競爭戰略報告精選(九篇)
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第1篇：競爭戰略報告范文
全面預算管理體系是一種以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一套完整的、科學的數據處理系統，是自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。
經濟全球化，市場競爭加劇，特別是科技進步以及信息技術導致了產品更新換代的頻率越來越快，以致企業經營環境的不確定性越來越大。在這種情況下，傳統的以環境穩定性為假設，以長期性、綜合性、導向性為主要特征的戰略管理模式逐漸暴露出了許多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、應變性不強，結果使得戰略規劃常常偏離現實環境。本文以動態競爭戰略理論為基礎，對如何改進全面預算管理問題進行研討。
一、動態競爭戰略與全面預算管理
在動態競爭戰略下，企業戰略的已由原來的“規劃”未來轉變為確定相對地位，包括行業地位和相對于競爭對手的地位；戰略的目標在于打造差異化，實現行業領先或確立相對優勢。然而，由于環境不確定性加劇，以及各企業創新能力、經營理念等方面的變化，企業間的進攻或反擊將日益頻繁和動態化。在這種情況下，企業的任何優勢或劣勢都是暫時的，只有持續的創造優勢和改變劣勢的活動才是永恒的。對于任何企業，要想長期、穩定和持續地獲得超額收益，不能只依靠長期競爭優勢的鞏固和發揮，而且需要不斷地創造短期競爭優勢。
二、與動態競爭戰略相適應的全面預算管理特征：
1、預算管理目標要多變并且動態性要強。
動態競爭戰略屬于權變性戰略，既取決于企業的行業周期、經濟環境，也取決于競爭對手的戰略選擇。在動態環境下，戰略選擇的權變性，決定了戰略變化不僅是動態的，而且是多變的。因為：第一，環境波動和動態競爭導致了企業的產品或項目周期越來越短，戰略交替的頻率越來越快。第二，企業戰略的隨動性越來越強，特別是對于那些執行防御型戰略的企業來說，其采取什么樣的戰略，除由環境因素決定外，更取決于競爭對手的先動戰略，這就使得這些企業的戰略越來越呈現出隨機性、多變性、靈活性等特征。
2.預算管理周期具有不確定性。在動態競爭戰略下，由于環境快速變化，競爭對手行動的難以預見，使得戰略管理循環越來越短期化，只能是在“價值最大化”、“優勢”及“領先”等目標框架下，制定和實施靈活多樣的短期化戰略。
3.預算編制方法與程序具靈活性加強。在動態競爭環境下，預算管理應當充分體現時效性，充分發揮各預算責任單位的能動性和自，要實現報告式預算。所謂報告式預算，就是由各個分支機構（或戰略事業單位），根據各自面臨的競爭環境的變化適時決策和編制預算，以此作為上級管理層調整目標的依據。
三、動態競爭戰略下全面預算管理要點：
1、預算管理的目標要追求相對優勢。所謂相對優勢是指相對于競爭對手的競爭優勢。根據波特的理論，企業競爭優勢主要來源于兩個方面，即低成本和有價值的歧異性。無論是低成本還是歧異性，都是相對于同行業其他企業而言的。因此，企業在確定預算目標之前，需要做好優勢定位分析，特別是要做好行業分析和競爭對手分析明確競爭對手動態，以此作為確定預算目標的基礎。
2.不同的環境，企業優勢要有不同的定位。當宏觀經濟走勢向好，企業優勢應當體現為市場優勢，預算的重點是銷售收入或市場占有率；當宏觀經濟穩定，或市場供求均衡，企業優勢應當體現為成本優勢，預算管理的重點是目標成本。而當經濟蕭條，或行業處于衰退期時，企業的首要目標是生存，預算的重點應當
是現金流量。企業在定位優勢目標時要合理預期環境變化趨勢，適時做好優勢目標的轉換。
3、對于有多個分支機構的企業集團來說，由于所面臨不同競爭對手策略的變化以及環境變化的高度不確定性，預算調整的頻率會越來越快。在這種情況下，企業預算管理更要強調自下而上的程序，充分給予各個分支結構預算自的前提下，由各分支機構根據環境變化以及競爭對手狀況，自行編制或調整預算。
4、要構建能夠反映長期驅動性層面的指標，特別是要有反映創新能力和資源調整能力的指標。例如：（1）收入驅動指標，既要有產品質量、性能、結構等工藝技術層面的指標，也要有交貨周期、售后服務質量、顧客滿意度、退賠率等銷售層面的指標。（2）成本驅動指標，包括材料采購、材料庫存、材料利用等材料成本方面的指標，還要有勞動生產率、生產周期、料工費消耗標準或定額、廢品損失等生產方面的控制指標。（3）風險控制指標，包括資本結構、投資結構、收益分配結構、財務彈性等財務風險層面的控制指標。（4）創新能力指標，主要包括創新管理制度、創新激勵機制、研發投入規模、人力資源結構等方面的指標。（5）緊急應變指標，主要包括對突況的處理方案準備、處理流程等。（作者單位：西華大學管理學院）
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第2篇：競爭戰略報告范文
關鍵詞：資源競爭戰略；資源要素；理論演進；述評
自20世紀60年代以來，資源開始走進競爭戰略理論研究的視野，但直至90年代初，資源要素伴隨著競爭優勢理論研究的深入才逐漸發展成為競爭戰略理論的一個重要基點。基于資源的競爭戰略理論和其他競爭戰略理論流派相比較具有兩個基本特征：一是以資源要素為企業競爭戰略研究的邏輯重心；二是以資源要素為連結企業競爭優勢與成長決策的紐帶。經歷了近半個世紀的演進，基于資源的競爭戰略理論不僅為競爭戰略理論開拓了新的研究方向和領域，而且已經發展成為當今競爭戰略理論中具有廣泛而深遠影響的一個重要流派。
一、資源概念的界定
早期學者只是將一些有形的戰略性資源作為決定競爭地位的源泉，貨幣資金通常被視為用途最為廣泛的資源，但這時的資源概念尚未與競爭戰略理論建立起內在的聯系。Penrose（1959）在競爭戰略層面上對資源問題的研究首次架起了資源與競爭戰略理論聯系的橋梁，他提出的“企業競爭優勢來自該企業所特有的異質性資源(HeterogeneousResources)而非與其它企業相近的同質性資源(HomogeneousResources)”的觀點通常被學術界認為是在戰略管理范疇中界定資源概念的起點。循著Penrose的研究軌跡，Wernerfelt（1984）對資源概念做了進一步的研究，他把資源定義為“任何可以被認為是一個給定企業的力量或弱點的東西。更為正式地說，一個企業的資源可以被定義為企業所永久性擁有的資產”，其所界定的資源包括品牌、內部的技術知識、高技能的雇員、貿易聯系、機器、高效的程序、資本等等。隨著資源在競爭戰略中重要性的不斷提升，許多學者開始對資源概念進行更加深入的研究和發掘。Barney（1991）認為企業競爭優勢之所以能持久，是因為企業擁有異質性以及不可移動性的資源，他認為企業的資源如果能夠帶來持續的競爭優勢就必須符合五個條件，即：（1）有價值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）難以替代的；（5）以低于價值的價格為企業所取得。在這五個特征中，Barney對“不能完全模仿”作了進一步的解釋。他指出，企業的一些資源之所以難以為外界所模仿，是由于以下三種原因中的一種或多種原因在發揮作用：（1）企業獲取某種資源的技能依賴于一些“獨特的歷史條件”；（2）企業所擁有的一些資源與企業持續的競爭優勢之間的關系具有“因果關系的模糊性”；（3）能夠為企業產生持續競爭優勢的一些資源具有“社會復雜性”。在對資源概念做了上述條件限定和成因歸納的基礎上，Barney將包括資產、能力、組織程序、企業特性、信息和知識等在內的企業資源分為三類：（1）物質資源，如廠房設備等；（2）人力資源，如經驗、判斷能力、天資、洞察力、關系及培訓體系等；（3）組織資源，如正式的報告結構，正式與非正式的計劃、控制與合作系統，集團間企業內、企業間及其與環境的非正式關系等。Barney定義的資源是一個集合概念，他對資源內涵的界定主要是依據兩個基本假設，即異質性假設(heterogeneity)和非完全流動性假設（non-wholeliquidity），他認為企業資源就是“一個企業所控制的并使其能夠制定和執行改進效率和效能之戰略的所有的資產、能力、組織過程、企業特性、信息、知識等等”，“用傳統戰略分析的話來說，企業資源是企業在實施其戰略時可資利用的力量”。Barney對資源的定義是相當廣泛的，外延非常之寬，在實證上很難對它進行操作化，這也使得在運用該理論來進行經驗分析時會存在著一定的困難。Barney認為，具有異質性和非完全流動性特征的資源使得不同的企業之間可能會長期存在差異，而那些長期占有這類資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。在Barney定義的資源概念的基礎上，Peteraf(1993)進一步概括出了能夠為企業帶來競爭優勢的資源的四個條件：（1）企業的異質性。這意味著某些企業所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能快速擴大，所以，這些企業可以因擁有對這些資源的“壟斷”而獲得超過平均利潤的租金。(2)對競爭的事后限制。即當一個企業獲得優勢地位并因此而贏得租金之后，存在某些力量限制對這種租金的競爭，而兩個關鍵因素是難以模仿和替代的。(3)不完全流動性。不完全流動的資源會保留在企業中，而企業會分享由這種資源帶來競爭優勢時所產生的“租金”。(4)對競爭的事前限制。如果具有同樣資源稟賦的一批企業預見到它們通過某種定位選擇可以獲得難以模仿的資源地位，那么所有這些企業都會加入這種定位的激烈競爭，最后使預期的回報被競爭耗盡。因此，當一個企業采取某種戰略來獲取或發展高效資源時，執行這種戰略存在著使其他企業難以采取同樣戰略的成本(包括對預期結果的不確定性)。總之，Peteraf認為，資源必須滿足這四個條件才能為企業贏得競爭優勢。隨著對企業資源問題研究的進一步深入，資源概念的外延也處在一個不斷發展的過程之中。Oliver（1997）提出了“企業內部稀缺的生產流程、商譽、專利、專有技術以及和客戶、社區乃至政府這樣的制度參與者形成的制度資本都是資源”的觀點；Helfat和Raubitschek（2000）進一步擴大了資源的外延，他們將對知識的管理也劃入企業戰略性資源之列，認為“導致企業競爭優劣差異的根本源泉是企業的組織能力與企業特定資產互動過程中積累的核心知識，企業中具有內生性的知識和能力也是一種企業資源”。
