產品戰略方案精選(九篇)

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第1篇：產品戰略方案范文

隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。問題在于，不少企業并不缺乏具有前瞻性的戰略，缺乏的是如何將這些戰略予以執行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……hr經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、戰略執行操作的規范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰略管理周期結束時，又缺乏基本的戰略執行評估……以上弊端常常導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業內部建立有效的戰略執行體系！

企業戰略執行體系

企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。

企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。

  行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循smarter原則，即方案本身必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時間要求的（time-based）、激動人心的（exciting）和競爭性的（rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規處罰條例等內容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規處罰條例等方面的內容。

戰略執行評估方案

第2篇：產品戰略方案范文

關鍵詞：新創企業；創業戰略；發展模式

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世紀90年代以來，中國的創業活動一直保持活躍狀態，根據清華大學中國創業研究中心推出的儉球創業觀察(GEM)2005中國報告》，中國的創業活躍程度一直在全球創業觀察成員中處于前列。在創業活動蓬勃發展的同時，創業研究也取得了很大的進展。新創企業，特別是處于種子期和初創期的新創企業，如何在市場競爭中生存下來是創業研究的一個熱點問題。為了深入探討新創企業的生存和發展問題，很多學者從戰略的角度來探討這一問題。在管理研究中，戰略研究通常圍繞著成熟企業。在新創企業戰略研究中，研究人員也往往借鑒成熟企業戰略研究的范式。然而，顯而易見的是，由于企業資源稟賦和發展階段的不同，新創企業戰略制定的出發點、戰略的具體內容以及實施效果，必然與成熟企業存在差異，這種差異，在目前的研究中常常被忽略。因此，通過對新創企業戰略規劃過程的深入考察，本研究希望能夠從創業的獨特視角回答新創企業戰略選擇的具體模式，并且為實踐中的創業活動提出有價值的發展建議。

二、文獻綜述

創業戰略研究的發展有一定的脈絡可循。在20世紀80年代以前，創業戰略研究主要是從新創企業如何規避與大企業的競爭角度出發，例如，新創企業可能選擇特定的產品或者特定的區域市場，而這一特定機會可能對大企業無較大的吸引力。其研究焦點相對分散，缺乏系統的歸納和整理。從20世紀80年代開始，在戰略研究領域一些較為成熟的研究框架被引入創業領域，研究人員開始探討這些成熟企業的戰略規劃選擇是否適用于剛剛成立的中小型企業，并且取得了一定的成果。

從20世紀90年代至今，在創業戰略研究領域，很多學者引入“維度”這一概念，從整體上研究創業戰略選擇的不同維度構成。Mcdougall和Robinson(1990)通過因子分析和聚類分析將新創企業的戰略分為兩個主要維度――戰略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的。Carter等(1994)采用同樣的方法將新創企業的戰略分為兩個維度――新創企業的差異化戰略的差異化范圍是大還是小，經營活動側重于產品開發還是市場營銷。Park和Bae(2003)則通過新創企業案例研究，將創業戰略劃分為三個維度――技術能力(追隨者還是領先者)、產品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標市場(本土還是國際)。

從現有的創業戰略概念建構上看，關于這一概念的討論還遠遠不足。一些對于初創企業較有價值的戰略選擇尚未被囊括在現有的研究框架中。這就使得現有的創業戰略概念框架在回答現實創業行動的主要特征，進而給予相應發展建議的同時存在理論方面的局限性。因此，我們有必要在現有研究的基礎上重新劃分維度，同時結合中國的客觀實踐，建立一套有效的新創企業戰略分析框架，用于理論探討和實證檢驗。

三、創業戰略的概念內涵

不論是對成熟企業還是對于新創企業，戰略都是企業發展的規劃。這一規劃的存在意義在于提煉和制定企業發展的核心方向。基于企業經營環境和企業核心能力的綜合分析所得到的戰略規劃方案是企業實現經營目標的主要手段。從戰略研究理論的發展過程可以看出，戰略研究主要是針對成熟公司的業務發展和日常經營的。現有的大量理論研究與實證分析都高度關注成熟企業。盡管如此，在創業領域，對于戰略的關注已經成為一個較強的趨勢。對于新創企業來說，同樣需要制定合理的規劃，為創業成長指明方向，這一點同成熟企業并無兩樣。但是，應當承認的是，由于時間和資源所限，新創企業戰略規劃的復雜性較成熟企業的戰略規劃而言大為降低。因此，新創企業的戰略規劃擁有適度的復雜性，這種復雜性依賴于企業所能支配的資源以及企業的戰略目標。

和成熟企業的戰略規劃不同，新創企業的戰略主要集中在競爭戰略領域。這是因為作為依托一定創業機會而創立的企業，其主要成長方向已經較為確定，不大可能發生較大調整。同時，由于資源和能力所限，新創企業主要的經營重點是在市場實際經營中迅速打開局面，獲得企業成長所必需的各類資源。因此，在創業戰略的相關研究中，對于新創企業的戰略研究主要是分析其競爭性戰略。本文把創業戰略定義為新創企業在成長過程中所能采用的競爭性經營方案的總和。為了從總體上把握這一概念，需要從如下幾個方面來認識。

首先，創業戰略需要與創業行動的整體經營環境和創業者的資源稟賦相匹配。創業戰略并非獨立的事務，脫離了創業活動的實際情況空談戰略的實施可能和實施效果毫無意義。在創業活動的推進過程中，創業者首先必須關注當前創業活動的競爭環境。盡管作為剛剛進入市場的初生者，新創企業還無法引領整個市場發展的趨勢和潮流，但是新創企業至少應當做到的是對市場環境的變化作出積極的反應。這種反應主要體現在戰略方案的靈活性和及時性。除了經營環境以外，創業者還需要重點關注目前企業自身的資源狀況，也就是企業是否擁有或能否獲得有效執行戰略所需的資源和能力。如果現有資源尚無法提供充分的戰略支持，那么創業者的首選行動方向應當是資源拓展，而非匆忙進行市場競爭。

