擁有四大或投行背景的CFO)張立基,朱秉算是半路出家。1993年,從CEMI(中歐前身)北京班MBA畢業后,朱秉很長一段時間在中國和加拿大從事金融服務和市場開拓工作。在加拿大皇家銀行工作期間,朱秉結識了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿曉鏵。朱秉嚴謹、謹慎的工作作風,讓瞿曉鏵覺得這個人值得委以重任,于是邀請他來擔任CSI的CFO,負責公司財務和上市工作。2005年朱秉回到中國,開始了自己的CFO生涯。
令人稱道的是,朱秉在CSI任職三年的時間,成功運作了CSI阿特斯的私募基金投資,在納斯達克的成功上市和上市后幾次再融資,這些事令他在資本運作領域人氣大漲,也在投行領域積累了一些人脈。朱秉認為,這和他過去“雜家”的背景與人脈以及超強的學習能力不無關系。偶然成為CFO的朱秉,有幸完整地經歷一次IPO的過程,至今朱秉仍然對這位改變他職業生涯的伯樂抱有知遇之恩。
去年8月,朱秉空降到康鵬化學,著手籌劃如何給投資者“講故事”。2009年6月24日,康鵬化學正式在美國紐約證券交易所掛牌交易,值得一提的是這是自去年8月以來,首次有來自中國的獨立企業在美國上市(暢游網實際是從搜狐分拆出來的)。朱秉笑言,其實早在他加入之前,康鵬已經啟動了各項準備工作,包括聘請會計師事務所對核心資產進行審計等程序事項,他更像是康鵬IPO的催化劑。
另外一位在CFO圈子里被稱為“IPO專業戶”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后帶領過搜狐、e龍、東南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek尋求更能發揮價值的空間而離職。搜狐CEO張朝陽曾公開表示:“Derek在過去的三年半里為搜狐做出了巨大貢獻,他同我們一起經歷了首次公開上市、三次并購、可轉換債券發行和《薩班斯-奧克斯利法案》的實行。我們祝福他未來的事業取得成功。”
與前三位至今仍在CFO職位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盤了恒安和安踏這兩個福建標桿企業的IPO之后,開始了職業上市操盤手的歷程――專業從事企業上市操盤和輔導。倪忠森說,事實上他們通過泉州市恒潤財務咨詢公司操盤輔導中國利郎這個項目,只用了不到八個月的時間。
從1994年進入恒安的12年里,倪忠森最難以忘記的兩件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港聯交所掛牌,創造了當年香港上市最高市盈率和最高認購倍數;另外一件就是主導了恒安集團對恒安紙業的收購,使得恒安紙業間接取得了在港上市的身份。
倪忠森在恒安資本運作方面的經驗逐漸在福建商人圈子里擴散開來之際,安踏總裁丁志忠正在醞釀上市計劃。無論從對民營企業的熟悉程度,還是與資本市場的溝通能力考慮,丁志忠覺得倪忠森是最合適的人選。2006年3月,倪忠森以分管財務和上市操盤副總裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的時間,再次把安踏送上了IPO。只是這一次,倪忠森事先約定在完成安踏IPO半年之后即離開。
倪忠森如約離開,開始創業。倪忠森表示,離開安踏是在踐行自己既定的職業規劃的安排,成立財務公司是他為實現人生理想和目標必走的環節,他想用自己在資本領域積累了將近20年的經驗去幫助更多的企業實現IPO的夢想。“每一年,我們都有十多個項目滾動在操盤輔導,如果沒有金融危機,我們去年將有四個項目上市。”
從上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在資本圈的美譽,之后不斷有Pre-IPO企業向他們投來橄欖枝。在扮演上市推手的過程中,米盧式CFO也成就了自己“個人價值最大化”的職業訴求――成為專業化上市推手的CFO無疑可獲得豐厚的股權激勵,實現所謂的“財務自由”。
謀劃上市路徑
米盧在帶隊殺入世界杯決賽圈這個中國足球40年都沒有搞定的事情上造詣極深,令人印象深刻的是,其指揮的球隊并不盲目地追求每場爭勝,而是算好出線的分數,盤算好對手的牌面,該忍的時候忍,該等的時候等,該贏的時候贏。與其說這是競技體育,不如說是在拼斗運籌能力。