近年來，許多學者對競爭戰略中資源概念的界定主要是依據上述Barney歸納出的資源的四個標準和Peteraf提出的資源的四個條件展開的。資源概念是基于資源的競爭戰略理論的基石，伴隨著資源概念的演進，基于資源的競爭戰略理論已經將對企業資源的界定拓展到了包括能力、組織以及信息和知識在內的所有資源層面。
二、基于資源的競爭戰略理論的演進
Barney等人在競爭戰略理論框架下對資源概念的界定使競爭戰略理論的邏輯重心發生了很大的轉變，資源從此成為企業競爭戰略分析的重要基礎和企業獲取競爭優勢的關鍵因素。為和其他競爭戰略理論相區別，我們將以資源要素為邏輯重心的競爭戰略理論定義為基于資源的競爭戰略理論。基于資源的競爭戰略理論的實質就是以企業為分析單位，著眼于分析企業擁有的各項資源，以企業內部資源為競爭戰略研究的基礎和出發點，通過不斷地獲取和積累獨特的異質資源借以達到提升企業競爭優勢的競爭戰略目標。
基于資源的競爭戰略理論是在許多研究者們不懈的努力下發展起來的，其在發展中經歷了一個復雜的歷史演進過程。按照該理論發展的時間順序，我們將其演進過程大致劃分為四個階段，即20世紀60年代Penrose的組織非均衡成長理論階段（NDT）；20世紀80年代Wernerfelt的資源基礎觀念(RBV)和Barney的資源基礎模式（RBM）階段；20世紀90年代Grant等人的資源基礎理論（RBT）階段；21世紀初的Harry等人的知識基礎理論(KBT)階段。
1.組織非均衡成長理論（NDT）階段
Penrose（1959）在其所著的《企業成長理論》一書中，用經濟學原理探討了企業資源與企業成長間的關系，提出了組織“非均衡成長理論”，使其對競爭戰略中資源要素的研究不再只是觀念上的討論而具有了理論上的支撐。在組織非均衡成長理論中，Penrose認為公司成長的主要原因是“組織剩余”（organizationalslack）存在著不完全市場，而“組織剩余”為發揮其經濟效率而改變公司規模。在該理論中，Penrose同時認為，企業的“成長”是極為自然的現象，如同有機體一般，她將企業定義為“被一個行政管理框架協調并限定邊界的資源集合”，認為企業成長的源泉來自企業的內部資源，是企業內部的資源和能力構筑了企業績效和發展方向的堅實基礎。她還認為，企業成長的主因是“組織剩余”。企業的生產要素是一種動態的組合過程，它會隨著時間或學習而有剩余，此概念也是資源異質性假設的先導來源。她在深入分析了作為企業成長基礎的企業資源的突出特征和功能后，強調資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。Penrose認為生產的異質性賦予每個企業以獨具的特征，而每個企業擴張的方向必然受到所“繼承的”(Inherited)資源的制約。因此，企業傾向于圍繞著自己最擅長的領域進行競爭和擴張。她所認為的企業是戰略資源的集合體，可以說，企業是戰略資源集合體的觀點將目標集中在資源稟賦和要素市場上，強調要素市場而不是產品市場形成了決定企業成功的環境，企業能否獲得和保持競爭優勢，取決于企業在“有缺陷的“和“不完全的”要素市場中獲取并開發戰略資源的能力，由于要素市場是有缺陷的和不完全的，在獲取、模仿、替代戰略資源和投入要素方面就存在進入障礙，這些障礙阻止了競爭者獲得和復制企業戰略資源的可能，由此造成了企業相互之間占有資源的異質性，并使企業獲得持續競爭優勢成為可能。Penrose(1959)的觀點引發了學者們開始重視資源與企業成長的關系，尤其體現在對無形資源和資源特性等方面的研究之中。
2.資源基礎觀念(RBV)和資源基礎模式（RBM）階段
進入20世紀70年代，許多學者在戰略管理方面的研究開始關注于對共同戰略模式的尋找上，使得在戰略層面上對資源問題的研究陷入沉寂。Wernerfelt（1984）與Barney（1986）等學者在研究企業持續競爭優勢時，發現企業可由本身資源與能力的累積培養，形成長期且持續的競爭優勢，[2］［7]他們在這一領域的研究被學術界給予了很高的評價，被稱之為“在一個非常重要領域所做出的開創性的研究成果”。[8]至此，對戰略中資源問題的研究重歸活躍，綜合經濟學嚴密性與管理學現實性的資源基礎觀念（RBV）和資源基礎模式（RBM）開始在企業競爭戰略理論中占據重要地位。
Wernerfelt借鑒了Penrose的觀點，明確提出了“資源基礎觀念”(RBV)一詞，視企業為一有形與無形資源的獨特組合而非產品市場的活動，認為從以“資源”代替“產品”的角度來進行企業戰略決策的思考對企業而言將更有意義。RBV不是簡單地通過企業的生產和市場活動來分析企業，而是進一步分析支撐企業活動的有形和無形資源來分析企業競爭優勢的基礎。RBV認為應從企業內部資源來考察企業的競爭優勢。RBV認為，企業是一組資源和能力的集合，任何企業都擁有區別于其他企業的獨特資源——無論它是有形資產、無形資產還是企業的組織能力，這些資源決定企業的效率和成效，擁有最佳、最適當資源的企業比競爭對手表現得更佳或成本更低，從而獲得成功。企業競爭優勢依賴于企業自身構建、培育和擁有的特殊資源。RBV的代表人物Barney指出，所謂一個企業具有競爭優勢，是指當這個企業實行了一種有價值的、具有創造性的戰略，而他的競爭對手或潛在競爭對手卻不能立即實行這種戰略。因此，資源異質性是獲取競爭優勢的條件之一，具有異質性的資源不可完全流動是持續競爭優勢的源泉，而資源的隔離機制是其具有不可完全流動性的重要原因。企業正是依靠自身特殊的資源的積累和培養，形成持續競爭優勢。Wernerfelt的“資源基礎觀念”（RBV）開創性地將人們習慣的企業戰略思考角度由“產品”觀念轉變為“資源”觀念，此種轉變將戰略制定的基礎由外部的“產業結構分析”，逐步轉移到“內在資源分析”的資源基礎觀念上，并開始使人們相信企業可以通過提高資源的擁有量及資源的使用效率來使企業獲得競爭優勢。在這之后，許多學者將這一觀點應用于企業戰略研究所涉及的各個方面，因此，該觀點被一些學者看成是聯系企業資源和外部環境的橋梁。
Barney(1986)在探討企業的競爭優勢時，發現企業可由本身的資源的積累與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，并將其稱之為“資源基礎模式”（RBM）。Barney在文中指出，如果戰略資源在所有相互競爭的企業中均勻分布而且高度流動的話，企業就不可能預期獲得持續的競爭優勢；某些企業之所以能在產品市場上獲得競爭優勢就是因為它們能夠通過不完全競爭的戰略要素市場獲得低價高產出的戰略資源。盡管影響企業競爭優勢生成的因素有很多，但是相比較而言，企業自身所具有的獨特戰略資源更為重要。雖然每個企業都擁有或控制某些資源，但只是其中的戰略資源才能夠在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用并為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。RBM的觀點認為，某種既定環境對身處其中的所有企業該具有相同或類似的影響，導致企業之間競爭戰略績效差異的原因主要在于企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以，RBM將企業戰略資源看成是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。Barney的“資源基礎模式”強調企業對戰略性資源的控制對企業獲得競爭優勢具有根本意義，認為獲得稀缺的戰略性資源是解決企業如何獲得競爭優勢這一問題的關鍵所在。
3.資源基礎理論（RBT）階段
隨著資源基礎觀念(RBV)和資源基礎模式越來越受到理論界的重視，基于戰略層面的資源研究逐漸成為企業戰略理論研究的一個焦點，這為資源基礎觀念向資源基礎理論過渡提供了條件。Grant（1991）在研究中指出，探討競爭戰略與資源的關系應主要從公司戰略和事業部戰略兩個層面進行，在公司戰略層面，主要是探討資源要素在對企業地理邊界的決定中所扮演的角色，在事業部戰略層面，主要是探討資源要素與競爭和利潤之間的關系。[9]在提出上述研究觀點的同時，Grant科學地歸納了學者們在這一領域的研究成果，并將其稱之為資源基礎理論（RBT）。
Grant（1991）認為，資源基礎理論主張“內部審視”(Introspective)的重要性，認為企業內部資源會引導企業戰略的發展方向，并成為企業利潤的主要來源。[9]資源基礎理論提出之后，一些學者試圖將企業資源的內部分析與產業環境的外部分析結合起來，以進一步豐富和鞏固資源基礎理論（DavidCollisandCynthinA.Montgomery，1995），他們提出的主要觀點是，每個企業都是獨特的資源集合體，資源差異性是企業成功的關鍵因素；他們還認為，通過產業環境分析和競爭對手分析進行企業資源的不可模仿性評估、持久性評估、占有性評估、替代性評估及競爭優勢評估是戰略制定的必要環節，產業機遇和企業資源的現有狀況是企業戰略制定的基礎。[10]此外，從某種意義上來說，近來出現的戰略領導理論和戰略決策理論等研究領域也都可以認為是資源基礎理論發展的產物。
