公司未來規劃精選(九篇)

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第1篇：公司未來規劃范文

隨著采訪的深入，陳桂平展現給記者的不僅僅是其信息化功底，還有一份教育英才的赤子之心。“我未來的職業規劃當然還是推進智能制造，用我的知識和經驗去培養一批優秀人才應該算是我的愛好。”他如是說。

站在“潮流”尖端

上個世紀90年代，我國的計算機行業進入普及和快速發展階段，大學學習計算機專業是熱門。陳桂平畢業于北京交通大學，順應潮流學習了計算機專業，正規的科班出身，從此與IT結下不解之緣。2001年畢業之后，陳桂平進入了北京和利時集團從事鐵路項目的系統研發。剛剛踏入社會并直接接觸IT行業，身份的轉變以及生活狀態的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT這個行業不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在當時的領導的指導和帶領下，陳桂平看到了信息化的未來，“最起碼IT行業在未來的十年乃至二十年都不會落伍。”這堅定了他繼續扎根IT行業的信心。

2011年，由于家庭和個人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來電器。當時的IT部是屬于行政部門下級的一個科室，陳桂平將其獨立出來成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據公司戰略制定的信息化戰略和智慧工廠的規劃，用信息化建設支撐公司的戰略發展，并且將智慧工廠的戰略規劃列入公司十三五戰略規劃中。”

在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會導致效率很低。由于每個人做事的方式不同，對我來說，在時間范圍內完成一項工作，這個過程并不重要，最重要的是結果。”在他看來，在信息化建設初期的研發階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會束縛研發人員的思維。“可能是因為從小家里并不約束我，養成了我自由、不受束縛的個性特點。”陳桂平說道。

從基礎建設到智慧工廠

剛剛加入未來電器，為了順應國家政策，陳桂平將基于公司戰略性發展的需要所做的IT規劃也命名為“十二五規劃”，“用五年時間，根據公司戰略發展，去規劃具體的信息化工作，提升信息化效率。”他解釋道。在這個規劃既定的五年之初，陳桂平從基礎建設做起，比如基礎的網絡、組織架構的調整，各個部門信息系統的獨立運作等等。

2014年陳桂平帶領的信息化部又提前提出了“十三五規劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進，未來電器也面臨著戰略轉型。陳桂平認為，轉型中面對的高端客戶群的改變，勢必會影響未來電器生產模式、銷售模式甚至是商業模式。為了適應這種變化，智慧工廠的規劃應運而生，在這個規劃里，陳桂平的理念是要建設“一個數據中心、一套系統、兩套平臺”德未來電器綜合管理系統，實現系統設備數據一體化的建設。

目前，其自主研發的未來電器綜合管理系統已經上線。“該系統包括一個數據中心和兩大業務平臺――信息數據管理平臺IMP和智能設備管理平臺DMP。其中，信息數據管理平臺是以解決公司業務流程為目的，企業從銷售、計劃、采購、生產、質量和倉儲等所有業務系統都基于這一個平臺，從而實現了所有業務數據的整合；而智能設備管理平臺，則是以軟件定義硬件、數據驅動為核心理念，擺脫了傳統獨立設備的桎梏，實現系統設備數據一體化建設，完全解決設備孤島問題，實現了設備與設備、設備與系統、設備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數據管理平臺共用一個數據庫，實現業務系統和設備系統的一體化。”從根本上解決企業兩化融合建設難題，在項目實施過程中就解決，企業物聯網、數據采集、設備通訊、雙向控制、現場敏捷編程等問題。

