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考評程序
高校處級黨政領導干部考核程序主要有個人述職、民主測評和等次評定三個階段。處級領導干部在一定的范圍內，對本人德、能、勤、績、廉等五個方面的情況進行述職。民主測評一般分為校級測評、同級測評、群眾測評三類。校級測評由全體校領導參加，同級測評由全體處級領導干部參加，群眾測評由相關部門、單位人員參加。測評以無記名方式進行。筆者建議將三類民主測評的權重系數（按百分比計算）設定為：校級測評占30％、同級測評占30％、群眾測評占40％。考核結果分為“優秀”“稱職“”基本稱職“”不稱職”四個等次。量化為分數，可分別計為90-100分、80-90分、70-80分、60-0分四個分數段。“優秀”等次比例一般為處級黨政領導干部總數的10%左右，按正副職分別統計。經考核存在下列情況之一者，應評為不稱職等次：1.思想政治素質方面存在突出問題；2.組織領導能力差，明顯不能勝任現職領導崗位；3.在領導班子中鬧無原則糾紛，嚴重影響班子團結；4.思想作風、工作作風存在嚴重問題；5.不認真履行黨風廉政建設責任制，存在、不廉潔問題，造成不良影響；6.嚴重失職，給學校利益和聲譽造成不良影響或嚴重損失；7.連續兩年未完成年度工作目標，工作實績差；8.受到黨內警告以上處分或行政記大過以上處分的；9.群眾測評中不稱職票超過三分之一的。
考評結果的運用
目前，我們主要是依據考核等次，對被考評人采用相對應的獎懲舉措。（詳見表1）針對考核中出現的問題，要在分析研究后及時通過一定的渠道和形式，將結果反饋給考核對象，使其揚長避短，提升能力。“對于考評結果比較差，問題比較大的被考評者，由主要領導與其進行面對面的單獨交流。面談時要特別注意營造輕松、融洽的會談氣氛，減輕被考評干部的壓力。”[4]值得注意的是，我們應該進一步加強績效考評結果與處級黨政領導干部的職務調整、崗位變動、獎勵懲罰等的關聯度。
對現有考評體系的反思
（一）考評目的不明確。當前，績效考評的目的并不是著眼于發展，評估的目的往往是為了滿足評價者對被評者進行鑒定、排序的目的要求而開展評估工作，而不是為了“增值”的目的。[5]因此，高校干部績效考核的目的應該著眼于發展，不僅僅是為了管理好干部，提升干部水平，更應該把服務廣大師生員工作為宗旨。
（二）考評標準缺乏針對性。高校管理干部依據崗位職能和職責不同，可分為黨群組織干部、行政部門干部、院系干部、直屬單位干部等，不同崗位類別的干部，在考核標準上也應區別對待。如果忽視不同崗位、不同職責的被考核者的差異，采取統一的方法進行考核，就會使得考核結果失去客觀性、公平性和準確性。
市績效管理委員會辦公室組織相關考評責任單位研究全市政府部門績效考評推進工作。市紀委、法制辦、財政局、局、行政服務中心、調查隊等6家單位負責同志參加會議。
會議認為，市政府績效管理委員會工作會議后，績效工作進入實質性推進階段，各相關部門均做出了積極貢獻。網上績效管理操作平成多輪調試整改，運行趨于穩定。部門年度績效計劃網上報送初審工作基本完成。《市政府績效管理條例》配套實施細則完成初稿，處在征求意見階段。政府績效管理實務培訓扎實有效，各單位工作人員績效管理的能力和水平明顯提高。為我市下一步深入推進績效考評工作奠定了堅實基礎。
會議指出，當前我市績效考核指標體系仍不健全。在行政經費控制、隊伍素質提升、廉政建設、規范性文件合法率、登記審批事項提前辦結率、公眾滿意度等方面，欠缺相應概念界定、執行標準、應用范圍以及行之有效的操作方法，亟需各相關考評責任單位加以細化完善。
