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關鍵詞:“事轉企”企業 人力資源戰略管理 應對策略
“事轉企”企業在體制、機制改革之初困難重重，企業的運作模式發生了翻天覆地的變化，對于“事轉企”企業來說，在激勵的市場競爭環境下要贏得競爭優勢的關鍵就在于，建立以人為本的人力資源戰略管理體系，改革現有人力資源管理體制，優化人力資源管理平臺，采取有效措施深入激發員工的積極性，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，從而增加員工的滿意度，提高企業的競爭力，為實現企業的戰略目標提供強有力的人力資源保障。
一、內外部環境分析
環衛企業最早成立于1956年，是以城市環境保障服務為主業的公益性和準公益性的政府服務型企業。環衛企業歷經集體企業、事業單位和“事轉企”為企業，企業發展階段已由初創期步入成熟期，再到特殊的轉型期。目前業務范圍涉及上海城區生活廢棄物、渣土、工業廢物的水陸運輸、衛生填埋處置、污泥收運、水域保潔和應急處置、醫療廢物收運以等。但傳統生活廢棄物處理方式受到新型減量化、節約型焚燒、生化處理的挑戰。為積極應對外部環境的變化，確立了“一流效率，一流裝備，一流形象，一流隊伍，一流環境”的戰略目標。以下筆者對該“事轉企”環衛企業所處的內外部環境分析：
1.機會：隨著上海城市化進程和經濟社會文化發展的加快，上海環衛企業的內外環境都發生了深刻的變化，環衛服務從源頭保潔、廢棄物收運一直到末端處置的每一個環節，作業裝備在貫徹 “環保、低碳”要求中升級換代，作業流程在技術和工藝的創新中改進生效。
2.威脅：隨著“事轉企”，環衛行業事權下放和市場壟斷的打破，國外資本和技術的涌入，帶來了廢棄物焚燒、生化處理等先進處置方式，環衛企業由原來政府委托的獨家經營，到必須參與激勵的市場競爭，企業的體制機制、運作模式發生了根本性的變化，同時還承載外部先進技術和管理模式的沖擊。
3.優勢：作為多年一直專業從事生活廢棄物收集、中轉運輸、末端處置的老牌環衛企業，積累了一套適合上海廢棄物處置的工藝流程、管理標準，以及培養了一批具有高超技術的生產工人和懂管理、懂經營的管理團隊。
4.劣勢：“事轉企”環衛企業與新興的合資、獨資企業相比較，存在員工隊伍龐大和臃腫，員工隊伍結構分布不盡合理；薪資級差較小，缺少必要的激勵因素；懂的參與市場競爭的綜合型人才較少。與企業轉型時期的特定發展要求相比，人力資源的管理水平卻相對滯后，在人力資源管理上出現了一系列與企業發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，制約了企業的可持續發展。
二、人力資源管理存在的問題
為適應內外部環境的變化和企業所處的轉型和發展階段要求，對企業發展戰略做出了重大調整，由原先的穩定型戰略轉向擴展型發展戰略。由于穩定型戰略和特定的事業單位體制導致“事轉企”企業人力資源管理體制理念相對滯后、管理職能單一，在一定程度上制約了企業轉制后參與市場的競爭和可持續發展，主要存在以下幾方面的問題：1．人力資源管理理念落后及職能單一；2．缺乏戰略導向的優秀人才選拔機制；3．培訓的短期效應，制約可持續發展；4．激勵體系尚不完善，員工士氣不高；5．企業勞動關系管理存在僵化的局面；6．企業文化的凝聚力有待進一步強化。
三、人力資源戰略管理的對策思考
基于對以上問題的戰略思考，“事轉企”環衛企業必須盡快實施人力資源管理體制的創新變革，引入科學的管理理念，全面構建人力資源管理的戰略體系，使人力資源管理部門，作用逐步由事務性的工作轉向為企業的發展戰略服務，角色應由救火隊員轉變成為支持企業實現遠大發展目標的戰略合作伙伴，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供人力資源和核心人才支持，全面提升企業核心競爭力。
1．戰略性人力資源管理流程再造
組織的變革導致企業人力資源管理流程的變化和再造。“事轉企”前傳統的人力資源管理工作往往更多的與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，因此人力資源管理流程再造的目標為：（1）把人力資源管理工作中一些必要的、常規的程序進行流程化、標準化，把人力資源管理人員和部門從繁瑣的事務性解脫出來，把主要精力放在考慮戰略性的、高附加值的人力資源管理工作上，為企業的轉型和發展提供更多的服務和支撐；（2）運用先進的人事信息管理系統，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致和高質量的服務；（3）企業職能部門（事業部）組織架構隨著企業發展戰略目標的變化進行整合和調整，使之與企業的戰略目標相匹配。
2.戰略性人力資源招聘與配置
（1）構建具有戰略導向的人才選拔體系。通過對企業文化以及企業發展戰略的分析，明確實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別戰略性人力資源的招聘流程和方法，以確保獲取有助于提升企業業績的人力資源隊伍。在招聘、選拔中高級管理人員和核心人才時，除了要關注應聘者與職位的匹配性之外，更要關注應聘者個性持征、價值觀、管理理念等與組織的匹配性。
（2）做好未來發展的戰略性人才儲備。企業要實現戰略目標，就必須采取人才隊伍建設的前瞻策略，在企業發展戰略的基礎上，以科學預測為前提，通過對現有人才隊伍的深入分析，明確人才需求的數量、質量和結構，有計劃、有組織、有目的地吸引與開發人才，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，使企業在激烈的市場競爭中贏得人才優勢。