其次，創業戰略具備多元化的構成內涵。就某個單一的創業活動而言，它的主要經營方向和競爭模式可能是單一的，創業者可能僅僅依托于單方面的優勢就能獲得一定的市場份額，甚至與市場上的在位者獲得一爭長短的實力。但是就某個區域或某個產業范圍內的創業活動而言，不同創業者所主導的創業活動的競爭重點和實施方案應當是多種多樣的。這種多樣性本質上根源于創業活動的經營環境和內在資源稟賦所體現出來的千差萬別。因此，從這一角度來看，對于創業戰略的概念內涵的識別意義重大。通過對不同新創企業的戰略行動特征的概括和總結，能夠提煉出不同的戰略維度，不同的創業者可以充分借鑒這一概念框架，結合自身實際情況，選擇適宜的戰略行動重點，推進創業活動。

最后，創業戰略概念存在不同的認識角度。一個科學而規范的概念的界定和發展需要不同的解讀角度。創業活動本身具備高度復雜性，創業過程的推進所涉及到的要素數目眾多，創業活動所面臨的經營環境也處于高度動蕩變化之中。創業活動的這一特征也導致創業戰略本身具備一定的復雜程度，這種復雜程

度不僅體現在概念的多元化內涵中，同時還體現在不同的解讀視角上。總體來看，對于創業戰略的認識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰略的競爭重點和實施要點，也就是在創業活動中具體的競爭性戰略方案所要解決的核心問題，以及所要突破的核心競爭優勢，這可以說是創業戰略的內在屬性；其二是戰略的實施目標和拓展方向，這主要是針對創業戰略在整個創業活動中的功能和作用而言的，也就是創業戰略的外部導向性。創業戰略的兩種認識角度造就了不同的創業戰略概念框架。

四、創業戰略的概念檢驗

為了進行概念檢驗，我們首先將現有新創企業的競爭性戰略方案分為如下幾個類型：市場進入戰略，創業者在細分市場上早期進入通常能夠獲得較強的先行優勢；營銷力度戰略，積極的營銷活動能夠迅速推廣新創企業的市場知名度，充分實現快速成長；市場聯盟戰略，積極的市場聯盟戰略可以擴展資源獲取渠道，使企業獲得充足的發展前景；產品創新戰略，創業者往往愿意積極主動地進行研發工作，提升產品競爭優勢；產品范圍戰略，廣泛的產品范圍戰略致力于更多類別的產品，為消費者提供了更多的選擇，對于競爭者來說也是一種壁壘；產品成本戰略，這一戰略立足于中國的中小企業發展實踐，通常認為，中國企業經營的優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢。因此，對于國內創業實踐來說，積極的產品成本戰略是一種有效的競爭策略。

結合不同的認識視角，這里提出兩類創業戰略的概念建構方式，如圖1所示。

這兩種建構方式背后的含義不同。市場開發和產品開發的分類方式強調了創業戰略的競爭內容本身，也就是創業者應當如何執行競爭行動。超前行動、積極競爭、向外拓展的分類方法則是強調創業戰略的功能導向，也就是說戰略的實施意義。第一，創業者通常也是先行者，往往希望能夠走在競爭者的前面，獲取更多的利潤。第二，創業者的進入往往會改變現有競爭格局，為了抵抗競爭壓力，創業者必須尋找正確的方向，實施主動的競爭方案獲勝。第三，企業成長的過程也是企業規模不斷擴大、市場影響力不斷上升的過程。這兩類概念建構方式需要實際數據予以驗證。

為了測量創業戰略概念，我們參考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)舊的研究中關于戰略概念的測量，設計相應的語義差別量表。2005年9月中旬到12月底，我們在海淀科技園和豐臺科技園進行了大范圍的問卷發放，一共發放問卷800份左右，最終回收問卷239份。剔除填答效果較差的問卷之后，最終用于模型檢驗的問卷數目為201份。我們應用SPSS 13.0計算了各個指標原始量表的a系數，從檢驗結果來看，創業戰略量表的信度尚可，如表1所示。

我們采用驗證性因子分析來檢驗創業戰略概念的建構效度。模型擬合效果統計指標如表2所示。

從擬合結果來看，兩種分類的創業戰略概念模型的卡方值都比較小，GFI、IFI、CFI和NFI也超過了臨界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超過了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我們認為，概念具備較好的建構效度。同時，基于市場一產品分類的創業戰略概念會比基于創業活動屬性特征分類的創業戰略概念檢驗結果略好一些。這說明可能前者對于創業戰略的概念描述更為妥當一些，而后者可能在三種不同的概念屬性中存在一定的交叉度，因此，擬合效果比起前者略低。

五、創業戰略的概念發展：基于創業過程的考察

在創業活動中，為了促進企業成長，創業者應當根據實際情況靈活采用適當的戰略方案促進企業發展。多層次多角度的創業戰略概念也提供了一個更為靈活的分析視角，在不同層次、不同維度上的適當選擇，都可以帶來不同的實施效果，這就意味著創業者應當積極分析當前的實際情況，根據市場環境的特征以及企業目前的資源和能力，選擇最為適宜的戰略實施力度，使得戰略成為企業發展的推動力。創業戰略的這一發展模式實際上與創業過程的特征密不可分。

創業過程本質上是一個不斷向外開拓的過程，在這一過程中，創業者所面臨的管理環境在不斷復雜化。相較而言，創業者在決定創業時所設想的創業機會和創業模式就略顯單薄了。因此，在創業活動的不斷推進過程中，創業者需要不斷調整對于外部經營環境的感知，聯系和協調企業內外部情況，以動態的方式來決策創業方案。因此，創業過程的復雜特征對創業戰略、創業能力、創業實務的管理都提出了更高的要求。從創業過程的發展來看，創業戰略展現出一定的發展特征。