會議對下一步工作提出四點要求。一要盡快完成績效考核指標體系細化工作。各相關考評責任單位應牢固樹立績效管理工作理念，根據績效考核指標體系架構、評估考核制度要求，科學制定各類分支考核指標，靈活設置考核分值標準，全面建立數據庫應用。務求做到考核基本概念清晰，考核標準、方法符合實際。二要強化責任意識。績效考評工作必須做到公開、公平、公正、客觀。各考核責任單位完成考評后，其結果將按權重納入整體績效考核指標體系，直接影響被考核部門全年考核成績，責任重大、利益攸關。因此，各單位要切實強化責任意識，做到誰主管、誰負責。三要定期通報考評工作情況。今后要打破以往年終考核只重結果的目標考評模式，不僅問結果也問過程、不僅問過程也問效果，更加注重公眾和服務對象的意見，突出產生的效果和影響，定期開展考評工作通報工作。四要進一步完善年度績效計劃。全市政府部門要按照年度績效計劃制定要求，切實做好本部門年度績效計劃修改完善工作，應包含指標體系內各專項工作。各專項考評責任單位要抓好相關審核確認工作，盡早向社會公布。
一、考核內容及評分方法（總分100分）
（一）果業開發（20分）
1.規范編制連片基地規劃，并按通知及時申報得2分，未按時申報不得分。
2.搞好山地流轉和全面落實經營戶主得4分，未全面落實按比例扣分。
3.注重生態建園（4分）。①合理開設果園公路得1分，②科學安排山頂戴帽及區域隔離帶得3分，否則不得分。
4.高標準建園、高標準開發（2分）。①條帶全墾并及時表土還穴得1分，②做好下足定植基肥等各項定植準備工作得1分，否則不得分。
5.全面完成開發任務，特別是連片開發任務得8分，未完成任務按比例得分。
（二）技術培訓（10分）
1.技術培訓（8分）。按季度全年集中培訓四次，實地指導若干。集中培訓時間分別為2月下旬、5月上旬、8月上旬、11月上旬。要有培訓通知、簽到冊、培訓內容和照片等，并留底待查。培訓班結束后10天內將有關材料交一份到果業局作考評依據，每次2分，共8分。
2.技術資料發放（2分）。①縣局要求發放資料能及時如數發放得1分，否則不得分；②按生產季節發放四次生產技術指導性資料，并在顯明位置以板報形式公布，將有關證明資料交果業局作考評依據，按要求做好得1分，不達要求酌情扣分。
（三）標準柑桔園創建（16分）
標準柑桔園創建規模要求，重點鄉（鎮）200畝以上，非重點鄉（鎮）30畝以上。
1.及時將標準柑桔園選定，并將有關基本情況（包含涉及農戶情況、面積、主推技術等）成文上報果業局得2分（上報時間截止2012年3月底），未按時上報不得分。
2.標準園主要技術應用（12分）。以標準園主要技術“四大工程”為指導，著重推廣以下四項技術：①滴水灌溉普及率達80%；②殺蟲燈普及率達100%；③小實蠅防控監測點；④粘蟲黃板和捕食螨應用樣板。每項做好各得3分，未做好按比例扣分。
3.建立果園生產管理檔案（2分）。完善果園管理日志，詳細記錄果園施肥情況、噴藥情況、修剪情況及其它管理措施，記錄完整得2分，不完整酌情扣分，不記錄不得分。
（四）病蟲害綜合防控（12分）
1.減少農藥殘留和杜絕“三高”、“三致”農藥使用與銷售（1分）。
經檢測果實農藥殘留未超標得分0.5分，未發現使用和銷售“三高”、“三致”農藥得分0.5分，否則不得分。
2.普查、清除黃龍病和衰退病（8分）。①按要求及時普查兩病并將結果上報得4分，未及時上報不得分；②按要求及時將兩病病樹清除并上報驗收得4分，否則不得分。
3.小實蠅防控（3分）。有監測點，有專人監測，有真實完整監測數據并按時上報得3分，否則不得分。
（五）苗木管理（8分）
1.積極配合縣局收繳苗木款并及時上交得2分，否則酌情扣分。
2.積極配合縣局苗木調運和及時分發苗木得3分，不配合者不得分。
3.清理非法法育苗和私自調苗（3分）。未發現非法育苗和私自調苗的得3分，否則不得分。
（六）果品營銷和貯藏（30分）
1.果品營銷主題教育（8分）。認真組織開展贛南臍橙主題教育活動，多形式做好宣傳工作。組織召開了果農經銷商座談會的得4分；重點鄉（鎮）懸掛條幅2條以上，書寫標語6條以上；非重點鄉（鎮）懸掛條幅1條以上，書寫標語3條以上，按要求做好的得4分，否則不得分。
2.統一品牌(2分)。統一使用“贛南臍橙”品牌對外宣傳銷售的得2分，出現其它品牌的不得分。
3.規范市場（3分）
統一開摘時間，無早采青果、無染色現象的得3分，出現早采青果、染色現象的不得分。
