股權激勵及合伙人方案精選(九篇)

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第1篇：股權激勵及合伙人方案范文

【關鍵詞】股權激勵 方案 因素

一、激勵對象

激勵對象原則上可以包括所有專職員工及兼職員工，但需避免不合理的利益輸送行為，以及向關聯方或產業鏈上下游相關企業的利益輸送。從最近的審核情況來看，證監會要求在招股說明書中披露激勵對象在擬上市主體的任職情況，近五年工作簡歷。

二、資金來源

資金來源是證監會審核過程中關注的重點問題。激勵對象用于支付股權轉讓對價（或增資）的資金來源需真實合法，不存在虛假出資、產權糾紛。從目前的實踐來看，激勵對象資金來源可以是自籌資金或者借款。如果是自籌資金需要提供歷年合法收入的證明信息。如果是借款需要與借款人之間有明確的債權債務關系，不能由其他人墊付資金而形成委托代持的情形；借款人需要有合理的借款背景和經濟實力。擬上市主體不能為激勵對象墊付資金。

三、定價合理性

從目前擬上市公司實施股權激勵的定價情況來看，主要有以下幾種定價方式，見表1。

表1 擬上市公司實施股權激勵的幾種定價方式

激勵方式 定價方式 說明 典型案例

股權轉讓 無償轉讓 股東無償贈予 高德紅外、啟明星辰、東華測試

每股凈資產 實際操作中也有參照凈資產折價或溢價情形 夢潔家紡、黑牛食品

1元/股 通常情況下低于凈資產價格 正泰電器、東方財富

協商定價 根據公司未來盈利及管理團隊貢獻協商確定 加加食品

增資擴股 1元/股 通常情況下低于每股凈資產；在國資案例中不具有操作性 浙富股份、吉峰農機

每股凈資產 實際操作中也有參照凈資產折價或溢價情形 藍色光標、愛施德

協商定價 根據公司未來盈利及管理團隊貢獻協商確定 陜鼓動力（國資）

以上定價方式在實踐中均可被監管部門接受，但各種方式下各方承擔的稅收成本存在差異，公司實際情況不同，適用的具體案例也會存在較大差異。

四、稅收問題

擬上市公司股權激勵涉及的稅收主要包括兩個方面：股權激勵實施時的稅收和上市后股份變現時的稅收。

（一）股權激勵實施時的稅收

1.股權轉讓方式下

（1）無償轉讓。該種方式可以理解為股東向激勵對象贈予股權。根據《個人所得稅法》《個人所得稅法實施條例》以及國稅函（2009）285號文精神，結合各個地方稅務實踐，受贈所得需要繳納20%個人所得稅。通常情況下，納稅所得額以每股凈資產為基礎確定。由于各個地方稅務部門在稅收實踐上的差異，具體繳納金額和繳納方式需要與當地稅務部門溝通。

（2）按每股凈資產轉讓。自然人股東和法人股東一般按照每股凈資產減原始成本確定應納稅所得額，按照20%或25%繳納個人所得稅或企業所得稅。

2.增資擴股方式下

因為不存在存量股權轉讓，增資出資方式為現金的條件下，不涉及稅收問題。

（二）股份變現時的稅收

1.以公司形式間接持股

公司制存在雙重征稅，在法人所得稅制下，公司首先要繳一道企業所得稅（25%/15%）。在分配給投資者時，投資者為自然人，利潤分配時需交個人所得稅（20%）。

2.以合伙企業形式間接持股

根據《企業所得稅法》、《個人所得稅法》以及財稅[2008]159號等文件的規定，合伙企業以每一個合伙人為納稅義務人。合伙企業合伙人是自然人的，繳納個人所得稅。合伙企業生產經營所得和其他所得采取“先分后稅”的原則，按照5%-35%的五級超額累進稅率，計算征收個人所得稅。

3.自然人直接持股

按照個人所得稅法的有關規定，個人直接持有獎勵的股權時，在分配利潤及轉讓股權環節繳納個人所得稅；股息紅利，適用20%的個人所得稅率，目前對于上市公司股息紅利減免10%；財產轉讓所得，適用20%的比例稅率征收個人所得稅。

五、股權激勵需履行程序

（一）股權轉讓方式下：有限責任公司股東向股東以外的人轉讓股權，需經其他股東過半數同意；經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。股份公司的股權轉讓無上述限制，但如股權轉讓方為國有控股企業需要取得國資主管部門批準。

（二）增資擴股方式下：需由公司股東會作出決議，如公司屬于國有控股公司需要取得國資主管部門批準。

六、國有控股企業的特殊考慮

第2篇：股權激勵及合伙人方案范文

北京雙鷺藥業股份有限公司（以下簡稱“雙鷺藥業”）2011年5月17日公告，董事長徐明波將其擁有的最后123萬份股票期權予以行權。行權完成后，徐明波所持公司股份占公司總股本的22.51%，其持股比例已超過白鷺化纖集團的22.29%，成為上市公司第一大股東。隨著第一大股東的易主，雙鷺藥業的企業性質也由“國有控股”改旗易幟。

實際控制人逆轉

表面上，個人股東成為公司實際控制人是通過此次股權激勵行權事件，但事實上早在本次行權之前，公司的控制權已經掌握在股權較大的個人手中。國有股權更多類似于財務投資者，類似華潤總公司之于萬科A（000002），上杭縣國資委之于紫金礦業（601899）。雙鷺藥業在藥品研發方面，徐明波博士及以其為核心的少數關鍵技術人員具有較高的貢獻，公司初創時，管理層就持有一定股份。之后，新鄉白鷺化纖集團幾乎每年都將一部分雙鷺藥業股份變現，因此在2010年底的時候，前兩大股東所占股比已經相差不大。

本次股權激勵行權之后徐明波晉升為第一大股東，與其說是公司實際控制人發生變化，倒不如說是徐明波作為公司實際控制人“實至名歸”。至此，雙鷺藥業之國企面紗終被扯掉，實際控制人浮出水面。

超越“激勵”的激勵

隨著中小企業迅速發展及競爭激烈，股東對公司治理及核心員工的激勵愈加重視，股權激勵也應時成為許多上市公司完善公司治理結構、降低成本的工具。上市公司的股權激勵和兼并收購從表面上看屬于兩個不同范疇的概念，前者是為了優化公司治理結構而實施，后者則是為了獲得公司控制權而操作。但這兩個看似平行的概念卻交叉于一個關鍵點――上市公司股份/股權，導致兩者在特定的環境下不但緊密交織在一起，而且還可能產生激烈的碰撞。從實踐上看，股權激勵“超越”了兩大功能：

收購。股權激勵一般采用增發股份的方式授予激勵對象股權，其實施將稀釋存量股東的持股比例，增強管理層持股比例，因此，在控股股東控股比例不高，或與管理層持股比例較為接近的情況下，管理層有可能通過股權激勵成為公司第一大股東。

在雙鷺藥業之前，國內早有相關案例。伊利股份2006年4月21日公告了股權激勵計劃，擬授予的股票期權數量為5000萬份，占公司總股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改方案中作出1200萬股追送股份安排，規定如果業績達到規定的預期標準，則追送股份給予高管人員，作為股權激勵的組成部分。因此，兩者合并將導致最終股權激勵計劃總量達到公司總股本的10.843%。股權激勵使伊利股份第一大股東呼和浩特投資有限責任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激勵計劃若得以全部順利實施，則伊利股份的現有管理層就將成為公司的第一大股東。

反稀釋。股權激勵在激勵對象行權（或授予）時，行權價格將低于市場價格，因此，通過股權激勵，激勵對象將會以較低價格獲得股權，尤其在外部新股東進入時，激勵對象可以通過股權激勵防止股權被稀釋。

蘇泊爾在2006年的股權激勵計劃中有如下規定：若在行權前蘇泊爾發生資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細、縮股、配股、增發等事項，應對股票期權數量進行相應的調整，其中，當公司配股、增發，則 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0為調整前的股票期權數量；n為配股或增發的比率(即配股或增發的股數與配股或增發前公司總股本的比)；Q為調整后的股票期權數量。