在陳桂平看來，兩化深度融合有四個層面：基礎建設、單向應用、系統集成和協同創新。未來電器的信息化建設已經進行至第三層――系統集成，即將設備與平臺整合在一起。

角色轉變

在IT行業十五年之久的陳桂平對于IT的定義有著自己的見解：“在企業內部，IT分為三個層次。第一個層次是運維部門，即現在很多中小型企業還停留的階段，簡單來講就是公司有一個系統，有一套電腦設備，IT部門是保證系統運營、設備性能良好，這叫運維的部門。第二個層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過自主研發去滿足其他部門的業務需求，或者引進供應商做解決方案。第三個層次是創新部門，這時IT部門已經從傳統的成本中心成為一個利潤中心，通過信息化的手段實現整個業務流程的改變以及生產效益的提升。”在陳桂平看來，如何將IT部門推進至第三個層次，首席信息官這個職位尤為重要。“首席信息官要對接公司的戰略跟業務，換句話說，就是要將公司的戰略和業務層面打通。傳統意義上的制造業在進行信息化改造時，管理層和業務層之間缺了一個起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業務，又可以通過技術性手段來進行信息化建設，從而推動公司的戰略性發展。”

但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標，能夠運用自身的技術長處，在理解公司戰略的基礎上，通過數據分析的能力，可以支撐企業戰略發展，并且通過建設信息化系統推進智能化建設，從而改變整個公司的管理制度和流程再造的時候――這叫做首席創新官。“首席創新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數據官的結合。”在陳桂平看來，這是首席信息官的未來發展方向。

一個特殊的愛好

第2篇：公司未來規劃范文

關鍵詞：煤礦企業 人力資源 戰略規劃

人力資源已是當前企業競爭的主要資源，為切實做好人才戰略規劃，就需要我們企業做好人才規劃的配套辦法、細則，增強規劃的針對性、有效性和可操作性，確保人才戰略規劃的有效落實，切實實現公司人才發展戰略。

一、充分認識當前做好人才規劃工作的必要性

人才的規劃是系統人才管理、配置和評價人才需求和基礎工作，是確保必要時可以獲得所需數量且具備相應技能的員工的過程，是對現時和未來公司人才工作的一種謀劃，是指導公司人才工作開展的有效方法。人才總量的增加、人才素質的提高、人才結構的優化以及人才環境的改善都必須依靠人才的規劃建設。

當前，隨著兗礦貴州能化有限公司的發展,現有煤礦主體專業人才隊伍已不能滿足公司發展的需要，人才相對匱乏與加快發展的矛盾日益突出，人才缺乏的形勢嚴峻。特別是部分資源項目將陸續開工建設，收購兼并煤礦工作即將展開，現有生產礦井將陸續達產和二期工程將相繼開工建設，做好煤礦主體專業人才保障工作的任務十分繁重。2012-2015年，將成為人才需求的高峰期。通過對煤礦主體專業人才規劃、培養、儲備是開展今后幾年人才工作的基礎、導向和依據，是滿足新建礦井和現有礦井達產對人才需求的保障，做好這次人才規劃工作對今后礦井建設和生產，對提高現有生產能力、效益和安全管理水平有著十分重要的意義。

作為人才工作者須站在發展全局的高度，以戰略眼光看待煤礦主體專業人才規劃工作，充分認識抓好煤礦主體專業人才規劃工作的重要性和緊迫性，切實增強做好煤礦主體專業人才規劃工作的責任感、壓力感和緊迫感，要以創新、務實的作風和態度做好2012—2015年人才規劃工作。

二、人才規劃的指導思想

堅持“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、整體開發”的指導方針，緊緊抓住培養、引進、使用、儲備四個環節，立足激活現有人才、穩定現有人才、引進外部人才、培養儲備人才，進一步更新觀念，完善政策，創新機制，優化人才成長環境，擴張人才總量，提高人才質量，改善人才結構，優化人才配置，培養和造就數量充足、結構合理、素質優良的煤礦主體專業人才隊伍，確立企業競爭比較優勢，為力爭實現兗礦貴州能化有限公司“十二五”發展戰略目標提供人才支持和智力保障。

三、人才規劃的基本原則

一是以戰略為導向，人才規劃與項目建設需求相適應的原則。堅持以公司發展、項目建設、生產進展的實際需要為導向，未雨綢繆，科學謀劃，保證煤礦主體專業人才開發與實際需求相適應，防止人才供需脫節。

