股權激勵整體解決方案精選(九篇)

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第1篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：我國企業 跨國并購 人才激勵 機制 案例

隨著全球經濟一體化的加深與我國GDP總量躍居世界第二，我國企業在世界經濟中的競爭力也在不斷提升，我國企業出境并購交易的數量也在不斷增加。根據《2011年中國并購市場統計分析報告》顯示，2011年，我國企業出境并購交易完成案例數量190起，環比增長265%；披露金額2535億元，環比上升34%（見表1）。但是，統計數據顯示，我國67%的跨國并購不成功，2008年我國跨國并購的損失高達2000億元人民幣。失敗的原因是多方面的，我國企業在跨國并購中所面臨的人力資源問題是其中重要的一個因素。

很多時候，一些關鍵人才往往決定著一個公司的發展甚至成敗，但令人遺憾的是，一些調查數據顯示，并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培養核心人才，成為我國企業跨國并購后面臨的首要難題。人才激勵具有特殊的作用，它可以增強一個企業內部組織的凝聚力，使組織成員認同和追求組織的共同目標，使組織目標成為組織成員的信念，從而轉化為動機。這對于并購后的企業穩定人心、消除疑慮、增強員工認同感起著重要的作用，也為企業后續的人力資源整合奠定了良好的基礎。

人才激勵機制設計的理論與模型分析

（一）理論基礎分析

常用的激勵理論有：需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等。這就要求企業在選擇激勵手段時，首先，正確、全面認識員工需要的多層次性，最大限度地滿足員工的需要，特別是優勢需要。其次，抓住激勵因素，進行有針對性的刺激。消除保健因素，從而消除下級不滿。再次，應從實際出發，選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。最后，企業在管理中要高度重視相對報酬問題，盡可能實現相對報酬的公平。只有充分運用多種激勵手段，全面分析、多管齊下，才能取得良好的激勵效果。

（二）理論模型分析

在以上激勵理論的基礎上，學術界進而提出了激勵機制的理論模型（見圖1），為企業選擇與確定激勵機制提供了明確的方向。

1.三個支點。如果組織目標同個人目標相融合，即組織目標表現出對個人目標的有用性，員工就會自覺地在日常工作中持續關注組織目標，并為之而努力。這樣組織目標就能逐步得以實現，從而企業也給員工帶來了個人價值的實現。

誘導因素是引發員工符合期望行為的刺激因素。個人參加到企業中來，其中一個主要原因就是企業能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產生某種行為的刺激因素，這便是企業可以利用的誘導因素。

個人因素包括個人需要、情感、價值觀等決定個人加入企業的動機的一些因素，以及個人的能力、素質、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。為了使組織目標與誘導因素能夠充分發揮作用，企業的激勵機制的設計就必須充分考慮員工個人的特點，將目標設置、工作安排與之相匹配。

2.三條通路。分配制度是企業在設計激勵機制時應該首先考慮的問題，因為分配制度既與組織、個人目標息息相關，又是主要的誘導因素。在跨國并購初期，企業應首先通過分配制度的確定，捆綁組織與個人目標，穩定人心，為平穩過渡與長效激勵奠定基礎。

行為規范是建立在對個人素質和能力水平正確認識的基礎上的。為了讓員工的行為符合組織目標的要求，應制訂明確的規章制度，使員工了解獲取獎酬資源的方式是遵守行為規范。同時，行為規范也可作為控制和監督員工工作的依據。

通過信息交流，一方面，可以使組織及時、有效、準確地把握員工的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，可以使員工個人了解組織目標與獎酬資源，促使員工自覺調整自己的工作行為。

我國企業跨國并購中人才激勵機制設計與案例分析

在跨國并購中，我們可以把人才流失比率偏高的原因主要歸結于三個方面：第一，員工對并購后企業獎酬的擔憂；第二，員工對收購方的收購動機的擔憂；第三，員工對并購后企業文化的擔憂。中國企業應該從跨國并購的特點出發，充分了解與尊重被并購企業的實際情況，近遠結合、層次分明、科學合理地設計人才激勵機制，及時有效地解決上述三個問題。

（一）基于誘導因素的激勵機制—股權激勵

獎酬是員工生存與發展的基礎，獎酬機制向員工傳達了企業的價值取向，有利于留住現有員工及吸引外部優秀人才加入企業。所以，選擇一種企業與員工都能接受的長效激勵機制—股權激勵，或許可以成為我國企業跨國并購后的一項優先選擇。

1.股權激勵的基本原理與模式。股權激勵（Stockholder`s rights drive）是一種通過使企業員工，特別是管理與技術人才獲得公司股權的形式，企業給予他們一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。股權激勵的模式多樣，通常采用的方式主要有：業績股票、股票期權、股票增值權、員工持股等。

2.股權激勵關鍵點。首先是激勵模式的選擇，激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了股權激勵的效用。其次是激勵對象的確定，激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最有價值的人員。再次是購股資金的來源，由于鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。最后是考核指標設計，股權激勵的行權一定要與業績掛鉤，其中一個是企業整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

2004年，聯想用12.5億美元收購IBM個人電腦業務，為了挽留核心團隊，聯想拿出了3500萬美元的獎金計劃，用于員工激勵。緊接著，聯想再追加2200萬美元，來保留高級管理團隊中的最高層的那十幾個人。但這不是聯想的最終方案，聯想還用價值3500萬美元的聯想股票來置換高級管理團隊手上的IBM股票。通過這些激勵措施，聯想成功留住了IBM的高級管理團隊，保證了公司的平穩運行。

（二）基于個人因素的激勵機制—感情激勵

跨國并購中，由于企業的實際控制人發生了變更，被并購企業的員工對收購方的收購動機充滿了疑慮，甚至對收購方的管理人員充滿了排斥。因此，有不少的管理與技術人才會選擇離開企業，規避風險，謀求其他的發展。針對這樣的情況，僅僅依靠物質刺激是遠遠不夠的，還必須依靠情感的交流與溝通，以取得相互的了解與信任，感情激勵是一種非常有效的方式。

感情激勵，即以感情作為激勵的誘因，穩定人的情緒，調動人的積極性，感情激勵可以從以下幾個方面來進行：首先，在上下級之間建立融洽和諧的關系。跨國并購中，我國管理者首先要做的就是采取親和的態度，融洽與外籍員工的關系，從而建立信任與友誼。其次，要促進下級之間關系的協調與融合。管理者要特別注重對員工中非正式組織的引導，盡可能滿足各成員的需要。最后，營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足員工的歸屬感。管理者應以維系感情為中心，營造輕松的團體氛圍，使員工對并購后的企業感到滿意和自豪，心情愉快地為實現組織目標而努力工作。

我國企業在跨國并購的感情激勵中還要特別注意對“組織承諾”的使用。組織承諾將會影響員工對組織目標和價值的接受程度，是否愿意為組織的利益付出相當的甚至是額外的努力，是否有繼續留在此組織的強烈愿望等。組織承諾的使用可以達成個人與組織雙贏的局面，尤其以情感型承諾的效果為最佳。

2011年，中國澳優乳業并購荷蘭海普諾凱集團，并購后不久，海普諾凱集團便出現人事危機，部分中高級管理與技術人才甚至有了離職的想法，澳優乳業CEO陳遠榮首先召集工廠高級管理與技術團隊就并購后的人事問題召開了一次座談會，在會上他鄭重給出了三條組織承諾：第一，公司對未來的海普諾凱是以股東的管理意見為主，同時，也會遵循原有的管理經驗和模式。第二，不會派中國的員工來插手海普諾凱的管理工作。第三，不會且永遠也不會關閉萊福工廠。通過一系列的激勵措施，澳優乳業最終保持了并購后海普諾凱集團的人事穩定，使公司發展走上正軌。

（三）基于組織目標的激勵機制—文化融合

組織目標同個人目標的相融合是企業“長治久安”的重要基礎，要達成這一目標，我們可以用一種更加本源與持久的方式，即將組織目標內化為組織文化，用文化的力量來影響員工的行為，實現組織的目標。我國企業在跨國并購中，由于不同地區與國家的企業文化往往存在著巨大的差異，文化的建設與融合就成為一項艱巨而長期的任務。

組織文化的建設要形成以組織精神為核心的文化體系，這是一個系統工程，既要以共同價值觀與組織目標為支撐培育組織精神，又要注意整個文化體系的建設。從理念、宗旨、價值準則，到制度體系、行為規范、活動取向；從群體規范、團體氛圍，到產品、服務、環境，都要進行全方位的培育與建設。在跨國并購后的文化融合中，尤其要在尊重并購雙方相互文化的基礎上，尋找一種大家都普遍贊同的方案，這并不是一件容易的事情，而是一個需要長期磨合的過程。

結論

跨國并購，并購的是技術、并購的是品牌、并購的是全球市場，更重要的是，并購的是一個能在全球內運作的員工團隊，人力資源問題是跨國并購中首先要面對與解決的問題，而人才激勵便是解決這一問題的根本方法之一。股權激勵、感情激勵、文化融合是跨國并購中人才激勵的“三大法寶”，它們不僅符合基本的理論原理，而且經過了實踐的檢驗，可以成為我國企業跨國并購中保持人事穩定與發展的優先解決方案。