從單一的某項戰略方案向多元化的戰略方案發展。在創業者開始創業的時候，往往會側重于某一方面的競爭優勢，實施單一的競爭性戰略方案，在不斷打開市場贏得成長的同時，舊有的競爭優勢也在不斷發生變化，這將不斷刺激創業者調整競爭方案，選擇更為適宜的成長路徑。這種調整的一個基本特征是從原來的單一的競爭方案向多元化的競爭方案發展。因此，這一發展方向是外部成長的客觀需要，同時也是創業者以及新創企業自身能力不斷發展的結果。

從側重于產品開發方面的戰略方案向市場和產品開發并重的發展模式。國內的創業者，尤其是高科技創業者在最初的創業階段，特別關注自身所能推出的產品特征，希望能夠通過產品品質的不斷開發，依靠相對同類產品的競爭優勢來發展企業。隨著企業的發展，很多創業者發現單純的產品開發難以應對市場的變化。在此情況下，市場開發的戰略方案應當適時地成為企業戰略方案中的一環，通過市場開發和產品開發的綜合利用，共同推動企業發展。

從超前行動向著積極競爭和向外拓展的方向發展。在很多創業活動的案例中，在最初的創業活動中，創業者是那些積極創新、大力推行全新商業模式的人，他們的創業行動實質上都是相對于競爭對手或潛在的可能競爭者的超前行動。伴隨著企業的發展，市場中逐漸出現了追隨者，超前行動的優勢在不斷削弱，此時，創業者可能進一步通過積極而廣泛的競爭策略來控制市場地位，甚至進而通過向外的拓展來提升企業獲取資源和信息的能力，促進企業成長。

因此，從創業活動的推進過程來看，如果我們把創業戰略的具體競爭方案按照市場一產品開發、創業行動屬性特征兩種維度劃分標準組成一個競爭方案矩陣的話，可以看到創業戰略方案的發展模式是從左下角往右上方不斷演進(見圖2)。距離右上方越近，說明創業者的戰略模式越趨于成熟化和多樣化，創業活動也開始逐漸步入穩定發展的階段。

這一發展模式意味著創業者在決定選擇何種戰略方案的時候，應當結合創業過程的特征以及自身的發展階段，確定企業在競爭方案矩陣中的位置，進而尋求向右上方發展的可能。當然，這一發展思路并非絕對和一成不變的，創業者仍需要審慎地分析市場環境特征和當前企業所具備的能力和資源，使得戰略模式的推進具備充分的可行性。

同時，創業戰略的發展模式也為創業過程的推進和發展提供了一條線索。戰略是企業的整體經營方案，戰略服從于企業的發展目標，同時又積極地統領企業發展。創業者應當積極利用戰略的這一特點，通過不斷把新的競爭方案納入戰略的整體體系中，拓展企業的發展空間，使得企業的成長不斷借助新的驅動力，從而提升了企業的發展效率。因此，創業戰略的發展模式應當成為創業者實施創業機會開發和發展的積極工具。

六、結語

第3篇：產品戰略方案范文

關鍵詞：全球價值鏈；供應鏈；集群式SC；項目化管理；升級決策

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在對東亞服飾產業進行研究后，認為發展中國家集群可以通過嵌入全球價值鏈而獲得升級。Dicken等（2001）認為，只注重內部聯系的集群注定要走向衰敗，產業集群已經不能在封閉和孤立中發展，而必須積極加強外部聯系，通過與全球產業網絡有效的整合，不斷獲取價值，并通過“升級”求得發展。黎繼子等（2005）則認為集群的供應鏈式整合是地方產業集群升級的關鍵。由此可見，全球價值鏈管理和供應鏈管理是產業集群升級的重要管理理念和方法。

同時，價值鏈和供應鏈具有密切的聯系：共同存在于企業價值系統中，都強調以客戶為中心、市場為導向；價值鏈是供應鏈管理的前提，供應鏈管理是價值鏈戰略目標實現的途徑和手段（價值鏈管理重在戰略目標，供應鏈管理重在方法和策略）。因此，兩者相輔相成，并有許多交叉重合。

隨著項目管理的不斷發展，其在新產品研究開發、市場營銷、技術創新、產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式，即企業項目化管理，不僅適用于項目驅動型企業，也適用于非項目驅動型企業。可見，采用項目化管理，將有利于升級方案的有效推行，提高升級的效率。

因此，本文擬基于項目化管理，同時從GVC和SC視角探討我國地方產業集群的升級，構建產業集群升級模型，并以項目為依托，提出升級決策方法。

2基于GVC、SC、項目化管理的產業集群升級理論

2.1基于GVC視角的產業集群升級方向、方式及軌跡

（1）GVC的驅動力。

產業集群的升級必須遵循其所嵌入的GVC的內在驅動力和發展規律。Gereffi（1994）提出全球商品鏈的運行分為生產者驅動和購買者驅動兩種模式，而理論界也基本認同全球價值鏈的驅動力也分為生產者驅動和購買者驅動。前者注重技術研發、工藝改進、產品更新、規模經濟、硬件設施；后者注重市場營銷、范圍經濟、信息等軟環境。二者在動力根源、核心能力、進入障礙等方面具有顯著的不同。因此，地方產業集群需據此判斷其在GVC中的地位和優劣勢，確定升級的戰略方向和目標。

（2）GVC的治理結構。

Humphrey和Schmitz（2002）將價值鏈的治理結構分為四種形式：市場、層級、準層級和網絡，并認為不同的治理結構會在以下方面對發展中國家的產業集群產生影響：是否獲得市場準入、能否迅速提升企業能力、利潤如何分配。同時還會對集群升級帶來影響：第一，進入準層級的價值鏈治理模式，有利于產品升級和流程升級，但阻礙了功能升級；第二，進入市場關系為特征的價值鏈治理模式，產品和過程升級相對緩慢（沒有得到全球購買商的培育），但相對而言，功能升級要開放；第三，進入網絡價值鏈治理模式能提供良好的升級機遇，但由于發展中國家的生產商所具有的能力有限，難以和發達國家的購買商和生產商形成網絡價值鏈治理模式。因此，地方產業集群需要識別其所在價值鏈的治理結構，從而分析其所處的地位及內外部環境，才能有效利用有利因素，克服或規避不利因素，并選擇合適的升級方式和路徑。