由于上市公司的增發和配股都是需要原股東或者其他投資者支付一定的成本才能獲得，激勵對象仍然可以按照上述公式獲得相應數量的股票期權，實際上起到了一種保證激勵對象獲授權益比例不因任何公司的股本擴張行為而改變的作用。據統計，早期股權激勵計劃中，雙鷺藥業、金發科技、遼寧成大、伊利股份、寶新能源、偉星股份、永新股份都和蘇泊爾一樣采取了完全一致或者類似的股權激勵“反稀釋”條款。

套利“廉價途徑”

雙鷺藥業的個人股東通過股權激勵增強了對公司的控制力，這種途徑在資本市場上實屬少見。一般股東為增強控制力，甚至控制力的轉移，主要路徑為股權協議轉讓、認購增發股份、二級市場舉牌收購。通過股權協議轉讓來實現控制力轉移的公司屢見不鮮，通過認購增發股份實現控制力轉移的公司也不在少數，在中國證券史上通過舉牌收購從而掌握控制權的也在逐步出現，比如一直鬧得沸沸揚揚的鄂武商A（000501）。

上述并購方式基本都具有一個特征：即以市場的定價方式來產生交易架構，而股權激勵量雖小，但恰恰在未來時點繞開了市場定價機制，股權激勵給了高管層一個“套利機會”，即獲得控制權或增加控制力的“廉價途徑”。

正是在實踐中不斷地發現問題與解決問題的過程中，我國與股權激勵相關的法律法規也日漸完善。如為了控制上市公司的股權結構穩定，《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）對標的股票數量作出上限規定，公司拿出來的標的股票總額累計不能超過公司股本的10%，個人獲授部分不得超過股本總額的1%，明確不贊成持股5％以上的股東參與激勵計劃；為了保證激勵的長期性和人才的穩定性，《管理辦法》規定股票期權等待期至少1年。同時，要求上市公司應當在有效期內規定分期行權，不能一次性行權或者一次性獎勵。

自證監會《管理辦法》以來，截至2011年6月初，滬、深兩市已有242家上市公司公告了股權激勵計劃方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，創業板30家）；上述242家中已公告中止計劃為44家；已獲證監會無異議備案的共127家。

根據《管理辦法》及備忘錄的要求，上述公告了股權激勵的242家公司中，實際控制人參與股權激勵計劃的公司僅為7家，占比僅約3%。從實踐上看，實際控制人參與股權激勵的上市公司家數不多，但可以看出“股權激勵”這一香饃饃仍然讓部分高管有一定的沖動。

內外部治理堵漏“非市場化行為”

第3篇：股權激勵及合伙人方案范文

關鍵詞：家族企業；溫州模式；激勵機制；股權激勵

引言

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學院通過對中國五省民營企業的實地考察和問卷調查顯示：中國民營企業競爭力日益增強，競爭優勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業產權結構與治理結構的不合理、技術創新能力弱等仍是制約其發展的主要因素。由此可知，企業治理與人才短缺是家族企業迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎。若想最大限度的吸引、調動人才，家族企業急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業現存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文的主要研究問題。

關于家族企業，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業的管理革命》中的定義：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開放以來，在農村地區社會改革和發展過程中，溫州人民率先運用市場機制發展民營經濟，實現了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業為基礎、以供銷員為發動骨干、以農村集鎮為依托、以專業化市場為紐帶的市場主導運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業中，家族企業約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業發展的先驅，其家族企業具有典型的代表性，處處體現著中國家族企業的特色，如深受中國傳統文化的影響，企業所有權與經營權的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業作為研究對象，對當前中國家族企業激勵機制存在的問題進行探究，并進一步指明其改進的路徑。

一、文獻綜述

近年來，許多學者對家族企業的激勵機制問題給予了關注。李寧琪等（2006）指出了家族企業激勵機制設計的一般模型，特別對高級經理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進行了分析，指出家族企業激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統性安排，重物質輕精神，并從內在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春（2006）提出了一套家族企業激勵機制完善與創新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權管理、人力資本權利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業在管理成本、決策速度、靈活性的優勢和產權結構、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業約束制度手段過于嚴苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產權大眾化，建立制度化的內部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業的發展，關于家族企業職業經理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等（1999）介紹了企業組織制度中的委托—關系，指出問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進而改善委托—關系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業的委托—制問題進行了研究，為了更好地分析監督以及監督基礎上的激勵問題，他們通過構建數學模型分析認為，在理論上存在委托—的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當期的年薪激勵、長期的股權激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進方案。

國內現有的關于激勵機制的研究從數量上較為可觀，但多為適應性描述，很難發現制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業中如何設計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業管理帶來了困惑。本文在現有研究基礎上，總結了家族企業激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業家自身素質、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業的可行性適用方案。

二、溫州家族企業激勵機制現狀及問題

第4篇：股權激勵及合伙人方案范文

國有企業不再是高高在上的“富二代”，民營企業也不再是默默無聞的“屌絲”。“混合所有制”的推出仿佛打破了原有的門第限制，為雙方提供了一個可以“結婚”的機會。關注這場婚約的不僅僅是當事人，他們背后的“親友團”——投資機構也表示出了極大興趣。

“混合所有制是企業優化股東結構，提升治理水平的一種嘗試，尤其對國有企業意義重大。”紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬對《英才》記者表示，“紅杉資本也在積極探索混合所有制架構下的戰略投資機會”。

對于想要參與混合所有制的投資機構來說，“混合所有制”究竟是一劑毒藥，還是一罐蜜糖？在“混合所有制”中，誰將成為主導者？作為國內最富盛名的投資機構，紅杉資本是如何掘金“混合所有制”的？

潛伏“混合所有制”

借著《決定》的推出，一些地方政府已經開始“落實”相應政策。

2013年12月，上海市政府公布了《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》，在上海的改革方案中，發展混合所有制經濟被作為一個政策選項，而實現混合所有制的路徑則是將國企改造成為公眾公司，實現整體上市。

而在河北，7家綜合實力較強的建設企業自主聯合，結成戰略聯盟，謀劃組建一家河北省建設領域大型企業集團。這7家企業類型涵蓋國有、民營、中外合資，籌建的公司也是一家混合所有制企業。

作為投資界的元老級人物，沈南鵬很早就參與了混合所有制的創業活動。

在創立紅杉資本中國基金之前，沈南鵬本人在攜程擔任總裁兼首席財務官時，主導了如家酒店的創立。當時攜程與有著國資背景的首都旅游集團以及創始人團隊三方合資，首旅代表與沈南鵬長期擔任公司的聯席董事長，合作愉快順利，共同成功打造了如家品牌。

2006年10月26日，如家快捷酒店正式在美國納斯達克證券交易所掛牌上市，開盤22美元高出發行價59.4%，融資金額達1.09億美元。以超過30倍的超額認購完成招股。而那段三方合作的經歷也讓沈南鵬留下了深刻的印象。

“如家成立后很快成為經濟型酒店的龍頭企業，和這種優化的股權架構不無關系。”沈南鵬表示，“首旅作為一家專注旅游行業的國有企業，這一投資不僅產生了巨大的財務回報，也完成相應的戰略布局。相信越來越多的‘如家’型企業會誕生和成長”。

在紅杉資本中國基金成立之后，又相繼在以“秦川機床”與“建工土壤修復”項目為代表的先進制造業和清潔環保業中找到了與國有資本進行合作的機會。而在此之中，沈南鵬也越來越認識到“混合所有制”所能為企業帶來的發展優勢。

因為紅杉資本的介入，這些公司治理架構更加合理，可以充分發揮各股東的優勢。紅杉的優勢在于可以幫助高端人才建設、建立業務考評體系、戰略規劃，以及幫助企業建立產業合作伙伴、順利走進資本市場。而相應的國企股東在政府關系，資源整合，上下游關系中又扮演著不可被取代的角色。

盡管一些地方已經開始推行“混合所有制”，但“混合所有制”所飽受的質疑一直沒有停止。混合所有制，究竟是誰“混合”了誰？在混合所有制企業中，誰才是主導？

據了解，目前國內的一些混合所有制企業中，國有資本的控股比例還保持在一個比較高的狀態。而在世界上大多數國家，國有控股并非是依靠控股比例來實現。

中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍也曾表示，未來要鼓勵公平競爭，理論上國企與民企就應有公平地位。最關鍵的問題是，只有國企控股的比例發生實質性的進退，才能帶來體制性突破，否則將仍只是做表面文章。