同樣地,IPO空降兵的功能不僅僅在于通過財務的手段進行戰略層面的操做,更有價值的是CFO如何像銷售一樣去“賣”公司。選擇在哪里上市,何時上市以及設計詳盡縝密的上市路徑,這是IPO推手首先需要考慮的問題。
“不同的資本市場或股市,存在投資概念上的區別。所以選擇什么樣的市場去上市是企業首先需要考慮的問題。”倪忠森總結到,“選擇資本市場的因素包括企業自身條件(上市目的、上市的融資目標、企業性質、公司治理、股權及歷史沿革、財務指標、行業屬性及企業地位等);綜合市場環境;交易所的性質;成功經驗參照;發行與維護成本;文化與溝通的便利性;再融資難易;監管與披露等規則、制度、法律、規范等綜合因素。”
談及過往的兩次IPO路徑,朱秉認為行業聚集度是選擇在哪兒上市的關鍵之一。朱秉認為具體在哪里上市也講究“扎堆兒”效應:同一類型的企業集中在一個市場,更容易受到投資者關注;如果某個市場只有這種類型的一家企業,會感覺孤零零的,不容易吸引投資者目光。“所以,像IT、新媒體等概念在國外比較流行,海外上市更好;太陽能行業則大都集中在美國上市。”
“除此之外,在哪兒上市其實在設計公司架構時就已經定好了。”朱秉說,“CSI阿特斯和康鵬化學的股權架構更適合美國上市,都屬于外向型企業,服務的對象主要是國外的公司,國外上市對于樹立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鵬選擇去美國上市,原因在于美國的投資者更看重企業的成長性,美國市場愿意為高增長的企業提供相對其他市場更高的估值。”
事實上,自2006年9月商務部“10號文”出臺后,國家加強了對境內公司轉成海外架構并海外上市的監管。“10號文”限制了那些沒來得及設立海外SPV(特殊目的公司,即殼公司)的紅籌上市模式。因此,企業一開始的法律架構制約著上市地的選擇范圍。
擅長美國上市的朱秉認為,金融危機以來海外投資人都很謹慎,要求的折扣率也高,相對而言,那些受益4萬億元題材和中國經濟高速增長的公司更容易吸引投資者目光。
幽默感十足的張立基表示,忠旺選擇香港上市的原因與自己是土生土長的香港人身份沒有直接關系。在張立基看來,忠旺主要基于以下幾點考慮:首先,中旺本身的架構特性,忠旺當時需要將國內控股股權轉移到海外,將股權安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相對于大陸情況來講更為嚴格,手續及批復過程也較為嚴格,也從側面強化和規范了企業發展。第三,A股上市當時的市盈率較高,而香港H股的市盈率較低,投資總額較少。新加坡市場的批復速度快但融資情況不良。美國市場雖然范圍大,但文化差異較大,此外交易時間也會影響上市進度。綜合參考海外投資者的意見及當時的經濟環境,對忠旺來說增發股權香港市場更為方便。
從第三方財務咨詢機構的角度,倪忠森對企業上市路徑表達了自己的看法:選擇在哪里上市,主要看企業自身的上市訴求和條件,上市訴求主要包括企業未來的品牌定位、市場走向、是否開拓海外市場,是否需要依托香港的大環境走出國門等,上市條件主要包括企業自身的法律架構、報告期內的業績水平、成長的歷史沿革等基礎條件。當然不同資本市場的發行機制、監管機制、面向的投資群體等也是企業選擇必須考量的因素。
倪忠森帶領過的兩次IPO都是在香港市場,他說香港是個很成熟的資本市場,其青睞的企業或行業是有偏向的,對于不同企業的估值水平就有很大的差別。對于內地企業而言,選擇香港上市有其便利性和優勢:A股的IPO機會有限;H股與A股發行機制的差別;企業自身的因素可能存在被A股過會否決的風險;香港市場對快速發展中的內地企業的需求;企業利益層面,如稅收因素、企業性質、股權因素等。
除了地點,上市時機的選擇也是重中之重。康鵬的IPO準備工作從2008年初就開始了,到去年下半年基本準備完畢。但由于全球金融危機的影響,國際資本市場到今年4月左右才真正有IPO機會。等到公司準備好了2008年年報和2009年一季報,6月上市是恰當的時機。
2009年4月底,港股在15000點附近,綜合考慮市場環境及上市時間表之后,忠旺決定繼續推進上市過程。盡管準備充分,但鑒于當時的全球資本市場環境,忠旺融資100億港幣的情況仍然讓很多投資者不得不審慎而為,這給包括張立基在內的很多忠旺高管帶來了不小的壓力。