參考文獻：

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2.袁仕福.新經濟時代需要新企業激勵理論—國外研究最新進展[J].中南財經政法大學學報，2012（5）

3.張曉麗，楊春暉，張淑華.西方激勵理論在我國企業管理中的借鑒與應用[J].市場周刊（管理探索），2005（1）

4.歐陽潔.企業激勵機制研究與設計[J].經濟問題，2005（1）

5.艾小勇，陸江東.談中國企業跨國并購中的政府國際公關[J].商業時代，2010（28）

6.中央電視臺財經頻道.跨國并購[EB/OL].http：///special/kuaguo/shouye/，2011

第2篇：股權激勵整體解決方案范文

5月23日至5月27日券商集中推薦的股票前四名為：貴州茅臺、宜通世紀、神思電子、東方園林，這4家公司分屬上海A股、深圳A股和創業板。其中前兩家上市一季度均實現營收同比增長。貴州茅臺通過擴展海外市場形成巨大的茅臺外需；宜通世紀發力物聯網業務，以及多地中標代維服務，成盈利水平有效保障；神思電子通過強強聯合實現模式創新以及加速外延；東方園林通過股權激勵計劃調動員工積極性，利好公司長期發展。

券商薦股：

貴州茅臺（600519.SH）

有5家券商看好貴州茅臺，公司主要生產銷售茅臺酒，同時進行飲料、食品、包裝材料的生產和銷售，防偽技術開發，信息產業相關產品的研制開發。一季度公司實現營業收入99.89億元，同比增長16.91%，實現凈利潤48.89億元，同比增長12.01%。5月2日至5月26日公司股價漲幅為0.6%，強于上證指數（-3.94%）。5月26日公司股價收于252.71元，市盈率為19.8倍。進入大眾消費時代，公司加大了系列酒經營力度。茅臺酒目前在全國白酒出口的占比達到了50%，公司總結了海外酒類市場的消費特點，今年起將以酒吧消費作為切入點，有望使茅臺酒實現快速增長。

宜通世紀（300310.SZ）

有5家券商看好宜通世紀，公司主要為電信運營商和設備商提供包括核心網、無線網、傳輸網等全網絡層次的通信網絡工程建設、維護、優化等技術服務。一季報顯示，公司營業收入為3.54億元，較上年同期增66.15%。5月1日至5月26日公司股價漲幅為3.24%，強于上證指數（-3.94%）。5月26日股價收于23.88元，市盈率為124倍。公司中標2016～2018年中移動湖南省、山東省、四川省等多省分公司網絡綜合代維服務采購項，其中多地中標份額達到20%以上，份額較大。此外，公司不斷增強在物聯網領域的競爭地位，對公司提升整體盈利水平具有重要意義。

神思電子（300479.SZ）

有4家券商看好神思電子，公司是身份識別領域解決方案的提供商和服務商，專業從事智能身份認證終端和行業應用軟件的研發、生產、銷售與服務。5月1日至5月26日公司股價漲幅為9.19%，強于上證指數（-3.94%）。5月26日股價收于79.85元，市盈率為162倍。公司公告擬與上海依圖網絡共同投資設立“神思依圖認知技術有限公司”，同時與普通合伙人新沃投資等共同設立沃際投資。牽手上海依圖有望利用其計算機視覺方面的優勢促進在身份識別領域的技術應用和商業模式創新，而與新沃投資設立投資基金則有望加速外延并購步伐。

第3篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：新三板；稅收管理；機制設計

2013年1月，“全國中小企業轉讓系統”在北京正式成立，標志著我國新三板制度的正式啟動，使我國證券市場形成主板、創業板和新三板共同組成的新局面。同年12月，我國國務院正式頒布了《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件），從國家層面明確新三板的主要功能是服務中小微企業發展。新三板企業顧名思義，即是在新三板市場中掛牌的企業，目前根據2015年5月27日最新數據顯示，目前在我國新三板市場上掛牌的企業達到2472家，在規模上接近了滬深兩市25年來的上市企業總量，其交易量也連續創下歷史新高。可以說新三板的誕生，為我國眾多的中小微企業的融資和發展提供了一個新的綠色融資平臺，并將會促進我國中小微企業，特別是高科技企業的發展發揮非常積極和日益重要的作用，同時對我國現存的資本市場結構、民間資本存量、資本市場的波及面都會產生本質上的影響。

稅務管理是稅務機關根據我國稅收政策法規所進行的稅款征收活動，以及在征收工作中所涉及到的決策、計劃、組織、監督和協調過程的總稱。相對于一般的中小微企業，新三板企業的財務水平更加健康、信息更為透明且具備極強的成長性。而與主板企業和創業板企業相比較，新三板企業更加關注企業是否具備完善的治理結構、合法合規經營和持續運營的能力，這就為以往主板和創業板所無法涉及的高新技術企業提供了新的融資渠道。這些特點也同時決定了新三板企業在稅收管理中，與一般的中小微企業、主板企業和創業板企業都會存在較大的不同。如何在目前新三板如火如荼的發展過程中，提升稅收管理在其中起到的合規和約束作用，以及在新三板企業的稅收籌劃中所凸顯出的一些新問題作出理論化和實務上的思考、解釋和建議，便是本研究的目的所在。

首先在理論意義上，目前對于稅收管理的研究還僅限于對傳統主板市場和創業板市場，而對于我國新推出的新三板企業的稅收管理問題的研究卻存在嚴重的不足。產生這種不足的原因是由于新三板企業可以視為中小微企業的一個升級的版本，相對于中小微企業而言，新三板企業已經建立了較為完善的公司治理體系，但是在與主板和創業板企業的比較中，卻存在著規模不足、治理結構較為落后等先天性劣勢，而同時由于新三板市場的發展迅速，逐漸占據了中國上市公司的近一半份額后，對該領域所暴露出來的稅收管理問題日益得到重視，所以對新三板企業稅務管理方面的研究能夠有效的提升對于不用類型企業在稅務管理方面的理論認識，豐富現有稅務管理理論，拓展稅務管理的思維和模式。

其次在現實意義上，對于新三板企業稅務管理工作的研究，對于稅務機關明確新三板企業的稅務管理現狀，理清新三板企業所暴露出來的問題都會有較為突出的作用；而對企業而言，通過對于新三板的研究，能夠促進企業合理避稅，降低企業運營壓力，同時對我國稅收制度的完善，新三板企業的快速發展都會產生較為積極的影響。并還能夠為稅務機關在其他領域的稅務管理問題產生重要的借鑒和示范作用

一、新三板企業設立的基本要求及涉稅難點

（一）新三板企業設立的基本要求

根據《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件）的基本要求，對于新三板掛牌企業請滿足如下五個方面的要求。

1、依法設立，并存續超過兩年

對于擬申請新三板的企業應滿足設立時間超過兩個完整的會計年度，具體存續日期從成立有限責任公司開始計算。同時要求公司設立符合我國《公司法》等相關法律法規的要求和規范。

2、業務明確，具有持久經營的能力

所謂業務明確是指企業能夠明確的闡述其所進行的具體業務或產品，及其所涉及的商業模式等信息。

企業可以同時進行一項甚至多項業務，每項業務都有與之對應的資源要素，并由該要素為主要核心實現企業投入、產出等功能。

持續經營是指企業根據目前生產運營情況，在可以預見的時間內，有能力按照目前的生產能力和既定的生產目標繼續生產經營下去。

3、公司治理機制健全，合規經營

申請新三板企業應建立股東大會、董事會、監事會和高層管理層為主要內容的現代公司治理模式，通過有效運營機制的運行，努力保護股東權益。并在運營過程中，公司所屬各級人員應依法開展經營活動，不存在重大違規行為。相關財務信息能夠獨立進行核算，并能夠如實反映企業經營成果。

4、股權明晰，相關票據行為合法合規

新三板企業其產權必須明晰，對于控股股東、實際控制人以及各關聯股東之間不存在權屬不清的問題。并在股票發行過程中遵守現行的相關法律。

（二）新三板企業涉稅難點

根據2013年頒布的《關于全國中小企業股份轉讓系統有關問題的決定》（國發[2013]49號文件），中明確提出作為掛牌新三板的企業的重要條件之一是“公司治理機制健全，合法規范經營。”而在實際情況是由于新三板的企業大多為中小型企業，在涉稅及相關領域存在著長期的建設缺失，同時由于長久以來在稅務管理方面的不規范運作，導致部分掛牌企業在稅務方面存在著較高的運營風險，這些都成為新三板企業在申請掛牌過程中面臨的最為嚴重的問題。主要包括如下幾個方面：

1、股改中易存在的涉稅難點

首先，在股改過程中申請或擬申請新三板的企業未及時向稅務管理部門申請辦理稅務變更登記或未及時辦理稅務注冊登記證明等材料。雖然以上行為違法違規行為相對較為輕微，并不影響企業在新三板中掛牌，但是從其中能夠暴露出兩個比較突出的問題：第一，企業財務人員對新三板所需的制度要求理解不清，由于以往業務所不涉及相關稅種，但是在新三板申請后，對于相關的稅務辦理流程認識不足，嚴重的影響了企業的正常納稅，甚至會帶來較為惡劣的經濟后果；第二，企業財務人員的人為疏忽。產生未及時向稅務機關申請稅務變更登記和稅務注冊登記，還有可能是由于企業財務人員的人為疏忽，導致了相應的手續，沒有及時的進行辦理，最終導致了影響企業新三板掛牌的申請。