“三中全會以后，相信混合制將有更多的實踐和成功案例，在許多行業里，優化股東架構以及帶來的機制變化會給企業發展插上新的翅膀，產生一批行業領先企業。”沈南鵬表示，“改制中股東的組成和股份分配，不同企業應該有不同安排，很難說某類股權比例的安排一定最優”。

受限于股權激勵

在紅杉資本參與的幾起“混合所有制”投資中，最受關注的還是對湖南廣電旗下快樂購物有限責任公司（下稱快樂購）的入股。

2010年，國家九部門聯合下發《金融支持文化產業振興和發展繁榮的指導意見》。《意見》明確指出，鼓勵風險偏好型投資者進入市場前景廣闊的新興文化業態，努力推動符合條件的文化企業上市融資。

就在此時，快樂購正式宣布，與弘毅投資、中信產業投資基金、紅杉資本組成的投資團簽署協議，從三家機構共計獲得3.3億元的投資，同時湖南廣電繼續保持對快樂購的絕對控股權和實際控制權。

自快樂購融資進入外界視線以來，關于快樂購的團隊激勵一直都是行業內異常關心的熱點，在此前的國有背景企業融資改制中，管理層持股形式的長期激勵方案一直被回避。

快樂購采用的是一個短期和中期相結合的方案，管理層的激勵部分，在薪酬中的年終獎體現，股東會設計一個業績標桿，超過此標桿的業績部分，管理層團隊就可以按照一個固定比例和股東分享。

第5篇：股權激勵及合伙人方案范文

【關鍵詞】 國企經營者；激勵問題；綜述

一、引言

改革開放以來，國內關于國企高管激勵的研究文獻可謂汗牛充棟，大多是引入西方經典的委托――理論，并結合中國國有企業特殊的體制背景來進行研究的。從總體上看，一個基本的政策主張是實施業績型報酬為核心的顯性激勵，以實現國企高管行為與企業目標的利益兼容。實際上，企業顯性激勵暗含的一個制度前提是：企業董事會（主要是薪酬委員會）在經理報酬決定上擁有自。這對公司治理機制較為規范的西方企業而言，自不待言。運用理論來討論轉型期中國國企高管薪酬激勵時，則無法回避一個根本性的制度安排，即在實踐中政府主管部門對國企高管薪酬水平一直實施嚴格的管制，主要做法是將企業高管報酬收入與職工平均工資水平掛鉤。

從企業激勵合約設計與實施角度來看，國企高管薪酬決定存在的政府管制，實際上剝奪了企業董事會的定薪權，嚴重制約了改制后國有企業本身給高管提供經濟激勵的合約能力，使得基于理論的激勵政策主張缺乏必要的制度前提而無法得到有效實施（黃再勝、曹雷，2008）。陳冬華、陳信元等人（200 5）的研究表明，由于薪酬管制的存在，在職消費成為國有企業管理人員的替代性選擇。進而與民營企業中內生于公司的薪酬契約相比，國有企業中受到管制的外生薪酬安排缺乏應有的激勵效率。

二、經營者激勵問題的研究現狀

1.國外研究現狀。經營者激勵問題很早就為經濟學家所注意，如亞當?斯密在討論股份公司時，對股份公司的董事是否會像關心財產那樣關心和使用股東財產表示懷疑，他指出“在錢財的處理上，股份公司的董事為他人盡力，私人合伙公司的伙員，則純是為自己打算，所以要想股份公司的董事們監視錢財用途，像私人合伙公司合伙人那樣用意周到，是很難做到的。當代對經營者激勵問題的研究，是上世紀30年代后的事情。伯利和米恩斯在1933年出版的《現代公司與私有財產》一書中，明確提出“所有權與控制權相分離”的命題，其要旨是，隨著公司所有權愈來愈分散，沒有任何人擁有一家具有實質意義股份的公司，企業的實際控制權已在很大程度上轉入到管理者手中，管理者可能會利用企業的實際控制權為自己謀利益，并損害股東的利益。為了解決這種因所有權與經營權相分離可能導致的低效率，西方學者對經營者激勵問題進行了長期、持續的研究，這種研究以公眾持股公司為對象，從經濟學角度來看，其基本的理論框架就是由Jensen&Meckling（1976）、Marris（1964）等人所提出的委托理論與Fama（1980）等人提出的契約理論，在激勵手段上，除了強調經營者的聲譽激勵，主要通過經理市場所施加的自我激勵與約束，他們所講的激勵主要集中在報酬激勵上，對現代公司制企業經營者（尤其是CEO的激勵研究）有較大的發展。

2.國內研究現狀。在國內研究企業問題的學者中，張維迎博士的著作《企業的企業家――契約理論》（1995）可以說是這一領域的代表性文獻。他把企業的所有權解釋為剩余索取權與剩余控制權，認為企業內權力的最優配置就是剩余索取權與剩余控制權相對應，從經營權力的重要性與經營管理勞動的特點來看，把剩余索取權分配給經營成員有利于企業績效的提高。從研究內容來看，國內學者對國有企業經營者激勵的各種手段都有所研究。高良謀（1997）等學者對我國國有企業試行年薪制進行了分析，方竹蘭（1997）提出要通過企業所有權來激勵人力資本所有者；楊河清（2003）等學者把經營者持股作為長期激勵的根本方法；周建波、孫菊生對我國上市公司經營者股權激勵的效應進行了實證分析；劉小玄（1996）認為剩余支配權是激勵企業家的根本手段；馮海滄（1998）等學者提出要通過構建完整的企業家的人力資本產權作為根本的激勵手段等等。近幾年還出現一些專著，全面地研究了我國的經營者激勵與約束問題。如黃群慧（2001）的《企業家激勵約束與國有企業改革》；劉兵（2002）的《企業經營者激勵制約理論與實務》；史金平（2001）的《國有企業委托與激勵約束》；李春琦（2003）的《高層經理激勵》；田志龍（1999）的《經營者激勵與約束公司治理的理論與實踐》等等。從共性來看，這些研究都認為國有企業經營者激勵具有極端的重要性，強調要全面構建經營者的物質報酬機制、長期聲譽激勵機制及公司內外約束機制，以保證經營者個人目標與企業目標的統一。

二、經營者激勵問題的產生

經營者激勵問題的產生，是現代公司制企業的所有權與控制權相分離的產物。在股份公司中，企業的物質資本所有者通過委托的方式放棄了一部分的控制權，其利益的實現依賴于人（經營者）的能力和行動，而人（經營者）由于并不擁有企業的最終所有權（剩余索取權），而且關于經營者的能力和行為的信息具有“私人性”，企業的股東總是處于了解較少的一方（即所謂的信息不對稱問題），這樣經營者就極有可能利用對企業的實際控制權（或剩余控制權）犧牲股東利益而實現自己的利益。Williamson指出，經營者至少可以通過三種途徑來增加自己的收益：（1）通過努力經營增加企業利潤以提高自己的工資，這種行為與傳統的企業利潤最大化模型是一致的；（2）以犧牲公司利潤為代價來增加自己的工資報酬，尤其是當他相信企業規模擴大與工資增加相聯系時，過度擴大企業規模以追求更高的經濟報酬； （3）以犧牲股東利益為代價來追求自己的非經濟目標，這些非經濟目標體現在較輕的工作壓力、漂亮的秘書、豪華的辦公裝修、修建休假別墅、雇傭更多的下屬等。

內在屬性決定了它只能通過委托加以實現，在現實中就表現為一個個的微觀意義上的國有企業。作為國有企業所有者的全體人民，則由于集體行動的問題，根本無法行使自己的所有權，他們既不可能直接干預企業的運行，也不可能轉移自己的所有權，與股東或債權人相比，他們更加遠離企業，以至于在實際生活中根本不可能過問和關心自己的這一部分“資產”。 在現實生活中，國有企業通過全民一中央政府一中央地方政府部門――資產經營公司，這種多層關系還會造成信息傳遞的遲緩和失真，尤其是當各級人具有虛報信息和隱藏信息的動機時，中央政府很難獲得完全真實的信息，使得中央政府很難找到有效的對國有企業階層的激勵機制。