3.戰略性人力資源培訓與開發
（1）建立全面的人力資源培養體系，實現人力資本增值。為有效緩解因人才流失和人才隊伍斷層對企業發展造成的不利影響，高層管理者必須從根本上轉變管理理念，改變僅重設備和技術改造投資、忽略人力資本投資的做法，從企業發展階段和經營戰略要求出發，建立全方位、立體化的人力資源培養體系。通過組織、任務和個人三方面的培訓需求分析，將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展目標相結合，制定有針對性的人才開發計劃，持續深入地推動人力資源培訓與開發工作的實施。
（2）與高校密切合作，共同培養符合戰略要求的未來人才。與高校合作不僅可以有效地節約培訓成本，更能通過統一授課、集中師資的方式，提高培訓質量，保證經營理念、專業知識、管理技能的傳授更加系統化、專業化。為此，企業通過與同濟大學、東華大學等大中專院校的聯合辦學、委托培養、建立見習基地等方式，積極尋求與高校的合作機會；同時，企業還開展“實習生計劃”，在企業內部為學生提供不同崗位的實踐機會，并從中選拔、培養具有發展潛力的優秀畢業生成為企業員工，為實現企業的戰略目標，提前進行人才儲備。
4.完善激勵機制，提高企業核心競爭力
（1）增強激勵的針對性。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。 因此，企業應改變以往“一刀切”的激勵方式，經常性地開展員工需求調查，把握員工的需求類型及變動趨勢，設計滿足員工不同層次需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，有效激勵員工的積極性。
（2）物質激勵要和精神激勵相結合。在員工的物質性收入達到較高水平后，物質激勵的作用會逐漸減弱，而精神激勵的作用會越來越大。精神激勵對鼓舞員工士氣起著至關重要的作用。因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，綜合應用多種激勵方式，如成就激勵、能力激勵、事業激勵和靈活的福利等，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性。
5.戰略性改善員工管理，將勞動關系管理改變成員工管理
（1）以人為本，建立勞動者是第一資源的理念。員工是否得到尊重決定了和限制了員工的創造性及工作的主動性，勞動關系的管理視勞動者為機械的生產工具，從法律的底限規范勞動關系，缺少對員工的溝通、愛護和關愛，而員工管理將員工本身融入企業生產經營中，視勞動者為第一資源，從員工價值觀引導、職業生涯規劃、充分授權、工作豐富化等方面進行改善，提高員工對企業的認同，從“勞動契約”轉化為“心理契約”，讓職工真正體會到是企業的主人，是企業不可或缺的資源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才隊伍。勞務工的使用對企業管理帶來了用工靈活，規避勞動風險，降低了企業成本的便利，但同時也不利于提高勞務工對企業的歸屬感、責任感和忠誠度，不利于企業建立和諧的勞動關系，表現為人員流動性較大，勞務工技能素質總體偏低。進一步完善和規范勞務用工，特別是核心技術崗位的勞動用工應打破短期行為，建立穩定，具有歸屬感的員工隊伍，通過加大培訓力度，提高員工技術技能，真正成為企業的核心人才。
6.加強企業文化建設，增強企業對員工的凝聚力
（1）尊重人才，樹立“合作伙伴關系”的管理理念。培育“以人為本”的企業文化，樹立企業與員工“合作伙伴關系”的管理理念，對員工實行“人性化”管理。企業要把尊重人才置于管理的首位，營造尊重員工的良好氛圍。
（2）建立共同愿景，增強企業對員工的凝聚力。通過建立企業與員工之間的共同愿景，形成有凝聚力的企業文化，充分發揮企業文化的凝聚功能和融合功能。企業要將企業目標與員工個人需要適當地結合起來，提高企業目標與員工個人目標的相關程度，通過目標激勵，進一步增強企業對員工的凝聚力和患難與共的伙伴意識。
四、結論
隨著經濟社會的發展，“事轉企”企業面臨的經營環境和經營模式的變化，客觀上對人力資源管理工作提出了新的挑戰和要求。建設一支結構合理、素質較高的人才隊伍，努力打造企業核心競爭力以積極應對新形勢下的挑戰，已成為“事轉企”企業發展的重中之重。人力資源管理部門應順應形勢，迎接挑戰，深入實踐、不斷探索，通過實施人力資源管理體制的創新變革，加速推進人力資源管理的戰略轉變，從而為企業實現遠大的戰略目標提供有力的支持和保證。
參考文獻
[1] 張文賢等. 高級人力資源管理師. 北京：中國勞動社會保障出版社，2010.1
關鍵詞：經濟增長方式；人力資源管理；影響因素。
一、經濟增長方式轉變對人力資源管理的影響。
（一）不同的經濟增長方式要求不同的人力資源結構。
經濟增長方式是指推動經濟增長的各種要素的各種要素與組合方式組合起來推動經濟實現增長的手段、途徑、方法、方式與形式的總和，或者說，就是指經濟增長來源的結構類型。經濟增長的質量、速度及效益受一定的經濟增長方式的直接影響，不同的經濟增長方式則會產生截然不同的經濟效果。經濟增長在人類社會的發展的進程中由多種因素共同作用的結果，而這多種因素組合和利用的不同方式決定了不同的經濟增長方式。不同類型人力資源在經濟發展的不同階段對經濟增長的貢獻也不同。隨著資源和資源競爭的時代正被以科學技術競爭為核心的知識經濟時代所代替，人力資源尤其是創新型人力資源的作用將愈益凸顯。