其次，在股改過程中具體的操作不當問題。例如，個人股東將累積的盈余公積金、未分配利潤轉增股本，以無形資產等非貨幣資產投資入股的過程中，未繳納個人所得稅；以及在企業整體改制的過程中，涉及到大量資產的處理上，沒有按照相關稅法要求，繳納相應的各類契稅等問題。

再次，股權激勵過程中存在的違規問題。例如，在股權激勵設計上，沒有按照稅法等相關法律法規的要求，繳納個人所得稅，或者在股權激勵方案設計上，較少考慮公司的實際商業目的，執行了較為激進的股權激勵方案。

2、同業競爭中易存在的涉稅難點

根據《盡職調查工作指引（試行）》的要求，應調查公司與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業間是否存在同業競爭，并要求對存在同業競爭的企業，對其進行合理性進行解釋，并調查公司為避免同業競爭采取的措施及作出的承諾。但是部分企業為了能夠在新三板掛牌，而在掛牌之前，為了消除同業競爭，而對部分公司進行了注銷，但是卻沒有完成相應的稅務手續注銷。這樣同樣容易引發稅務管理問題的產生。

3、關聯交易中存在的涉稅難點

關聯交易問題同樣是申請掛牌新三板的企業中將會面對的一個關鍵問題。根據《全國中小企業股份轉讓系統主辦券商盡職調查工作指引（試行）》 的相關規定，對于企業的關聯方，主辦券商應對其進行調查，明確其關聯方關系以及關聯方交易，并對關聯交易中涉及的決策缺陷、決策程序、定價測量等情況進行說明，并對關聯交易給企業的財務狀況和經營成果帶來的影響進行評價。可見，在新三板掛牌的重要條件中，關聯交易往往是衡量的重要內容，同時也易存在較為嚴重的涉稅問題。最為突出的表現就是關聯交易定價不合理，部分企業運用關聯企業之間的稅負差，來對自身利潤進行轉移，以達到降低納稅額的目的。

4、欠稅、逃稅、補稅等相關問題的涉稅難點

部分企業在掛牌新三板前存在欠稅情況；或者在以往的經營過程中存在逃稅問題；或者為了提高賬面利潤，調整利潤，從而補交稅款。甚至部分企業由于長期以來的經營管理不夠規范，在掛牌前或掛牌后仍然存在所謂的“內外帳”的問題，稅務管理方式較為粗放等一系列不合規的涉稅問題。

二、新三板企業稅收管理的對策和建議

作為稅務機關面對以上新三板企業在稅收管理過程中易發生的諸多問題，在稅法和相關法律法規的指引下，本研究認為應采取如下對策，以保證對于新三板企業的稅務管理工作能夠有效的開展。

（一）依法進行稅收工作，宣傳與檢查并重

從現有稅法等法律法規來看，新三板企業涉稅的一些基本問題，稅法都已經有較為明確的解釋，但是這些條文較為分散，往往無法根據新三板企業的實際情況進行具有針對性的法律解釋。這就需要稅務機關在對新三板企業的稅務管理工作進行監督與管理的過程中，同時應加強對于稅法以及關聯交易、同業競爭的相關問題的專項說明和相應的解決方案設計，幫助新三板企業能夠快速的解決自身存在的稅務問題，降低出現不合規納稅的風險。

（二）建立和健全現有新三板企業稅收管理制度

首先，針對新三板企業稅務管理問題有法可依，且法律與新三板企業實際情況相貼合，能夠更加深入和徹底的解決新三板企業在申請過程和日后運營過程中出現的涉稅問題；其次，更加貫徹我國對于新三板所賦予的高新技術中小微企業扶持的政策導向作用。高新技術是未來經濟發展的重要推進器，但是成長初期的高新技術企業往往規模較小，缺乏與行業巨頭競爭的實力，新三板正是為此類群體提供了一個較為合適的綠色理財平臺，

（三）建立新三板企業長效監督和專項治理機制

新三板企業的長效監督機制，顧名思義就是將新三板企業的稅收管理狀況，按照企業性質、發展狀況、行業趨勢、以及涉稅問題類型等維度進行分類，分析不同維度條件下，企業容易面對的各類涉稅問題，并預先建立相應的解決方案。并根據新三板企業的企業生命周期曲線進行有目的性的管理，起到長效監控企業稅收管理狀況的目的。對于企業由于經濟周期或者是突發事件導致的出現偶發性的涉稅問題，結合其行業發展共性，稅務機關應建立相對應的專項治理機制。在稅務管理過程中，以長效監督機制為正，以專項治理機制為奇，一正一奇，共同加強和完善對于新三板企業的稅收管理工作。

（四）增強稅務管理人員能力，提升團隊建設水平

良好的稅收管理機制運行離不開強有力的稅務管理隊伍的人才保障。通過理論學習和對于實踐問題的仿真模擬研究，能夠充分的提升稅務管理人員在應對新三板企業涉稅問題上的解決能力，能夠充分并準確的運用相關法律法規工具，科學并有效的進行稅收管理工作，同時通過團隊建設，提升團隊整體戰斗能力，使之能夠在應對新三板企業常規性稅務問題的同時，能夠對其偶發性稅務問題進行及時、快速的解決。

參考文獻：

第4篇：股權激勵整體解決方案范文

2016年8月，東軟集團董事會通過限制性股票激勵計劃首次授予限制性股票第一次解鎖的議案，意味著激勵機制更進一步――董事長劉積仁的帶領下，校辦企業起家的軟件企業東軟不斷優化公司治理，成效不俗，4次獲得金圓桌獎“最佳董事會”。

股權多元化

股權結構在相當程度上決定董事會結構、水平。從校辦企業起步，東軟實現了股權結構的多元化、國際化，保持國資是第一大股東的同時無控股股東、整體上市，這為董事多元化、國際化奠定了基礎。

東軟1991年創建――東北大學博士畢業后留校任教的劉積仁，其博士論文被日本阿爾派公司看中，于是雙方合作成立公司，東北大學、阿爾派分別占股51%、49%。東北大學直屬教育部。

其后，央企寶鋼集團、日本東芝、美國英特爾、荷蘭飛利浦等大型企業先后成為東軟的重要股東。由是，東軟形成股權相對分散、制衡且股東國際化的格局。公司1996年上市，是中國第一家上市的軟件企業。

較大力度員工持股是特點。東軟在成立的次年推員工持股，在中國企業中較早實施了員工持股，而且力度很大，一度居第二大股東，和作為第一大股東的國資的持股差距不到1%。劉積仁稱：“1992年我們就讓員工成為股東，那個時候大家集資入股，一塊錢一股。一開始員工持股比例是25%，后來經過融資攤薄到了10%……當時的想法就是，每位員工都擁有公司的股份，是公司的主人。當時覺得，我不能只靠自己這樣苦，得把擔子放在所有人的身上，那就要給所有人以適合的激勵，所以東軟最開始不斷地讓員工持股。在這個過程中，我們創造了一個有競爭力的公司，在這種制度的保證下，我們的文化也得到了保障，既能分享，更能分擔。我們也不像別的企業搞MBO，我們從最開始走上了一條很健康的路子，沒有那么多風險。我當時有一個觀點，校園里辦的企業，如果沒有社會化，沒有多元化持股，靠大學的文化來發展是有問題的，我們本來就受大學影響太深了。”中長期激勵方面，2015年7月，東軟推出股權激勵，擬向激勵對象授予1600萬股限制性股票，占公司總股本的1.3%。其中董事長劉積仁獲得585，000股，占公司總股本的0.0477%。

截至2015年年底，東軟的前三大股東持股是：東北大學科技產業集團（東北大學旗下國有獨資）15.5%、日本企業阿爾派（在東京證券交易所上市）10.4%、大連東軟控股有限公司（東軟管理層參股，劉積仁兼任董事長，東軟總裁王勇峰兼任董事）4.9%；央企寶鋼集團以1.3%、大型德企業SAPAG以1.3%居第九、十大股東。股權分散制衡、國際化，核心團隊和企業結成較為深度的利益共同體。

董事會國際化

從一開始，阿爾派就是東軟的重要股東，一直派駐董事。曾經，東軟的9人董事會里外國人3位，阿爾派、東芝各1名非執行董事，1位執行董事為德國人。這有點類似另一位金圓桌獎“最佳董事會”得主中國平安保險集團，起步于兩家國企投資設立，后大力改造股權、引入外資投資者，董事會構成、高管團隊國際化，一度達到19名董事中海外董事9人。按東軟的官方說法，國際化、專業化的董事會，有效推動公司治理結構持續改善，不斷創新管理模式和業務模式。