4.推廣使用贛南臍橙身份證明標志（12分）。完成或超額完成任務的得10分，未完成任務的按比例得分；指導企業和經銷商使用推廣證明商標，使用效果較好的得2分。
5.大力推廣簡易貯藏技術（4分）。①積極推廣簡易貯藏技術，引導果農或合作社興建簡易貯藏庫，有新建貯藏庫（1000平方米以上）得3分；②舉辦簡易貯藏技術培訓班，有通知、簽到、內容、照片等相關材料得1分，沒有不得分。
6.搞好產銷服務（1分）。認真負責、態度誠懇為果品經銷商服務，積極協助企業開拓主攻城市市場的得1分，出現投訴事件的不得分。
（七）工作配合（4分）
1.認真做好縣局布置各項工作，及時上報各項數據資料的得2分，不配合的不給分。
2.積極做好果園權屬的辦理工作，按程序和要求辦理果園林權的得1分。
3.認真協助縣局做好基地果技員的管理工作，客觀公正評定果技員的工作情況得1分，否則不得分。
二、考核辦法
為體現考評考核工作的公正、公平，縣局成立果茶站考核工作小組，組長由局領導擔任，各股室負責人為成員，考核按“一月一調度、一季一督查”，半年和年終考核相結合的辦法。同時結合各鄉（鎮）各項工作的匯報材料和實地檢查結果給予評分，按分數高低進行排名。各鄉（鎮）果茶站將年終考評依據材料交各相關股（室）保存。
三、考核獎懲
一、考核范圍
各鄉、鎮人民政府，各街道辦事處，市政府各部門，駐新有關執法部門。
二、考核辦法
年度依法行政考核的重點是國務院《全面推進依法行政實施綱要》、《關于加強市縣政府依法行政的決定》以及《行政程序規定》、《規范行政裁量權辦法》等的貫徹實施情況，內容包括科學民主決策、轉變政府職能、加強制度建設、規范行政執法、化解行政爭議、強化行政監督、組織責任落實等方面的情況。
三、考核要求
（一）考核原則和方法
依法行政考核堅持公開、公平、公正，平時動態與年終考核相結合的原則。采取基礎考核與動態考核相結合的綜合考核方式，現場考核、抽查或審查有關文件資料和行政執法案卷、召開行政相對人和有關人員座談會或對行政執法人員法律知識現場測評，并結合司法、、監察等部門和新聞媒體的相關信息，對存在行政不作為、緩作為、亂作為等情況進行綜合考核。
（二）考核主體
市政府法制辦公室對各鄉、鎮人民政府，各街道辦事處，市政府各部門，駐新有關執法部門進行考核。
各行政執法部門負責對所屬行政執法機構和行政執法人員的執法工作進行考核。
（三）考核步驟和結果
1、市政府各行政執法部門和駐新有關執法部門，于年11月30日前完成對所屬執法機構和行政執法人員的自查工作，并將自查情況形成書面材料報市政府法制辦公室。
Abstract: The university administrative personnels are the university realize the strategy development targets safeguard, carries on the achievements examination to the university administrative personnels is strengthens the management the important means that is the university human resources development and the management important link. This article in view of the university administrative personnels achievements inspection's present situation, proposes the establishment effective university administrative personnels achievements inspection system's countermeasure.