二是統籌兼顧與突出重點相結合的原則，先當前，后長遠的原則。在人才規劃中，既要通盤考慮煤礦主體專業人才整體隊伍規劃，又要突出水文地質、機電、通風安全等特別緊缺專業規劃；既要做好勝任工作的專業技術、技能人才規劃，又要突出理論與實踐經驗豐富、能夠獨擋一面的高素質專業技術、技能人才規劃，逐步形成各專業、各類人才的合理配備、梯隊發展。

三是堅持統籌規劃、整體開發的原則。統籌規劃、分類指導、分步實施、整體推進人才資源開發工作，堅持擴大數量和提高質量并重，重點培養和整體開發并重，用好現有人才和培養引進急需人才并重的原則，突出企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才 “三支”隊伍建設。

四是堅持服務發展，講求實效的原則。規劃要從公司生產經營發展及人才隊伍建設的需要出發，要以公司今后幾年安全生產經營所需的人才為依據，本著實事求是、前瞻性的原則做好人才規劃工作。

四、人才規劃要處理好幾個關系

（一）要處理好人才規劃與相關規劃的關系

編制人才資源發展規劃不能孤立進行，必須考慮同相關規劃的銜接配套問題。首先要處理好人才規劃與公司發展總體規劃的關系，始終堅持以公司發展總體規劃為基本依據，明確自身二級規劃的地位和作用，為保證總體規劃的全面落實提供全方位的人才支撐。其次要處理好人才規劃與教育、培養的關系努力做到相互銜接、相互促進。同時還要處理好人才規劃與兗礦貴州能化有限公司人才規劃的關系，堅持以兗礦貴州能化有限公司人才規劃為指導，結合實際實際具體做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要處理好分析當前與謀劃長遠的關系

任何一種規劃都是指向未來、謀劃長遠的。立足當前，謀劃長遠，這是制訂規劃的基本思路。但是，兩者不能平分秋色。分析當前是基礎謀劃長遠是關鍵，重點要放在對未來的謀劃上。分析現狀的基本目的是為了理清問題，為安排今后的事情提供基礎。規劃不是總結，要簡潔，不宜用大量的篇幅分析描述現狀。

（三）要處理好突出重點與兼顧一般的關系

規劃不能平鋪直敘、面面俱到，必須突出重點。要對未來發展進程中那些至關重要的、影響全局的、重大領域的、重要方面的重大瓶頸問題，提上日程，進行分析，做出安排。規劃不是計劃。人才規劃也是這樣，必須有取有舍。比如說，在隊伍建設上，必須堅持以高層次和高技能人才為重點，解決好“頂天立地”問題，以此帶動整個人才隊伍建設。人才規劃的重點應該放在戰略目標、戰略方針、戰略舉措等幾個方面。

（四）要處理好人才培養與人才評價的關系

人才培養固然重要，但是評價標準問題更重要。因為，評價標準對人才培養有著直接的導向作用。要加快建立人才的評價機制。根據各公司近幾年來的實際情況，在以往的人才工作中，普遍對人才培養問題強調的多，人才培養措施落實得少，對人才評價問題關注的少，人才分類評價問題至今沒有得到解決。建議各公司在編制人才培養規劃的同時，要研究制定人才的評價標準，并努力提高評價標準的科學性和可操作性。

參考文獻：

第3篇：公司未來規劃范文

在此次培訓中，公司內訓講師分別從企業文化、人力資源管理制度、行政管理制度、房地產基礎知識、營銷管理等對學員進行逐一講解;同時組織學員前往新世界項目現場實地參觀了解工程管理、物業管理的現狀及未來發展規劃，以此從文化、制度、流程、規范化管理等方面幫助學員全面認識新世界地產，并為其快速融入團隊，更好地開展工作打下基礎。培訓組織與培訓內容滿意度調查結果顯示，學員對培訓整體效果表示認可，整體培訓滿意度達到96.8%以上。以下針對本次培訓組織工作進行有效總結，以便改進。