（3）嵌入GVC模式。

地方產業集群嵌入GVC一般有以下三種模式：GVC中核心企業看重產業集群某個環節的比較優勢而使其嵌入GVC；GVC中核心企業看重產業集群的整體優勢（其從各個環節來看沒有競爭優勢）而使其嵌入GVC；地方產業集群產生于GVC中主導企業將非核心環節外包。不同的嵌入模式直接影響其在GVC的地位和發展前景，對產業集群的升級會產生不同的影響。第一種模式，產業集群憑借自身能力，能較好地實現工藝流程升級和產品升級，同時，憑借優勢環節在GVC中具有一定的地位和影響力，產業集群可以借此和GVC中的主導企業加深合作，共享部分資源、技術，實現功能升級和鏈條升級。第二種模式，產業集群憑借其整體優勢，積極吸取GVC中的資源、技術，實現工藝流程升級、產品升級，但由于和GVC中主導企業的利益沖突，其功能升級將會受限。第三種模式，產業集群依附于GVC，GVC中的主導企業可以幫助地方產業集群實現工藝流程升級和產品升級，但會阻礙其功能升級。因此，通過識別產業集群嵌入模式，可以為產業集群升級指明方向和途徑。

（4）產業集群升級形式及軌跡。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四種升級形式：工藝流程升級、產品升級、功能升級、鏈條升級。

張輝（2005）從理論和實證兩個方面對全球價值鏈下的地方產業集群的升級模式進行了研究，并通過對浙江平湖光機電集群升級實踐的分析，認為GVC的動力機制直接決定著地方產業集群的升級軌跡。購買者驅動型全球價值鏈下地方產業集群升級軌跡一般會依據工藝流程——產品——功能——鏈條轉換的升級軌跡。生產者驅動型全球價值鏈下地方產業集群升級軌跡一般會依據功能——產品——工藝流程——鏈條轉換的升級軌跡。

2.2基于SC視角的產業集群升級途徑和方法

供應鏈的發展是產業集群戰略意圖實現的途徑和手段。價值鏈分析為我們提供的是一個升級的目標，但具體升級的途徑和方法需要通過供應鏈來實現。

產業集群的外部經濟、合作效率以及技術創新在很大程度上是以潛在的形式存在，需要通過一定的組織方式將其激發、現實化，這需要一個高效的組織結構和優化的網絡關系，而供應鏈正好符合要求。因此，對地方產業集群進行供應鏈式整合，在集群內形成眾多以核心企業為主導的縱橫交錯的供應鏈，供應鏈內企業間實現長期的戰略性的合作，供應鏈之間實現一定程度的合作和有序競爭，這種有效的網絡組織結構（橫向企業相互分工協作，縱向具有相對完整的供應鏈結構，即集群式供應鏈）和競爭合作態勢，將實現各種資源要素在集群內的有效流動和優化配置，克服集群的低效率和惡性競爭，提高集群的創新和競爭能力，促進集群的升級。

2.3基于項目化管理的業務活動成為升級的載體

產業集群升級的實現過程最終體現在企業的業務活動中（企業內部的生產經營活動以及企業間的交易和合作），而項目化管理可以使業務活動更有效率。因此，可將升級作為項目化管理的重要決策目標，確保升級理念貫徹到每一項業務活動中，提高升級的效率和效果。

綜上所述，全球價值鏈分析為我們提供了升級的目標和思路，是產業集群升級的外部驅動力；對產業集群進行供應鏈整合，構建集群式供應鏈是升級的方法和途徑，是產業集群升級的內部驅動力；業務活動是產業集群升級的載體，而項目化管理可以確保升級理念滲透到每一項業務活動中。

3基于全球價值鏈和供應鏈的產業集群升級決策模型

基于以上對全球價值鏈、供應鏈、項目化管理在產業集群升級中的不同地位和作用的分析，本文擬同時從以上不同角度探討在不同層面不同階段產業集群升級決策問題，并建立包含戰略目標、方法手段、實施策略三層次的產業集群升級模型（如圖1）。

現對產業集群升級模型在各個層次各階段的決策內容進行詳細論述：

（1）在產業集群層面，確定升級的戰略方向。通過識別地方產業集群所嵌入的GVC的驅動力、治理結構，以及其嵌入模式，分析GVC發展的內在規律、GVC中的戰略環節、地方產業集群在GVC中的地位及其優劣勢，由此確定產業集群升級的突破口和戰略方向，例如向研發設計方向發展或向品牌營銷方向發展等。此項活動側重于中觀層面（產業集群層面）的定性分析。

在SC層面，升級的戰略方向是集群式SC的目標之一。

在項目管理（作業）層面，集群式SC的目標也是項目化管理的目標。

（2）在產業集群層面，確定升級方案。依據已確定的戰略方向，進行以下進一步分析：識別提高附加值的機會；可以采取哪些策略；需要配備哪些相應的要素并具備哪些能力；如何獲取這些要素和能力。由此提出各種可能的升級方案。

在SC層面，集群內的主導企業（即已形成的或將要形成的SC中的核心企業）對以其為核心的集群式SC進行構思，即根據產業集群層面提供的各種可能方案，結合自身及合作伙伴或潛在合作伙伴實際情況，提出具體升級方案和與之匹配的合作伙伴。