“國際化的公司治理結構是讓我-們比較受益的，我們較早地引入了外國的董事進董事會，來吸收更多國外的營養，現在我們的董事會也一直保持國際化。這樣能夠集成遠遠超過我們能力和智慧的資源，為公司海外業務的拓展、國際并購策略的安全實施提供很多經驗和支持，推動我們國際化的發展步伐；也讓我們能夠有效地回避風險、控制風險，得到投資者和合作伙伴的信賴。”劉積仁對《董事會》表示，“董事會在推動一個公司的戰略發展方面，起到十分重要的作用。中國的企業在發展的過程當中，當你真的融入到國際化過程中，很多海外的董事會成員會從發達國家市場的經驗給我們很多有價值的建議，令我們在成長過程中獲益匪淺。今天，我們這些海外的董事會成員在給我們提建議的時候，他們提到中國變成了中等收入國家，中產階層開始出現了，根據他們所在的成熟市場的發展路徑來看，健康、教育、醫療、創意和服務的產業將會形成新興的產業方向，這些對東軟戰略選擇來說是很有價值的參考。”

按劉積仁的說法，董事會運作比較順暢，“一般來說，做一個選擇性的決策，分歧是必然的。這時候會進行事先充分的溝通和交流。因為開董事會時間是比較短的，我會在開會之前跟他們講，我為什么這么選擇，我要聽他們的意見，然后在這個過程中調整我們的方案。這么多年來，在重大決策上，東軟的董事會上并沒有出現過什么大的分歧，議案都被通過。當然，海外董事們，包括獨立董事，也會提出一些警告性的建議，未來要注意什么。直言不諱，坦誠相見。”

創業者主導和推動企業

“選拔、培養和保護企業家，充分發揮企業家作用。在企業改革發展過程中，企業家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業的領導團隊應以企業家為核心，確立企業家在經營決策中的核心位置，確保企業家在混合所有制企業中長期穩定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人。”央企中國建材董事長、金圓桌獎“最具戰略眼光董事長”得主宋志平表示，“無論馬云、柳傳志，在公司機制的設計里面一定有一條，能保證他們這些創業者、企業家一個穩定的領導地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩定，這是連在一起的，我覺得這很重要。”――董事會治理的深處，是更好發揮企業家作用。

第5篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：混合所有制 具體運用 管理創新

1.公司產權發展現狀

湖南漣邵建設工程（集團）有限責任公司（簡稱漣邵建工）創始于1953年，成立于 2001年，由湖南省國有大型企業湖南漣邵礦業集團有限責任公司（簡稱湖南漣邵）出資組建，主營礦山建井、采礦業務，為了適應市場機制，企業歷經幾次產權變更。

2006年5月，公司股份制改革，國退民進，國有獨資企業變更為國有參股公司；2012年公司戰略引進上市公司廣東宏大爆破股份有限公司（簡稱宏大爆破，股票代碼：002683）進行資本重組，漣邵建工成為宏大爆破控股子公司，并力推機制靈活的“混合所有制經營模式”，宏大爆破持股51%，公司高管和核心中堅層持股49%，股本相對集中，公司核心管理層與公司命運捆綁聯系在一起，成為利益共同體。

2013年，公司將混合所有制經營模式進一步延伸擴展和創新，使其運用于項目管理層面，設計一種虛擬產權多元化的項目內部模擬股份制經營模式。

2.混合所有制經濟在我公司進一步延伸擴展和創新運用

2.1問題的提出

我公司是建筑施工企業，主營礦山建井、采礦業務，項目是公司生存的基石，也是公司價值創造之源，項目運作的效果決定了公司整體經營狀況及發展前景，為此，采用何種項目經營模式，能有效激發項目部潛能，使項目部管理層收益與項目運作好壞緊密相聯，從而達到企業和員工雙贏？

混合所有制經濟在公司層面的運用，通過股權激勵機制，將公司核心管理團隊個人利益與公司整體利益緊密相聯，從而在公司體制頂層設計上，解決了公司層面，核心管理團隊與公司的責、權、利關系，但此體制未能觸及項目層面，我公司項目管理一般采取內部承包經營機制，承包人（即項目經理）象征性的繳納3-5萬元的風險抵押金，公司以其項目部指標完成狀況進行業績考核，項目管理層的責任與收益都相對控制在一定范圍，項目實際運作的好壞與項目管理者沒有很大的聯系，僅是薪酬發放的一種手段，為此，這種項目管理制度未能將個人利益與項目利益緊密相聯。

項目管理體制設計上存在問題，勢必影響項目運作的效果，為此，如何改變？項目缺乏活力的關鍵因素是什么？問題已擺在案頭，下一步就是該怎么做、怎么解決問題？

2.2總體解決方案及思路

混合所有制經濟關鍵詞。我公司通過梳理與領悟，緊緊抓住混合所有制經濟幾個關鍵詞，并運用于項目管理實踐中：基本經濟制度，標準的現代企業制度下的股份制，完善公司治理結構，轉換企業經營機制，員工持股，資本所有者和勞動者利益共同體。

方案總體思路。項目管理嘗試推行混合所有制經濟，設計一種虛擬產權多元化的項目內部模擬股份制經營模式，將項目設置一定額度的模擬股本，由公司和項目部經營團隊共同作為項目模擬投資者（股東），認購該項目股份，兩投資者形成以“出資”為紐帶的產權利益關系，組合而成相對獨立的工程項目部非法人經濟組織，股東按各自的投資額所占模擬總股本比例對項目超額利潤分配和對項目全過程承擔經營風險，股東以其投入的股本金和收益對該工程項目承擔有限責任。

制度創新點。項目內部模擬股份制經營模式是對混合所有制經濟，理論精髓進一步延伸擴展和創新的運用成果，設置項目股份，明確項目責、權、利，將公司和項目部經營團隊利益捆綁，形成利益共同體，從而激發項目部經營團隊積極性，確保項目運作效果。

項目內部模擬股份制經營模式關鍵詞：虛擬產權、設置股份、公司控股、員工持股、按股分配、個人有限責任、公司無限責任、激勵與約束并存。

2.3混合所有制經濟在項目管理層面的具體創新運用

項目內部模擬股份制經營模式的建立，關鍵要解決五個問題：公司與模擬股份制項目部關系界定、模擬股份的設置、股東的構成范圍、持股比例分配、股利分配與兌現。

公司法人與內部模擬股份制項目部的關系。因項目內部模擬股份制并不完全是獨立法人的股份制，僅僅是公司借鑒股份制理論，將其運用于公司項目內部管理的一種模擬經營模式，且對項目經營團隊采取保護措施，個人承擔有限責任，公司承擔無限責任，故為便于操作，就必須界定清公司與項目部的關系。在項目內部模擬股份制經營模式下，公司行使出資人監管、表決、收益等股東權益。

項目模擬股份的設置。為此，公司根據《公司法》相關規定，參照公司設立需投入注冊資本的原則，根據公司目前年生產能力實際投資額估算，同時考慮個人股東經濟承受力，將模擬項目總股本額統一設置為四個區間，各項目中標后，再根據各自合同產值規模套用區間股本標準，以此作為各項目設置模擬總股本的依據。

項目股東構成范圍。為保證項目內部模擬股份制真正起到激勵功能，防止投機行為，故對項目股東進行了嚴格限制，規定項目股份只設兩股，為公司法人股和項目經營團隊自然人個人股，項目經營團隊個人股只限于本項目部員工參股，強制性規定不準公司外部其他合作者參加入股，也不準公司機關和其他項目部所有人員參股。

項目股本比例設置。為確保公司對項目控制絕對話語權，故在項目股本比例設置上進行了持股比例分配限制，具體根據項目實際情況，由公司與項目經營團隊牽頭人即項目經理直接協商談判而定，但原則上項目經營團隊個人股所持比例不得高于項目總股本的40%，其中項目經理本人所持股份比例占項目經營團隊個人總股本的40%-50%，其他項目班子成員占項目經營團隊個人股本的35%-45%，項目技術管理骨干中優選不超過5人占項目經營團隊個人股本的15%。

項目內部股利分配及兌現。股利分配牽系著每位股東的切身利益，是股東投資入股的根本出發點，分配是否合理、公正，是股東關注的焦點，但一定要體現責、權、利對等的原則，模擬股份制項目部必須完成公司下達的目標利潤，同時需收回相應工程款，才可分配兌現項目股利。

項目特殊事項的處理因項目股利分配是以一個獨立施工合同完結為前提，公司針對項目實際情況，對特殊事項作了如下規定：

第一，新入個人股東所繳股本金繳公司；在本項目增加持股比例或金額的個人股東需增繳股本金，增繳款亦繳交公司；從原項目的個人股東調任另一項目的個人股東其持股比例或數量增加的，應增繳款并繳交公司。

第二，對于參加項目模擬股份制的個人股東，不論其經歷過幾個尚未清算的項目的任職，其繳交股本金總額應等于其任職項目部的最大股本額。

第三，項目經理的紅利所得及虧損承擔，與其在項目的任職時間相對應；其他個人股東的紅利所得及虧損承擔，與其任職時間相對應。

第四，項目完工后，原則上應在兩個月之內完成設備的拆除，三個月內完成項目的結算工作，項目經營團隊的考核工資計算時間，按《項目經理經營目標責任書》上約定的時間計算，沒有約定的按照公司相關規定執行。