資源基礎理論將競爭戰略理論研究的焦點和核心從研究企業外部環境中行業結構對公司競爭行為和競爭戰略的影響逐漸轉移到研究組織內部的資源、能力對企業建立和維持競爭優勢的作用上，認為企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，并將企業獨特的異質資源指向了更加抽象的知識和能力。資源基礎理論完成這一轉變的深刻意義在于，隨著企業競爭外部環境的快速變化，競爭優勢的創造和維持也變得更加困難，因此，人們必須從一個全新的角度來研究競爭優勢的產生和維持，資源基礎理論的出現無疑是適應了實踐中提出的這一理論要求。
4.知識基礎理論(KBT)階段
在資源基礎理論的研究過程中，Conner和Prahalad（1996）都特別強調了學習行為對知識轉化為資源的重要性，并對知識資源如何轉變為企業競爭優勢有過專門的闡述。[11]他們認為，企業的知識，尤其是企業獨特的生產性知識、制度性知識和管理性知識符合Barney(1991)提出的能為企業帶來持續競爭優勢的資源所必須具備的特征，因此，知識是一種資源，并認為知識資源主要包括技術和行為兩個層面，每個層面都包含著一個識別、獲取、開發、分解、儲存和傳遞的過程。其中，技術主要是指對知識本身整理、管理和傳遞的技術；行為主要是指對知識學習產生影響的組織內人員的行為、組織整體的行為以及組織間的關系行為。理論界通常將企業知識資源能夠為企業帶來競爭優勢的理論觀點稱之為知識基礎理論(KBT)。
事實上，資源觀的學者們對知識概念的理解也不盡相同，但較為廣泛接受的觀點認為知識包括信息和技術。其中信息就是一旦抽象掉語言表述上的語法差異，就可以不失完整性地進行轉移的知識，包括事實、公理和象征等；而技術則是確保人們順利有效地進行工作所積累的技巧及專長。知識基礎理論認為，在組織中存在著個人知識和組織知識。組織像個體一樣擁有知識，它由生產技術知識和組織制度知識構成。生產技術知識包括:(1)技術，它是不可交流的，必須通過實踐才能獲得；(2)生產操作的工程技術原則、勞動對象的性質及工作任務的性質等，這些可交流，但經濟上并不適宜這樣做；(3)通用技術知識，這是指可以交流的知識。制度知識是指協調參與生產過程的人的知識，包括:(1)不可交流的默契和直覺；(2)可交流的規則及正式約束。企業擁有知識且有能力學習，并將知識和經歷儲存在“組織記憶”之中，其外在的表現就是明晰的和默會性的“慣例”。企業知識可以共享，但這不是個體知識的簡單疊加，只有個人的知識被充分共享的情況下才能形成企業知識。知識基礎理論是目前競爭戰略理論研究的焦點之一，國內外的許多學者目前正致力于這一領域的研究，并取得了許多重要成果。Helena、Erkko和Harry(2001)在研究中將與個人的觀念、洞察力和經驗等聯系在一起，無法直接通過語言來表達的知識界定為默會知識，認為默會知識和顯性知識的主要區別在于顯性知識可以通過對信息的編碼化，以文字、數據、公式、圖表、圖案、報告等形式出現，而默會知識則不能，因此，默會知識更難于獲取、轉移和儲存。[12]他們認為，企業的默會知識主要來自于企業的社會資本，尤其是社會資本中的非正式網絡聯系。這一觀點凸現了人力資源的重要性，也就是說，企業只有擁有合理的人力資本結構，企業所必需的默會知識才有可能通過某種熟知和易于接收的方式連通并傳遞至企業內部，直至被吸收為企業內的默會知識。[12]
在對Conner（1996）提出的知識基礎觀點的研究中，李維安等（2002）國內學者的研究成果認為，企業要達到理想的知識學習行為，實現理想的知識管理目標，存在著三個組織行為層面的基本難題，即知識的外延化（知識的價值實現途徑）、人力資本產權（知識的個人獨占與組織共享）和知識隱含性（轉換障礙與競爭壁壘）。[13]企業只有克服了上述存在于組織行為層面的三個基本難題，才能順利地完成知識的資源化過程。
既有文獻對知識資源的分類方法有很多，其中，聯合國經合組織《以知識為基礎的經濟》一書對知識資源的分類較為權威，該書將知識資源分為四種類型，第一類是知識是什么的知識（Know-what），是指關于事實方面的知識，通常被近似地稱之為信息。第二類是知道為什么的知識（Know-why），是指原理和規律方面的科學理論。這類知識的生產是專門研究機構如實驗室和大學完成的。第三類是知道怎樣做的知識（Know-how），是指做某些事情的技藝和能力，如企業發展和保存于其內部的訣竅和專有技術。第四類是知道是誰的知識（Know-who），是指涉及誰知道和誰知道如何做某些事的信息。這一點在社會高度分工的經濟中顯得尤為重要，這類知識比任何其他科學的知識都更隱藏于企業內部。
知識基礎理論使競爭戰略理論對企業資源的研究進一步深入到了企業的社會資本層次。
三、評論與展望
經過近半個世紀的嬗變和演進，基于資源的競爭戰略理論不僅為戰略管理理論開拓了新的研究方向，而且對企業競爭戰略的制定和執行產生了廣泛而深遠的影響。該理論將人們對競爭優勢源泉的搜尋從企業外部轉移到企業內部，從而使企業管理者把對企業發展的戰略思考集中于企業自身的力量上，進而識別出能夠產生持續競爭優勢的資源，并從資源的角度做出企業的競爭戰略決策。
雖然近年來基于資源的競爭戰略理論得到了蓬勃的發展，但我們也必須看到，該理論至今仍未具備完整而穩定的思想體系和連貫而整合的理論架構，實證研究與實際應用的研究成果仍較為缺乏，對理論中某些基礎的概念和重要的觀點仍存在較大爭議，可以說其目前尚處于發展之中。具體來說，基于資源的競爭戰略理論在發展過程中遇到的主要理論問題主要表現在以下三個方面：
1.忽視了交易費用對競爭優勢的影響
基于資源的競爭戰略理論認為，在交易中不存在壟斷和信息不對稱等交易控制行為，也就是說不存在租金耗散問題，更不存在通過降低交易成本增加價值問題。沒有考慮交易成本就意味著企業的戰略沒有考慮諸如中間商的選擇、供應鏈上的關系、穩定關系合同等企業戰略行為對持續競爭優勢的影響，更不存在設計利于交易成本節約的組織結構提升競爭優勢的問題，而這些又是戰略管理的基本問題。
2.理論視野受到資源內生效率假設的局限
盡管基于資源的競爭戰略理論強調企業是一個資源的集合體，資源具有異質性特征，但它將企業功能僅限于新古典經濟學所定義的生產功能，即將企業視為資源轉化為產品的轉換器。因此，在基于資源的競爭戰略理論中，競爭優勢的來源僅限于企業所控制的資源內生效率，企業對資源組織管理與控制的效率未被納入其理論視野。
3.對戰略過程的理解不夠完整
從本質上說，戰略過程就是企業持續地創造價值、保護其創造的價值與盡力地去掠取其他公司所創造價值的過程。基于資源的競爭戰略理論一般將企業因異質性資源內生效率的差異而產生的李嘉圖租金看作是價值創造的源泉；認為價值保護主要是通過設立競爭對手難以模仿的障礙來實現的；認為掠取他人價值的主要方法是模仿。這一理解沒有考慮到企業家精神和市場非均衡等因素對戰略過程的影響。
盡管基于資源的競爭戰略理論尚存在著諸多有待進一步驗證的理論和實踐方面的問題，但其創建的新的戰略思維方式和新的戰略分析方法無疑為企業對競爭優勢根源的探索開辟了一個新的更加廣闊的研究領域，相信隨著對成功企業依賴資源的識別、資源活動創造顧客價值的機理和基于資源的產業隔離機制的生成等基本理論問題研究的逐步深入和成熟，該理論在完善自身和貢獻實踐兩個方面都必將會取得更加豐碩的成果。
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第3篇：競爭戰略報告范文
[關鍵詞] 質量管理質量數據競爭戰略數據挖掘OLAP
一、引言
競爭是市場經濟的主題，企業要在其中成長與發展，關鍵是制定并實施行之有效的競爭戰略，以保證持續有效的競爭優勢。對于如何制定競爭戰略，在學術界、企業界影響最大的是邁克爾?波特（M Porter）教授，他在20世紀80年代提出了以產業（市場）結構分析和對手分析為基礎的競爭戰略理論，認為競爭戰略的核心是競爭優勢，企業只有比競爭對手開發出更出色、更低廉的價值鏈活動才能贏得競爭優勢。這就要求企業提高質量管理標準，持續不斷地為顧客創造不同尋常的價值，更好地、更全面地滿足用戶需求。企業的競爭優勢應該建立在質量管理的基礎上，通過現代化的質量管理體系培育出獨有的、自成體系的、具有排他性以及對手難以模仿的核心競爭力，從而在價值鏈的各個環節上超出競爭對手，取得競爭優勢。本文以培育企業的競爭優勢為目的，以質量管理理論為指導，建立面向競爭戰略的質量管理支持系統（CSQMSS），目的是用來支持企業決策者有效的利用質量管理理論實現競爭戰略。
二、質量管理與決策支持系統
美國著名質量管理專家朱蘭認為，20世紀是生產力的世紀，21世紀則是知識與質量的世紀，質量優劣將成為國家和企業生存與發展的戰略問題。目前，國內很多企業已經通過了ISO9000質量體系認證，有的為了贏得競爭優勢，根據行業特點還建立了QS9000或TL9000質量保證體系；有些實力雄厚的企業借鑒全面質量管理的模式，建立了現代質量管理的組織架構。因此，質量管理已經成為企業管理的重要組成部分，對企業而言，質量管理不單是產品質量的管理，它還包括產品性能、產品生產、原料采購、銷售、服務，甚至交貨期等諸多方面。所以，質量管理的范圍絕不僅僅是99％的產品合格率，而是對包括企業價值鏈各個環節的嚴格檢測，使企業在經營行為的任一方面超過競爭者，獲得競爭優勢。然而，在有關質量管理的決策方面,決策者經常根據自己的經驗和直覺做出判斷,缺乏定量的性能指標和評判分析，由此造成的后果不僅僅是質量管理的決策失誤, 更重要的是還會大大損害企業的信譽。隨著市場經濟的發展及競爭的加劇,質量管理問題越來越成為關系到企業競爭戰略成敗的關鍵，這就需要為決策者提供可靠的、科學的決策依據, 以減少決策的隨意性和盲目性。