三、中國國企經營者的激勵現狀

1．在激勵內容上，經濟激勵、聲譽激勵、控制權激勵和行政升遷激勵同時并存。當前對國有企業經營者的激勵是四種手段并用。雖然一些企業開始注重經濟激勵，如提高經營者的報酬水平，推行年薪制、股權制、期權制、退休保障等經濟激勵方式，但對于很多的國有企業經營者來講，行政上的提拔升遷仍是極為看重的目標。

2．政府主管部門仍然掌握著經營者激勵的決策權。在我國，除了一部分上市公司的激勵決策由公司董事會掌握外，對企業經營者的經濟激勵的措施、力度仍由政府主管部門所掌握。行政升遷激勵和榮譽激勵則完全由黨政部門來行使，由于政府缺乏有效的監督手段和監控指標，這種信息不對稱的格局為經營者弄虛作假、欺騙上級提供了空間。

3．在經營者報酬水平上，激勵不足與激勵過度問題同時并存。雖從總的來看經營者的報酬水平在不斷提高，但國有企業經營者的收入明顯低于非國有企業。許多國有企業經營者對企業的發展做出了歷史性的貢獻，而沒有得到相應的經濟報酬；與國有企業經營者普遍激勵不足并存的是，一些企業經營者利用當前國有企業治理結構上的缺陷，脫離企業的實際盈利狀況，為自己制訂過高的報酬標準。企業的經營者不用付出多大的努力也能獲得高額報酬，致使壟斷行業的經營者報酬與實際經營績效相脫鉤。

4．對經營者經濟激勵探索的困難重重，報酬激勵形式仍較單一。從理論和實踐來看，目前我國能較好地發揮作用的經濟激勵形式主要有：年薪制、股權制、職務消費貨幣化。年薪制目前已經在許多企業得以推廣，各地的做法千差萬別，而實施對象不清難以操作問題特別突出。

四、重新擬定國企激勵約束政策基準

1．成本――收益法則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，首先須遵從成本――收益法則。這一法則主要考察：一是資本收益率；二是資產增值率；三是企業綜合實力變動率。

2．建立多元化的激勵機制。由于國企情況千差萬別，十分復雜，不應該也不可能設計統一的國企對高層經理人員激勵約束方案，應根據企業實際情況分類制定。對于承擔國家政策目標的大型、特大型國企，可采用“基薪+津貼+高養老金計劃”的準公務員型；對于虧損國企，為了扭虧為盈可采取招標式的辦法，實現經營目標后可得到事先約定的較高的固定數量的年薪；對于追求企業經濟效益最大化的非股份制企業，可采用“基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養老金計劃”的多元年薪報酬方案；對于股份制企業，尤其是上市公司，可采用“基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃”的持股多元化年薪報酬方案。除物質激勵外，應堅持物質激勵與精神激勵的有機結合，創造一個良好的人際關系環境，營造一個尊重人才的氛圍，幫助人才實現自我價值。

3．健全約束機制。國企高層經理人員激勵約束機制的構建主要包括內部約束和外部約束。內部約束主要包括權力約束、制度約束和監督約束；外部約束主要包括市場約束和法律約束。市場對經理人員行為的約束力最終來源于經理人員市場上的競爭和退出機制。該機制的實現是產品市場、資本市場和經理人員市場共同作用的結果，產品市場和資本市場可起到對經理人員經營績效的社會評價作用，企業在這兩種市場中的地位是對經理人員經營管理能力的檢驗；經理人員市場則最終決定經理人員的進入和退出，給在任的經理人員以壓力和危機感；法律約束的主要內容有四類：規范市場主體的法律、市場行為及市場秩序的法律、有關宏觀調控的法律、勞資關系的法律等。

參考文獻

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[7]馮海滄．論國有企業經營者人力資本產權[J]．探索．1998（1）

第6篇：股權激勵及合伙人方案范文

據本刊統計數據顯示，2010年第四季度進行的定向增發、且為現金認購的A股上市公司共39家（剔除鎖定期超過12個月、無現金的資產重組定增公司）。然而由于今年惡劣的市場環境，這些定增股票二級市場表現并不盡如人意，破發個股頻現。以2011年9月26日收盤價計算，破發個股數量占比過半，已達到20只，總體套牢資金高達484.5億元（見表1），十分驚人。

今年四季度上述逾400億套牢資金將解禁，屆時它們是甘愿認虧出局，還是利用最后三個月期限發起自救，在股價回升后全身而退？從歷史經驗來說，后者才是最終的選擇。順著這個邏輯不難推測出投資者在定增股上的投資機會――參與400多億套牢資金自救，共同博弈破發個股。事實上，在目前A股市場地量頻現、不斷創新低的背景下，參與增發股也是具備更多的安全邊際。

江中藥業被套最深

在這些破發的個股中，江中藥業（600750）拔得頭籌。2010年12月江中藥業定向增發1527.32萬股，發行價格36元/股，此后公司每10股派現金3元，除權后增發價格35.70元。按目前江中藥業股價23.41元計算，參與定增的機構套牢幅度高達33％。而從發行對象來看，華商基金成為最大的“冤大頭”，華商旗下的收益增強、產業升級以及策略精選基金分別認購了30萬股、30萬股和400萬股，合計持有460萬股，目前的浮虧已高達5600多萬元。此外，易方達基金、中信證券、中礦集團財務公司因均持有220萬股，浮虧均高達2700萬元左右。

繼江中藥業之后，中國國航（601111）以29.76％破發程度也將56億資金牢牢套住。2010年11月中國國航以11.58元/股的價格定向增發4.84億股，除控股股東中國航空集團大手筆認購1.3億股外，保險公司成為主力軍團積極認購，其中新華人壽、人保、國華人壽分別認購6560萬股、5616萬股和4800萬股；此外常以高姿態在定向增發市場上攻城略地的雅戈爾也不甘寂寞，認購了5000萬股。而國航二級市場上的不佳表現也將使得這些認購對象出現較大浮虧。

此外，增發價低于收盤價超過20％的股票還有瑞貝卡（600439）、凌云股份（600480）、科陸電子（002121）和太原重工（600169）。

記者同時注意到，在上述破發幅度位居前列的個股的發行對象中，中信證券是露臉最頻繁的機構之一，其分別認購了江中藥業220萬股、瑞貝卡600萬股和太原重工814.9萬股。目前，中信證券僅在這三只股票上的浮虧達6000萬元。易方達基金和新華人壽也是定增的積極參與者，易方達除持有江中藥業220萬股外，其還持有太原重工1800萬股；而新華人壽則認購了中國國航6560萬股和科陸電子126萬股。

從浮虧金額來看，以限售期12個月為基準，中國航空油料集團有限公司認購的9630萬股國航的增發股，目前虧損最為嚴重，已達3億元。

定增套利模式屢試不爽

從定增股份的發行對象來看，除部分上市公司的大股東外，基金、保險公司和專業財務公司基本上占據多數席位，僅有少數自然人參與。而機構之所以愿意積極參與定增股份的原因主要在于利用價差進行套利。簡而言之，通過參與定向增發獲得一個低于市價的價格，在限售期滿之后再以高價賣出，從而利用這一價差賺取收益。

以中國國航為例，公司去年增發股份的認購價格為11.58元/股，相當于定向增發發行申購日（2010年11月4日）前20個交易日股票交易均價的80％。言下之意，拿到增發股份的機構其持倉成本較市價打了八折，只要是一年之后中國國航股價仍維持原價，其都將有20％的收益。只可惜航油成本的大幅提高及收購深航都使得中國國航上半年業績下滑，公司股價也因此受到拖累，頻創新低，機構被深度套牢。

申銀萬國研究所統計發現，歷史上，鎖定期內定向增發股票收益率總體上高于市場收益率。定向增發股票年度平均收益率高于滬深300指數；定向增發股票年度平均收益率也高于申萬一級行業指數（見表2）。