“路演過程中發生的點滴至今歷歷在目。”張立基回憶道,“需要見面的投資者比較多,每次會議最多只有1小時,我們需要在這1小時內讓投資者認識到忠旺的亮點,了解到忠旺的發展潛力,解答投資者對鋁材加工行業的各種疑問,所以這1個小時顯得既緊張又珍貴。路演時,最多的時候一天有11個會議之多,在倫敦的第一天,幾乎連續20個小時都沒有休息。”
今年5月8日,忠旺在香港聯交所成功上市,這是自金融危機以來全球最大的融資項目――實際集資額高達98億港元。雖然比預期的少了一點,但考慮到資本市場剛剛復蘇,這樣的戰果已算不錯。
數據顯示,9月份將有11只新股扎堆香港市場IPO,作為一名帶領過港交所兩次IPO的職業操盤手,倪忠森對“扎堆香港”的現象給出了自己的評價,“目前,香港市場依然是內地民營企業謀求上市最好的出路之一,而且今后還將會持續很長一段時間。由于普遍可以預期內地經濟發展的良好勢頭和可持續性,以及為香港聯交所自身活躍性和利益的考慮,H股會越來越多的向內地企業開放。但是,我也建議一些質地不是很好的中小企業要準確定位自身條件,擺正上市的訴求點,具體企業具體分析,不一定要扎堆H股。否則,并不能真正實現企業的融資需求或目的。”
上述三位CFO在采訪中均表示A股上市審批程序復雜而漫長,雖然PE較高但被否決的風險也很大,目前的主流上市途徑主要集中在香港和美國――交易量大,投資者多。從以上的具體案例可以看出,不同行業、企業各自架構不同,上市路徑與時機關鍵在于企業自身的條件和訴求,應按照自己的特點設計路徑。
IPO的三大手筋
日本圍棋好手加藤正夫在《一級的手筋》一書中寫道:“所謂‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解為局部接觸戰的緊要所在。”
無獨有偶,在米盧式CFO們看來,IPO過程中同樣存在所謂“靈感之下的妙手”的手筋。
手筋一:強化合規性
“上市是一個發展的機會,是一個契機,同時也是一種責任。”已故百度CFO王湛生曾反復向李彥宏等人宣講這一觀點。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美國納斯達克上市的工作。上市后,王湛生進一步完善了百度財務及信息披露流程,使百度通過相關“薩班斯法案”標準要求的審核,同時著手構建了本土海外上市公司中最強大的法律事務部。
“IPO空降兵的歷史作用,就是從財務、審計、流程、架構等方面把一家個人色彩很強的本土創業公司轉化成一個能夠進入公眾市場、符合其標準的公司。企業上市前,CFO要從審計、財務、稅務以及法務等各方面做好準備協助專業人士,以免上市或上市后的運作都可能面臨各種麻煩。”易凱資本CEO王冉說。
對于一些有問題的企業,特別是在會計、公司治理、與投資人溝通等方面,做得還很欠缺的企業,一個好的CFO的確能幫助企業更快上市。這才是CFO的優勢所在――使用自己的專業能力幫助企業做得更好。由于各個公司的具體情況不同,三位CFO上任后面臨的挑戰各異。
一位曾經幫助過多家中國企業在海外上市的CFO認為,中國企業上市路途之中最為重要的一點,也是最為艱難的一點是厘清會計問題。他進一步解釋說,“幫助企業在美國上市最好的人選,應該是有深厚會計師背景的CFO,賬目不明,會計混亂等是中國企業,特別是民營企業所特有的問題,一個好的會計師能夠幫助企業清理賬目,厘清內部管理制度,加強系統監管能力,乃至很早就在企業內部安裝符合US-GAAP相關的會計系統。”
手筋二:財務體系快速再造
倪忠森認為,在安踏上市過程中所承擔的壓力更多來自完善財務系統和財務管理體系。“當時安踏的整個管理基礎較弱,特別是財務管理基礎平臺不夠扎實,財務人員的地位、作用不突出,但企業業績高速增長,管理層較注重營銷、品牌建設、研發投入,對于財務等后臺支持服務職能部門的重視程度不足,之后通過我的介入,財務的職能和作用大大得到提高,財務對經營的支持、服務的功能更加彰顯,決策管理也更加注重數據化。”
在安踏成功上市之前,倪忠森幫其建立了全面預算管理體系、財務風險預警機制、三流落地的財務內控運作平臺等專業硬件系統,企業內部從上至下建立起全員預算的管理意識模式,同時通過對“德、技、能、智”各方面的篩選、考評、檢驗,引進和選拔,提拔了一大批的財務綜合素養全面的專業人才梯隊,為企業的后續發展奠定了人才軟件環境。