自計算機用于管理領域以來,計算機信息系統得到了迅速發展。它經歷了進行日常事務處理、為低層次管理人員的日常事務提供有效支持的電子數據處理系統；綜合各種報告和數據,為中層管理人員的綜合、協調、控制和管理提供信息支持的管理信息系統；運用數據、模型、通過人機交互,做出面向高層管理的決策支持系統3個發展階段。決策支持系統從出現以來，經過不斷的發展，學術界達成共識的體系結構包括模型庫系統、數據庫系統、知識推理系統、人機交互系統。在此基礎上發展出的分支有智能決策支持系統、群決策支持系統、戰略決策支持系統和決策支持中心等。計算機在管理領域的不斷發展為質量管理的計算機化奠定了基礎。
三、CSQMSS的結構設計和功能特點
CSQMSS的設計應該以幫助企業進行質量管理決策、贏得競爭優勢、實現競爭戰略為目的。其主要功能包括原始信息收集和分析、 問題識別、 決策分析、定量計算和知識推理等。它通過人－機智能接口向用戶提供對質量管理各環節的分析和決策，以幫助決策者正確的解決產品質量、產品研發、產品生產、服務質量、市場銷售等環節出現的問題。系統由6個基本部分組成,分別是人機智能接口、系統總控模塊、數據庫系統和數據倉庫系統、模型庫系統、數據挖掘和聯機分析工具、知識庫系統。
1.人機智能接口是用戶與CSQMSS之間的橋梁, 主要體現在:數據輸入、交互對話、信息顯示、結果輸出這幾個方面,由于CSQMSS所面臨的用戶是領導者或決策者,因此人機對話采用了窗口技術。其對話方式有兩種類型：菜單式和問題回答式，并且可以方便地為用戶提供圖形、圖像、聲音和文字等多種生動、形象、直觀地人機交互方式，為決策者的決策分析創造一個良好的環境。
2.系統總控模塊在整個系統中起到控制中心的作用，用來輔助人機智能接口對質量管理問題進行目標分析和問題分析，以調用總系統各模塊或子系統的運行。
3.CSQMSS的數據庫系統和數據倉庫系統是系統運行的基礎, 數據庫系統包括數據庫和數據庫管理系統。數據庫中存放著系統運行所需的基礎數據，其中包括企業經營和生產的數據信息，如商品交貨期、產品完工期、產品合格率、產品銷量、項目進度以及相關的評判標準等。數據庫系統具有以下特性:
數據倉庫是一個用以更好地支持企業或組織進行決策分析以及面向主題、集成、隨時間不斷變化的數據集合，從而支持質量管理決策過程。數據倉庫中要保存哪些數據? 應取決于分析與決策的具體需求，數據倉庫為管理者的決策過程提供相關數據集合，并對數據進行集成。在面向競爭戰略的質量管理支持系統中, 數據倉庫中的數據是從數據庫系統中抽取出來的, 它包括某時間段內的采購、半成品、成品、元件及服務水平、銷售情況等的質量數據。
4.模型庫系統是由模型庫及其管理系統組成,它是DSS區別于其它計算機信息系統的重要特征，可以認為DSS是由模型驅動的，管理者使用DSS不是直接依靠數據進行決策,而是依靠模型庫中的模型、數據挖掘和聯機分析工具來進行決策。模型庫是DSS的核心部分,用來存貯支持決策所需要的各種模型代碼。模型的建立體系,應正確反應企業質量管理中的各方面、各環節、各部門之間的聯系與作用機制，本模型庫系統的模型有:網絡計劃模型、時間算法模型、網絡圖顯示模型、隨機分析模型、線性回歸模型等。例如，網絡計劃模型是編制大型工程進度計劃的有效工具，它直接跟進度數據相連,通過這種工具可使計劃管理人員掌握工程進度、協調和控制各項活動，以達到合理組織、統籌安排的目的。
5.數據挖掘和聯機分析工具。數據挖掘是借助于人工智能和高級統計方法技術，運用聚類分析、神經網絡、數據可視化、決策樹等技術，從大量數據中提取隱含的、全面的和有用的信息，這些信息可以揭示數據的不明顯模式、趨勢或規則。企業可以運用數據挖掘工具對既有的質量數據進行全面的分析，對未來的質量情況進行預測和評估，比如，可以通過處理產品在各工序的完工情況、每種產品的銷售量以及每種產品在不同地區的銷售量、項目進度等數據來發現它們的規律和特點，為領導進行質量管理決策提供依據。
聯機分析是針對OLTP的缺陷應運而生的，它融合了多維數據庫和多維分析的理念，能夠使分析人員、管理人員、或執行人員對信息進行快速、一致、交互地存取。“OLAP”的核心是“多維”。比如，企業在進行產品質量檢測時，通常會從時間、車間、品種等不同方面來觀察，時間、車間和品種就是“維”，這些維的不同組合和所考察的產品質量構成的多維數組就是OLAP分析的基礎，可形式化的表示為時間、車間、品種、產品質量。通過對多維數組采取切片（Slice）、切塊（Dice）、鉆取（Drill-down和Roll-up）和旋轉（Pivot）等各種分析動作，剖析數據，使決策者能從多個角度、多側面地觀察數據庫中的數據，從而深入了解包含在數據中的信息。
6.知識庫系統。知識庫系統包括知識庫、知識庫管理系統和推理機。知識庫中存放著質量管理中的經驗知識，當運行模型、數據挖掘和OLAP工具難以解決質量管理問題需要與人交互時，則先通過推理機訪問知識庫，看它能否解決系統提出的問題，如果知識庫也不能解決時才與人交互，來輔助模型庫、數據挖掘和OLAP有效地運行。知識庫管理系統用來對知識地檢索、修改、增刪和更新，保證知識庫地完整性、一致性和檢索效率。推理機是基于知識的計算機實現，它的主要任務是選擇知識和運用知識。推理機由人或機器共同來完成，也可由兩者共同來完成。
四、總結
決策支持系統是計算機應用中的一個不斷發展和創新的領域。本文為實現企業的競爭戰略，把DSS引進質量管理中來建立了CSQMSS, 給出CSQMSS的結構設計、功能特點和實現技術。根據系統的功能特點，系統采用Pb6.0和SQL Server7.0兩種語言相結合編寫軟件,以發揮兩種語言各自的特長。系統具有簡單的人-機接口, 決策人員將在各種提示下有效地利用該系統。該系統將質量信息處理、質量管理決策和分析聯系在一起, 無疑會對提高質量管理水平起到良好的作用。
參考文獻
[1]尤建新等:基于ERP的企業質量成本管理信息系統研究. 中國質量, 2002. 12.8～12
第4篇：競爭戰略報告范文
關鍵詞：建筑裝飾 波特五力模型 競爭戰略
建筑裝飾行業已經成為建筑業的三大支柱性產業之一，是建筑業中競爭程度最高的子行業。[1]據《2013-2017年中國建筑裝飾行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》統計，我國建筑裝飾企業總數已達48萬家左右，直接從業人員高達1660萬。作為一個充滿活力的行業，建筑裝飾各企業之間存在著激烈的競爭。
我國現有建筑裝飾企業數量眾多、專業化不強，服務同質化嚴重，大部分企業在競爭中主要采用價格競爭策略，導致行業發展無序、整個行業利潤降低，這是我國目前建筑裝飾行業所面臨的主要問題。本文應用波特五力模型，分析了我國當前建筑裝飾行業的競爭現狀，并從低成本領先、集中化細分市場和差異化三個戰略層面指導企業建立自己的品牌特色，走差異化發展道路。
1 波特五力模型
波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具，由邁克爾?波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出。它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量：進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。[2]根據波特的五力模型，可構造建筑裝飾行業的競爭分析框架，如圖1：
■
2 建筑裝飾行業的五力競爭現狀
建筑裝飾行業由于行業準入門檻較低，呈現“大行業、小企業”的局面。隨著龍頭企業上市，小企業退出，市場集中度逐步增加。下面從波特的五種競爭力量方面分析我國建筑裝飾行業的競爭現狀。
2.1 現有建筑裝飾企業之間的競爭
建筑裝飾行業由于進入壁壘較低、競爭對手較多、市場趨于成熟、產品或服務同質化嚴重，導致現有建筑裝飾企業競爭較為激烈，具體表現在以下三個方面。
①現有建筑裝飾企業的數量。據《2013-2017年中國建筑裝飾行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》統計顯示：我國建筑裝飾企業總數已達48萬家左右。其中主營建筑裝飾施工、有資質的企業有4萬多家，兼營有裝飾施工資質的企業近7萬家，有營業執照、但沒有資質的，主要從事家庭裝飾小型工程施工的企業近28萬家。[3]此外，由于區域間經濟發展的不均衡，導致建筑裝飾行業東部與中西部地區有明顯的差異，形成了建筑裝飾行業“東強西弱”的發展格局。②主要競爭主體。目前建筑裝飾行業主要競爭主體包括金螳螂、亞廈股份、洪濤股份和廣田股份。金螳螂是規模最大、在公共建筑裝修領域實力最雄厚的龍頭企業，主要經營包括酒店、政務性會堂、公共交通樞紐等公共建筑的裝飾工程業務。洪濤股份是國內公共建筑裝飾領域內龍頭企業，專注于政務性會堂、大型劇院、五星級酒店等高毛利率項目。在公裝業務上，金螳螂、洪濤股份、亞廈股份三家上市公司都擁有很強的競爭力。而在住宅精裝修方面，亞廈股份和廣田股份總體水平較好。③產品差異化程度。產品差異化程度越低，競爭強度越大。目前我國建筑裝飾行業業務范圍狹窄和服務同構化嚴重，企業產品和服務差異化程度較低，主要競爭策略是低價策略，導致建筑裝飾企業間競爭較為激烈。
2.2 新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新活力的同時，可能會與現有企業存在原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，行業競爭更加激烈。建筑裝飾行業的進入壁壘如下：