經濟增長方式的轉變對人力資源素質提出了更高的要求。人力資源不僅要具備一定的技術創新能力、分析問題的能力、實踐操作能力，還應該具備團結合作能力、協調能力和適應能力等。這些客觀要求迫使人們必須樹立長期的、終身學習式的人力資源開發觀念，不斷地調整開發內容與方向，改變和更新自身的人力資源結構，以全面發展為宗旨，適應復雜多變的動態環境。在提升經濟增長質量的同時轉變經濟增長方式，而人也在促使經濟增長過程發生了重大改變。這一改變離不開持續性的人力資源開發理念。持續型的開發理念，則意味著長遠的眼光、功于后代的思想。首先，強調人自身的持續性。人在整個經濟增長過程中起著至關重要的作用。人的自身健康、自然壽命、人們的生活方式、生活水平無不影響著經濟發展的進程。其次，強調人與自然之間的關系的持續性。經濟增長方式轉變意味著從資源消耗、環境破壞向資源節約、環境友好方向轉變，意味著人們從破壞自然向保護自然方向轉變。最后，強調人與人之間關系的持續性。在經濟增長方式轉變的過程中，對科技創新、結構調整、人員流動及職位轉換等等提出了更高要求。當高素質的勞動者努力的邁向工作門檻的同時，較低素質的勞動者也同時會挖掘自身的潛力，學習新的理論、知識、技能，來提高自身的綜合素質和能力，從而尋找適合自己的工作崗位，或是與其他人一同競爭職位。
（二）對人力資源管理的影響。
首先，經濟增長方式轉變對就業產生了一定的影響，主要表現在：一是對就業機會的影響。在經濟增長方式轉變的過程中，由于先進科學技術的應用，使得資源有機構成提高，生產單位產品所耗用的活勞動減少，必然是資源替代勞動力。二是對就業形式的影響。隨著增長方式轉變過程中生產工具和工藝體系的不斷革命，特別是自動化和控制技術裝備的廣泛采用，高新技術行業的從業人員越來越多，需要生產中腦力勞動者的比重，以及在勞動者的生產勞動中腦力勞動消耗的比重有明顯的、急劇的增加，生產中技術人員、研究人員和熟練技工的比重日益增大；通過經濟增長方式轉變推進了高新科學技術的應用，互聯網非常發達且速度增快，人們之間聯系的途徑發生了巨大變化，一大批新的就業方式出現，如網上交易和消費、移動辦公、家庭辦公、網上就業、彈性工作制等形式縮短了工作時間，極大地提高了工作效率，為用人單位和員工提供了雙重便利。三是對人力資源利用效率的影響。經濟增長方式轉變的過程實質上是專業分工的細化和產業集聚的過程。人力資源利用的范圍和程度也不斷拓展，社會分工的細化、新興產業的形成為人力資源作用的發揮提供了不斷拓展的空間，利用深度也必將隨產業的發展而深入、人力資源利用效率隨經濟增長方式轉變的速度而提高，人力資源利用的效益也隨產業結構優化而提高。
其次，經濟增長方式轉變對人力資源配置產生影響。經濟增長方式轉變要求人力資源的配置格局必須有所改變，人力資源的配置區間更需趨于平衡，比如對職業、地區、國際、產業間的配置具有重要的影響：一是對職業間配置的影響。經濟增長方式轉變過程中的高新科學技術的發展和應用，使傳統的機器發生了質變，人力資源由直接參加勞動變為對勞動過程進行調節控制，實現勞動過程的無人化，生產率大幅度提高，產業結構得到不斷的調整、優化和升級，人們更加傾向于服務性的工作。二是對地區間、國際間人力資源配置的影響。經濟增長方式的轉變促進了科技進步，產業結構不斷調整升級，在這種變動之中，地區間、國家間的界限變得模糊，人們關注的不僅僅是挫敗競爭對手的而獲得的商業利益，更多的是如何與競爭對手共存、共贏、共利、尋求多方合作與發展，在自身發展的同時以促進整個社會福利的提高。
再次，經濟增長方式轉變對人力資源管理方式的影響。經濟增長方式轉變伴隨著新興產業的出現，新興產業的出現和發展對高素質人才的需求越來越大，新興人才不僅要面臨隨時變化的復雜環境，還要能夠專有所長，解決突如其來的難題。這使得人在社會經濟生活中日益受到重視，高素質人才對管理的標準必然提出更高的要求，促使管理主體加大管理的深度與廣度，創造新型管理方式，提高管理的質量和水平，使高素質的人受到更加豐厚的物質待遇和更為人性化的人文關懷，這種人力資源管理機制的轉變體現了科技創新、產業結構調整過程中對高端人才的需求。知識的增長、積累和更新的速度大大加快，人才的職業視野、知識結構與傳統人才相比有較大的變化，隨之而來的必然是管理機制的大幅度轉變。
最后，對人力資源開發及方式的影響。現實經濟、社會中不對口就業是常態，眼高手低、動手能力和實際操作能力差的人員大量存在，人員素質與就業崗位的錯位與裂痕越來越大。根本原因在于人力資源開發不適應現有經濟需求，不能緊跟經濟形勢的變化進行適當的調整，這意味著有效的市場引導機制和反饋機制的缺乏。經濟增長方式轉變所體現的產業結構的轉變和科技進步的發展，產生了對人才素質變化的巨大需求，充分利用現有的國內外資源，針對主導產業發展所需的人才，將經濟效益和社會效益密切結合，采取引進與外派、國內外的校際合作、校企等多種方法，提高培養人的市場化程度，與市場節奏密切保持一致，保障人力資源的個體和集體素質和能力的開發的實施力度。
二、強化人力資源管理應對經濟增長方式轉變的對策。
（一）注重人力資源向人力資本轉變是適應經濟增長方式轉變的必然趨勢。
人力資源和人力資本是有區別的，如人力資本是通過對人力資源的投資形成的，強調以某種代價獲得人的勞動能力，而付出的代價會通過對人力資本的使用，獲得更大的價值回報。人力資源這一概念強調人必須經過開發而形成一定的能力，要充分挖掘人潛在的各種勞動能力，并將這些能力充分發揮出來。人力資本是對自然人力資源進行投資的凝結，是技術和知識的人格化，強調的是人的各種能力外化的過程。人力資源是一個宏觀的、概括性的范疇，通常指單純的自然人力資源。人力資源側重表達人力的實體形態或數量方面的規定性。而人力資本強調投資收益回報、價值增值、所有者權益和人力的個體素質或精神存量的形成和積累。經濟增長方式轉變需要具有綜合素質的復合型人才。人力資源管理的核心就是為培養企業人才、提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的知識和智能資本比單純的人力投入更能帶來更長期的經濟效益。只有加大對人力資本的投資、科學地開發人力資源，才能使其員工的綜合素質不斷得到強化和提高。