在項目化管理層面，基于對SC的構思，定義項目宗旨與目標、項目構思與策劃、項目資源需求和未來結果的預測分析。

（3）確定產業集群升級方案。從之前所提出升級方案，選擇經濟上和技術上都可行的升級方案。

接著進行SC的設計。核心企業對眾多可能的升級方案進行分析評價，選擇可實施的方案，并選擇能與方案最優匹配的合作伙伴。

升級方案決策需要以項目為依托，才能獲得決策所需要的信息和數據；同時，升級方案的實施也離不開特定的項目。因此，升級方案的有效實施是項目化管理重要決策目標。

此部分是升級決策的核心部分，決定著升級的效率和效果。在第四部分將展開論述。

（4）升級方案的實施過程，就是升級過程，表現為集群式SC運作過程，以及項目實施過程。此階段的主要任務是對升級過程進行實時監控，確保升級方案的有效實施。

（5）此階段的主要是對升級方案實施、集群式SC運作和項目進行考核評價。主要活動有：確定評價指標和方法；進行績效評價（效率和效果）；分析總結經驗和教訓；對升級目標進行修訂。

4以集群式SC為主體、以項目為依托的產業集群升級決策

現對升級決策的核心部分展開論述。核心企業作為決策的主體，首先提出由升級目標、升級策略、合作伙伴構成的可能升級方案；其次，將升級方案融入到集群式SC中的具體項目中，預測相關數據，借助財務管理的項目投資決策方法，對方案進行可行性分析和優劣性評價，并進行升級決策。

4.1確定升級方案

（1）提出升級具體目標。

核心企業在確定升級具體目標時，一般需要了解以下信息：其所在產業集群升級方向、目標方式及軌跡；其所在行業各個環節的價值分布、各個環節所需具備的要素和能力、各個環節的競爭環境；現有SC中各環節存在的問題、如何進行工藝流程改進和產品改進、采取哪些策略；從目前環節進入附加值更高環節的機會和風險、需要具備哪些要素和能力、進入壁壘以及如何克服。

核心企業提出的升級具體目標一般需要滿足以下條件：符合集群內在發展規律；可以進入附加值更高環節或增加現有環節附加值；核心企業及其潛在合作伙伴基本具備升級目標所需的要素和能力，或者具備從外部引入的條件和能力；有利于持續創新和發展的競爭氛圍，避免無序混亂的同質化競爭；如果是進入附加值更高環節，則必須沒有很高的進入壁壘，或者憑借核心企業及其合作伙伴能越過進入壁壘。

升級具體目標一般有：降低生產成本、提高生產效率、改進產品質量、改進產品品質和功能、開發新產品、創建品牌、提高品牌知名度、進入高附加值環節（研發設計或營銷）。

（2）提出升級具體策略。

根據升級具體目標，提出相應策略。常見升級策略有：引進新設備、引進新技術、引進人才、進行研究開發、廣告宣傳、業務流程重組等。

（3）選擇合適的合作伙伴，形成或重構集群式SC。

基于升級具體目標和相應策略，核心企業尋找合適的合作伙伴，構建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下條件：與核心企業具有同樣的升級渴望和愿景；具備一定的要素或能力，可以強化升級能力；愿意與SC中的成員共同分擔升級成本，同享升級收益，共擔升級風險；愿意將升級理念貫徹到日常經營活動中，即在進行管理決策時，將能否促使升級作為決策目標之一。

由此，就形成了由升級具體目標、升級策略、合作伙伴構成的升級方案。

4.2升級方案評價及升級決策

由前文所述，升級的最終載體是業務活動，升級方案的實施將貫穿于企業的業務活動中，并且對不同時期的業務活動帶來不同程度的影響。而項目化管理是現代企業組織業務活動的常見手段，也是升級方案有效實施的必要舉措。因此，本文提出以集群式SC為主體，以項目為依托，以集群式SC整體價值最大化為目標，以財務管理的項目投資決策方法（同時考慮資金時間價值和風險價值）為手段的評估方法，評價升級方案的可行性和優劣性，進行升級決策。

4.2.1相關數據預測及計算

（1）預測升級方案的影響年限。

本文設定升級方案的影響年限（用T表示），是指升級方案對集群式SC有顯著影響的時間段，兼顧評估的有效性和計算的可行性。

（2）預測增量現金凈流量。

首先，對于同一升級具體目標下的不同升級方案，選擇E最大的方案；其次，對于所選取的不同升級具體目標下的升級方案的進一步取舍，需綜合考慮以下因素：E及E的大小、風險大小、資金限額、方案間的關聯、行業的發展和升級規律。在決策時，一般遵守以下原則：優先選擇E大的方案及方案組合；風險在集群式SC可以承受的范圍內；符合行業的發展和升級規律。

5紹興紡織產業集群升級

5.1紹興紡織產業集群現狀及升級方向和目標

紹興紡織產業鏈一般包含以下環節：化纖——織造——印染——服裝，由于紡織產業鏈屬于購買者驅動型，因此，戰略及高附加值環節應是靠近終端市場的服裝。但是，紹興紡織產業集群因其相對較低的勞動力成本、豐富的要素資源、相對完善的產業鏈等比較優勢而嵌入全球價值鏈的加工制造這一低附加值環節，表現一為其出口以紡織紗線、織物等半成品及初級制品為主，沒有自主品牌，出口量大而創匯少；其二與發達國家相比，沒有突出的具有競爭力的優勢環節，面臨高消耗低效率高成本這一嚴峻問題；三是自身各個環節相比，理應是戰略及高附加值環節的服裝反而是其薄弱環節。此外，紹興紡織產業所嵌入的價值鏈的治理模式是準層級，有利于產品升級和流程升級，但功能升級受阻。因此，紹興紡織產業集群升級的戰略方向應是借助GVC中的技術和知識溢出，集聚集群的力量，對各個環節進行工藝流程升級和產品升級，條件成熟后，進行功能升級和鏈條轉換，即遵循工藝流程——產品——功能——鏈條轉換的升級軌跡，最終實現整個產業鏈的重心從前端低附加值環節往價值鏈的后端高附加值環節轉移，從初級加工制造轉為設計和深加工，服裝由薄弱環節轉變成其核心競爭力。針對這一戰略方向，紹興紡織產業集群應致力于產品設計、市場開拓、品牌建設、信息化建設等。