一、培訓亮點：

1.組織學員現場參觀。通過對項目現場先參觀后講解的培訓方式，使得學員能夠更為直觀的了解到項目工程情況，物業服務的特色等，擺脫了原來坐在教室里比較枯燥的教學模式。

2.高管的職場心得分享。此次培訓增加了高管職場心得分享環節，希望通過個人豐富的職場閱歷，與大家分享自己獨特的個人體驗。本次邀請的分享者是世通公司總經理宋德勝，他以“職場人如何贏得未來”為主線，通過發生在自己身邊的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主動、努力、用心、不斷的學習，以把上級交辦的事情辦好的職業化心態做事，成為讓上級放心、對公司擁有高度責任心和忠誠度的員工，要注重個人職場品牌的建設，未來一定會掌握在自己手中。”宋總真誠的話語中充滿了智慧，博得了現場陣陣掌聲。

3.座談會更加關注員工的個性發展和職業規劃，通過兩天的培訓，新員工對公司發展前景充滿信心，同時對充滿人文關懷的公司文化非常認同，所有新員工在座談會上談到了自己目前存在的不足和改進之處，同時向大家分享了自己未來1-3年的職業生涯發展規劃。

二、存在的不足及提升措施：

1、培訓形式上比較單一，應該增加更多的互動和案例分享環節，讓更多的人參與進來。

2、培訓內容和時間應該增加，通過至少一周的時間讓新員工更加清晰的了解公司的戰略目標、發展規劃、企業文化、工作流程等相關知識，掌握個人職業生涯規劃方法、職業化素養和心態、團隊溝通技巧等綜合軟能力。

3、部分培訓講師現場呈現技巧有待提升。作為企業內訓講師應該了解每位學員不同的個性特點，有針對性的在課堂上增加和學員之間的互動，避免填鴨式的教學方式。

第4篇：公司未來規劃范文

【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

第5篇：公司未來規劃范文

關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。

為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。

一、中期商業計劃的概述

中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。

二、中期商業計劃編制方法

中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰略分解

結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測。基本建設項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業計劃的應用成效分析

通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。

（一）解決了中長期戰略規劃落地問題

公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。

（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。

第6篇：公司未來規劃范文

ABB集團CEO吳坤對未來在中國的愿景很有信心：“盡管從短期看來，中國經濟發展有所減緩，但是從長遠看來，我們一直認為中國市場擁有巨大的潛力。因此，我們將重點關注包括創新、服務和人才培養在內的極大關鍵領域，從而進一步增強競爭力。”

ABB的中國五年計劃

ABB集團2011-2015年的全球計劃是，重點關注其電力與自動化產品組合帶來的競爭優勢、強化在新興經濟體和成熟經濟體的市場滲透、對客戶需求和宏觀經濟趨勢的變化做出更快的反應。

ABB集團首席執行官吳坤說：“盡管經歷了歷史性的經濟衰退，但我們過去5年運營良好，取得了優良業績。公司業績的回彈反映了我們在市場上的優勢地位，這些市場受全球最重要的增長趨勢推動。增長趨勢涵蓋提高能效和資源效率、對電力基礎設施建設的需求，以及新興經濟體的高速發展。”

盡管2012年過得不甚平靜，歐美市場呈現很大的不確定性，而中國的經濟也有所放緩，但從整體看，ABB集團仍然對中國未來的市場前景相當篤定。

ABB從1907年向中國提供第一臺蒸汽鍋爐開始，通過香港與中國大陸開展業務;從創建本地企業向中國轉讓技術，到輸出ABB的“中國制造”和“中國設計”;從支持中國經濟實現騰飛到幫助提升能源效率、電網可靠性和工業生產率。ABB與中國已合作了一個多世紀。

1992年ABB集團在華成立的第一家合資廠――廈門ABB開關有限公司。目前，這家公司已逐步具備工程技術、采購、銷售、研發能力。產品廣泛應用于國家游泳館、上海世博會和廣州亞運會等多項設施中。該公司不僅支持ABB中國業務的成長，還大量出口產品，支持ABB集團在全球的業務增長。

如今，中國類如“西電東送”、“南水北調”、“西氣東輸”等重點工程;高速鐵路、軌道交通、港口、機場、智能化樓宇等基礎設施建設;風能、太陽能、核能等低碳清潔能源的開發利用乃至北京奧運、上海世博會基礎設施與場館建設，都有ABB集團的參與。