①資金壁壘。建筑裝飾企業投標大中型建筑裝飾工程，在招投標階段需要支付投標保證金、施工過程中需要履約保證金、安全保證金、材料預付款和質量保證金。因此，中小企業難以承接大中型建筑裝飾項目。[4]②人才壁壘。建筑裝飾是一項復雜的系統工程。隨著新技術和先進軟件在建筑裝飾設計、施工領域的運用，對專業人員的素質要求越來越高，專業人員的數量和質量是企業發展最關鍵的因素。③從業經驗壁壘。建筑裝飾行業是先發優勢較為明顯的行業，豐富的行業經驗與成功的裝飾施工項目是建筑裝飾企業取得客戶信任的決定性因素之一。
可以看出，建筑裝飾行業雖有一定的進入壁壘，但進入門檻相對較低，存在潛在進入者的威脅。
2.3 供應商的議價能力
供方主要通過提高投入要素價格和降低產品質量的方式來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力，供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主投入要素的重要性。目前建筑裝飾原材料市場供給能力很充足，供應商的討價還價能力較弱，建筑裝飾市場供應情況主要表現在以下方面：
①國內裝飾材料供應充足，供應商議價能力弱。②建筑裝飾企業工廠化建設率較低。③上游價格風險可以通過開口合同或者戰略合作規避。
2.4 顧客的議價能力
顧客主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量的方式來影響行業中現有企業的盈利能力。建筑裝飾市場日趨飽和，購買者的選擇性越來越多，討價還價能力越來越強。與過去賣方市場相比，現在建筑裝飾行業是買方市場。[5]具體表現在以下方面：
①建筑裝飾行業信息不對稱明顯，大部分顧客缺乏對裝飾行業的了解，議價能力較弱。②建筑裝飾企業眾多，顧客可選范圍廣泛，對于品牌好、設計能力較強的公司較為認可。③對于設計實力和施工能力強的公司，顧客對價格因素較不敏感。
2.5 替代品的威脅
兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。在建筑裝飾行業主要表現在：
①裝飾行業基本無替代。②建筑企業與其他企業很少延伸至裝修業。
但國家倡導綠色建筑，提倡精品房建設，所以未來會有更多的建筑商包攬裝修業務，會對現有建筑裝飾企業構成一定的威脅。[6]
由上述對建筑裝飾行業的波特五力模型的分析可知，我國建筑裝飾行業面臨的主要競爭問題如下：
①準入條件相對較低，有潛在進入者的威脅。②現有企業良莠不齊，主要采取價格競爭策略，同質化競爭激烈。③隨著精品房建設的推進，企業還將面臨建筑商等相關行業延伸至裝修業的替代威脅。④行業信息不對稱會越來越小，顧客討價還價能力越來越強。⑤裝飾原材料供應充足，供應商議價能力較弱。
因此，如何正確應對上述幾種競爭威脅對建筑裝飾企業的長遠發展具有非常重要的意義。
3 建筑裝飾企業競爭策略的幾點建議
為從根本上解決建筑裝飾行業面臨的競爭威脅，企業應從低成本領先、集中化細分市場和差異化三個戰略層面建立自己的品牌特色，提高企業核心競爭力，走差異化發展道路。
3.1 成本領先策略
成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中成本領先者的一種競爭戰略。
建筑裝飾行業現有企業之間的競爭非常激烈、產品或服務同質化嚴重、消費者轉換成本較低，很適合采取成本領先策略。建筑裝飾企業可以通過追求規模經濟、全面質量管理、改進生產工藝、技術創新及信息化等技術，最大限度降低成本，從而增強企業核心競爭力。
3.2 集中化策略，進行市場細分
集中化與市場細分是建筑裝飾行業發展的必然趨勢。集中化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。其精髓在于將企業的資源進行整合，集中企業的優勢資源和力量，專注研究某個領域內的技術、市場、用戶，將企業最具優勢的技術、產品或服務推向細分市場，從而在此領域內贏得競爭優勢。
在國外，建筑裝飾行業專業細分非常明顯。現在國內大型裝修公司已經開始建立酒店裝飾設計院、醫院裝飾設計院、體育場館設計院等專業細分機構。廣田股份從企業戰略高度出發，結合企業實際情況，已經在住宅精裝修、商業綜合體、軌道交通、星級酒店等四個專業細分領域形成了自有的發展模式和特色，找尋到了一條適合企業的可持續發展道路。[7]
建筑裝飾企業應選擇某個或若干個專業細分市場做深、做精，成為該細分市場領域的行家能手，使其作品在服務、技術、質量、成本、工藝等方面顯著區別于其他企業，這才是建筑裝飾企業長遠發展的必然戰略選擇。
3.3 差異化策略
差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略，是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，開發和生產出在性能、功能和質量上都優于市場上現有產品水平的創新產品，并使創新產品與消費者的需求相吻合，為顧客所提供的產品在功能、質量、服務、營銷等方面具有“不可替代性”。差異化戰略的方法多種多樣，如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現差異化戰略，可以培養用戶對品牌的忠誠。
由于我國的建筑裝飾行業公司規模與員工素質參差不齊，且數量眾多、專業化不強，業務范圍狹窄和服務同質化嚴重，導致行業競爭的白熱化、復雜化和無序化，在進行競爭中主要采取低價策略，價格降低會導致裝飾質量的下降。[3]差異化策略可以很好地解決同質化競爭問題。
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第5篇：競爭戰略報告范文
就像所有的孩子都迷戀美妙的童話故事一樣，每一位正在或準備進入市場營銷領域工作的人都會幻想：有一只神奇的仙女棒，只須在空中輕輕一揮，營銷工作中所需要的各種知識、技巧、經驗，就會隨那一縷閃亮的銀光自動注入我們的腦中，于是，轉瞬間，我們便輕松地成為了一名具備良好專業素質的成功營銷家。
童話是美妙的，理想也是美好的，可激烈的市場逐鹿、無情的優勝劣汰，卻幻滅了這美好的童話。我們看到，在商界的戰場上，熊熊燃燒的戰火無處不在。
從理想到現實，美夢中驚醒的我們不能夠再幻想魔法和仙女棒，我們須在世間仔細尋覓、努力探索，尋找可以自如操作的利器，用豐富的知識和經驗，加上實戰中鍛煉出的勇氣，去迎戰營銷工作中的一切困難。
營銷工作中，經驗極其重要，但經驗的獲得是需要長時間積累和總結的，這對于每天都要對千變萬化的形勢、稍縱即逝的機會作出嚴密謹慎的判斷、采取毅然果斷的抉擇的營銷人員來說，無疑是一件很傷神的事情。于是營銷類書籍便成了快速獲得成功經驗的有效途徑之一。
多年前，筆者在初涉營銷領域時，便希望能擁有這樣一本書，一本在現實的營銷活動中貼切實用的書，它能告訴營銷者一個品牌是如何從無名一卒發展成行業領頭羊的整個流程，能幫助營銷者在迷亂的營銷操作中豁然開朗。與此同時，它又不僅僅只是一本操作手冊，它也要具有戰略的高度，能把營銷實戰和營銷理論聯系起來，使營銷者在致勝市場的過程中充分理解營銷理論，積累深厚的理論素養。遺憾的是，在此之前，筆者沒能找到一本這樣的書。
筆者正是體會到自己當年初為營銷人員時內心的這種渴望和需求，并在多年營銷工作實務中深入體察到了市場營銷工作的特點和重要特性，遂決定從始至終以A品牌在中國市場的成功營銷這樣一個近期的典型案例作為載體，充分運用系統營銷理論，帶領讀者對營銷的戰略戰術進行深入而透徹的分析，讓渴望全面掌握營銷知識和技巧的人士、渴望在營銷工作中“輝煌一把”的人士、渴望演繹企業營銷神話的人士，熟悉和領悟一個產品要如何智慧地進行各項營銷活動，實現由無名之輩到行業領導者的巨大轉變。從某種程度上說，它是一本操作手冊，因為它具有非常強的可操作性；但它又更勝于操作手冊，因為它能帶給讀者一種戰略性的思維和更深層次的啟迪。
這本書不是一個簡單的工具盒，也不是一本通常的使用說明。它將營銷工作中的各種工具和理論充分運用到具體營銷案例的實際問題中，既有戰略高度、理論深度，又有實踐價值、現實意義。它就像一名經驗豐富的指導者，不僅向聽眾講述探險的技巧，而且親自帶領他們走進深山，手把手教他們如何辨別方向、如何在野外生存。
書中插入了大量反映企業營銷過程的表格、圖片、報告，在真實再現整個品牌營銷工作的同時，教給讀者如何制作類似的營銷文件。同時，在每個章節，對應相關部分的重點內容，我們專門為讀者提煉出了小貼士，其中包含了各部分營銷重點工作的操作方法和技巧，使全書更加深入淺出，令讀者在領略營銷的實踐魅力之時還能將頭腦中的感性認識理性化，最終轉化成自己的經驗和技巧，運用于各自不同領域的營銷工作。
《營銷力》這本書在市場營銷時代是一本具有全新意義的知識寶典，它對于渴望在營銷領域取得成功的朋友無疑具有很高的理論和實踐參考價值。同時，它又可謂是營銷人員成長路上的“羊皮卷”，給予大家成功的力量與克服困難的方法和勇氣。筆者希望，該書能在這個營銷為王的時代能給予眾多的后來者以啟迪，幫助大家實現個人心中的營銷理想！ 目錄
第一章 營銷的魅力
第一節 市場營銷的涵義
市場營銷的定義
宏觀、微觀看營銷
市場營銷·促銷·推銷
第二節 整合營銷
整合營銷理論
整合營銷的作用
第三節 案例成功原因
精細化的市場調研
獨特的競爭戰略和市場定位
整合營銷傳播策略的設計
動態三級經銷商管理體系的建立
堅強有力的執行
第二章 項目背景
產業概況分析
競爭狀況分析
市場發展趨勢分析
行業標準分析
產品優勢分析
第三章 精細化市場調研
第一節 市場調研概述
市場營銷調研的程序
調研問題及目標的界定
市場調研設計及流程
第二節 調研方法選擇及預調研
調研方法選擇
兩個步驟
定性調查分析
定量調查分析
市場預調研及反饋
第三節 訪員培訓及調研日程安排
調研人員的培訓
正式調研及日程安排
第四節 調研報告的撰寫
市場調研報告格式
品牌市場調研報告概析
第四章 品牌戰略與營銷策略
第一節 市場分析
宏觀環境分析
產業的五種競爭力量分析