雖然定增股收益率受鎖定期市場波動影響顯著，如2006年定增股票平均收益率高達297%，而2007年定增股票平均收益率僅1%，但超額收益相對穩定，且收益明顯。如2006-2011年，平均超額收益達53%（2009年最高91%，2007年最低28%）；2006-2011年，平均超額收益大于30%的概率接近50%（如表3）。

曾有國內知名PE合伙人也表示，他的公司去年曾成立過一只專門投向定向增發的基金，因為根據他所在的公司之前8年左右的經驗來看，參與的定向增發項目從來都沒有出現過虧損，并且平均下來每年的收益可達30％以上。

據平安證券統計，在定向增發之后的9個月，如果參與增發的收益率還沒有超過10%，那么在這些股票當中，有62.8%的股票能夠獲得超越大盤的收益，超額收益率為10.9%。從行業上來看，參與采掘、地產、金融這個行業的定增，能夠獲得高的收益；從募資規模來看，參與募集資金大于40億或者小于5億的定增，較其他的超額收益要高。

七大被套定增股的機會

按照上述選股理念，考慮四季度市場整體流動性依然較緊張的情況下，我們認為一些大盤股的解套機會相對較小，本刊精選出七只個股。這些個股自10月份開始將陸續解禁，從博弈角度來說，參與這些個股定增的機構為了減少浮虧或者實現正收益，利用最后期限做高股價的動力非常充足。而在此期間，我們相信，相關上市公司也會合力配合這些資金全身而退的需求，四季度也將會集中性公布一些利好消息，例如本周三安光電在停牌后就公告超過10億元的訂單。而從資金占用的角度來看，以目前信托產品一年期10%左右的收益率來做比較，表1中平均套牢幅度為15％的股票如果要達到預期收益，其平均漲幅將在25%％以上。

江中藥業作為摘得“破發桂冠”的公司，其基本面其實并未發生大的變化，主要還是在于醫藥股整體表現不濟。雖然上半年公司實現凈利潤0.97億元，同比下降23.60％，業績略低于市場的預期，但公司業績的下滑在主要程度上是由于太子參成本大幅上漲以及健胃消食片的部分限產所引起的。太子參價格今年下半年合理區間成本會在150元/kg左右，而太子參每降價10元/kg，對應提升公司每股收益0.06元左右。由此看出，太子參價格走勢將成為公司業績未來反轉關鍵變量。有券商預計2011-2013年公司每股收益分別為0.73元、1.03元和1.27元，以23.84元的收盤價來看，對應市盈率分別為32倍、23倍和19倍。

瑞貝卡的業績沒有任何問題。作為假發龍頭企業，上半年公司業績大增逾四成，同時毛利率也相應得到提升。公司此前主要以海外市場為重心，今年以來開始發力國內銷售市場。上半年國內銷售收入達1.14億元，同比增長80.75％。券商對公司業績預期樂觀。二級市場上，受歐債危機及全球經濟二次探底擔憂的影響，對公司出口業務市場難以形成共識，導致股價自年初開始便一路下跌，目前定增股被套26％。從中報數據情況來看，瑞貝卡的出口業務和增長并沒有受太大影響，即將公布的三季報保持中報40%以上增速的可能性很大，而這也可能成為定增資金解套操作的一個轉折點。

科陸電子目前正由傳統電工儀表生產商向綜合能源服務商轉型。轉型需要付出代價，繼去年公司智能電表產品毛利率下滑后，今年上半年繼續下滑。截至目前，國家電網今年共公布了四批智能電表招標結果，公司累計中標近4億元。公司從具備優勢的智能電表和用電信息采集業務逐漸延伸，開始涉足電動汽車充電站、智能變電站、智能配電系統等。不過，短期內公司新業務還難以出現爆發式增長，智能電表業務仍將占據公司營收的半壁江山。但從半年報公司前十大流通股股東基金云集或許可以對該股未來有所期待。而在智能電網再度成為市場關注熱點的時候，科陸電子也最有可能成為板塊中爆發力最強的個股。

智光電氣今年年初在股權激勵方案中對申請限制性股票解鎖提出了業績要求：2011年加權平均凈資產收益率不低于9%，且凈利潤增長率同比不低于30%。公司中報顯示，上半年公司營業收入2.01億元，凈利潤1295萬元，分別同比增長9.53%和1.95%。其凈利潤增長幅度離30%的要求仍有不小的差距，但隨著EMC業務開始結算及SVC、SVG的迅速拓展，下半年業績或將加速釋放，有望完成業績增長30%的股權激勵條件。二級市場上，股價在近期下跌中明顯縮量，惜售心理明顯，在定增股份大幅被套，以及股權激勵的雙重支撐下，四季度該股的走勢應該不會太過難看。

創元科技目前主要從事輸變電高壓絕緣子、潔凈環保設備及工程、各類光機電算一體化測繪儀器、滾針軸承、各類磨具磨料等產品的生產經營。上半年公司凈利潤同比增長31.17％；今年公司非公開發行不超過3000萬股，發行價不低于15.50元/股的增發預案于7月份獲證監會核準。這對公司來說是一個考驗：去年定向增發的機構尚套在里面，今年的定向增發能發得出去嗎？況且目前13元的股價也低于今年的定增價格。不難推斷，為了順利完成定增，公司將會為此而努力，在二級市場上股價也應該有所表現。

第7篇：股權激勵及合伙人方案范文

筆者認為，《決定》提出的“以管資本為主加強國有資產監管”對完善國有資產管理體制給出了三個框架性方向：1.國資委的功能定位是“管資本”；2.國資委對國有企業履行出資人職責的方式是“管資本”，包括組建“國有資本運營公司”、“國有資本投資公司”；3.國有資產管理體制中需要加強“資本投資運營”功能。

國資委的功能定位是“管資本”

“管資本為主”，就是要把國資委的功能、目標和主要職責聚焦到“管資本”。未來，在國有企業以及國有資本投資、運營公司的治理體系中，國資委作為“純粹的出資人”，其功能、目標和職責都應圍繞“一個積極開展資本運營和投資的國有股東”來界定。

一方面，國資委成為一個純粹的出資人。凡屬于社會公共管理、行業監管等其他職責，都應該從國資委分離出去。凡屬于地方國資法規起草、國家所有權政策擬定、國有資本布局調整、國有資本目標確定等推進企業改革方面的職責，由于政府、人大是實際決策者，國資委的定位應是牽頭組織者、參與方或具體方案起草者。

另一方面，國資委行使出資人職責本身，需要按照法律規范和符合公司治理基本原則的股東定位來開展。具體表現為：凡屬于董事會的權責，交給董事會行使（以分類管理為框架，以打造擁有較強能力的規范董事會為前提）；國資委只管股東會和股東應該發揮的作用，以及在股東會或股東權限范圍內對董事會成員的選任、考核、薪酬決定和監督，戰略、投資、財務績效也以發揮知情、監督、評估等作用為主。

需要強調的是，國資委作為股東，應發揮積極的資本調整、進退功能，比如對于戰略上不具有重要性的企業，應逐漸退出國有資本，投向需要國有資本發揮作用的領域，具體手段可通過國有資本運營公司和國有資本投資公司來實現。

國資委“管資本”的重要實現形式

“管資本”與“管人、管事、管資產”都是我國特定環境下的用語。筆者的理解是，“管資本”的核心思想是國資委按照一個真正的股東來行使股權。

首先，緊緊圍繞“現代法人治理結構”的特點來開展“管資本”。通過股東會決議、公司章程制定、任免董事會和監事會成員、資本增減等渠道行使所有權；通過公司治理體系的構建來提高所有權監管的效率。其中很重要一點是，堅持董事會在國有企業治理中發揮中心作用，使其具有獨立性、專業性和可問責；按照股東或股東會的權責范圍來行事。

所有權機構主要功能是：國家所有權政策起草和實施，董事會、監事會提名任免，監管公司戰略、年度報告和公司績效。作為知情、積極的所有者，制定出一項清楚和一致的所有權政策，確保國有企業治理具有必要的專業化程度和有效性，并以透明和問責的方式貫徹實施；不應陷入企業日常管理。