第五，項目經營期間，發生特殊事項，股東需變更，則優先采用內部股份轉讓，經對方股東認可，若未能成交，則以項目清算為原則。

第六，若項目經營期間，股東自身原因需中途退出，且其未能內部股份轉讓者，則進行項目清算，若發生項目經營虧損，則按其所持股比例承擔虧損，若清算中途贏利，則只無息退回其投入的股本金。

2.4股份制公司治理理論在項目層面實踐運用的再思考

混合所有制經濟是現代企業管理制度下的股份制，而公司治理是衡量股份制運作是否規范的一個關鍵點。我公司根據項目管理實際需要，并結合股份制特點，提出了以下項目治理思路：

第一，項目治理結構簡化，公司作為項目控股股東，擁有股東會和董事會類似權力機構的批準、決定重大事項議案權，以及監事會的監管職責；模擬股份制項目部擁有重大事項提議權，以及項目日常經營權。項目經理作為個人股東牽頭人，其受其他個人股東委托，全權行使個人股權力，并主張權益。

第二，在方案源頭設計上，就對購股范圍、購股金額均有嚴格限制，確保制度激勵功能，以及保證公司對項目部絕對控股權。

第三，方案明確規定公司與模擬股份制項目部兩者關系，經濟上以“出資”為紐帶，按股獲益，公司主要行使出資人監管、重大事項決策、收益等股東權益；行政管理上是“上下級”隸屬關系。

第四，以契約形式規范了項目運營模式，明確了項目部的權責，以及激勵目標和內容，以此作為模擬股份制項目部激勵分紅的依據。

第五，項目經理身份特殊，其具有三重身份：代表公司、項目管理者、股東，某種意義上講其身份利益角色混晰，是多方利益代表者，若各方利益沖突時，更多依賴于其個人道德與心靈契約。針對此特點，我公司制訂了項目經理權責清單一覽表，明確規定項目經理該做什么，不該做什么，從制度上保證項目經理依規履職，定好位，做好事。

我公司推行的項目內部模擬股份制經營模式，在制度設計上，仍保留了濃厚的行政管理色彩，強化了公司絕對話權語，這樣，就造成了一股獨大，相應弱化了個人股表達意愿，這與股份制運作初衷有一定偏差；另外，項目經理身份混晰，利益角色不明；以及從保護弱者角度考慮，制度設計為自然人個人股承擔出資額有限責任，而公司法人股承擔項目無限責任，在法定上，風險與收益并不對等；這也是有待探討與思考的問題。

第6篇：股權激勵整體解決方案范文

【關鍵詞】 經理層激勵 企業績效 每股收益

經濟繁榮是地區穩定的前提，新疆經濟工作會議提出加大援疆力度，建立喀什經濟特區等，為實現新疆經濟的跨越式發展提供了契機，同時也是新疆企業實現跨越式發展的機遇。現代企業管理組織中，公司經營者并不是企業的所有者，兩者之間更多是一種委托―關系。經理層是公司治理與公司管理的聯結點，很大程度上對企業績效有決定性作用。良好的激勵機制可以在信息不對稱的情況下，最大限度降低公司治理風險，誘導作為人的管理層從股東利益出發，謀取公司價值的最大化，保證公司運營的質量和良好的經營業績。

一、文獻回顧

正如亞當?斯密在《國富論》中所言“作為他人所有的資金的經營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧”，Berle和Means拓展了這一思想，認為公司治理的核心問題就是要平衡所有者與經營者之間的利益關系。Ross（1973）從更層次的角度把這個問題稱之委托-問題。中國學術界關于上市公司的治理主要集中在國有（控股）上市公司，認為國有股權虛置、內部人控制、行政型治理是企業績效下降的主要原因，并從產權（張維迎，1995；吳敬璉1998）、競爭（林毅夫等，1997）、治理（李維安等，2001）等角度提出了相應的解決方案。李維安等對中國上市公司經理層治理狀況進行指數化評價發現，我國上市公司經理層治理的激勵約束機制平均得分只有33.02，存在較大不足。

企業治理的終極目的就是保持管理者與股東利益的一致性，減少經理層的逆向選擇。因此激發經理層動力與約束經理層逆向選擇行為，保證所有者利益就顯得尤為重要。紀曉麗、黃化（2006）對中國民營上市公司管理層的激勵與企業績效進行回歸分析，認為管理層的持股比例與企業經營績效不存在顯著相關關系；武立東（2007）對中國民營上市公司經理層激勵約束機制進行實證分析，發現經理層的薪酬與企業績效呈正相關關系，而總經理持股以5.06%、19.62%為節點，呈“倒S型”非線性相關關系，這一研究結果與韓亮亮、李凱、宋力（2006）從利益趨同效應和壕溝效應研究民營上市公司持股與企業價值之間關系的結論相似。方軍雄（2009）實證研究表明我國上市公司高管的薪酬與企業業績顯著正相關，但是業績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業績下降時薪酬的減少幅度。宋增基（2011）認為監督機制與激勵機制之間存在替代作用。

以上文獻分析表明，已有的經理層激勵大都是公司治理研究的一部分，作為一個獨立的內容進行全面評價的研究仍顯不足，與區域特殊性結合起來的研究更是少之又少。鑒于新疆區域的特殊性，結合我國公司治理的研究現狀與未來發展趨勢，把經理層激勵機制作為一個獨立系統進行評價，對推動新疆上市企業發展有及其重要的意義。

二、研究假設與變量選擇

1、研究假設

假設1：前三名經理層薪酬均值與企業績效正相關。大多數企業都是以上一年企業經營狀況確立經理層當年薪酬。經理層作為企業的執行者，其努力程度與主觀能動性直接影響到企業的績效，根據激勵理論，經理層薪酬是經理層人員努力工作的直接動力。

上市公司對于經理人的激勵一般采用薪酬激勵，包括貨幣激勵和股權激勵，其中貨幣性激勵可以激勵經理人在短期內努力為企業創造財富，但也有可能使經理人追求短期的利益，因此經理人的薪酬體系需要加入長期激勵的因素。經理人持股是屬于長期激勵的性質，可以將經理人的利益與公司的利益結合起來，使經理人切實地為股東及公司考慮，為股東和公司創造價值，從一定程度上緩解經理人與股東之間的沖突。

假設2：總經理持股比例與與企業績效正相關。企業所有者與經營者是一個委托―的契約關系。根據理性經濟人假設，股東與經理人都會追求自身利益最大化的。當經理人與股東利益最大化目標不一致或發生沖突時，經理人可能利用信息優勢采取不利于股東利益的行為，進行逆向選擇。經理層持股降低了成本的同時將經營者利益與公司長期績效緊密連接，鼓勵經營者分擔經營風險，分享其工作給股東帶來的收益；另一方面減少經營者追求短期利益的選擇行為，有利于公司核心競爭力和發展后勁的培育。參照前文李維安等的研究結果，我們提出總經理持股與與企業績效正相關的假設。

假設3：企業規模與企業績效負相關。企業規模大小一般代表了企業可利用資源的眾寡，當企業可利用資源增多時，企業凈利潤可能會相應增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假設，當資源過多時邊際收益會出現遞減現象。

假設4：行業對企業績效存在顯著影響。由于市場環境的不確定性，很多時候企業盈利能力并不完全由經理層管理水平所能決定的。企業處在波動的行業環境內，行業盈利能力對企業績效存在顯著的影響。

2、變量定義

研究公司財務狀況時，每股收益（EPS）是投資者最關心的變量之一。每股收益=公司的凈利潤/公司的總股本，反映了公司每一股所具有的當前獲利能力。考察每股收益歷年的變化，是研究公司經營業績變化最簡單明了的方法。因此，我們以每股收益（EPS）作為被解釋變量，體現企業績效。

根據馬斯洛需求層次理論模型，生理需求是被激勵者的基本要求，報酬就可以作為激勵因素滿足被激勵者的生理需求，所以在本次研究中我們以前三名經理層最高報酬均值（MR）作為解釋變量。但赫茲伯格的雙因素理論認為基本工資報酬屬于保健因素，不能激發被激勵者的內在積極性，只能對經營者的的機會主義行為進行約束。構建多元化的報酬結構成為多數企業的選擇，在滿足其生理需求的前提下，加大風險收入比例，報酬的激勵作用會逐漸凸顯。總經理是公司經營的最高執行者，其決策行為對企業績效有很大的影響。在本文中我們以總經理持股比例（SR）作為解釋變量之一。同時也滿足了經理層馬斯洛需求層次理論中自我實現的需求與赫茲伯格的雙因素理論的“激勵”需求。

除以上解釋變量外，影響企業績效的還有很多其他因素，并且這些因素的影響是不可忽視的，在實證分析中我們用控制變量解釋這些因素。由于規模效應的可能對公司績效存在較大的潛在影響，我們用總資產表示企業規模，但為了保證變量的正態性與計算的簡便性，筆者用總資產的自然對數（Lnsize）進行運算。同時不同行業資本結構不同，利潤水平也不同，為了提高評價的客觀性，在此引入行業控制變量（Hy）。公司利用債權人資金進行經營活動的能力與債權人發放貸款的安全程度對企業績效的影響不可忽視，我們用資產負債率（LEV）作為最后一個控制變量。