“我們在中國的投資腳步在這20年內從未放緩過。”ABB北亞區及中國總裁方秦如是說。

ABB是第一批將產業價值鏈完整轉移到中國的電力和自動化公司之一。自1992年在中國設立合資公司以來，ABB集團陸續將制造、工程、研發服務和業務中心逐漸轉移到中國。2005年，ABB在北京成立了集團全球7大研發中心之一的ABB中國研究中心。2006年，集團將機器人全球業務總部遷至上海。截至2011年底，ABB在中國成立了36家本地公司，擁有員工18300人，年銷售額達到51億美元。中國已經成為TABB集團的最大市場之一。

如今，在廈門ABB開關有限公司成立20周年慶典之際，ABB集團CEO昊坤宣布未來在華的新“五年計劃”：“為了在更深更廣的范圍內推動從‘中國制造’到‘中國設計’，我們需要更好地了解市場需求，更快、更靈活地滿足當地客戶。我們將進一步優化研局，在更多城市建立產品研發和工程中心，更加貼近重點人才市場，貼近業務和客戶”。

在人才方面，過去五年，ABB集團員工數量保持著11%的年增長率，新增員工7300名。未來5年，ABB集團將加強與各大院校合作，繼續加大在人才培養、人員交流和培養本地管理者方面的投資。未來3-5年內，ABB新增員工數將達到25%。

在業務方面，未來5年，ABB中國將重點拓展服務業務，計劃在中國的北京、上海、廈門、南京等地建立20個以上的服務中心，覆蓋服務真空區域，以實現其在2015年前全球服務業收入占總銷售額20%-25%的目標。

ABB看好中國市場

在ABB對市場預期的總結中，中國、印度和亞洲其他地區繼續保持快速增長，被視為“積極因素”。同時，ABB正在加緊對美國、巴西、印度等國家的產業布局。在近期ABB完成的通貝公司以及葆德電氣公司的收購之前，中國在過去幾年曾一度是ABB在全球投資的第一大市場，如今ABB中國市場僅次于美國。

“過去20年我們在美國沒有像在中國這樣如此積極的投入發展各種各樣銷售資源、建新廠、搞研發，而近幾年我們正在美國加強這方面的投入。”方秦表示，在未來，ABB中國也許不會像以前一樣以每年10%的增速在增長，但即便如此，無論從絕對值還是增幅，中國市場的發展速度都將遠高于印度和巴西。“中國目前已經成為全球第二大經濟體，這么大的經濟規模，在我的有生之年，其他國家估計是無法超越的。”方秦說。

在答記者問的環節中，方秦闡述了ABB對未來中國市場前景的看法，他表示，2012年對中國與世界來說都是一個特殊年份，歐美前景具有很強的不確定性，而中國今年用電量的下降也令人擔憂。但方秦指出樂觀的一面是，中國的經濟結構在往更高端的產業鏈上轉移，最終的結果也將表現在用電量的減少上，中國正在朝著“十二五”所規劃的方向前進。

方秦對中國的“十二五”規劃十分看好。他認為，中國“十二五”計劃和全球的大趨勢相一致，并且將進一步為ABB提供商機。

“我們看到中國政府在能源政策方面已經有了非常具體的規劃，未來中國的重點將會集中在提高生產效率、提高能源效率，提供更清潔能源以及電動汽車方面。”方秦說，未來火電的比例會進一步下降，ABB自動化技術就可以幫助現有火電發電企業降低發電過程中的能耗。“十二五”規劃中還提到未來的重點領域之一是節約水源，而ABB也有水循環利用方面全線的電力和自動化產品，以支持中國水行業未來“十二五”規劃的發展，同時，在數據中心業務領域，石油、天然氣、石化業務以及整個化工下游業務在中國未來巨大的投資潛力，也被ABB所看好。“ABB在所有這些未來發展領域都已經充分做好準備，我們會和中國的未來一起成長”，方秦總結道。