（二）人力資源開發是適應經濟增長方式轉變的必要前提之一。
人是生產力中最積極、最活躍的因素，人力資源開發實際上是一種價值和資源分配。人力資源開發價值與資源的分配性涵義體現在兩個方面：一是投資于人力資源開發的人財物的分配；二是人力資源本身的配置與利用。不僅如此，人力資源還可導致資本等生產要素的收益遞增。在知識經濟時代，人力資源開發越來越多地受到各國企業的關注與重視。如何最大限度地開發人力資源是每個企業面臨的首要問題要形成企業的人力資源開發的動力，需從兩方面入手：一是培養員工的自我開發意識。積極上進的員工總是希望將自己的開發動機付諸實際；消極待命的員工總是被動地產生鏡像動力再對自身潛力進行開發；頑固保守的員工則會安于現狀拒絕任何形式的人力資源開發活動。二是培養企業主和管理者對人力資源開發動力形成的引導習慣。
企業主和管理者必須引導員工的個人潛能開發，不但要對自我開發積極的員工予以表揚和獎勵，同時還要鼓勵在人力資源開發活動中表現不積極的員工活躍起來，讓員工認識人力資源開發與個人發展的必然聯系。
（三）、進一步優化教育結構以適應經濟增長方式轉變。
目前我國政府在公共教育投資上面臨雙重壓力：一是居民對公共教育投資需求強烈與政府財政緊約束的矛盾；二是面臨公共教育投資如何在不同層次、類型教育上進行更有效分配的選擇。基于以上分析，在充分保證基礎義務教育公共資助的前提下，政府應堅持人力資源投資市場化與公共教育投資重點化的政策取向，各級學校應根據經濟發展階段適時調整培養模式。首先，加大培養創新型人力資源的力度。培養創新型人力資源的普通高等教育是公共教育政策的支持重點。由于基礎學科研究、高尖端技術研究領域的知識創新等，對社會具有較大的正外部效應，能夠使社會的新知識或新技術得到增長，因此，政府可以利用公共資助來糾正市場失靈，比如讓公立高校擔負精英教育之責。作為高校，則應采取通才教育與專才教育高度結合的培養模式，在通才教育基礎上培養創新人才———通才基礎上的專才，使受教育者的創新技能不斷增強。其次，技能型人力資源培養應該走市場化道路，并且要調整培養模式。在我國高等教育由精英教育向大眾化教育的轉變過程中，像普通技能訓練等類型的人力資源，正如索洛模型中的儲蓄率效應一樣，對社會只有產出的水平效應，沒有長期增長效應，應該走教育投資市場化之路，如讓民辦高校擔負培養大眾化人才之責。這一類技能型院校要加強基礎的完善，采取復合型人才培養模式。在當前義務教育資金嚴重短缺的情況下，應轉變單一的政府辦學體制，積極推動教育投資多元化，使教育改革和發展朝著多種所有、多種辦學形式的方向邁進，如采取公辦民助、民辦公助、國有民辦、中外合作辦學等多樣化形式。最后，政府要不斷優化人力資源作用發揮的環境。目前，我國的勞動力市場仍然存在城鄉分割現象，人力資源的流動機制也不完善。所以，政府應加大用人機制改革的力度，健全和完善勞動力市場機制；應規范文憑管理制度，提高文憑的含金量，充分發揮其篩選和識別作用以提高人力資源配置效率。
通過教育普及提高廣大勞動者的科學文化素質，使其具有掌握科技知識和綜合運用科技的能力，通過教育改革注重受教育者創新意識和創造能力的培養，實現全面的素質教育。為了實現我國未來經濟增長方式的轉變，必須解決教育投入不足和嚴重的地區差異問題，通過優化教育結構，提高教育投入的回報率，積累更多的人力資源為經濟增長方式的轉變做出更大貢獻。
參考文獻：
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一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響
儒家文化的主要研究對象是人及人際關系，中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理（管理）主體又是治理（管理）客體，顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人——勞心者，管理的對象也是人——勞力者，這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。
這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的，傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創造管理奇跡。
日本經濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業創新和發展的動力源，取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發展與企業的成果聯系起來，尊重所有關聯客戶，關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關系和諧；二是強調進取精神和創造精神；三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚，因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。