雖然加入忠旺時間不長,但臨危受命的張立基體會頗多。張立基表示,很多人都會認為上市是民企擴大發展的最好途徑,也是民企發展過程中經歷的最難過的陣痛,但他當時加入忠旺的時候,情況并不像大家所想像中的那么糟糕。他介紹,上任之前,忠旺對于內部架構及流程的梳理已經初見成效,經過多年的發展,忠旺有了自己的一套行之有效的運轉機制,需要更為有效的流程去控制和促進企業的正常高速運營。客觀的說,國內的民企相對于國企來說特點在于架構簡單,上市目標明確,股權集中。同時大股東的戰略決策也直接影響企業發展。
張立基上任后,開始著手統籌管理財務,完成上市公司最后的重組工作并建立內部控制體系,不斷完善建設聯交所要求的一系列財務法規標準,安排并參與處理股票定價與股權分配等一系列上市前的問題。
而與各類中介的有效對接,也是財務體系再造的一部分。
“會計師、律師和財務顧問等中介機構以及有經驗的CFO越早介入上市過程,越早提供有價值的建議給公司,越能夠真正幫助公司節省時間。”朱秉表示,在其任職的兩家公司,早在確定上市目標之前,就開始清晰股權、資產的產權關系。
海外主流市場門檻要求嚴格,重在前期的操盤輔導、規范落地。“尤其是到納斯達克或紐交所上市,公開、透明都是基本準入法則――審計查閱有關公司歷史非常嚴格,經營者的任何活動和業務往來絕對不能有任何秘密,能順利通過審計應該是前期準備的重要一步。”朱秉說,“幸好我所在的兩家公司不存在這樣的問題,這也是我在選擇Pre-IPO公司時最看重的,即對方是一家誠信、健康的公司。”
手筋三:持續溝通
利用IPO的契機,建立與海外資本市場的持續溝通管道以及與公司內部團隊的持續溝通平臺,是IPO推手們必備的也是最擅長的手段。
朱秉坦言,“加入康鵬之后,最大的壓力來自于與資本市場的溝通。”康鵬面對的是國際市場,其中電子類市場受國際經濟危機沖擊很大,當時投資人對全球經濟復蘇的不確定性還有很大顧慮,IPO時投資觀望氣氛很濃。康鵬作為第一家精細化學品行業上市的公司,當時比較吃虧:無論從業務模式到具體產品都沒有可比的公司,給投資者講故事比較難。如果投資者不了解這個行業,上市股價和認購度會受影響。“當時的CSI是國內第二家太陽能上市公司,有一個參照物,所以給投資者講故事比較容易,因為可以做類比。”
盡管朱秉馬不停蹄地與投資者溝通,康鵬上市后股價還是出現了較大波動。不過,考慮到當時全球金融市場糟糕的外部環境及經濟危機的未來不確定性,康鵬能在此環境下IPO成功已屬不易,股價短期波動并不說明公司基礎及業績有什么問題。
更重要的是,IPO只是打開了與全球資本市場的溝通之門。甚至上市后CFO面臨的挑戰更多,因為你已經不再有任何專業咨詢機構――如律師、會計師或者投行人士的幫助。
去年忠旺營業額及凈利潤均獲新高,營業額達到113億元人民幣,而凈利潤則達到19.1億元人民幣。高成長的業務戰略使CFO從后臺走到了前臺,也承擔了越來越多的管理和決策職能,公司的各種決策也越來越多地依賴財務部門的支持,這種職能轉變也給主導財務戰略的CFO張立基提出了嚴峻的挑戰。
善于與海外投資人溝通的張立基更多地選擇站在投資者的視角觀察公司,以化解立場差異所帶來的溝通障礙。“作為一個上市公司,通過與投資者的接觸與溝通為公司資產增值,讓投資者對你公司股票價值的認同是CFO一項很重要的工作。”對此,張立基的做法是設定專門的投資者維護流程,每天通過郵件、電話、手機解答投資者的問題,每周定期與投資者進行電話會議答疑,每季度定期組織投資者到公司生產基地參觀,拉近彼此的距離,中期及年度業績報告都會組織全球路演,為投資者提供一個接觸企業的良好機會。
當然,對于上述的三大手筋,來自內部和外部的米盧式CFO們有著不同的側重:以倪忠森為代表的那些來自外部的專業化、短平快的職業上市操盤手,面臨的挑戰主要在于能否保證每一項IPO案例都順利成功且不留后患;而專注于在公司內部擔任CFO的上市推手們,不僅僅滿足于推動公司上市,更大的挑戰來自于如何在上市后仍然能發揮很大作用。
IPO推手必備素質
盡管上市的道路布滿荊棘,IPO空降兵卻總能過五關闖六將,他們的核心競爭力在哪里?