第7篇：公司未來規劃范文

在云計算領域，榮之聯幫助客戶整合已有的IT資產，實現數據中心和IT基礎設施的集約化管理，引導企業級IT系統向私有云和混合云演化；在物聯網領域，榮之聯提供數據采集和接入產品，通過邊緣計算和數據平臺技術支持車聯網、工業物聯網、農業物聯網的建設和運營；在大數據領域，榮之聯提供分析引擎、數據產品和不同行業的業務解決方案；在生命科學和醫療健康領域，榮之聯依托自有的基因分析算法提供快速分析和解讀軟件，依托生物數據平臺構建了面向整個行業的生物云和健康云。

多年以來，榮之聯堅持以產品創新為本，以貼近客戶為綱，憑借技術優勢深度耕耘能源、電信、金融、制造、政府、生命科學等六大行業，在大、中型數據中心建設與服務方面積累了豐富的經驗，形成了全產業鏈管理、跨平臺操作的專業化服務體系。先后榮獲工信部計算機信息系統集成一級資質企業、中關村“十百千工程”重點培育企業、中關村納稅百強企業，信用A級企業、北京市高新技術企業、北京市軟件和信息服務業“四個一批”工程企業、通過ISO20000國際服務管理體系認證、通過CMMI 3級評估認證，并且通過ISO9001：2000質量管理體系認證等等榮譽，是ITSS云服務和數據中心標準發起者、國家標準《信息服務技術 云服務服務級別協議規范》牽頭起草單位、行業標準《信息技術服務 服務級別協議指南》牽頭起草單位。

榮之聯運用云計算、大數據和連接設備（物聯網）結合專業的服務，為客戶提供量身定制的解決方案，助力企業在數字化轉型中搶占先機。源于榮之聯一直為客戶提供“咨詢+應用解決方案服務+IT服務+業務流程外包”的組合服務模式，使客戶收益達到最大化，推動榮之聯客戶范圍不斷擴張，最近三年客戶范圍已涉及全國31個省（自治區、直轄市），8個境外國家和地區。

榮之聯在正確把握行業發展趨勢的同時，加大對新技術、新產品的研發力度，在新一代數據中心建設、云計算、物聯網、大數據、醫療和健康等領域形成了獨特的技術優勢。在此基礎上，榮之聯積極開展自主創新，加強知識產權規劃與管理工作，加大榮之聯自主知識產權的擁有量。近年來，榮之聯已累計申請發明專利28項、軟件著作權登記227項、注冊商標168件、國家強制性產品認證證書6個、北京市新技術新產品認定證書1個、中關村新技術新產品認定證書3個。

長久以來，榮之聯的努力得到了各方的認可，僅2016年，榮之聯參與或主辦的大型研討會、技術交流、行業論壇、客戶渠道會和各類公益活動五十余場；榮獲國際、國內行業評比各類技術創新、最佳解決方案、中國方案商百強、行業技術創新等行業獎項34項；通過官方網站、行業媒體、微信、微博、期刊廣告等多維度媒介平臺成功各類科技資訊200余篇。

目前，榮之聯在北、上、廣、深等一線城市已經設立6個IDC托管服務中心，提供數據中心托管服務、數據容災備份服務以及數據上云裸光纖服務。榮之聯的數據中心建設，以應用系統為導引，聚焦行業支撐，利用云計算、大數據、物聯網技術支撐系統級方案。在6月22日的第十屆中國數據中心大會上，榮之聯憑借多年的企業服務經驗及技術優勢，斬獲“2017年中國最佳數據中心及云服務提供商”和“2017年中國云計算數據中心最佳解決方案”兩項獎項。

榮之聯的數據中心解決方案較多，以數據中心咨詢規劃服務為例。

榮之聯數據中心咨詢規劃服務是依據客戶的業務發展戰略目標和現有的業務環境，為客戶制定數據中心架構的規劃，使其既能夠有效地支撐現有業務系統，又能滿足未來新增業務對系統的需求，為客戶提供從業務系統咨詢到項目落地實施的一站式規劃設計和解決方案。