企業人本管理的推行，為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上，戰略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗，將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域，不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息，而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。
二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響
傳統文化講求事物的完整性與統一性，表現在思維模式上則是追求完整，強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。
戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展，在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程，它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，管理企業總體活動，追求企業總體效果，與之相適應，也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動，拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優利用；在經營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。
傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質，把握一事物與另一事物的聯系，為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中，戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業與供應商和購買商視為一個整體，將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體，通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法——價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法（價值工程）、以及虛擬企業和工程再造等。
三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響
直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊，為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式，因此，直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。
當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮，面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢，企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整，才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢，設計出新理論、新模式和新思路，為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中，傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關鍵。
四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示
傳統文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態下才能存在和發展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調個人應順應社會，人類應順應自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩定的狀態，“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態度，以群體利益至上的原則協調好各種關系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰略管理會計活動也有重要啟示。
企業內外環境復雜多變，隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理，戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整，在動態中尋求最佳平衡點，因此，戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面，戰略管理會計在堅持隨機應變的同時，應保持永遠不變——即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性，而不是變化”相一致。
一、企業文化是企業戰略管理的基礎
所謂戰略管理是是指企業確定其使命, 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標, 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃, 并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施, 以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而企業文化則是該企業對于內部和外部各種事務與資源的價值取向, 是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀, 是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業特色, 形成企業成員的共同價值觀念, 而且因其鮮明的個性, 更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定是集體行為的過程, 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎, 即以特定的文化為指導, 企業的戰略圍繞企業文化制定形成。因此，企業文化是企業戰略規劃，制定以及實施的基礎。
二、企業文化與戰略管理的關聯性
為了保持企業文化與戰略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業中對戰略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業戰略中的文化。
（一）企業文化對戰略管理的積極作用
1.企業使命和價值觀是構成企業文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。
（1）企業戰略的制定必然會受到使命的影響。企業使命定義了企業在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業在社會經濟活動中的身份與角色。
（2）企業文化的核心企業價值觀引導企業將自身戰略的制定建立在順應市場和企業自身發展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業的價值觀時,會認為他們為企業所做的努力是有意義的、有價值的, 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感, 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業的奉獻精神。
2.文化在企業戰略設計、實施中起到了穩定組織的作用。它引導與塑造了員工的態度及行為, 使員工接受企業規范, 而規范則具有引導員工表現出企業所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業戰略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，然而戰略計劃的設計必須與企業文化相協調，若兩者出現偏差，企業文化會發揮其調節作用使事前控制順利進行。企業文化對戰略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節上。它是從企業的精神出發，充分發掘員工的自我控制和自我調節，運用人性化的方式進行調節，這樣大大減少了戰略實施過程中的人員摩擦和溝通成本,從而促進戰略在企業內部的實施。
3.企業文化作為戰略的一種推動力量在不斷提高企業效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業的歷史傳統和現行經營方針, 提供給員工一種對企業過去事件合理的解釋, 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業戰略的有效實施。
（二）企業文化對戰略管理的消極作用
1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。但是，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。
2.企業現有的文化已經難以適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。
3.企業所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言。
三、戰略管理中企業文化的變革
對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念, 對既有的價值觀進行創新, 使之匹配新的戰略實施框架, 是戰略能否實施的價值基礎。其次，培養企業的創新理念，讓員工主動參與企業的創新。和員工討論企業的戰略實施計劃, 樹立他們對外部和內部環境變化的清醒認識, 告知變革的觀念給企業和員工能夠帶來的意義, 加強員工對戰略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統, 沒有對全局工程的有效協調和監控系統, 那么企業的戰略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差, 使得整個實施過程不好控制, 影響最終的實施效果, 達不到既定的戰略目標。正確地認識和把握企業戰略與企業文化之間相輔相成的辯證關系, 有助于提升企業的整體素質與綜合競爭力, 推動企業優質、快速、持續、健康地向前發展。
參考文獻：
[1]林建強.企業文化戰略管理探析.[j].現代管理科學，2006，（6）.