5.2紹興紡織產業集群升級的主體——集群式供應鏈

由前文所述，供應鏈是產業集群升級的途徑和方法。對于紹興紡織產業集群，供應鏈式整合顯得更為迫切并有意義。紹興紡織產業集群內大多是中小企業，單個企業不具備升級所需要的技術、資金等要素，難以突破全球價值鏈中的主導廠商對功能升級的阻礙。因此，集群內企業間的有效合作是升級的前提條件。但是，目前紹興紡織產業集群內的現狀是：內部分工不合理，競爭大于合作，僅有低層次的合作，充斥著無序競爭、不良競爭，產業集群集而不合，未能形成產業集群的協同效應，未能以集群整體的形式參與到國內或國際競爭的大環境中。因此，進行SC式整合，使集群內松散、無序的企業轉變成許多縱橫交錯、既競爭又合作的集群式供應鏈，是紹興紡織產業集群發展和升級的必要舉措。

由此可見，集群式供應鏈應是紹興紡織產業集群升級的主體，集群式供應鏈的形成、運行、績效評價，都需要將升級作為重要因素。首先，集群內的主導企業需要依據升級方案，選擇合作伙伴，構建集群式SC；其次，集群式SC在運作過程中，將升級理念貫徹到基于項目化管理的業務活動中；再次，需對集群式SC整體進行績效評價，并將升級的效率和效果作為績效評價的重要內容。

5.3紹興紡織產業集群升級決策

（1）集群式SC基本情況及相關假設。

表中集群式SC指各個升級方案下的合作伙伴的最優組合。

（3）升級方案評價及升級決策。

①放棄所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②對升級具體目標相同的方案，選擇最大的升級方案，至此，以上8個升級具體目標只剩下一個或零個（如果此目標下所有升級方案都不可行）最優的升級方案。

③由于集群式SC的資金有限，方案之間的關聯性，需對以上方案進一步甄選，并遵循以下原則：第一，遵循行業升級的內在規律，對于購買者驅動的產業集群，一般的升級軌跡為：工藝流程升級——產品升級——功能升級——鏈條升級，即優先選擇工藝流程升級的方案，其次是產品升級方案，最后是功能升級方案和鏈條升級方案；第二，考慮方案間的互補性、互斥性和遞進性。例如，提高產品知名度，需要依賴于產品品質的提升，因此，改進產品品質這個方案要先于提高產品知名度實施，或者至少同時進行；第三，避免重復投資。有些方案里的策略（或者稍加改進）能同時滿足多個升級目標的，則只要選擇其中一個即可。例如，更新設備，可以降低能耗、提高生產效率、改進產品品質，當然，在設備選擇上，就需要同時考慮這三個目標。

此外，還需考慮國家的法律法規及相關政策，例如，基于環保的政策，降低能耗的目標就成為集群式SC必須要完成的。

6結論

本文同時從全球價值鏈和供應鏈視角探討了產業集群升級問題，并通過對全球價值鏈理論、供應鏈管理理論、項目化管理理論的整合，構建了由戰略理念、方法手段和具體策略構成的三層次產業集群升級決策模型。對模型的核心部分——集群式SC的升級決策進行了進一步的論述，提出了以集群式SC為主體、以項目為依托的產業集群升級決策方法，并以紹興紡織產業集群升級決策為例，探討了決策方法的應用。

本文主要還是以定性研究為主，定量研究部分還有待進一步完善，例如對風險的處理太過粗糙，決策時僅僅以集群式SC價值最大化為目標，未細化到升級風險和收益在成員間的承擔和分配問題。這些都有待進一步的研究和解決。

參考文獻

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[8]曹麗莉.基于供應鏈的我國產業集群升級路徑探討[J].中南財經政法大學學報，2010，（4）：5559.

第4篇：產品戰略方案范文

二、市場營銷管理研究方向

1.某某公司營銷戰略研究 2.某某公司產品廣告策略研究 3.某某公司產品促銷策略研究 4.某某公司產品定價策略研究 5.某某公司分銷策略研究 6.某某公司品牌建設研究 7.某某公司終端營銷網絡建設研究 8.某某公司銷售隊伍建設研究 9.某某公司顧客關系管理研究 10.某某公司客戶滿意度研究

三、人力資源管理研究方向

I.某某公司員工關系管理研究 2.某某公司激勵機制研究與設計 3.某某公司薪酬方案設計研究 4.某某公司績效考評方案設計研究 5.某某公司員工培訓方案研究 6.某某公司員工招聘方案設計研究 7.某某公司員工職業生涯管理方案研究 8.某某公司員工滿意度研究 9.某某公司員工激勵對策研究

10.某某公司企業文化建設研究

四、財務管理研究方向

1.某某公司財務戰略研究 2.某某公司價值評估體系研究 3.某某公司內部財務控制研究 4.某某公司資本經營研究 5.某某公司資金控制體系研究 6.某某公司財務預警體系研究 7.某某公司稅務規劃研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投資價值研究

五、生產與運作管理研究方向

I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生產流程優化研究 3.某某公司物流系統規劃研究 4.某某公司生產計劃與控制系統優化研究 5.某某公司生產現場整體優化研究 6.某某公司生產設施規劃研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供應鏈管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面質量管理研究