其中，數據中心架構規劃設計流程：

⒈通過訪談及資料的收集與整理，完成數據中心現狀的調研。

⒉通過對現狀進行多維度類比分析，明確建設思路與目標。

⒊完成對數據中心整體架構設計和實施的總體設計。

⒋數據中心部署詳細設計和技術規范制定。

榮之聯數據中心咨詢規劃服務具有遵循業界標準規范、咨詢和實施交付一體化，以及覆蓋全國的咨詢專家和交付團隊的優勢特色。適用的場景包括，大中型企業、政府、行業、科研院所，以及新建或升級改造數據中心。

榮之聯數據中心的咨詢規劃服務為客戶實現的價值，包括：數據中心的規劃設計與企業總體發展戰略相匹配；獲得可用性/可靠性和總成本的最佳匹配，節約用戶成本；獲得成熟度和先進性的最佳適配，保護用戶投資；獲得合理的資源規劃和可擴展能力；合理運用高效節能技術打造綠色數據中心。

目前，榮之聯已經成功實施的項目有：中海油田服務股份有限公司的中海油服數據雙中心基礎架構咨詢項目、中國外文出版發行事業局的中國外文局――二期云數據中心規劃設計項目、知識產權出版社的未來三年數據中心規劃設計服務項目、中鋁國際工程有限責任公司的中鋁國際信息化戰略規劃、新興際華集團有限公司的新興際華云數據中心咨詢規劃項目、中國太平洋保險（集團）股份有限公司的M7-云計算基礎平臺規劃設計、諾禾致源生物信息科技有限公司的諾禾致源辦公網絡規劃項目、萬豐奧特控股集團有限公司的萬豐奧特網絡及安全咨詢項目等。

其中，針對知識產權出版社的未來三年數據中心規劃設計服務項目項目，榮之聯通過對出版社現有43個信息系統的技術架構進行全面調研評估，對生產中心、辦公中心和容災中心的整體架構需求進行分析，規劃未來3年出版社信息系統總體技術架構、實施劃等，最終完成制訂此項目的設計方案、建設招標的技術需求和項目投資預算表等。

第8篇：公司未來規劃范文

主要是建立和完善四大體系：決策領導體系、管理監控體系、信息服務體系、后勤保障體系。

（一）決策領導體系

明確人員組成、職責劃分、議事規則等

（二）管理監控體系

可設四個部門：人事與文化部、生產與銷售部、市場與調研部、質控與考評部。

明確各部門有所屬人員職責。

（三）信息服務體系

主要負責市場信息的收集整理、匯總分析、評估報告，包括公司業績統計分析。

（四）后勤保障體系

主要負責公司日常管理，類似于行政單位的辦公室。

二、人力資源的重新規劃

（一）診斷現有人力資源狀況

結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況進行分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。

建議做以下幾步工作：

1、現有部門設置統計、各部門人員配備情況統計分析，看是否存在職責重疊、職責不明、推諉扯皮現象；現有人員配備對公司發展存在哪些明顯的矛盾和沖突，主要根源是什么。

2、當前存在哪些緊缺的人才？緊缺的原因有哪些？什么是客觀原因、什么是公司內部原因造成的？

3、對當前公司內部人力資源進行分類統計。為便于分析，大致可以這樣分類：

從管理層次上分：決策層領導、部門領導、一般管理員、業務員、其他人員各多少人；

從專業特長上分：勝任部門以上領導、勝任專業設計、勝任市場營銷（開拓）、勝任生產管理者各多少人。分別列出名單。

從工作態度上分：業績十分突出的多少、業績一般的多少、業績較差的多少？分別是哪些人，列出具體名單。

以上分析可采用平時考察法、直接面談法、調查問卷法、舉行技術討論會等形式進行。

（二）預估將來人力資源需求

在做好前述第一項工作的基礎上，對將來（可以是今年內或是1-3年內）人力資源需求進行預估。

做好這項工作，還有一個前提，那就是確定未來企業的經營目標和發展戰略。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。需要注意的問題是：

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。

在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。

（三）人力重組

在做好前述兩項工作的基礎上，對人員配備進行重組。按照人力資源需求、現有人力資源狀況進行調整配備。這項工作要十分慎重，要反復進行對比分析，做到人盡其才，克服人情化用人、印象化用人的現象。