關鍵詞:高校管理人員績效考核
Key word: University administrative personnelsAchievements inspection
作者簡介:周少良(1982――),男,陜西寶雞人,江西外語外貿職業學院教師,研究方向人力資源管理。
隨著高校競爭的日趨激烈,構建一支高素質的管理隊伍成為每個高校的當務之急。而長期落后的高校管理人員績效考核機制,制約了管理人才的成長和管理效率的提高。
一、高校管理人員績效考核的現狀
1、對管理人員績效考核重視不夠
目前,我國高校越來越重視教師隊伍建設,而在一定程度上忽略了管理隊伍的建設。高校管理人員的工作具有簡單重復性和突發性,加上年終時各部門的工作較平常更繁雜,不管是領導還是工作人員,往往把績效考核當作一項需要臨時完成的工作來看,有時連書面工作總結都沒有。很多單位對考核結果也沒有得到充分的運用,總體上就是為“考核”而考核,缺乏事后的總結和反饋,沒有在思想上引起高度重視,考核起不到應有的作用。
2、考核結果運用存在大鍋飯和輪流坐樁現象
在績效考核中,很多高校沒有把考核結果與業績津貼或績效津貼掛鉤,也沒有意見反饋與溝通環節,使考核流于形式。有的高校在人事管理條例中規定年終考核被評為優秀者在職稱評定與晉升等方面可優先考慮。這種承諾在一定程度上等于空頭支票,因為能被提拔到領導崗位的畢竟是很少數,而且在這種關鍵環節,幾乎不會在意被提拔者是不是常得“優秀”。此外,年終的評優評先上普遍實行輪流坐樁制,這種“大鍋飯”現象和工作中的“鞭打快牛”現象形成了很大的反差,很大程度上打擊了那些工作勤奮、無私奉獻人員的積極性。
3、注重年終考核,忽視平時考核
對于高校管理人員的績效考核,很多高校平時考核的環節很少,對行政人員的績效考核很大程度上體現在年終時,員工按照“德、能、勤、績”進行總結的基礎上,由本部門領導打分或由本人述職全體員工打分兩種方式決定結果。
4、“雙肩挑”問題難以妥善處理
“雙肩挑”問題是高校管理人員考核的老大難問題,也是中國高校選人用人工作體制中難以解決的矛盾。作為高校管理人員,無疑應該把主要精力放在管理工作上,但現實中,由于待遇和行政管理工作的不確定性等原因,多數管理人員都是兩邊兼顧,有的甚至把主要精力放在學術上,這就給績效考核帶來了較大的困難。
二、解決高校管理人員績效考核問題的對策
1、高度重視管理人員的績效考核
行政管理、教學和科研工作是影響高校發展的主要內容。高校辦學質量和工作效率的提高,很大程度上體現在管理人員的工作水平和工作效率上。因此,高校領導和機關各部門要充分認識做好管理隊伍建設的重要性,真正做好從管理一線和基層培養高水平管理人才的工作。
2、制定績效考核體系和指標要求,明確職責,加強過程管理
根據定量考核與定性評價相結合、以定量考核為主的原則,對學校年度主要工作和部門重點工作設計考核指標體系,盡量做到量化、細化和差異化,要貼近工作崗位,有較強的針對性和專用性。績效考核指標體系的構建可以從業務素質指標、業務成果指標和工作創新相關指標三部分。對于行政部門的“雙肩挑”人員,還要結合所依托的院系,進行教學、科研指標方面的評價,但要以行政管理指標為主。在績效考核體系中,要加大平時考核的力度,根據崗位特點,在工作積極性、主動性、精力和時間的付出程度等方面增加評價指標。
3、建立健全科學合理績效考核溝通反饋機制
先由本人做工作總結并自我評價,然后組織本部門內部評分,內部評分可分為部門負責人和同事兩類,領導的評分權重適當大一些,最后再給出最后得分。考核結果公示后,部門負責人應找一個合適的機會,與被考核者進行溝通,傳遞表揚或建設性建議信息,在積極肯定被考核者工作表現的同時,又要與其討論如何做好績效改進工作,幫助其制訂出切實可行的績效改進計劃。
4、注重績效考核結果的運用
績效考核必須與激勵掛鉤,否則就失去了評價的意義和必要性。高校管理人員日常的工作比較瑣碎,一些崗位由于工作需要經常加班加點,這要求相關人員要在日常加大關心和激勵力度,采用物質激勵、精神激勵、職業生涯發展激勵相結合的方式,按照各層次的不同需要,給予不同權重的激勵。在分析績效結果的成因后,根據實際情況獎勵績效好的人員,對績效平淡或較差的人員進行談話和必要的督促訓誡。
參考文獻:
[1]周學軍:淺談績效考核失靈的原因及對策[J]. 經濟師,2004年10月
關鍵詞：績效考核；評價；激勵；指標
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
普遍觀點認為績效是指組織成員在一段時間內從事某一項工作的成績和對周圍環境的影響（效果），是工作目標和結果相比較后的定性定量反映。績效考核，也稱為績效評價，是指考評主體對照工作目標或績效標準，它是通過運用科學的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
一、事業單位構建績效考核評價必要性