其次，國有資本運營、投資公司是國資委“管資本”的重要實現形式。國有資本運營公司的定位應該是“進退和調整”；國有資本投資公司的定位應該是“投資為主，發揮控制力和影響力”。屬于公共服務或自然壟斷領域的企業，資本運營特征不強，可由國資委直接行使所有權監管。凡屬特定功能、戰略重要和完全商業競爭等類別的企業，都可以納入到國有資本投資、運營公司的范疇。

根據功能和目標不同，國有資本運營、投資公司的業務包括持股和資本運營（投、退以及重組整合），對于持股，其目標就是采用更加市場化的公司治理框架、更加專業化的監管來提高國有資本的長期價值；對于資本運營（投、退和重組整合），其目標是通過國有資本的積極進退，來更好地實現國有資本的優化配置。

國有資產管理體制中需要加強

“資本運營投資”功能

加強國有資本投資運營功能，重點有三個方面：明確國有資本目標，調整國有資本投向重點，重點投向《決定》描述的五類領域（即公共服務、戰略性產業、生態環境、科技進步和保障國家安全領域）；積極開展國有資本的進退調整。明確國有資本運營和投資公司的股權結構和治理結構，結合國有資本目標的界定，明確國有資本運營和投資公司的目標及考核體系、薪酬結構。

關于國有資本目標，《決定》所明確的國有資本重點投向的五大領域，既符合我國處于社會主義市場經濟初級階段和經濟轉型過程的發展關鍵需求，也符合市場失靈理論、外部性和不完全合同假設等理論，可以成為未來較長期我國國有資本的主要目標。但需要強調的是，這些目標是基于我國處于市場經濟初級階段和社會轉型條件下的判斷。在不同發展階段，目標范圍和實現方式有所不同，因而國有資本目標需要應不同階段下經濟社會發展對國有資本功能定位的要求而做出調整。此外不同領域的國有資本應該承載不同的目標和功能。

在經濟社會發展不同階段，應根據國有資本目標的變化和調整，積極開展國有資本布局的有進有退調整。即使在老牌資本主義的英國，近年國有資本在退出若干商業化企業的同時，也在積極投向公共信息和綠色發展領域。在可商業化的領域積極引入私人資本，在充分發揮國有資本的引導、放大和帶動作用的同時，引入和加強市場機制的約束，提高國有資本的運營效率。

新功能定位下的國資委職責范圍

首先是出資人職責。根據公司法、國資法等法律法規，國資委出資人職責將仍然主要包括“管人”、“管事”、“管資本”三個方面，但都需要圍繞“管資本為主”來重新界定。國資委監管的對象除了由國資委直接行使出資人權利的國有企業外，對于納入到國有資本投資或運營公司的國有企業，國資委只對國有資本投資運營公司的母公司行使出資人職責。

圍繞“管資本為主”的“管人”職責，盡管事項不需要太大變化，主要仍然是考察任免、考核及薪酬決定，但實際決策范圍應收縮到真正屬于股東會或股東的權責之內。如對于國有獨資公司，主要有董事會成員、監事會成員、董事長和法定代表人的任免、考核及薪酬決定，對公共類和特定功能類企業，國資委可以對總經理任免行使建議權，但對于戰略重要類和一般商業競爭類企業，總經理的任免權應由董事會行使。當然，擁有較強權責的董事會首先應具備較強的獨立性（獨立于管理層）、專業性和可問責性。

圍繞“管資本為主”的“管事”職責，主要包括：審批主業范圍，戰略規劃備案；投資計劃監督；治理體系建設，包括董事會、監事會、風險管控、內部控制等內容，應堅持董事會在國有企業治理中發揮中心作用；績效評價；年度報告、財務報告和信息披露。“管事”職責對不同類別的企業，應根據企業類別特點有所區別，比如不同類別的企業，公司治理模式應有所不同。

“管資本”職責，重點集中到公司法、國資法明確的股東基本權責上來，以及《決定》所明確的方向，包括：出資權利和責任；分紅權利；資產變更監督或決定權；股份轉讓決定權；合并、分立、破產決議；資產和財務信息知情及監督；積極開展國有資本運營和投資。對不同類別企業，“管資本”職責覆蓋的事項基本相同，個別事項可以在邊界和具體措施方面有所差別。

其次是牽頭組織或參與制定國家所有權政策、推進企業改革的職責。

由于國家所有權政策制定、推進企業改革、制定地方國資法規等屬于政府和人大決策的范疇，國資委主要是發揮牽頭組織、參與的角色。

關于國家所有權政策起草和實施，重點包括：國有企業功能定位；國有資本目標；國有資本布局規劃；國有資本運營和投資目標；國有資產監督管理體制改革；國有資本戰略實現形式（包括國有資本運營投資公司、混合所有制、分類改革和監管）。

第8篇：股權激勵及合伙人方案范文

特約撰稿：柴旭光(上海聯縱智達營銷顧問機構　高級合伙人)

祖太明(北京正略鈞策企業管理咨詢公司　高級項目經理)

李政權(精確制導營銷顧問公司總經理)

普天蘭(精確制導營銷顧問公司高級咨詢師)

“千門萬戶瞳瞳日，總把新桃換舊符。”辭舊迎新的春節，永遠是華夏兒女無法回避的喜慶，也是企業繞不開的年關。對很多企業來說，春節不僅意味著“休息”和“放假”，還有“獎金”、更有“管理調整”、“銷售沖刺”……法定假期雖然只有短短的7天，企業卻必須要闖過一道道艱辛的關隘。

這是企業發展的波動期――年前大家還在推杯換盞，節后就可能陌路異行；這是企業銷售的生死期――做得好就會盆滿缽滿，做得不好就可能人財兩空；這是渠道建設的關鍵期――維護好就會繼續合作，維護不好就可能成為生死對頭……面對這諸多的節日綜合癥，企業該如何面對?又如何在節日來臨前“防患于未然”?

“道”篇

戰略管理　日常調控

柴旭光

[編前語]雖然節日綜合癥已經成為眾廠家，商家成長中的隱痛，甚至是巨痛，但是企業需要節日，因為這是成就銷售巔峰的關鍵期。特別像春節這樣的節日，更是企業搶占市場蛋糕的良機。也因此，對于節日綜合癥，我們需要勇敢面對、理性應對。在本專題中，本著這種思想，我們從戰略、促銷、渠道等方面找到了一些解決辦法，以幫助企業預防、治療這種病癥，并達到拋磚引玉的作用。

時下，越來越多的企業患上了節日綜合癥，如果從個人表現的角度看，主要癥狀有：企業高層感覺千頭萬緒，諸事不滿中層感覺上下受氣，顧此失彼；基層感覺前途未卜，疲于奔命。其實，在很多時候，所謂節日綜合癥，往往是由于眾多事務在節日出現大“塞車”，導致人們顧此失彼，精神緊張的一種癥狀。

從圖1不難看出，節日綜合癥是由于企業高層的戰略搖擺和多目標困惑而導致的現象。戰略目標不同，企業資源的利用、人員績效的評判標準等都會有不同的組合方式。因此，高層的戰略搖擺，將會對企業中間層和基層的工作帶來極大的不確定性。而在節日期間，更會導致一系列目標之間的“沖突”，從而形成節日綜合癥。

節日綜合癥在中間層的表現形態為多樣化。由于高層對于多目標的搖擺，導致中間層在階段性目標的組合上不斷發生“重組”和“變異”。主要表現為：業績導向下的節日沖刺、氣氛緊張、人員流失等，而問題的核心就是過程管理的缺失和階段目標的迷失。

作為最基層人員，其節日綜合癥的表現也很強烈。首先，因為春節是所有人業績評判的一個關鍵期，所以工作業績、領導評價、發展走向，以及是去是留等問題都無法回避。其次，出現節日綜合癥的企業，大都是因為在日常的過程管理方面不夠重視，而日常工作的業績相比節日期間的“表現”又遠不夠重要，所以會造成加大了員工的焦慮感和挫折感，進而影響到員工對于自己工作節奏的安排，感到諸事亂如麻，工作效率低下。