還要注意兩個方面的問題：

第一、在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。

第二、在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。企業需要實行員工總額控制。由公司定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，才可能更好地做好企業人力資源規劃。

第9篇：公司未來規劃范文

關鍵詞：項目排序 公司規劃 應用

隨著中國經濟的快速發展，很多國內石油公司正處于業務快速發展階段，對項目投資的需求不斷增加。項目投資需求不斷增多，對公司的經營管理提出了更高的要求：一方面，有限的內部資源對資本性支出的約束性增強；另一方面，在不斷變化的外部環境下，尤其是未來發展經營不確定性因素增多的情況下，資本性支出面臨的風險加劇。[1]。

因此，在公司發展戰略及規劃的基礎上，通過有效評估項目的收益、風險及戰略匹配度，建立科學和規范的資本性支出項目優先排序機制，實現資源配置的最優化。[2]

一、項目投資限額確定

公司規劃期內各年度的資本性支出（CAPEX）限額是在公司發展戰略及規劃的指導下，結合經營性現金凈流量、當年現有資產、當年負債總額以及風險預期等多種因素，綜合確定下年度公司可用現金預期、股權及債券融資規模預期以及風險系數而計算得出的。具體計算公式如下：

其中：

下一年度可用現金預期=下一年度經營性凈現金流量預期-下一年度紅利支出預期-下一年度到期債務本息預期；

下一年度債務可融資規模預期=合理資產負債水平×當年現有資產-當年現有負債；

風險準備系數是在對公司業務及財務狀況分析的基礎上，結合對未來行業周期、潛在財務風險的預期等而綜合確定的。

二、投資項目排序方法

在確定公司年度CAPEX預算額度的前提下，對公司項目進行戰略匹配度評估、經濟預評價及抗風險能力，基于“較高戰略匹配和較好財務收益”的原則，對資本性支出項目的優先級評估排序。

1.戰略匹配度評估

戰略匹配度評估主要是從產業定位吻合度、市場吸引力以及資源能力匹配度三個維度進行的評估。如果項目不符合公司戰略規劃及產業定位，將不進行投資排序。

戰略匹配度評估由公司組織內外部專家及相關人員通過評估打分完成，具體步驟是：首先，分別評估產業定位吻合度、市場吸引力和資源能力匹配度（可結合公司業務設置關鍵評估指標），按照1-10分范圍內進行評分；其次，對三個維度的評分結果進行匯總，見表1。

通過戰略匹配度評價結果可以看出，公司的投資順序為：第一為項目A，第二為項目D，第三為項目E，第四為項目C，最后為項目B。

2.經濟預評價

經濟預評價是對被評估項目進行內部評估的重要組成部分，評價項目在未來的投資回收期、凈現值、內部收益率等經濟指標。公司根據各項目的經濟預評價結果將相關經濟指標值填入 《經濟預評價結果表》（表2）中，并依據公司對經濟的指標可行標準的要求：內部收益率要大于10%，凈現值要大于0，確定需淘汰的經濟預評價不可行的項目。

表1 戰略匹配度評估結論表 表2 經濟預評價結果表

根據對項目預經濟評價結果看，項目B的內部收益率小于10%，凈現值小于0，項目經濟性為不可行，故淘汰項目B。

三、投資項目排序確定

依據公司發展戰略和規劃的要求，基于“較高戰略匹配和較好財務收益”的原則，首先，對公司年度資本性支出項目進行戰略匹配度評估排序，確定戰略匹配度高低；其次，對項目進行經濟預評價，剔除經濟評價結果達不到公司基本財務要求的項目；最后，根據年度CAPEX限額，形成最終的公司投資項目優先級排序，如項目投資累加額度超過CAPEX限額后，排序靠后的項目C暫不列入年度投資計劃，據此形成公司的投資規劃先后順序為項目A、項目D和項目E。

四、結論與建議

投資項目優先排序方法適用于以項目為業務單元進行投資的石油公司，在公司年度投資額度有限的條件下，進行投資項目優先排序。通過有效評估項目的收益、風險及戰略匹配度，合理進行投資項目的優先級排序，最終實現公司有限的資源配置的最優化。

參考文獻