企業的SWOT分析
第二節 競爭戰略
三種競爭戰略分析
品牌競爭戰略選擇
第三節 細分市場
第四節 品牌規劃
第五節 營銷策略
產品策略
價格策略
渠道策略
傳播策略
第六節 市場計劃書的編寫
市場計劃書的格式
市場計劃書的撰寫
第五章 整合營銷傳播與廣告
第一節 傳播策略
第二節 電視廣告傳播
第三節 平面廣告傳播
報刊廣告傳播
雜志廣告傳播
專刊及菜譜廣告傳播
第四節 公關專題傳播
贈送
社區公益活動
征文
產品形象代言人
健康論壇
第五節 廣告效果測評
廣告傳播效果測評
廣告銷售效果測評
第六章 樣板市場探索與建設
第一節 樣板市場選擇
第二節 樣板市場探索與建設
產品投放的探索
定價探索
廣告宣傳的探索
產品促銷探索
渠道探索與建設
第七章 高效促銷全攻略
第一節 促銷前期分析
第二節 人員促銷及管理
促銷人員的任務
促銷人員的選拔培訓與評估激勵
第三節 終端促銷
計劃和流程
促銷終端的選擇
促銷終端的硬管理
促銷終端的軟管理
促銷活動形式
第四節 渠道促銷
對經銷商促銷
對店鋪促銷
第五節 危機管理和效果評估
危機管理
活動效果評估
第八章 招商流程及有效形式
第一節 招商前調查
經銷商需求調查
企業自身資源整合
第二節 招商規劃
招商團隊組建
招商范圍確定
招商級別劃分
招商資金預算
第三節 招商流程
第四節 招商形式
人員招商法
媒體招商法
展會招商法
第九章 渠道的動態三級管理
第一節 渠道策略設計
渠道策略
渠道設計
第二節 市場開拓期的渠道扁平化
市場啟動時期，直銷為主，分銷為輔
全國市場擴張，分銷渠道扁平化
第三節 市場成熟期的渠道動態管理
經銷商分級
經銷商管理
附錄一 北京主要超市賣場介紹
附錄二 北京主要超市促銷費用表
第6篇：競爭戰略報告范文
戰略執行力及其現狀
很多優秀企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力和執行失真。
戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。目前，“執行不力”是我國大中型企業的通病，主要有以下幾種原因：
1. 企業高層不重視戰略執行力。許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。
2. 不重視戰略執行力體系建設。老總或老板只去就單個事項指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運營高于流程制度之上。有一些相關的機制為“執行”做支撐，但常常是策略、構想一籮筐，形成的決議不明確，導致執行層面執行困難，跟進也無法進行，不能有效地執行解決問題的方案。
3. 有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的協同溝通機制，執行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰略轉化行動計劃時上下級沒有對分解計劃進行充分溝通，在執行上就出現偏差。
4. 信息化程度較初級，計劃審批和匯報和通道不暢通。老總經常常滿世界忙業務，下級根本很難當面匯報和溝通，而同時老總在指派任務時也常常找不到合適的通道，導致戰略調整和審批延誤，效率低下。
保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”
戰略執行力問題導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶和卓越構想由于得不到正確的執行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰略執行力，就必須建立“即時戰略運行系統”
企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。它確定了各級戰略運行系統的領導小組和執行小組的職責、權限，描述了戰略轉化成可執行的行動計劃方法和工具，明確正式組織的協作原則、績效評估方法，設計了戰略執行KPI及評估機制，解決了戰略執行在時間和空間上的管控難度。“即時戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業“即時戰略運行系統”由組織結構方案、行動與控制方案、協同管理方案（組織文化、沖突處理、協同評價）、戰略執行評估方案、戰略運行信息化方案五類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織模式和規定各級戰略領導小組和戰略執行小組人員和職責的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種組織模式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。與此同時需要明確戰略執行各級組織的關系，因為大中型企業往往有很多區域公司和龐大的職能系統，在戰略執行前，必須擺正各各級組織的關聯關系。明確各級戰略領導小組的組長、副組長和成員，規范其職責，主要是審批該級別戰略制定、調整和回顧的審批和決策。戰略執行小組規定組長、副組長和成員，明確組長負責整體年度計劃和管理時鐘的把控，副組長負責組織協調會議和小組的運營管理，成員必須要設立跟進戰略執行的督察人員。
行動與控制方案
行動與控制方案是戰略執行關鍵說明如何將競爭戰略和職能戰略轉化成具體的可操作的企業年度運營計劃、區域年度運營計劃和職能年度運營計劃，并通過各級運營計劃管理納入到日常運營，通過督察系統跟進戰略執行的方案。第一、任何戰略目標的達成都要轉化成年度運營計劃，它是戰略執行具體行動的計劃。制定年度運營計劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優秀的年度運營計劃會將戰略按戰略、戰術、工作清單層層分解成明確的行動計劃、衡量指標和完成時間，上下級共同達成此戰略的分解，進行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點，清晰的行動路徑幫助各戰略執行人員明確工作目標，責任到人顯著降低了相互扯皮的現象，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。第二、年度運營計劃調整和跟進的流程。由于年度運營計劃是年前根據當時戰略環境和戰略制定分解的行動計劃，環境變化會導致分解的行動計劃失去市場機會，如果我們沒有及時調整這些行動計劃，照舊執行，完成計劃，反而會造成企業的更大的損失。同時人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監督的情況下各級戰略執行人員忽略戰略的嚴肅性，自行調整行動計劃，或延時完成行動計劃，等到年底考核發現時對企業的損失已經無法挽回，彌補為時已晚。所以戰略執行督察人員按照流程每月發送企業年度運營計劃督察表，要求各部門和各區域公司按時反饋，并跟進反饋情況的真實性。第三，年度運營計劃的管理是分層級的。一般大中型企業可以分為三級運營計劃管理體系（見下例圖）。每一級有自己的工作規劃和運營計劃進行日常的運營管理，上級計劃作為下級計劃必須承接保證戰略的層層落地，將上一級的運營計劃落實到自己的運營計劃中進行日常管理才能真正體現戰略在各層級中運行，將戰略切實植入到每一個崗位的日常工作中。
協同管理方案
協同管理方案規定了組織內協同的原則、標準，是行動與控制方案的細化補充和保障。它包括組織文化、沖突處理、協同評價。企業中任何戰略都不是哪一人或部門能完成的，它往往是多個部門和區域協同作用才能完成的，所以協同管理方案是行動與控制方案的保障。
組織文化是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的協同工作理念和工作行為標準的方案。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化便自然成為企業戰略執行的有力支撐。沖突處理是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。協同評價方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中評價各級戰略執行層的配合程度的方案。企業主要通過大力推行組織文化和協同評價方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行協同作用。例如當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，協同評價會體現出其起到的積極作用，這時將采取解聘扣罰獎金等措施。
戰略執行評估方案
戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。戰略評估可以每半年評估一次，分為競爭戰略評估和職能戰略評估，評估主要依據戰略執行時制定的KPI指標完成情況進行分析，通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在制定和分解和執行戰略活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略轉化和戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。
戰略運行信息化方案
第7篇：競爭戰略報告范文