1.構建績效考評是事業單位健康發展的客觀要求
事業單位的組織績效評估無疑會導致其職能權限變更，表現為一方面是壟斷地位的弱化，另一方面是服務職能的強化。而隨著市場經濟的發展和壟斷體制的弱化，事業單位會逐步實現市場化和社會化。有利于極大的促進事業單位的公益服務性水平，促進社會的和諧發展，做到人盡其才，給人才一個更大的施展空間和舞臺，更好的服務社會。
2.事業單位構建績效考評可以提高工作績效
績效考核是事業單位提高績效的重要工具，是事業單位人事決策的重要依據，是事業單位選拔優秀人才和合理使用人才的重要途徑。通過績效考核幫助員工更深刻的意識到自身所處的地位、作用和意義，從而持續提高員工的個人綜合素質，全面提升組織績效。
3.構建績效考評對員工產生激勵作用
通過績效考核，單位依此付給對組織不同貢獻度的員工不同的薪酬水平，使得員工能夠勞有所得，極大的促進人員的工作積極性，有效地激發人的競爭意識，產生激勵作用。績效考核還會對單位人員產生信息反饋，單位人員還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導，從而促進其發展。
二、構建科學的事業單位績效考核體系
1.建立科學系統的績效考核指標體系
只有設計科學、合理的事業單位績效考核才可以對單位人員的工作績效進行公平、公正的鑒定和評價，根據工作職能，分別制定出不同的考核內容和指標體系。設計目標時，應著重以下四個原則：一是突出重點原則。在建立考核指標時，在兼顧全局的同時，應根據職務和崗位的不同，注意點與面的結合，考慮指標的代表性，突出工作中的薄弱環節和重點、難點問題，不能片面求大求全。二是定量與定性相結合的原則。在考核目標體系設置上，采取分級分類細化、量化的方法，按照責任輕重、任務多少，設置考核指標，確定合理分值。除少數不能量化的指標外，盡量把考核內容具體化、數量化，努力減少模糊不清的定性指標。三是執行原則，績效考核能否成功關鍵在于執行，所以，單位績效考核應該形成強有力的執行文化，不斷消除績效考核的各種困難和障礙，使考核成為推動單位管理創新和提升效益的有效手段。四是可測性與可比性原則。評價指標的設計一定要考慮到數據的可獲得性和可測性，測定包括定量測定和定性測定，通過實際數據客觀的量化和定性的描述分析單位人員工作績效狀況，盡可能選取定量測定，促使評價結果直觀化。可比性要求指標體系應符合有效區分、便于鑒別的可比原則，使不同工作情況的員工拉開距離，便于決策者對員工的獎懲、工資福利待遇、晉升等作出客觀、公正的評價。
2.進一步創新績效考核方法
一是擴大范圍，強化立體化考核。既要搞好任職前等專項考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起長中短相結合的考察工作機制。二是深入實際，進行動態考核。要通過定期到單位了解情況、參與工作監督、實地察訪、重大事項跟蹤考察等形式。三是要注意運用現代科學手段，使考核方法日趨多樣化。可以引進心理學、社會學、現代管理學、目標管理學的一些原則和思想，運用計算機系統，利用現代數學、統計學等自然科學的一些成果，搞好考核信息的采集、傳輸和處理，加強統計監測和數據綜合評估。四是落實考核責任。由承擔提供考核數據、考核認定任務的職能部門，加強對業務范圍內相關數據的監控，確保數據準確可靠，對因主觀原因造成考核結果失真、失準的，要追究主要領導和相關責任人的責任。
3.合理有效的利用考核結果
一般來說考評結果主要運用于以下幾個方面：第一，考評結果可作為薪資調整和效益獎金分配的依據，通過考核結果下達獎勵先優名額、確定獎金發放標準，以工作實績論功行賞，形成了有效的工作激勵機制；第二，考評結果常常作為職位晉升和崗位調配的依據；第三，考評結果可以使每個干部對自己的成績及存在問題有一個正確的認識，明確下一步努力的方向，制定績效改進計劃。
4.通過程序的固化，轉變觀念
事業單位應樹立績效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。改進現行工資體制，實行績效考核獎勵制度，真正實現崗位管理，優勝劣汰，崗變薪變，改變事業單位工作人員“能上不能下，崗變薪不變”的局面。實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序。
總之，事業單位構建績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績；同時應能起到改進、保持、發展的目的。根據事業單位的現狀和特殊性，有針對性地加強績效管理的各個環節，從而在單位取得競爭優勢、實現戰略目標的過程中發揮積極作用，并幫助職工更好的開發個人潛能。
參考文獻：