那么，如何應對和緩解節日綜合癥呢？

一、戰略管理

確定戰略目標。企業高層確定戰略之后，企業各項工作才能圍繞這個戰略開展，各項資源(包括所有員工的時間、精力資源等)的分配和評判才有一個可以依據的“基本法”。因此，企業高層在每一個時間段(年度、季度，甚至月度)起始之前，都要制定好這個時間段最主要的戰略目標，一旦目標確定，除非發生了重大的意外事情，否則不能輕易動搖。也就是說，以這個確定的戰略目標為主線，有機地串接各項工作，并按照輕重緩急的原則，整體調配各項資源，避免出現胡子眉毛一把抓的混亂局面。總而言之，企業高層要有清晰、明確的戰略目標。

二、策略應用

強化日常的管理和考核。事實上，日常管理越是粗放，并寄希望于年終算總賬的企業，其節日綜合癥的受困度越重。而日常工作比較正常的企業，相對而言，其節日綜合癥就要輕的多。以營銷型企業來說，需要將業務人員的考核量化，并分解于整個年度的日常工作中，比如業務人員的業績、激勵、報酬，以及發展方向和去留決定等，都會隨著其每日的工作逐步明朗化，公開化的考評方式和公平的評價標準可以讓每個員工都能隨時檢討自我工作。這樣，就不會出現節日“拼一把”或者“掙表現”的情況，更不會出現節日的焦慮癥狀和混亂癥狀。

所有工作內容連接一體。如果工作處于比較正常的狀態，那么節日只是整體計劃的一個關鍵部分，于是節日工作就會從日常的工作“自然”地過渡而來，其焦慮感會降低很多。也就是說，通過日常工作這根線，將節日這些珍珠有機地串連起來。同時，掌握好不同階段的工作節奏。俗話說，一張一弛，文武之道。節日期間還要把握好工作的緊張和適度的松弛感，以穩定隊伍，提高執行力。這樣，才能上演出精彩紛呈、緊張有序的年度大戲。

“術”篇

節日營銷“五”藝高強

李政權　普天蘭

節日綜合癥的一個突出問題就是“亂”，并造成銷售目標偏差、準備工作不足、營銷策略失誤、市場管理混亂等問題。實際上，只有把促成節日綜合癥的諸多要素理順，按照管理關系原則和緊急重要原則，――加以落實，才能從節日綜合癥的泥潭中脫身而出，回歸到正常的企業經營軌道。

要素一：信息收集

準確、及時地收集到競爭對手的信息，可以有效避免節日營銷策略的盲目性，從而減弱節日綜合癥。(1)收集對手內部情報。競爭對手在發動促銷戰前，其企業的銷售部、市場部肯定會提早進行籌備。所以，通過與對手內部人員或其客戶建立良好的關系，以此可以建立競爭信息的反饋系統。(2)關注合作伙伴動態。競爭對手在做各種活動前，其上、下游合作伙伴一般都會預先得到相關信息，或者接受了活動的前期培訓。因此，一些信息很容易被透露出來。(3)留意終端店面變化。競爭對手的所有行動，絕對不會無聲無息地進行，一定會在終端上有所體現。比如，在做促銷的時候，企業會在店內使用宣傳物料，而這些宣傳物料就是了解促銷活動的最佳途徑。需要注意的是，收集的信息匯總后，一定進行專業的分析，并做出詳細的判斷，包括時間、范圍、促銷產品、促銷方式、大致預算等，以此形成基本的應對策略。

要素二：渠道布局

對于節日期間渠道工作的“預則立”，是有效消除節日綜合癥的基礎。(1)賣場早下手。春節前，很多企業想上堆頭或者端架。可是，一個節快過完了，也沒有做起來。實際上，在節日營銷前兩三個月，就應該確定幾個活動賣場，并跟進商談。A家不行，就B家或C家，而不是因為缺乏計劃性和預案的準備，讓自己的計劃擱淺在“沙灘”上。(2)清楚主戰場。對不少產品來講，節假日的銷售對完成銷量指標有著決定性的影響。實際上，影響節假日銷售的不僅

是大賣場。有時，還應該關注其他渠道，比如批發市場、團購等。例如對眾多的中低端糖果而言，批發市場、遍布社區的小商超及其小批發，會在企業銷量中占據大頭。當然，其前提條件是，首先必須清楚什么是自己產品的銷售主戰場。

要素三：促銷突圍

在春節，促銷做不好，銷售業績就會受到影響，進而造成人員的心理恐慌，最終形成節日綜合癥。

1．基本原則。成功的銷售需要在銷售之前就做好充足籌備，節日促銷亦然。(1)少跟大流走。跟著一大堆企業做特價、買贈，一是難以出彩，二是大家都搞一樣的活動，也不易獲得渠道的支持。為此，我們要注意研究不同的渠道，以及其他企業或對手的促銷，讓自己以差異化成為促銷中的亮點。(2)要提前預熱。以前，我們提前20天就行了。現在，這個時間已經提前到了一個半月、兩個月甚至更早的時間。這對那些缺乏品牌影響力的產品，如果預熱不夠，節日期間的銷售就可能大打折扣。(3)動態地應變。競爭是動態的，別死板地按照計劃走。比如，昨天某競爭品牌采取“買六送一”，今天卻變成了“買四送一”。對手變招兒了，我們也要跟著適當地進行調整。

2．對抗促銷。兩軍對壘，不是簡單地硬打硬拼，而需要戰術技巧的應用。否則，就會越打心情越郁悶。(1)直擊軟肋策。在與競爭對手開戰前，一定要做到知己知彼。實際上，競爭對手無論怎么投入資源，在整個活動中都會有薄弱部分。比如，一些渠道維護不夠好、一些區域鋪貨不到位。這些都是很好的攻擊機會。(2)聯合出擊策。就是與互補品合作或聯合促銷，以此達到最大化的效果，并超越競爭對手的聲音。但促銷一定要對路。一些企業為了在節日實現銷售突破，致使聯合促銷進入了誤區。比如，在去年的春節前，一個食用油品牌竟然和某油漆品牌開展了捆綁促銷。進嘴的食用油+裝飾用的油漆，顯然會對消費者產生不好的聯想。(3)連環打擊策。保證促銷環節的連動性就保證了促銷的效果，同時也容易把競爭對手打壓下去。因此，可以針對節日的特點，推出系列的，甚至是層層遞進式的促銷活動，以此達到促銷效果的最大化。

要素四：預防斷貨

誰也不想在銷售的最關鍵時斷貨，可是我們當中的不少企業都會出現這樣的問題。那么，如何才能杜絕斷貨呢？(1)客情管理要扎實。在客情關系及客戶的檔案管理上，要做扎實。對客情關系多一點疏忽，就意味著會少一個在斷貨時要貨的電話；在檔案管理上做得不扎實，就意味著我們在進、銷、存管理上會存在更多的漏洞。(2)客戶回訪要合理。對那些資源和能力有限的大多數企業來講，都應該加強主動淘汰無效網點的力度，并對那些低效的網點進行重新定級。這樣，我們就能更好地確保自己對有效網點和高效網點的維護與管理。(3)做好安全庫存預測。很多企業都在遵循1．5倍的安全庫存經驗值，但到了銷售高峰期的節日，一些企業都有必要結合自己過往年度的節日銷售量，做出特殊時段的銷售預測，并調整渠道商的安全庫存。這對那些配送能力有限的企業來講，尤其要注意。(4)爭取有利的配送支持。我們既要爭取獲得經銷商的更大重視，也要調整自己的返利政策，將配送車輛等物質獎勵作為提高經銷商配送能力的有效途徑。(5)設置不斷貨考核政策。現在，沒有幾家企業為自己的銷售人員和經銷商設置不斷貨的考核政策。如果我們把這個問題抓起來了，斷貨情況將會得到有效的改變。