第5篇：產品戰略方案范文

關鍵詞：解決方案；供應商；產品制造；轉型

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企業產品制造與營銷的特殊性

煤炭企業的行業類型屬于資源開采型，自然資源是煤炭企業生存和發展的基礎。由于煤炭資源賦存條件的先天性，煤炭企業的產品種類和產品質量主要由煤炭種類和煤質成分等自然因素決定，煤層地質情況、企業地理位置和井下災害程度不僅影響產品質量和數量，也使產品成本不像其他行業有較強的可控性。煤炭企業的營銷有其特殊性，首先是物流的不連續性。煤炭生產是連續的，但煤炭企業的物流是不連續的，材料消耗與產品不是形態上連續轉化，因為有開拓掘進等采煤準備階段，材料與產品也不具備簡單的數量對應關系。其次是銷售方式的計劃性。煤炭銷售主要是由國家有關部委主持年度訂貨會，并提出價格指導意見，供需雙方一般是年度訂貨、合同銷售、分期發運，高度靈活的市場銷售機制并不十分突出。第三是管理體制、運行機制的傳統性。煤炭行業是傳統的基礎產業，在管理體制、經營機制、用人制度等方面帶有更多的計劃經濟特點。

二、向解決方案轉型的必要性與可行性

解決方案是由企業和客戶共同創造的、滿足客戶個性化和本質需求的、企業為客戶兌現價值主張的產品和服務無縫連接的整合體。為市場和客戶提供解決方案，可以降低企業運行成本，提升企業管理水平，提高快速響應市場能力，不會被動地響應市場的變化，能夠主動地抓住市場變化，通過技術和服務的改進，獲取市場變化帶來的商機。

煤炭生產企業向解決方案供應商轉型，源于以下環境的變化：一是消費文化的變革，消費者更加注重產品的個性化和便捷化。理解個性化需求，便于制造及服務的供應商更好地實現產品的改進及創新，實現顧客價值的最大化。二是競爭的加劇，了解顧客（包括最終消費者、終端用戶、供應商和分銷商）價值的內生過程，在此基礎上向他們提供能夠滿足其價值生成過程的一整套產品，是企業創造競爭優勢的關鍵要素。三是技術進步使得企業能夠以更高的效率，更低的成本，在更大的范圍內尋求協作伙伴，實現合作生產及服務的供給。

國內煤炭企業多為集團公司，由多個礦井組成，由于資源賦存條件各異，多數礦井都配建了選煤廠，集團公司能夠提供多煤種和多品種的煤炭產品；為了增強市場競爭和持續發展能力，企業集團通過投資重組整合分立，實施多元化發展戰略，能夠完成對初級產品的深加工；礦區擁有使各個礦井互通互聯的鐵路專用線和自備機車，集約化管控使企業內部跨地域、跨行業運輸生產加工成為可能；通過創新管理模式，將制造與服務融合，使傳統概念的產品向具有豐富服務內涵的解決方案演變，是基于制造的服務、面向服務的制造；通過相互提供生產和服務性生產活動，延伸和擴展傳統制造價值鏈，實現資源的整合、業務流程的協作和產品服務的創新，實現合作生產者的價值增值，使得企業能夠在更大的范圍內創造價值。

三、轉型的策略和實施方法

從提品向提供解決方案轉型，首先是整合產品服務系統。企業不僅銷售物理產品，而且根據用戶需求提供滿足不同需求的覆蓋產品生命周期的解決方案。顧客主動參與到產品系統解決方案的創造過程中，顧客不再是被動的產品接受者，而成為產品系統的合作生產者，共同創造價值。

煤炭生產企業實施轉型戰略，必須把握企業的生產與營銷過程，制定適合戰略的綜合發展框架，實現組織、制造和營銷的轉型。以顧客需求為導向，通過企業與外部行為者，特別是顧客的交互作用，引導顧客參與到產品制造和服務過程中，持續不斷地改善產品系統，提高顧客滿意度，實現產品創新和市場創新。顧客參與到產品系統的創造過程之中，可以更好地促進企業提供符合顧客需求的產品系統解決方案，實現企業價值和顧客價值，實現客戶、企業和供應商的無縫集成，實現人、技術、經營目標和管理方法的集成，實現企業不同產品線的均衡發展。

（一）實施品牌戰略，塑造以客戶為中心的企業文化

結合產業鏈需求，制定企業業務戰略規劃。包括企業定位、企業現狀分析、制定業務目標與所采用的戰略、確定達到目標的關鍵成功因素、為系統的規劃設計提供業務框架。選擇優秀的合作伙伴客戶，依靠品牌影響力，量身定制若干解決方案，以客戶關系管理為核心，為客戶創造價值，實現產品服務的增值。

（二）改變激勵機制和績效評估方法，實施二元化的組織變革

解決方案組織有自己的文化、營銷方法，有不同于交易導向業務部門的適合解決方案的考核指標和獎勵辦法。因此，依據企業規模的不同，讓傳統的以產品為中心的業務部門和以解決方案業務為中心的業務部門各自成立事業部，各自獨立運作。以產品為中心的事業部，除保持自己的業務外，還要成為解決方案事業部的內部供應商，但解決方案事業部還可以尋找外部供應商甚至是競爭對手，以便更好地滿足客戶需求。組織變革的最終結果是一個由一元組織到二元組織再到一元組織的過程。

（三）發展優質的戰略合作伙伴，聚集新的資源和技能

選擇合作伙伴的具體要求是：一是當前關系非常好的客戶；二是有改善市場績效和創造更多價值壓力的客戶；三是解決方案在短期內最可能創造更高利潤的客戶；四是可能產生能被未來解決方案提供物重復使用的模塊或重復使用的商業構成的客戶；五是在地域上解決方案供應商正計劃去發展的客戶。建立“平向產業鏈”——煤、路、港、航或“縱向產業鏈”——煤、電、化，煤、焦、化等發展思路，結成戰略合作伙伴，聚集新的資源。提高營銷服務技能和水平，讓外部的資源、技能和知識促成完整的解決方案來解決客戶的問題。通過不斷重組整合、擴張發展，實現煤炭產品的深加工，拓展服務層次，為客戶量身定制產品與服務，增強市場生存能力、競爭能力和持續發展能力。