第一，科學加壓。企業要緊緊抓住加快發展這條主線，構建以員工發展為基礎的良性發展模式，以明確的發展方向和奮斗目標激發員工，引導員工樹立競爭意識，營造指標大家分、任務大家認，壓力大家扛、工作大家千的良好氛圍，使之成為科學增壓的載體。同時，建立起執行力考評管理系統，按照“既要考慮合乎企業實情的要求，又要讓任務承擔人看得清，摸得著”的原則，通過對任務指標的科學考核傳導壓力，將各項任務指標分解、細化到崗，并納入員工崗位責任書進行二次考核，確保政策的執行力度傳導壓力，員工收入與本人完成任務相掛鉤。
第二，正向減壓。近年來隨著員工行為和責任約束機制、考核機制力度的不斷加大，員工難免會產生壓力過大的感覺，企業應注重全面了解、傾聽員工的心聲，在深入調研的基礎上，挖掘減壓措施，努力做好減法，促進各項工作順利完成。在重大決策、重大改革措施出臺前讓員工參與決策，廣泛征求員工的意見和建議，以增強員工的歸屬感，幫助員工減輕壓力。以人性化管理為出發點，引入正向激勵機制為員工的工作減壓，對在專項技能、優質服務等方面取得成績的員工，采取精神鼓勵和物質獎勵相結合的方式，并納入部門及員工年終考核內容，實現獎罰分明、權責對等，以此調動員工遵章守紀、開拓進取的積極性，促使員工從不愿學習到必須學習再到主動學習，使管理方法更加合情、合理、合規、合法。
第三，無限變壓。這里引喻的變壓不。是改變壓力的大小，而是為了加快壓力的傳導速度。企業要通過實行自主發揮的傳導方式，打破以往的分配機制，依據工作計劃制定考核辦法，層層自行分解計劃指標，區分目標檔次并對應相應績效，建立起全新的績效考評體系，使員工由被動完成到主動完成。在完善現有考核模式的基礎上不斷創新新模式，比如通過《年度員工考核辦法》等，為全體員工提供參與企業管理的平臺，增強員工的歸屬感，使員工收入與企業發展產生互動，從而以乘法的倍數增長效應為目標，激發全體員工的工作熱情。
一、事業單位激勵機制存在的問題
目前， 事業單位激勵機制問題在于，一是缺乏針對不同層次人員的分類評價體系，實際考核評價效果不佳。這一問題突出表現在，單純依靠行政職務晉升激勵中低層次管理人員很難有效調動其積極性。在薪酬保障機制中現有的工資福利和社會保險制度并沒有實現其應有的保障功能。事業單位工作人員是按照國家的工資制度進行工資分配，主要根據員工的職稱和等級來確定收入水平，而聘用制員工則按合同協議由單位自籌資金解決。在這種情況下，工資支付往往不能反映員工業績和工作崗位差異，從而不能有效激勵每個員工的工作積極性。二是績效考核體系不健全。績效考核體系是事業單位人力資源管理的重要組成部分，不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養提供了重要的基礎信息，而且也在充分調動員工的積極性方面發揮了強大作用。要使每個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵。激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
為此，事業單位應該建立起一整套科學、系統、合理的績效考核成績制度體系，才能實現更客觀公正和準確的績效評估結果的目的。
二、事業單位實現有效激勵的對策
1.因人而異，創建全面的激勵機制從激勵的內容上可分為物質激勵和精神激勵，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。首先，每一個人在不同的時期需要是不同的，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。所以， 事業單位人員激勵要發現和體現差別。其次，員工的需求在不斷變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中， 事業單位應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。再次，不應把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。物質的刺激雖必不可少，但因人而異，事業單位對高層次的技術人員和管理人員，內在精神方面的激勵顯得更為重要。除提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（評選優秀等）、工作激勵（如晉升、授予更重要的工作）和創造寬松的工作環境，這種激勵持續時間長，激發的作用也更大。
關鍵詞：績效考評；常見問題；分析
績效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現在，公司發展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，那么是哪里出了問題呢？下面提供了績效考核中常見問題。
一、與考核標準、內容和形式有關的問題