與通常的空降兵不同的是,當帶著IPO任務空降到企業的CFO,往往在股東、管理層(有一部分股份)的合力支持下,得到相對寬松與配合的內部工作環境。但箭在弦上的IPO進程,以及內部多年堆砌起來的問題冰山,都要求CFO只能在“一邊打仗、一邊訓練”的狀態下完成對公司的再造,這對CFO的素質要求是極高的。
素質一:絕對過硬的專業能力
“忠旺當時選擇我,專業知識為我加了不少分。忠旺看重的是我的專業背景,而我自己則憑借之前的民企工作經驗和對上市工作的了解贏得了信任。”張立基表示。
在張立基看來,米盧式CFO首先需要堅實的專業背景:CFO除了為公司提供財務支持之外,對內應該提供與公司整體發展戰略相一致的公司財務戰略,這點對于任何企業的CFO都適用,財務戰略已經逐漸開始影響到企業的重大決策,一份審慎的財務戰略報告不僅能夠提升財務在企業中的地位,更能夠為企業提供準確的戰略支持;提供及時系統的財務分析和市場分析,深化對公司戰略的理解,為董事會提供不同的營運建議并加強與非獨立董事的及時溝通;具備完善、優化公司內部控制體系的能力;這里需要強調的是,一個企業上市的過程很可能就是樹立其內部結構優化流程的過程,米盧式CFO由于其到任的特殊性應該靈活地結合其專業背景知識,向企業灌輸內部控制體系經驗,與高管團隊充分溝通,不管完善內部控制體系。
素質二:強大的文化適應能力
在多年的采訪中,我們曾多次聽聞財富500強中國區CFO面對民企老板伸出的橄欖枝微笑婉拒的軼事,個中原因無外乎“民企太不規范,老板隨意性強,不容易適應”等。
“CFO在不同企業的角色轉化過程中,要面臨適應不同的企業文化、不同老板的經營管理風格、老板的信任度、不同行業的跨度、不同企業的管理水平落差、不同企業職業團隊的做事心態、企業不誠實表現等方面的壓力和挑戰,至于專業技術層面,是很輕而易舉的事。”倪忠森并不完全認同上述看法。
對本土民營企業有了更深刻認識的朱秉認為,現階段成一定規模的民營企業,都是第一代創業成功的企業。由于教育及環境的原因,中國第一代創業家大多沒有或少有國際背景,因此靠自身很難與國際市場接軌。而第一代創業家由于其本身出色的企業家特點又對有國際背景的專業管理者有著幾乎不可調和的不信任,這就需要CFO創造性地來化解矛盾。“在我看來,與海外資本對接不是大問題,參與國際市場對接,在藍海競爭中取勝才是最難。”
素質三:廣泛的人脈關系
移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家銀行工作,期間結識了不少投資圈的朋友。“在海外的工作經歷讓我很容易理解海外客戶的真實想法,以及語言中的微妙含義。更重要的是,廣泛的人脈關系始終使我和海外資本市場保持著熱絡暢通的聯系。”
朱秉感慨地表示,國內上市企業在結構上和國外上市企業不太一樣。國內上市企業有專門董秘一職負責與投資人溝通,而CFO就負責財務,從業人員也主要是注冊會計師出身。由于傳統觀念的影響,會計師主要是做賬,溝通能力與參與企業的戰略經營能力不強,外部結交的投資領域的人脈更是少之又少。國外上市公司CFO沒有法律規定一定要注冊會計師,但負責和投資人的溝通,因此CFO背景比較雜,有注冊會計師,律師,投資銀行家等出身,不僅可以有效地參與企業的戰略和經營,而且廣泛的人脈關系可以幫助CFO在處理外部問題時游刃有余,因此最后成為CEO的也不少。“其實目前中國企業在美國上市公司的許多CFO,也是公司受傳統中國觀念影響,IPO前招人時強調財務和內控,忽略了溝通和戰略能力。不過這一點正在慢慢改變。”
素質四:持續學習的能力