要素五：杜絕壓貨

節前忙壓貨，節后忙消化。在這種境況下，就會出現節日綜合癥――竄貨、砸價等。那么，怎樣才能不讓壓貨成為引發廠商矛盾和砸價、竄貨的“導火索”呢7(1)壓貨結合實際。企業要結合銷售預測和自身渠道商的實際情況，讓壓貨量成為渠道商可以忍受的單位與時間范圍內，并能夠自我消化。同時，還要加大對砸價、竄貨的管理力度。(2)適當地留退路。企業需要用相配套的退換貨政策減少渠道商非正常處理壓貨庫存的發生幾率。也就是說，企業要為經銷商預留適當的退路，而不是逼迫他們走上砸價、竄貨的“絕路”。(3)提供協銷幫助。企業要為經銷商、批發商提供人員協銷幫助，以此向終端流通――“下鄉”或進社區直銷消化。另外，也可以提供必要的終端動銷支持，以此促進銷售。(4)開拓空白市場。通過對空白市場、薄弱區域及新渠道的開發，以此，進行積貨消化。(5)申請特價和買贈。

“策”篇

節前管理　雙劍合璧

祖太明

在春節前，企業管理者需要全面地考慮一些管理問題：首先就是對員工要有一個準確的績效評價。這是管理者的“第一道關”；其次是對上、下游合作伙伴們的績效作出評價。此為管理者的“第二道關”。實際上，能否順利地闖過這兩關，將會直接影響到節日綜合癥的輕與重。

一、人力資源管理

對員工的績效評價是否合理，將直接影響到員工的發展方向、是去是留等，這也會直接地引發節日綜合癥。那么，如何建立合理、有效的績效管理呢？(見圖1)

1．員工績效評價

(1)業績評價。實現有效地對員工的業績評價是一項系統工程：既需要設定明確的業績目標，也需要可以衡量的業績評價標準；既需要考核者正確的態度、必備的能力、足夠的投入，也需要被考核者積極地參與并表達觀點；既需要直線經理承擔起績效評價的主要責任，也需要組織部門對績效評價系統的及時、有效地維護。

(2)知識技能評價。員工的業績表現還受到管理支持、資源投入、環境變化等多個因素的影響，單純的業績評價往往不能準確地評價員工，所以還需要對員工的知識技能等進行評價。這一類評價對企業的管理基礎要求較高，需要企業建立較為系統的任職資格標準及相應的管理辦法。需要注意的是，知識技能的評價在考核周期方面要適度延長，建議進行年度評價。

(3)價值觀評價。針對管理人員或具有發展潛力員工的評價，還要考慮其對包括價值觀念、做事方式等企業文化緯度的內容進行評價，并將其作為制定人事決策的重要因素。企業實踐和理論研究都在傳達著一個重要的觀點，組織建立常青基業的基礎是強有力的企業文化，而這又要求企業在建立管理團隊時考慮管理人員對企業文化認同的程度，使企業文化能夠較好地沉淀下來。

2．對員工的分類管理

(1)“明星級”員工――調增薪資水平、晉升，提供股權激勵。對于在以上三個緯度的績效表現均能滿足企業期望的員工，將其定位為“明星級”員工。對這類員工，企業要考慮提供一套包括調資、晉升、提供股權等內容的激勵措施。由于組織逐漸呈現出管理扁平化的趨勢，能夠提供的晉升機會往往不多，所以需要企業更多地通過薪酬調整對“明星級”員工進行激勵。對于未公開上市的民營企業，也由于顧忌財務方面的問題，而很少采取股權

激勵的方式，更多是采取薪酬調整和晉升的激勵方式。對于公開上市的企業，激勵方式則更為多元化，也較為靈活。

(2)“主力級”員工――提供獎金、開發輪崗。對于在業績等兩個緯度的績效表現能夠滿足企業期望的員工，將其定位為“主力級”員工。這部分人員構成企業的關鍵群體，應予以足夠的關注和關懷。對這類員工，企業要考慮提供以獎金為主的激勵方式，同時強調對知識技能、企業價值觀方面的培訓，力爭幫助其向“明星級”員工轉變。對于表現比較突出、具有成長潛力的員工，也可以考慮采取開發式輪崗的激勵方式，拓寬員工的技能與視野。

(3)“替補級”員工――指導與培訓，適應輪崗。對于只有一個緯度的績效表現能夠滿足企業期望的員工，將其定位為“替補級”員工。對這類員工，企業除考慮加強指導和培訓之外，還可以考慮通過適應性輪崗策略，為員工提供更多的機會，幫助員工找到適合自己的崗位，實現才盡其用，力爭幫助其向“主力級”員工轉變。如果在新的崗位上仍不能滿足企業的要求，則可以尋求合適的方式幫助其退出。

(4)“掛牌級”員工――退出。對于在以上三個緯度的績效表現均無法滿足企業的期望的員工，則將其定位為“掛牌級”員工。對這類員工，企業要考慮在適當的時機，通過適當方式與其解除工作關系，實現人員的優化。低績效員工的長期存在將給企業帶來隱性的負面影響，將挫傷優秀員工的積極性。所以，對于績效表現不符合要求的員工，一定要及時地采取有力的措施予以淘汰。

二．合作伙伴管理

這里所說的合作伙伴，既包括下游經銷商，也包括上游供應商。實際上，對經銷商和供應商的重新選定也會成為春節前后的一個突出問題。那么，企業該如何應對這個難題呢？(見圖2)

1．對合作伙伴的績效評價

(1)業績評價。無論企業是否對合作伙伴提出了明確的業績目標要求，對合作伙伴的業績評價都非常有必要。具體的評價內容需要根據企業的戰略目標和年度的經營重點而定。對經銷商來說，評價方面主要包括發貨、回款、貨物管理；對供應商來說，主要包括價格、質量、供貨的及時性、設計的先進性等內容。

(2)成長性評價。企業通常希望能夠與適合的合作伙伴建立長期、穩定的合作關系。合作伙伴是否健康的發展，也是企業必然要關注的一個重要方面。特別是當前此起彼伏的并購、整合、分拆等資本活動，對企業的經營環境無時無刻不產生影響。所以，對合作伙伴自身的發展保持關注和評價，將更有利于為企業創造一個穩定的成長環境。

(3)協作性評價。市場合作的一個重要原則就是要按游戲規則做事情，業績數字不能夠說明所有的問題。企業要實現自身的戰略目標、解決經營過程中遇到的問題，也需要合作伙伴的密切配合才能實現。供應商能否貫徹企業的銷售政策、遵守企業的游戲規則、合理維護雙方的利益，供應商能否為企業的供應鏈系統改造、及時供貨需求提供足夠的支持等，都是企業對合作伙伴進行評價的一個重要方面。

(4)匹配性評價。所謂“好馬配好鞍”，企業的產品設計、產品的市場定位、市場策略等因素都會對合作伙伴的選擇產生直接的影響：不同的產品定位需要不同的舞臺來表達自身的訴求：不同的產品設計，在供應商的選擇上也會存在較大的差異。合作伙伴是否認同企業傳遞的經營思路、價值觀念并提供協作，是企業在合作伙伴選擇過程中要考慮的更深層次的問題。

2．對合作伙伴的分類管理

通過對合作伙伴以上4個緯度的評價，得出對合作伙伴的綜合評分，進而根據結果的高低，采取不同的策略。

(1)“明星級”合作伙伴――深度合作、戰略聯盟。對于在業績、成長性、協作性、匹配性等緯度的績效表現均能較好地滿足企業的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮與其建立長期的合作關系，以恰當的方式參與企業的一些相關的重要活動，包括市場策略的制定、新產品的設計與開發、生產工藝改進等，并探索建立在市場、供應方面的戰略聯盟關系，提高反應速度，規避經營風險，形成產業鏈的整體競爭優勢。

(2)“主力級”合作伙伴――密切合作、政策傾斜。對于在業績、成長性等緯度的績效表現能夠較好地滿足企業的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮制訂激勵政策，加強引導，在制定銷售政策過程中，對其進行適當傾斜并加強溝通，交流企業在市場策略、供應鏈管理等方面的策略，尋求合作與支持，努力將其培養成為企業的“明星級”合作伙伴。

(3)“替補級”合作伙伴――加強管理，提供指導。對于在成長性、協作性等緯度的績效表現能夠符合企業標準的合作伙伴，將其定位為“替補級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮加強其管理，積極提供指導和支持。在執行銷售政策過程中，要對其進行重點考慮。對于供應商，應該將其產品在使用過程中遇到的問題及時反饋，與供應商共同分析并提出解決方案，尋求持續改進合作伙伴的績效表現，力爭實現向“主力級”合作伙伴轉變。