內容摘要：隨著我國經濟的持續增長和對外開放的深入，我國零售市場和增長速度都取得了長足的發展，加之已經取消外國零售業進入我國的各種限制，眾多國際零售業巨頭紛紛搶灘中國市場，零售業成為目前我國市場化程度最高、競爭最為激烈的行業之一。如何發展和壯大我國零售企業，提高市場競爭力，成為當前迫在眉睫的問題。本文從價值創新的視角，提出我國零售企業價值創新戰略構想。
關鍵詞：零售企業 競爭力 價值創新戰略
隨著經濟全球化和一體化時代的到來，流通領域競爭日趨激烈，各種業態競爭更是進入白熱化狀態，如何以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務和最清潔的環境來滿足不同客戶的需求，促進企業的可持續發展是眾多零售企業共同面臨的難題。目前，我國零售業已全面向外貿開放，對于外商投資商業領域的各種限制已于2004年12月取消，眾多國際零售業巨頭搶攤我國市場，零售業是目前我國市場化程度最高、競爭最為激烈的行業之一。近來許多企業紛紛以顧客價值為導向來改造企業流程，把顧客價值放在首位，而不是刻意謀求競爭，這樣以 “價值”為核心的價值競爭戰略成為現代流通企業紛紛采用的競爭模式，我國零售企業也應摒棄傳統的戰略思維，實施價值創新戰略來培育流通競爭力。
價值創新戰略的內涵與傳統競爭戰略的缺陷
價值創新（Value Innovation）是美國戰略專家里恩•莫博杰恩提出來的，是指企業為使自己與競爭對手不同，另辟蹊徑，繞開競爭，達到無競爭境界，獲得超額價值。最好辦法是將目光更多關注在顧客身上，創新顧客價值。這是現代企業競爭的一個新理念，不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多的價值來獲得市場，贏得企業成功。顧客價值指顧客對商品或服務的認知利益與顧客認知價格之差。顧客認知利益則是指顧客感覺到的收益總和，是對品種、價格、質量、服務、信譽、速度等要素的滿意程度；而顧客認知價格是顧客感覺到的支出總和，它并不只是顧客支付的商品價格，而是由顧客在消費產品過程中涉及的時間、金錢、心理等成本的總和。
價值創新戰略就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值或使顧客價值得到重大改進而使企業的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，以最終提升企業的競爭力。
W.Chan Kim和Renee Mauborgne認為傳統競爭戰略的最大特點是：企業戰略定位在競爭對手的界面上，努力保持在競爭中的領先地位。為了在競爭中保持領先地位，大多數企業都試圖在每個方面都比競爭對手做的更好，企業對顧客、本行業以及產品和服務上看法判斷一致，競爭超同化程度提高，最終只能在提高質量、降低成本上進行殘酷競爭，爭奪越來越狹小的市場空間，采取的策略更多是價格戰，競爭無序導致資源浪費，結果兩敗俱傷。面對如今殘酷的零售市場競爭，零售商必須跳出傳統的競爭思維，從滿足顧客關鍵和潛在的消費價值入手，突破制約企業發展的“空間”因素，達到以不爭贏得競爭。
價值創新與零售企業競爭力的關系
在賣方市場條件下，企業產品供不應求，相當部分的消費者要支出更多的代價才能滿足產品消費需求，顧客價值基本趨向零，而零售企業根本不去重視競爭力培育，沒有經營危機與競爭概念。在充滿自由競爭的激烈買方市場中，能夠相互替代的產品和企業比比皆是，零售企業經營危機四伏。怎樣吸引顧客，抓住消費群體，創新顧客價值成為每一個零售企業面臨的重要課題，顧客價值創新與企業競爭力就直接建立聯系。
顧客價值是企業利潤的源泉
日本企業管理專家大前研一認為：在一個自由的、充滿競爭的經濟環境中，如果你忽視為顧客服務這一基本使命，那絕對沒有太平日子；相反能比競爭對手提供更多服務，利潤就會滾滾而來。可見企業經驗市場就是滿足顧客需求，拋棄顧客需求，也失去存在基礎，消費者購買價格除了實現自身的消費價值外又補償企業經營成本和正常利潤的獲得，失去顧客價值（需求）也就無法實現企業利潤。
顧客價值創新是市場激烈競爭的產物
消費時代正在從生產中心社會向消費者中心社會轉移，隨著零售業買方市場成為常態，消費者思想成為支撐零售流通業發展的主導思想，零售組織的功能也由最初的行政配給功能向滿足即期消費、開發潛在消費、創造嶄新消費需求功能轉變。零售企業在共同的市場價格曲線下，只有提供和創造更多的顧客價值體驗才可以占領市場，提高占有率，激烈的市場競爭和殘酷的生存壓力是零售企業實施價值創新的動力所在。
企業競爭力提升保證顧客價值的實現
企業競爭力可以通過顧客價值創新得到增強和壯大。零售企業競爭力提高，保證企業正常利潤實現，積累財富，壯大企業規模，又會通過規模經濟和范圍經濟效應為顧客提供更多的服務和價值，為企業實施價值創新戰略提供物質保障。
零售企業實施價值創新戰略現狀
國內買方市場已經形成
自1978年的改革開放以來，市場改革最大成果之一就是從短缺經濟過渡到市場飽和的過剩經濟，買方市場初步形成，消費者有更大的挑選商品余地和更多的購買商品機會，消費者成為市場最有力的制約力量。不同的零售行業、各種經營業態、不同經營規模等集中了大量不同層次的大中小零售商主體，零售企業競爭激烈。流通企業主要任務已經不再是簡單的買賣過程，而應在滿足消費、服務消費和發現消費上大做文章，吸引顧客，發現顧客，培育新的消費群體。
國內外零售商競爭力相差懸殊
截至2004年4月，全球零售業200強已有12.5%進入中國，另外12%已進入亞洲，為隨時進入中國做準備。截至2005年年底，全球50家最大的零售企業中的80%已經進入中國。沃爾瑪、家樂福、好又多、歐尚、易初蓮化和麥德龍已經成為中國百姓熟知的知名企業。與國際跨國集團相比，我國零售企業存在明顯差距，從行業集中度的相對指標比較，我國批發零售業界2004年前100家銷售額才4129.8億元，只占全社會消費品零售總額的9%。2003年美國沃爾瑪公司銷售額占美國當年全社會消費品零售額的比重達7.6%。按市場份額CR4指數計算，美國為58.4%，我國僅為7.5%。就經營規模、集中度和管理模式而言，我國在短期和近一段很長時間根本無法與國外企業抗衡，因此，我國零售商必須轉變競爭戰略，壯大自身競爭力（表1說明與國際跨國集團相比的差距）。
消費需求多樣化和個性化增強
隨著經濟發展，居民收入的提高，購買力日益增強，消費時代也從生產者為中心社會向消費者中心社會轉移，人們的消費需求和消費行為更加多樣和理性。開始從注重產品基本價值向更高追求和享受、發展、休閑消費概念轉移，由以前的被動消費轉變為主動消費；由抑制性消費轉向個性化消費。它的最大特點是個性多元化，越來越多的消費者要求每件商品都要根據他們的需要而定做，每項服務都要根據他們的要求而單獨提供。
零售市場的利潤空間更加稀薄
2004年我國零售企業約1億家以上，前100強零售企業銷售額也僅占全社會消費品零售總額9%，加之外國零售企業進入，市場競爭極為激烈，零售企業破產、倒閉、重組接連不斷，諸如亞細亞、華榕在價格戰下紛紛倒下，流通領域進入微利時代。據《2003年度中國連鎖企業經營狀況分析報告》顯示，零售門店毛利率最高的是餐飲類，平均為53%，毛利率最低的是家電賣場，只有6.1%，但凈利潤率十分低，有的城市僅僅在2%左右。必須轉變傳統競爭戰略思維，努力開拓市場，挖掘新的利潤空間。
零售企業價值創新戰略的重點
企業作為一個顧客價值創造系統，企業戰略的核心任務就是整合企業資源，給消費者創造、傳遞更大的價值，這應是判斷戰略有效性的重要標準（武永紅，2004）。
轉變競爭觀念
營銷專家科特勒說：企業營銷能力有三種層次，最低的層次是反應式營銷，即對顧客表達出來的需要作出反應；中間層次是預見性營銷，即根據環境變化預見顧客將要產生的需要；最高層次就是創造性營銷，即通過創造顧客未曾要求甚至未曾想象的產品來創造市場。零售企業要跳出業界限制，充分研究顧客消費需求，集中精力研究提高產品和服務的消費價值來擴大現有市場或創造新的市場空間才是零售企業競爭的主陣地，著眼發現市場能力的培育，提升自己的競爭力。
搜集、加工處理影響消費價值的信息
賽迪顧問公司最近的有關研究顯示，企業信息化的最大特點在于改變了很多企業競爭戰略的驅動力，信息在生產、管理、營銷等方面的應用改變了產業的經濟特性，從而改變了整個產業的競爭方式。零售企業價值創新戰略取勝關鍵環節就是對消費者信息搜集與加工處理，例如零售企業從選址開始到商品上架開業，要對消費者對交通是否便利、停車、價格、服務、速度、信譽和交易便捷等。進行周密分析，讓消費者在消費過程中，明顯感覺到他從商家得到的“讓渡價值”高于到其他商店消費產品。然后依據消費者的信息反饋，改進競爭模式，專注“做不同的事”。
在價值鏈中尋求價值創新
零售企業要通過價值鏈管理來實現交易低成本與低售價，降低顧客購買費用。首先加強價值鏈中核心業務流程的管理，檢查每項價值創造的活動成本，去掉不創價值環節，作好環節協調，實現總成本的最優化；其次抓好供應鏈管理，實現商品運動全過程的效率化和效益化，創造顧客的高度滿意，建立戰略合作關系，減少庫存、簡化事務性作業，實現信息共享。開發利用現代信息處理技術（EOS、POS、EDI系統等），促進供應鏈企業之間業務的效率化，給顧客創造更多的價值。
依托產品和服務尋求價值創新
消費價值創新基點則通過顧客對產品和服務體驗，改進產品和服務質量，擺脫原有的競爭領域，做“做不同的事”，開辟市場創造需求。因此要做好改進產品及服務的認知利益，降低產品和服務價格，脫離原競爭領域；降低認知價格，提高認知利益。例如在產品特性上可以舍棄不必要功能或進行功能創新；掌握消費者消費產品前的感知、過程中的體驗和消費后的反映，其中被競爭者忽視的環節就有可能成為價值創新的關鍵。
我國現代流通業已成為財富集聚最快的行業，同時也是競爭最為激烈的行業，在面對國外零售巨頭強有力的競爭和蠶食下，一方面要壯大和培育大型流通企業集團，另一方面，對于更多的中小零售企業來說，轉變傳統競爭觀念，實施價值創新戰略。
參考文獻：
第8篇：競爭戰略報告范文