相比較,倪忠森更強調學習能力的重要性。自1990年擔任恒安集團財務總經理以來,倪忠森已經在集團經營管理、集團財務管理、整體財務問題解決、企業上市輔導領域具有近20年的實戰經驗,盡管如此,倪忠森仍然不斷自我提高。他認為上市操盤輔導是一項“榨腦汁運動”,作為“職業上市操盤手”最需具備的是系統性的邏輯思維模式、綜合抗壓能力、快速解構和綜合概括提煉能力、系統組織協調推進能力,以及如何建立一支充滿激情和活力的操盤輔導團隊,而這些都要求他擁有綜合的學習能力。
“一個優秀的CFO應該是CEO型CFO,即除了是出色的財務專家外,更是優秀的管理者,他們需要了解市場、生產,應該是站在公司發展全局思考和評估每一個重大決策。”之前從事過銷售、市場、管理、金融等不同崗位的朱秉深知持續學習對CFO的重要性。
素質五:值得信任的職業操守
相比上面這些“硬件素質”,受訪的CFO們更強調在上市推手角色中“軟素質”的重要性,即值得各個利益相關者共同信任的職業操守是他們扮演IPO推手角色的終極底線。
朱秉在CSI阿特斯期間很快就深入到業務里面,但他處處從公司角度考慮,曾主動提出,如果私募基金覺得他不能勝任,可以隨時讓賢。即便IPO之后很長一段時間,他有離開的打算,但要等待合適的時機――公司成熟起來后,讓投資者覺得我離開,只是失去一位很有潛力的CFO,而不會對公司股價有大的影響。
“扶上馬、送一程、走穩了。”倪忠森用九個字簡單概括了IPO推手功成身退的最好時機,這也是一個職業經理人應有的專業精神和責任良知。憑借即便離任也能讓老板贊不絕口的職業素養使得倪忠森在福建商圈里不斷延攬著IPO第三方職業推手的業務。
選擇企業的三個標準
當然,所謂米盧式CFO的概念并不是說不管他們到哪兒都有能力將一家公司運作上市。米盧本人也并不會執教毫無希望獲得世界杯出線權的球隊。
“首先必須是一家好的企業,很有潛質的企業,沒有哪個CFO能夠把一家沒有好的商業模式的企業帶上市的,沒有什么所謂的magictouch(點金術)。”受訪的CFO們普遍表示,選擇一家合適的公司,是“米盧式CFO”成功運作上市的前提。
對于“愛惜羽毛”的米盧式CFO而言,選擇一家合適的公司至關重要。
“中國有些CEO為了達到上市的目的,可能要做假賬,作為專業財務人員,很有可能會把自己的名譽給毀掉。如果造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區,我肯定不會選這家公司。”朱秉在選擇企業的時候,主要看老板、團隊和行業三方面。
標準一:看老板是否以誠信的理念做生意
一個明智的CEO上市是為了做好事業,而不是圈錢。朱秉舉例說,近幾年中國的PE投在中國很多錢,然后被不誠信的CEO關聯交易把錢轉出去,原因在于PE在投企業的時候相對短視。與賭性太強的老板合作,風險太大。
另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企業上市問題上一個好的CEO比CFO要重要得多。“相比較扎扎實實做企業、找到真正獨特的商業模式,與華爾街的溝通要容易得多。好的CFO應該是能夠幫助優秀的CEO分擔提升內部流程管理,加強外部溝通的職責,讓他能夠更為專注地做好企業。我看到許多公司的CEO,英文一句不會,照樣得到華爾街投資人的追捧。究其原因,就是因為他們扎扎實實做企業。”
“企業未上市,管理應先上市,老板的思維模式應先上市,管理層的做事心態應先上市,這樣操盤起來,才有一個強健的基礎底座和結構化的框架,才有成功上市的可能。”倪忠森對此觀點也表示認可,他說當年安踏大刀闊斧的財務規范動作離不開CEO的支持和強烈的規范意識。
“假設繼續以IPO推手的身份物色企業,在選擇企業時,我會關注老板的上市動機、決心和恒心,企業管理層的整體規范化意識,企業在行業中的地位、品牌的市場占有率、企業財務人員的綜合素養等方面。”倪忠森說。
標準二:看團隊是否有凝聚力