三、經理層激勵實證研究

1、模型選擇

經理層激勵指標只是影響企業績效的一部分因素，還存在其他諸如三會治理、股東制衡等影響因素，我們將之歸為殘差項。但董事會與監事會治理與經理層治理存在監督與約束關系，即殘差項與解釋變量存在著相關關系，從這方面講我們應該選擇固定效應模型。當然我們還需用Hausman檢驗來判定模型是固定效應還是隨機效應。模型假設：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？著

2、樣本選擇與數據來源

本文以2009年12月31日之前在上海證券交易所和深圳交易所上市的新疆企業為樣本總量，剔除“ST”重點監管及幾個信息披露不完全的幾個樣本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企業的面板數據為研究對象。數據主要來源于中國證監會網站的上市公司年報與新浪財經網等的綜合利用。

3、描述性分析

在此處對新疆上市公司各年數據進行描述性分析，然后對2009―2012數據進行綜合性分析。從表2可以看出新疆上市公司歷年每股收益均值都為正值，2010年達到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值為0.29元，最高值為2.91元，最低為-2元，標準差最大為0.6899，表明新疆上市公司樣本公司每股收益存在較大的差異。從總經理持股比例均值可以看出總經理持股比例很低且呈逐漸減少的趨勢，偏度十分明顯，25%～75%范圍閾值很小。同時前三名經理層薪酬均值呈逐年上升的趨勢，四年中均值為50.91萬元，最大值為361.4萬元，最小值僅為4.8萬元，標準差最大為73.96，說明不同企業間總經理薪酬差異明顯。企業規模自然對數和標準差呈逐年上升趨勢，說明企業規模差距在漸漸拉大。一般認為企業資產負債率在40%～60%之間經營狀況較好，2009―2012年資產負債率均值為55.82%，最高為93.72%，最低為12%，25%～75%范圍內的企業資產負債率為47%～68%，基本符合正態分布，但是各企業之間資產負債率差距也在慢慢擴大。

4、回歸分析

前文中我們假設樣本數據適合固定效應模型，但還必須經過計量檢驗。進行Hausman檢驗時，出現prob>chi2=0.0000可以肯定面板數據具有固定效應。通過stata計算得出prob>chi2=0.0001，基本可以確定2009―2012年的面板數據具有固定效應，因此我們可以確定前面的模型假設是可行的。

據表4可以看出，總經理持股比例、前三名經理層薪酬均值與企業績效正相關，行業對企業績效存在一定的影響，在一定程度上驗證了我們的假設。各解釋變量間相關系數不高，暫不考慮多重共線性的影響。

對于2009―2012年新疆上市公司的截面數據，我們采用廣義最小二乘法對異方差進行處理，處理結果如表5所示。

分析實證回歸結果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名經理層薪酬均值的回歸系數顯著性水平為99%，且為正值，通過了顯著性檢驗，再次證明假設1。這是因為我國實行按勞分配為主體，多種分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明確的法律規定，國有企業經營管理者的收入與企業績效掛鉤。這就強化了經理層與企業績效的關聯度，同時也提高了經理層的逆向選擇的機會成本，促使經營者與股東利益的一致性，有利于提高經營者的積極主動性。

在相關性分析時，我們得出總經理持股比例與企業績效呈正相關關系，回歸分析發現SR相關系數系數為0.0501251>0，一定程度上支持了我們的假設2，但SR回歸系數沒有通過顯著性檢驗，我們無法明確給出總經理持股比例對企業績效的影響程度。可能存在兩方面原因：一方面新疆上市企業總經理持股企業相對樣本總體來說比例較低，總經理持股企業樣本不足；另一方面總經理持股比例較低，對企業績效影響不是十分明顯。

經過回歸分析得出企業規模的自然對數的回歸系數為-0.2582591，說明企業規模的自然對數與每股收益在99%的顯著性水平下呈負相關關系。再次支持了我們的假設3。經過分析主要由兩方面原因：一是由于理性經濟人假設，人的精力是有限的，企業規模的擴大對企業經營者的能力要求呈幾何倍數增加，資源利用效率會相應降低，會出現邊際效益遞減；二是文中以企業注冊資本作為企業規模以及以每股收益衡量企業績效，都存在一定的局限性與片面性，因為每股收益=凈利潤/股份總數，股份總數越大，對每股收益的稀釋性越強。

行業控制變量的回歸系數顯著性水平為90%，說明行業對企業績效存在顯著影響。行業作為企業生存的大環境，行業整體盈利能力很大程度上影響企業經營趨勢。經過數據分析可以看出，如農林牧副漁的盈利水平普遍低于制造業，而新興的金融服務業則一路領先。主要是因為農林牧副漁等傳統行業的技術已經標準化，行業利潤透明化，企業很難獲得超額利潤。隨著我國經濟的快速發展及中央新疆經濟工作會議的召開，新疆企業迎來了新一輪的發展機遇，金融業作為企業經營的重要融資渠道，發展速度相對較快，因此企業績效相對較好。

四、結論

首先，新疆上市公司經理層激勵以貨幣薪酬為主，總經理持股等長期激勵尤為不足。近年來，新疆上市公司經理層薪酬均值有逐年上升的趨勢，但是薪酬均值的標準差不斷增大，說明樣本企業經理層薪酬差距正在在拉大。但從總經理持股比例來看，總經理持股企業少、持股比例低的現象并未發生明顯的變化，表明經理層的報酬支付方式與激勵形式沒有根本性的轉變，長期激勵不足的現象仍將長期存在。同時也可能與我國上市公司企業股權激勵計劃的目的有關，呂長江等認為我國部分上市公司股權激勵方案既存在激勵效應又存在福利效應，但由于股權激勵的動機是出于福利的目的，股權激勵沒有作為成本的替代卻成為成本的結果。

其次，新疆上市公司經理層薪酬均值與企業績效存在顯著正相關關系，總經理持股比例與企業績效關系不明顯。前者說明新疆上市企業的薪酬激勵是建立在以企業績效為基礎上的，現行的企業經理層薪酬中風險收入的比例逐漸提高，促使經理層提高自身努力程度，保持企業經營者與所有者目標的一致性，有利于企業績效的提升。但由于經理層報酬以上一年企業經營績效確定當年薪酬，獎懲出現一定的滯后性，數據分析發現企業當年出現嚴重虧損，經理層薪酬卻大幅上揚。“重獎輕罰”的處理方法對提高薪酬激勵制度的有效性是不利的。當高管面臨決策時，會權衡潛在的收益與損失，當意識到可能的收益會提高自身的薪酬，可能的損失卻不會降低自己的薪酬時，往往會做出冒險的決策。同時，這種情況會導致經理層過分看重短期的經濟效益，忽視企業的長期戰略規劃，經理層更趨向于犧牲企業的長期利益換取顯著的短期效益。因此，新疆上市企業應該逐步完善經理層激勵機制，短期激勵與長期激勵相結合，豐富經理層激勵方式。在物質激勵的基礎上，強化經理層的精神激勵。

（注：本文受河南工程會計研究中心資助。）

【參考文獻】

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[2] 方軍雄：我國上市公司高管薪酬存在粘性嗎？[J].經濟研究，2009（3）.

[3] 宋增基、鄭海健、張宗益：公司治理的監督機制與激勵機制見的替代效應――基于中國上市公司EVA的時間研究[J].管理學報，2011（6）.

[4] 辛金國、王琳燕：董事會監督與總經理激勵對績效的影響――基于我國中小板家族企業研究[J].技術與經濟管理研究，2013（2）.

[5] 周林潔：完善上市公司高管薪酬激勵制度的對策[J].經濟縱橫，2013（5）.