1.考核標準不明確。當考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清時，人們打分時必然有一定的任意度，這會導致考核評價的不準確。比如主管人員可能會對“好”、“中”等績效標準做出非常不同的解釋；對于“工作質量”和“首創性”這些要素，不同的評價者也同樣會產生意義相差很大的理解。當然，可以找到一些方法來對上述不足進行修正。其中最好的一種辦法是用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。
2.考核內容不完整。在考核體系中，如果考核內容不夠完整，尤其是關鍵績效指標有缺失，就不能涵蓋主要內容。同時，考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系又缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。這樣，自然不能正確評價人的真實工作績效。
3.不知道為什么要考核。考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。
4.考核結果無反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況的出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
5.考核目標不明確帶來負面效應。目標不明確主要表現為：一方面，企業不了解績效考核的真正目的和意義，只是為了考核而考核，或者為了應付上級機構的要求，或者是盲目跟風，而不是出于提高企業績效、提高員工工作水平的目的。在這種情況下設計出來的績效考核體系很可能內容空泛、結構不合理、缺乏績效目標導向，無法充分發揮績效考核應有的作用。另一方面，績效考核體系設計過程隨意，考核原則混亂、自相矛盾，在考核內容設定上表現為與員工、重要工作內容無相關性，考核內容重復，重要考核指標缺失等現象，在權重設置方面表現為設置不科學、不合理等。再有，在個別情況下，績效考核體系的設計著重于體現領導意志和個人好惡，考核模式、考核方法、考核指標、考核指標參數、考核程序，甚至考核結果都由領導隨時任意更改。這樣的考核體系勢必難以保證其客觀公正性和政策上的連續一致性，極易引起員工的不滿情緒。在今后的實踐中，在這一方面企業應注意改進。
二、主考人方面的問題
1.暈輪效應 暈輪效應也稱“光環效應”，是指在考察員工業績時，由于只重視一些突出的特征而掩蓋了被考核人的其他重要內容，因而往往影響考核結果正確性的現象。例如，某經理看到某員工經常早來晚走、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，對他的綜合表現、甚至對其工作的主要方面卻忽視了（如重視營銷人員的服務態度好壞而忽視其銷售額）。
2.偏松或偏緊傾向 偏松或偏緊傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向指考核中所做的評價過高，嚴格傾向指考核中所做的評價過低，即有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作績效做較高的評價，而另外一些人卻傾向于總是給員工較低的評價。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準。在評價標準主觀性較強、并要求評價者與員工討論評價結果時，很容易出現偏松傾向，因為評價者不愿意由于給下屬過低的評價而招致其不滿并在以后的工作中變得不合作；當評價者采用的標準比組織制定的標準更加苛刻時，則會出現嚴格傾向。
3.居中趨勢 居中趨勢也稱調和傾向或平均傾向，是指大多數員工的考核得分都居于平均水平，并往往是中等或良好水平。這也是考核結果具有“集中傾向”的體現。與過寬或過嚴傾向相反，考核者不愿意給員工們“要么優秀、要么很差”的極端評價，無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。實際上這種中庸的態度，很少能在員工中贏得好感，反而會起“獎懶罰勤”的副作用。
4.近因效應 近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，而對整個評估期間的工作表現缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考核評估結果不能反映整個評估期內員工績效表現的合理結果。產生這種情況的原因，通常是因為考核者對被考核者近期表現印象深刻，或者被考核者在臨近評價時有意表現自己以留下較佳印象所致。
5.首因效應 首因效應是指考核者首次相遇所獲“第一印象”最深，先入為主片面看問題的表現。當被考核者的情況與考核者的“第一印象”有較大差距時，考核者就可能存在首因效應而產生偏見，在一定程度上影響考核得分。
參考文獻：