“我傾向于股權結構比較干凈的團隊,CEO占的比例比較大,PE占的比列相對小,因為作為一個CFO進去,需要在CEO和PE之間溝通,如果股東結構復雜,CFO夾在中間很難溝通。此外,老板對團隊成員的態度以及團隊之間的協作能力如何,也是我關注的。”閱歷豐富的朱秉表示。
團隊也是張立基在選擇企業的時候考察的關鍵因素,“個人感覺不同的企業文化風格會影響溝通方式及員工的工作士氣。米盧式CFO往往要在短時間內與企業中多個部門展開協作,便宜的溝通方式有助于順利開展工作。因此CFO要選擇能夠接受的企業文化,沒有海外工作經驗的人士最好不要輕易選擇文化差異較大的工作環境,正所謂天時、地利、人和,雖然不能完美,也要盡善盡美。”
標準三:看行業的潛力和個人的喜好
從朱秉的背景來看,他比較偏愛美國上市,這和CSI阿特斯、康鵬化學兩頭在外的特點不謀而合。朱秉認為,CSI是完全外向型的企業,100%出口,工作用語是英語,選擇康鵬也是基于同樣的想法。他愿意做的企業就是這個行業的領導者,雖然暫時的規模不大,個人回報不高,但長遠機會更大,目前康鵬化學在含氟的精細化學品領域中國市場份額占25%,名列第一。“有些投機取巧的行業即使很受歡迎我也不會去,進去很可能被拖下水,造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區。”
張立基認為,專業人士在選擇企業時首先要關注其所在行業的總體水平、市場情況、以及公司發展,這是對大環境的掌握。忠旺是亞洲第一大,全球第三大的鋁型材制造商,擁有強大的研發能力。專注于向交通運輸、機器設備及基礎設施領域提供優質工業鋁型材,這是忠旺自1993年成立以來一直堅持的基本戰略。在國外,鋁型材在交通運輸、機器設備以及基礎設施領域的應用已經非常廣泛,鋁材可以使交通運輸輕量化,延長道路使用壽命,節約原油消耗,而且工業鋁型材產品設計復雜,精密度要比建筑鋁型材高。因此工業鋁型材的加工費及毛利率也比較高。而中國的交通運輸工具則還是以鋼鐵制造為主,所以國內工業鋁型材市場的前景將非常廣闊。
此外,個人的喜好及經驗也是張立基選擇的一個因素。張立基認為,盡量選擇有經驗的行業或屬性相似的企業,米盧式CFO接手的工作量大,責任重。如果對行業有較為清晰的認識與分析就能夠更快地投入工作,節約時間成本。就國內環境這里需要強調國企與民企的區別。國企規模龐大,歷史悠久,內部結構也較為混亂。上市也往往帶有政治因素,不會將工作重點完全轉移給空降兵,而是將一部分工作交出來,如審計。因此希望能夠大展拳腳,積累企業實戰經驗的人士要謹慎選擇。而民企結構較為簡單,上市目標明確,企業發展也往往與領導者性格較為接近。其優勢是環境相對國企來說更為開放,便于專業人士開展工作。我本人也較傾向于選擇民企。
悄悄離去?
眾所周知,米盧在帶領球隊進入世界杯決賽圈后往往會急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另尋目標再等四年。
那么,IPO推手在上市之后是否也會離開?事實上,在公司上市以后,臨門一腳先生就和公司的財務運作沒有太大的關系了。曾分別參與盛大、九城上市的功臣,CFO張勇和李巧恩都在兩家公司上市后不久相繼退出。受訪的多位CFO均表示,一個CFO是否愿意離開現在的公司而選擇另外一家期望上市的公司,主要是看企業的前景和上市的成功概率。如果這個平臺不能提供足夠的空間,那么就會去選擇更好的機會,做更有激情的事情。
“純粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是頻繁跳槽的人,希望長期與一個志氣相投的CEO合作,把公司做大,體現自我價值。”談及未來的職業生涯規劃,朱秉笑言,從目前看他和康鵬是互相適合的,現在還處在蜜月期,他非常希望一直在這里待下去,只要自己對公司有價值,團隊融洽,工作有挑戰、有新意。