（四）融合供應商關系管理和客戶關系管理，提供模塊化的產品和服務

供應商關系管理和客戶關系管理是一個過程的兩個方面，為了實現雙贏，加劇了煤炭企業的競爭。研究生產運作流程，充分研究市場需求，將生產運作模塊化，向通用性、標準化改進。一個解決方案的組件越多，可伸縮性會越強，客戶選擇余地越大，產品質量也會越高，解決方案的提供成本也會越低，這對提供它解決方案的供應商和客戶雙方都是有利的。

四、關鍵環節以及應注意的問題

（一）建立標準規范和評價體系，以管理促發展

產業結構的多元性使得以煤為主、多業并舉，向解決方案生產的轉型成為可能。深入調研產業鏈各環節的需求，建立基于時間、成本和績效的綜合評價指標體系，對轉型進行效能評估，提升管理的層次和水平，以管理促發展。

（二）考慮生產運作的協作性，促進組織學習，實現敏捷化生產

集團化的生產運作特別要求系統性和協作性，而煤炭企業生產條件復雜，礦井自然災害多，生產平衡、安全控制難度大。轉型工作是一個復雜的過程，需要通過不同層面進行規劃、組織、控制和管理，需要組織不斷的學習，以敏捷化的生產運作應對組織變革。

參考文獻：

第6篇：產品戰略方案范文

關鍵詞：運營效益審計　價值鏈　成本運營鏈　戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。

二、運營效益審計產生的背景

在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第7篇：產品戰略方案范文

早在2012年，佳能（中國）就和SOHO中國合作，向入駐三里屯SOHO的50家中小企業交付了佳能激光打印機及激光多功能一體機產品。這一活動取得了熱烈的社會反響，也讓中小企業更深入全面地了解了佳能商務辦公產品。用戶回訪結果顯示，有85%的用戶認為產品耐用、速度較快、打印清晰、功能全面，大大提升了他們的工作效率。

此次佳能（中國）與SOHO中國達成戰略聯盟，一方面旨在通過研究和收集新銳企業用戶的試用案例，聽取用戶的意見，為佳能辦公產品的不斷升級提供反饋，同時也志在建立與中國新銳企業的長期伙伴關系，充分表達了其愿意成為中國成長型的新銳企業的工作伙伴的決心。隨著經濟的迅速發展，新的市場主體不斷涌現，成長型的新銳企業成為經濟發展最具活力的一個部分，也成為商務辦公市場中最具潛力的目標用戶。佳能（中國）與SOHO中國的強強聯合，由佳能（中國）提供辦公產品試用，SOHO中國建立商務辦公平臺，體現了雙方在市場戰略方向的一致性，更是對中國新銳企業未來發展的肯定和承諾。

在當前的經濟形勢下，助力中小型的新銳企業成長是佳能商務影像方案部的目標之一。佳能（中國）有限公司商務影像方案部高級總經理江原大成表示：“佳能商務影像方案部今年的戰略是深入市場，并更多地通過產品和用戶溝通。佳能（中國）和SOHO中國形成戰略聯盟的目的，就是希望通過佳能智能時尚新銳的辦公產品和技術，為正在快速發展的新銳企業提供全球領先的辦公解決方案，不斷聽取他們的意見，成為他們成長中可信賴的辦公伙伴。而選擇SOHO中國，也是希望能夠在這個中國最新銳的商務辦公平臺上更加完善與新銳企業的長期合作與發展。”

第8篇：產品戰略方案范文

【關鍵詞】經營使命;戰略管理;實施措施

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析——明確市場定位

1.產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4.行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2.技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

第9篇：產品戰略方案范文

年度中國方案商首選品牌調查評選結果是各IT產品品牌每年市場綜合競爭實力的集中表現，同時也將對方案商和企業用戶在產品選擇和采購決策上產生積極的指導作用。

在工業和信息化部“兩化融合”戰略思想的指導和影響下，我國各行業信息化建設都在快速推進，信息化與業務發展的融合日益緊密，隨著用戶信息化應用水平的不斷提升，用戶對信息化產品和技術的需求要求越來越高，標準化的軟硬件單一產品已經不能滿足用戶的應用需求，因此在行業和企業市場，涌現出越來越多的IT增值解決方案服務提供商（簡稱方案商），其中的主體商家是ISV和SI，在客戶面前扮演信息化專業建設者的角色，為客戶的信息化建設和不斷完善出謀劃策，提供各種類型的軟硬件一體化解決方案，幫助客戶解決信息化專業領域的各種問題。由此，方案商成為IT價值鏈條上非常重要的一個群體，他們在產品選型以及技術選擇上擁有越來越大的發言權，并直接影響到用戶的最終IT采購和應用決策。

對于IT品牌產品供應商而言，方案商猶如一個特殊的客戶群體，更像是最終用戶在信息化建設上的代言人，在影響IT供需雙方的各方面變化。品牌產品供應商必須高度重視方案商的選擇，為方案商群體制定單獨的、可操作性強的合作和支持策略，向這一商家群體展現自身的競爭優勢，以影響方案商的品牌和產品技術選擇，加強雙方的商業合作，最終在客戶端實現較大合作價值。

年度中國方案商首選品牌調查評選活動是IT市場發展的重要風向標之一，活動的舉辦將不斷增強中國方案商群體在行業中的話語權，有效推動中國方案商群體的快速健康發展，同時也對各優秀品牌產品供應商給予充分的市場認可和廣泛傳播，將促進各優秀品牌產品供應商進一步提高產品質量，完善服務體系，重視加強與中國方案商群體的合作與交流，以得到更多方案商和最終用戶的信任，從而確立和擴大市場領先優勢。因此，2012年中國方案商首選品牌調查評選活動得到了業界非常廣泛的關注和支持。欲了解活動詳細情況，請訪問軟信網.cn活動專區。

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