第7篇：股權激勵整體解決方案范文

■污水源熱泵業務優勢加強

■充分利用技術優勢進軍冷鏈產業

■當前股價：16.53元

■今日投資個股安全診斷星級：

公司是名副其實的空調配件行業龍頭，在空調閥門行業居壟斷地位。公司主營業務包括制冷閥門、管路集成組件、壓縮機零部件和中央空調產品等，公司的截止閥、四通換向閥等產品已占據全球半壁江山。

在傳統空調配件制造業務持續增長并提供穩定現金流的同時，公司已經在新能源行業和節能減排領域積累了多個潛在的業績爆發點：收購江蘇大通風機后，公司將具備獨立提供整套核電暖通系統設備的能力；收購太原炬能后，公司在污水源熱泵領域的優勢將得到進一步加強；通過3000噸多晶硅生產基地和10MV太陽能光伏電站的自建項目，公司完成了光伏產業的布局；公司利用自身技術優勢進軍冷鏈產業。

特種空調發展迅猛核電空調再傳捷報

7月1日，公司公告稱，公司中標中廣核集團合計4022.63萬元的核電空調項目，預計于2010年10月份開始交貨。此次中標又一次體現了公司核電空調領域的優勢，從2008年底打入核電空調主機市場以來，公司在2010年已取得核電空調主機招標70％的市場份額，行業龍頭的雛形已初步顯現。

公司并購大通風機廠，預計年內取得核電站風機和風閥生產資質，核電HVAC總包業務值得期待。公司具有核電制冷主機和末端的生產資質，并具有風閥的生產能力，另外公司控股大通風機，拓展核電風機領域。公司在取得風機風閥核級生產資質后，有望打破南風股份在核電HVAC總包領域長期壟斷的局面。HVAC系統總包將大幅提高公司核電空調業務盈利能力。一臺100萬千瓦核反應堆機組的空調主機為1000多萬元，而HVAC系統總包價值可達1―2億元，另外核電HVAC總包商還可以獲得約相當于整套設備28％左右的總裝費用。與此同時，公司還在核級設備培育了潛在的業績增長點。

公司的特種空調業務發展潛力巨大。公司的特種空調將逐步打入城軌地鐵和3G基站空調領域。保守估計未來5年我國地鐵特種空調市場空間為174億元，3G基站空調未來兩年市場空間在200―320億元以上。目前公司特種空調已經進入中國移動供應商名單，獲得中國移動2010年節能改造通風設備20％的市場訂單，正在進一步開拓中國聯通和中國電信的市場份額。同時，公司的車載空調正在南北車進行認證，未來有望分享軌道交通投資的快速增長。

污水源熱泵業務優勢加強

公司于今年4月收購了太原炬能再生能源供熱有限公司57％的股權，該公司為一家從事城市污水源熱泵系統、水地源熱泵系統技術替代燃煤鍋爐供熱(制冷)設計、施工、運營的企業，擁有世界首創的城市原生污水冷熱源熱泵空調系統的成套專利技術與工藝，其業務模式包括合同能源管理、特許權經營和項目總包等。

公司目前已生產污水源熱泵產品，但不從事污水源熱泵系統的施工，此次收購后，公司完成了產業鏈向下游的延伸，進入合同能源管理業務。污水源熱泵利用城市廢熱作為冷熱源，通過中介水和污水專用的換熱器從污水中換取熱量，帶有熱量的中介水進入蒸發器后，熱量被制冷劑吸收，中介水通過循環泵動力在蒸發器和換熱器之間循環。比較而言，污水源熱泵系統可以利用更少的電能，從污水中獲得更多能量，然后供給用戶制冷及采暖。相比普通的水源熱泵，污水源熱泵具備性價比高及環保的優點。目前節能減排已日益受社會重視，政府對合同能源管理這種能有效促進節能改造的運營模式也積極給予政策扶持，在此背景下，公司的污水源熱泵產品結合合同能源管理這種運營模式，必將獲得高速成長。

光伏產業布局完成

通過3000噸多晶硅生產基地和10MV太陽能光伏電站的自建項目，公司實現了光伏產業的布局。項目建成后并網第1年即可達到設計發電能力，每年實現營業收入2388.87萬元，年利潤總額1850.82萬元，投資回收年限為12.04年。本次公司投資自建的10MV光伏電站的項目頗具意義：一方面，為未來打造多晶硅光伏發電全產業鏈體系、化解單一多晶硅項目風險埋下了伏筆，另一方面，公司在國內光伏產業即將爆發的前夜前瞻性地完成了戰略布局。

雖然目前國內多晶硅行業面臨著產能過剩的問題，但公司多晶硅項目的前景好于預期。一方面，公司采用的改良西門子法是目前多晶硅生產的首選工藝，技術水平處于國內領先水平；另一方面，該項目得到了當地政府的大力扶持，享受了較低的電價和水價，電價成本一般占多晶硅生產成本的1／3左右，公司有望將生產成本控制在35美元／公斤以下，達到國內領先，世界先進的水平。

充分利用技術優勢進軍冷鏈產業

公司與泓宇節能共同投資設立浙江盾安冷鏈系統有限公司，公司出資2700萬元，占注冊資本90％，從事冷鏈產品研發、生產、銷售及冷鏈系統服務。項目建設期一年，預計正常年份收入1.75億元，利潤總額3014萬元。

節能減排日益受重視的今天，過去粗放式、高耗能的經濟發展模式已無法維持，隨著水資源的緊缺，人力成本的提高，過去在運輸環節中大量損失新鮮食品的做法，必將得到改變。在此背景下，公司利用自身在制冷行業多年的生產經驗，積極投資冷鏈產品。本項目計劃第一年以終端冷鏈產品為突破口，第二年擴展到冷庫產品，第三年再擴展到運輸環節冷鏈設備，第四年導入新能源和再生能源驅動的冷鏈系統整體解決方案，實現冷鏈產品的全系列化。目前國內冷鏈行業正處于爆發性增長的初期，但由于冷鏈設備的技術含量較高，又具有一定的規模效應，而外資品牌早在十幾年前就已經開始在國內布局，因此冷鏈產業中的高端產品，往往掌握在外資品牌手中。公司該項目抓住了冷鏈行業的發展機遇，如果公司能充分利用自身已有優勢，開拓冷鏈市場，市場前景將十分廣闊，有利于公司長期發展。

第8篇：股權激勵整體解決方案范文

大北農主營飼料產品和種子業務，兼營獸藥疫苗和生物農藥。作為一家被農業部、科技部等多家部委認定的農業產業化國家重點龍頭企業、國家創新型試點企業、國家級企業技術中心及北京市高新技術企業，大北農是國內唯一橫跨飼料和種子兩類業務的高科技、高成長及農業產業化龍頭企業，在業內擁有較高的市場地位和良好的聲譽。目前擁有發明專利137項(含申請專利)，是全行業擁有專利最多的企業之一。公司參與制定國家及行業標準29項，獲政府科技進步獎勵4項，科技成果轉化項目數共計184項，多項技術被列入國家“863”計劃、國家總理基金項目重大研究成果及國家技術發明相關獎項。目前，公司擁有較強的科技創新能力、覆蓋全國的營銷服務體系和富有競爭力的團隊建設等三大核心競爭力。

談到大北農的發展歷程，大北農集團董事、副總裁、財務總監、信息總監薛素文如數家珍。因為過去的15年，薛素文親歷了大北農的快速發展壯大，也是他個人職業生涯從起步成長到成熟的15年。

薛素文，目前負責大北農集團的財務、信息、投資者關系和企業內部管理等方面的工作。專注于公司的法人治理結構、員工持股制度、企業IPO、企業流程建設、內部控制、集團企業的信息化建設、財務體系及團隊建設等方面的研究，有一套成熟的經驗和方法，并在長期的工作實踐中得到印證，取得突出成績。

文化先行

謙虛內斂和對公司的熱愛是薛素文留給記者的第一印象。原本非常低調的他，一淡到公司，那份深深的責任和感情溢于言表。15年來，一心撲在工作上，或許只是對薛素文表象的描述，事實上，經過這15年，他的工作、生活、理念、思維、情懷已經與公司融為一體。這是他本人也未曾想到的。

工作得久了，薛素文慢慢地體會到，企業文化帶給大北農無形的力量和價值。也更加體會到財務文化對財務管理的重要意義。在薛素文眼里，一個優秀的財務總監不但是財務管理和資本運營的高手，更是企業財務精神、理財思想、財務戰略、財務團隊及領導力建設方面的開拓者。

薛素文相信，“財務管理不應僅僅管事管錢，更要管人管心。”在他的辦公桌上擺放著成摞的書籍和資料，一本厚厚的黃色大本，醒目其間――《大北農集團財務工作手冊》。看似普通的手冊，翻閱了才發現，它更多的是一本生動的大北農財務文化和精神。薛素文介紹，他們每年都會在前一年的基礎上修訂出臺新的財務工作手冊，全集團300多位財務人員，人手一冊。這不是一種形式，而是實實在在地將財務的目標、精神、文化、內涵、制度要求等深入傳達至每一位大北農財務人員的心中、行動中。“財務人員不僅僅是數字、分錄、報表的生產者，更應該成為大北農最具戰斗力的尖刀部隊，成為企業價值的創造者。”他如是說，而事實也的確如此。

大北農的文化和精神，足以讓薛素文引以為豪。他非常欣慰地肯定到，對優秀的企業文化的傳承，讓大北農人能夠腳踏實地、不斷進取，也讓財務這支隊伍越加優秀。

薛索文坦言自己是幸運的，能夠在正值青春年少懷揣夢想的年代，進入大北農，遇到可敬可佩可親可近的同事，濡染到優秀獨特的企業文化，并能得到充分的信任，放手去干、施展才華，這樣的機會的確并非大多數人可以遇到的。當然，幸運的背后與薛素文極強的學習思考能力和他不懈的努力進取是分不開的。

IPO之路

2010年4月，大北農成功登入深圳中小板。為此，公司上下前后付出了大量的努力和心血。作為上市管理團隊的負責人，幾年來，薛素文致力于公司的股改方案及股權激勵體系的設計和實施、公司股份制改制、內部規范化管理、上市籌備與申請。通過不懈努力，公司的治理結構、流程建設、內部控制等方面取得了質的變化。