關鍵詞：管理會計；特點；構建
具有戰略性的管理會計，通常被稱為戰略管理會計，它是會計學一個新的分支，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。
1 戰略管理會計的特征
1.1 戰略管理會計提供更多的非財務信息。戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”的觀點。
1.2 運用新的業績評價方法。傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。
1.3 戰略管理會計運用的方法更靈活多樣。戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。
2 戰略管理會計的基本方法
2.1 作業成本法。作業成本法是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因。依據資源耗費的因果關系進行成本分析。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。
2.2 企業環境分析。傳統的管理會計由于受會計主體假設限制，決策分析對象基本上限于企業自身及其擁有的資源。戰略管理會計的特點之一就是分析與企業戰略的制定和實施相關的信息，不僅包括內部企業信息，而且還包括企業外部相關的信息。企業外部環境因素有：經濟因素；政治因素；法律因素；社會文化因素；技術因素；競爭因素等。戰略管理會計對于這些環境相關信息搜集和整理的目的在于使企業能夠依據環境變化修改原有的發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎上。
2.3 競爭對手分析。企業的生存和發展與周圍環境特別是激烈的市場競爭息息相關，企業管理者只有時刻關注競爭對手，關注市場動態，并以此調整企業戰略，才能適應瞬息萬變的外部環境，在競爭中取勝。當代競爭戰略建立在與競爭對手對比的基礎上，不能準確判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。競爭對手分析從競爭對手的界定、競爭對手成本評估、競爭地位監督3個方面進行。
2.4 預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。
2.5 綜合業績評價。戰略管理會計之所以可以彌補傳統管理會計的缺陷，重要原因之一就是戰略管理會計信息來源極為廣泛。傳統的財務計量方法受到挑戰，需要在業務的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便在更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面，業績財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來需要經濟管理人員進行決策時，象企業組織機構設置、產品開發、市場營銷、資源配置、競爭優勢、顧客的滿意度，產品生命周期等內外部非財務計量指標被更多用于衡量企業業績，在業績評價方面起更大的作用。
第9篇：競爭戰略報告范文
影響企業競爭力的因素不再是單一、靜止的，企業競爭力的決定因素隨運營環境而變化。結合相關研究，圍繞企業資源、企業能力以及企業所處的環境三個維度進行系統整合影響企業競爭力的動態因素。
關鍵詞：企業競爭力；動態；影響因素
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.029
1引言
隨著社會的進步和發展，我國的經濟水平得到了極大的提升，社會經濟水平的提高離不開企業的進步與推動。然而企業躋身行業的狀況離不開自身的發展水平和競爭能力，尤其是對于經濟市場環境下的行業，邁克爾波特曾在競爭戰略中提出產業的吸引力和企業在該產業中的相對位勢，即產業效應和位勢效應。可見，企業的位勢效應充分說明了企業在經濟市場環境中的發展水平和競爭優勢。
關于企業競爭優勢的研究是比較豐富的，國外研究從不同的角度研究了企業的競爭力，都是從企業內部不同的資源視角、能力視角來進行描述企業的競爭優勢的，代表人物比如wernerfelt和Barney的資源學派，Bogner 和Teece等能力學派，而國內大多數關于企業競爭力的研究基本上都采用上述思路進行，這也為本文提供了有力的理論支撐和分析框架。因為，本文將按照目前研究企業競爭力的熱點研究視角從企業內部的資源、企業能力和外部的競爭環境對影響企業競爭力的綜合因素進行梳理和分析。
2企業競爭力的綜合影響因素
2.1資源競爭因素
企業資源是企業生存和發展的基礎前提和內生力量，企業的競爭優勢源于企業所擁有的內部異質性資源。Barney將資源劃為三類，物質資源如技術、設備、地理位置、原始材料；人力資源如培訓、經驗、判斷智慧、管理者洞察力和員工；組織資源如正式報告結構、企業非正式群體關系和企業與其內部環境；Grant認為企業資源主要有財務資源、物力資源、人力資源、技術資源、聲譽和組織資源，分析并提出了決定競爭力的五個因素：進入壁壘（專利、品牌、報復能力）、壟斷（市場份額）、垂直討價還價能力（企業規模、財務資源）、成本優勢（加工技術、制造規模、低成本采購）和差異化優勢（品牌、產品技術、營銷與服務）。Colli & Montgomery將企業資源分為有形資源、無形資源和組織能力。通常有形資源包括固定資產和流動資產，無形資源包括企業商譽、品牌、顧客忠誠度、特權專利、技術資本、知識、經驗等。Kadocsa在分析中小企業競爭力因素時，將分為內部因素和外部因素；其中內部因素中的創新、知識研發、管理和組織可劃歸企業無形資源。
2.2能力競爭因素
企業的能力是由企業資源決定的，企業能力和資源相互依存共同構成企業的競爭優勢源泉。Bogner，Thomas & McGee認為在企業資源中，企業的核心能力處于企業關鍵資源最核心位置。Lei，Hitt & Bettis 認為企業核心能力能利用主動戰略機會拓展市場能力，即企業能夠利用市場勢力來獲得企業的競爭優勢。然而在超競爭的動態環境中，企業難以依賴核心能力維持長期的競爭優勢，基于此，企業的動態能力在獲取競爭優勢上顯得舉足輕重。李海艦從經營層面、管理層面和操作層面分析了企業無邊界發展，認為信息技術、虛擬空間、虛擬運作、核心能力是企業無邊界發展的平臺因素。事實上，企業無邊界發展因素有力地解釋了企業的動態能力，實現企業的實體規模和無形規模。羅珉等運用聚類分析總結四個動態能力維度：市場導向感知能力、組織學習吸收能力、社會網絡關系能力和溝通協調整合能力。徐召紅等從超競爭環境、動態能力的本質和競爭優勢來源三個研究視角分析動態能力與競爭優勢的關系，并通過環境和組織作為調節變量解釋動態能力對企業績效的作用機制，間接實現企業的競爭優勢。董保寶等概述由動態能力逐漸衍生到“3P”動態能力、過程動態能力以及知識創新動態能力與競爭優勢的發展脈絡，認為企業競爭優勢是各種能力的綜合并與知識和市場雙向反饋提高資源與能力的匹配。徐鵬等運用因子分析得出管理整合能力、市場驅動能力和知識創造能力構成了企業的動態競爭能力。馬鴻佳等基于中國情境的實證研究表明年長企業（超過6年），其創業能力對企業競爭優勢不明顯，動態能力對企業優勢影響顯著；反之亦然。
2.3環境競爭因素
環境是企業在獲得持久競爭優勢的另一重要外部性因素，特別是環境的動態性和競爭性，Kreiser & Marino認為若將環境作為研究重要變量或因素時，復雜多維的解構分析更為精準。Betts & Ofori探索建設型企業隨產業結構、生產需要和自身運營形態的變化而調整運行能力，從五個維度分析了企業競爭力因素：五力模型、價值鏈形成的戰略主動性、一般競爭戰略、相關企業以及波特戰略與現代建設型企業適應度。李大元從客觀解構、主觀建構和綜觀整合三個視角分析環境的不確定性，將環境的不確定性劃分時間、空間和狀態三個維度探討環境不確定性與企業績效的關系。陳收等的實證分析強調了在動態環境下，其動態性弱化了資源效率對企業績效的正向影響，強化了資源效率對企業績效的負向影響，換言之，當資源效率超過一定水準且在動態環境下勢必制約企業的競爭優勢。相反企業要避實就虛，遵循環境規制所帶來的正面效應。陳收等進行實證檢驗得出在中國經濟轉型過程中，隨著環境動態性的增強，差異化戰略對績效影響逐漸增強，低成本戰略對績效影響的強化只在轉型初期；隨著環境競爭性的加劇，差異化戰略對績效影響先強后弱，低成本戰略對績效影響始終被抑制。當然還包括政治環境、社會環境等，除此之外，企業競爭力還受到政府宏觀政策的導向、法律規制、輿論等經濟環境以外次級因素的影響。
因此，企業競爭力的實現是企業資源、企業能力和企業所處環境綜合作用的結果，三者是相互聯系、相互影響、相互制約的有機統一體。因此，在分析企業競爭力時，結合企業競爭的實體環境做出適時判斷，在綜合競爭環境因素中，企業應正確的評價其影響競爭的主要因素，抓住企業競爭的關鍵因素，發揮主要因素對企業競爭的作用，同樣，企業也不能忽視其他綜合因素的影響。
3結論
基于當前的經濟市場環境和企業自身的生存能力的背景，結合諸多學者對企業競爭力和競爭優勢的一些研究現狀，本文對影響企業競爭力的綜合影響因素進行了梳理和分析。在復雜的市場環境中企業獲得生存優勢的條件是企業的內部能力和外部環境是相互影響、相互制約的綜合動態因素。所以企業在復雜的市場中要獲得長足的競爭優勢必須綜合評價企業的內部和外部因素對企業影響的重要程度，合理發揮企業存在的競爭優勢。當然，企業仍需要關注其他的容易被忽略的影響因素，因為這些因素之間可能存在“骨牌效應”，否則會制約企業競爭力的發揮。
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