2009年12月25日，大北農順利通過中國證監會的審核，獲得首次公開發行并上市的通行證，經過認真籌備和規劃，通過北京、上海、深圳的三地路演，公司的價值獲得投資者高度認可，并取得每股35元發行價格，總體募集資金超過21億元，為目前國內同行業IPO募集資金最多的農業類公司，在公司股票順利發行之后，公司于2010年4月成功登入深圳中小板，當日發行價60元，公司總市值240億元，為當日市值最高的農業類上市公司，也是到目前為止，創造的億萬員工、千萬員工最多的農業類公司。截止2009年12月31日，公司的凈資產為8.7億元，2009年度公司營業收入39.75億元，凈利潤為2.81億元，通過上市和資本運營，公司的價值被迅速放大，從一個普通的農業企業一躍成為最有價值的農業高科技企業之一，這和公司上市團隊最近一年辛苦而卓越的努力是分不開了，通過大北農的成功上市，也印證了大北農財務人中的一句話：大北農財務人員也可以成為大北農企業價值的創造者。

信息化領先

薛素文相信，信息化應用是企業未來發展不可或缺的重要手段，為了讓大北農迅速崛起，信息化手段就要走在前面。他們自主研發的信息化系統，如今已經走在行業內的最前面。

還在大學期間，薛素文就對計算機應用有著濃厚的興趣。工作后，他充分發揮自身特長，直接領導組建了一個專注于集團信息化開發和實施的專業團隊。經過幾年的摸索，到2010年，已初步構建了集SCM、ERP、CRM、OA和BPM等為一體的適合中國農業企業及大北農集團的信息化解決方案。該方案以信息的普及化、一體化及商務化為發展方向，堅持以信息化提升企業的核心競爭力的主導目標，本著“關鍵業務、關鍵流程、關鍵應用”的開發思路，以自主研發為基礎。目前已經成功上線并實施了辦公自動化系統、供應鏈管理系統、財務管理、客戶服務網、手機網及其他信息化系統，涵蓋了公司及各控股子公司的辦公、人事、采購、銷售、生產、科研、營運、財務、客戶管理及電子商務等方面，全部實現了以集團總部為中心的網絡化、一站式辦公模式，平均日在線人數超過2000人。

第9篇：股權激勵整體解決方案范文

近30年來，中國企業已經習慣了疾風飆進式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。而蘇寧電器則以一種穩健、持續、平靜成長的狀態顯露出其的價值來。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了家電連鎖業的領先者。

搭建人才梯隊

十年前，張近東為蘇寧確定了走連鎖發展的道路，但也就從那時起，他逐漸遠離營銷一線，著手打造后來被業內稱道的“后臺”：包括IT、物流、人才等系統，更多的通過廠商之間的互動、高層間的走訪，來了解行業的變化和蘇寧的坐標。

國美的失利，并不意味著蘇寧明天就一定更好。能否在格局穩定的一二線城市找到新增長點？能否在三四線城市真正深入下去？能否接受風起云涌的電子商務時代的挑戰？這些具體問題糾結在一起，構成蘇寧現實的壓力，迫使張近東在2010年決然換帥。他需要年輕人挑頭革新，把蘇寧再往前沖一沖。

2010年7月，蘇寧電器宣布一項重大人動。擔任蘇寧電器總裁十余年的孫為民改任副董事長，主要分管營銷的副總裁金明出任總裁。

孫為民對此變動表現坦然。他說，張近東這兩年思考最多的有兩個問題，首先是為蘇寧的長期發展建立起戰略性資源。其次，就是怎么樣做好企業人才梯隊的問題。“1200工程”是蘇寧電器為打造中高層管理人才梯隊而啟動的、針對應屆大學畢業生引進與培訓培養的人才項目。2002年10月，蘇寧在全國范圍招聘了1200名大學應屆畢業生，并制訂了專項人才梯隊計劃，由此“1200人才梯隊工程”應運而生。“1200工程”是蘇寧管理最規范、引進和培養人才最多的專業化人才工程，現已成為企業持續發展和員工職業化成長的雙動力助推器。

當一個公司的人才全部來自自我復制時，它面臨這樣一種危險：形成一個自我封閉的文化體系，很難接受外界的新事物、新思想。因此，這一兩年來，張近東頻繁做出調整。精品店、縣鎮店的出現，使得一大批中層管理干部離開成熟的、已有的門店體系到新的崗位“探路”。而金明的履新，則是這一系列變動的最典型標本。在張近東眼中，39歲的金明更為年富力強，對于變化節奏越來越快的市場也更為敏感。

雖然老對手國美跌了跟頭，但消費者需求與習慣的變化，令領跑行業的蘇寧電器面臨的挑戰沒有減少而是在增加。

金明是張近東在蘇寧一手挑選出來對他提出的“營銷變革”的最高踐行者。即便蘇寧高層集體搬到蘇寧大廈48層辦公后，金明仍不嫌麻煩，一有空便“溜”下樓跑到南京新街口的蘇寧電器去“轉店”。金明的每次不期而至都足以讓蘇寧電器賣場的促銷員和管理者惴惴不安，他可能就站在某個顧客的身后聽你如何推銷商品。他可能會問你像電子相框這樣不起眼的小玩意一共有幾種顏色的產品，哪種適合放在辦公室，哪種又適合放在私密空間比如臥室里。

2010年12月10日，全球排名第二的家電連鎖山田電機（YAMADA）首店在沈陽開業。山田電機沈陽店商品總數達150萬件，除了家電產品之外，還有化妝品、食品和玩具等快消類產品，這更為接近沃爾瑪的形態。

金明對此表示，在“跨界”這條路上，“蘇寧不會走得太遠，因為業有專攻。蘇寧的門店不會因為提出學習沃爾瑪而轉型去做百貨。蘇寧營銷變革的核心，有兩層含義：一方面我們在商品層面上，要深入研究商品，要豐富商品，這個以前大家在這個過程當中關注的并不多。二是要培養整個店面的零售業態的競爭能力，銷售人員不能簡單地賣價格，要賣整體解決方案。”

虛擬與實體共舞

網絡購物是在互聯網快速發展背景下誕生的一種新型零售形態，2010年初，蘇寧網絡購物平臺蘇寧易購正式上線，2011年，蘇寧易購銷售將達到20億元，未來三年將其定位為中國最大的3C家電B2C平臺。

無論是電子商務還是自建旗艦店，決策的依據都是消費者的需求，及時響應消費者需求并及時調整是服務行業的核心競爭力，也是蘇寧追求的方向。

蘇寧做電子商務，線上平臺和線下門店會不會打架？金明等蘇寧高層快被這個問題問煩了。

“我總說，你這是最原始的問題，有沒有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答說。蘇寧易購總經理李好則指出，根據第三方調查數據，有同時在線上線下購物習慣的人群，不到被調查人數的3%。金明認為，首先要厘清幾個問題：第一，B2C才是電子商務的未來，C2C不用考慮。第二，根據國際上電子商務發展的規律，傳統大家電不會是網購的主流，主流仍是3C電子產品和百貨。

無論如何，蘇寧在電子商務方面的動作顯然有些遲了。2010年1月，蘇寧電子商務平臺蘇寧易購才正式上線，并獨立設立公司，整體架構按照綜合電子商務平臺的定位來架構，登錄蘇寧易購可以看出，蘇寧網上商城售賣的商品包括傳統家電、3C類產品、百貨以及圖書等。

目前來看，蘇寧易購雖名為“綜合”，但產品與實體門店產品有相當大差異。看得出蘇寧對于易購搶奪門店客戶資源仍有忌憚。但反過來說，金明認為線上線下兩個系統也正是蘇寧做電商的優勢；物流與信息平臺建設深耕多年。

“未來的蘇寧，將是科技型智慧型的蘇寧。除了國內一二級市場精耕細作外，蘇寧將滿足三四級市場家電消費需求，同時，加快海外連鎖布局的步伐。”張近東說，到2020年，蘇寧電器還將打造出一個與實體店面等量齊觀的虛擬蘇寧。

前臺后臺協同發展

蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了11年光景，從2001年的年銷售48億元，到2010年底的1500億元；從起初的十幾家店面，到現在的300個城市近1400多家店;從起步時的3000多名員工，到現在的12萬人。

蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產了一種產品：服務”。在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實時畫面，總部的監控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉向、推近、拉遠，因此小到某一件商品的價格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

同時，每一個品牌商品的實時銷售狀況，每一個門店的實時經營數據，乃至某個商品品類或公司整體的經營狀況，總部一目了然。指令也在這里發出，哪里需要補貨，哪里需要增加人手，哪里經營不佳需要調整 ?

零售業表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產線”。

“前后臺協同發展，后臺優先”，這里的“后臺”，除了可見的后臺，還有那些看不見的支撐體系。

“督導”監控機制，督導機制是確保總部指令在終端不走形并高效運作的保證。在蘇寧南京新街口店，每一品類商品配備兩名督導。督導每天的工作，就是不停地在店里巡視，隨時掌握相關品類商品的銷售情況，同時還要掌握其它商家的價格變化與促銷手段，從而指導廠家促銷員，并第一時間與廠家制定相應的營銷策略。督導每天下午下班前會開一次會，將當天情況詳細匯報給店長，店長再將情況匯總上報。