【關鍵詞】戰略戰略管理管理
一、戰略的體認
1、戰略管理經典作家關于“戰略”的定義
關于“戰略”，有多少戰略研究學者，就有多少“戰略”的定義。以下是四位戰略管理經典作家關于“戰略”的定義。
安索夫（Ansoff）認為，經營戰略是企業為適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。
安德魯斯（Andrews）認為，戰略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。
波特（Porter）認為，競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。
明茨伯格（Mintzberg）提出了戰略的“5Ps”定義，他認為：戰略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。
2、關于戰略本質的思考
從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰略”的定義不同。盡管“戰略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰略的一個共同特征：戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。這就也戰略的本質特征。
對戰略本質特征的理解可從三個方面進行。首先，關于“人的主觀目的”。戰略是組織的戰略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關于“客觀條件”。它既包括組織的外部環境（機會與威脅），也包括組織的內部環境（優勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內外部環境靜態的分析，也包括對環境變化的動態分析。再次，關于“過程和結果”。從靜態看，戰略是在特定時間內組織的主觀與客觀協調的結果；從動態看，在長時間內，組織的內外部環境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協調也隨之不斷變化。
抓住了“主客觀一致性”這一戰略的本質特征，再以此分析眾多的戰略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調的重點。
二、戰略管理的特性分析
基于以上對戰略本質的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質特征來深入分析戰略管理的特性。戰略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態性、前瞻性、系統性和平衡性。
1、主體性
這有兩層含義，一是戰略制定必然有其主體，二是戰略包含著主體的目的性。首先，戰略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結合（權力學派所描述的）。其次，戰略包含著主體的主觀目的性。戰略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰略的形成和實施。
2、情境性
戰略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內部環境和外部環境。戰略管理是組織通過學習不斷調適與其環境的關系的過程。從某種意義上說，戰略管理過程就是組織不斷適應環境，改造環境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現了戰略管理的情境性。
3、動態性
首先，戰略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰略管理程序，戰略管理本身就構成一個完整的過程。其次，組織戰略隨著情境的變化而變化。戰略的動態性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰略是組織學習的過程。4、前瞻性
戰略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續與發展。組織既要對其所處的現實環境進行正確的辨識，還要對環境的發展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調動所能調動的一切資源去影響和控制環境變化的方向和節奏。
5、系統性
首先，戰略是事關組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發展為關注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關注的是組織的整體運行。其次，戰略管理的一個重要任務就是協調組織內各子系統間的運行以求系統功能的最優。從安索夫系統地提出協同的思想開始，系統協調就一直是戰略管理理論的一條主線。
6、平衡性
戰略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現實的收益與潛在的趨勢）等等。
三、戰略管理的要求
戰略管理的特性決定了戰略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。
1、必須高度關注組織中人的因素
首先要重視戰略形成過程中人的作用。戰略形成的方式中的關鍵在于戰略是否能為組織中大多數的成員理解和認同，必須在戰略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關系、利益訴求等因素。其次要重視戰略實施過程中人的作用。一是要調動最大多數人的積極性，二是要有效控制組織內部政治對戰略實施的影響，三是要把握好關鍵點，控制好關鍵人。
2、必須努力提高組織的學習能力
戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。組織一方面要敏感認識內外部環境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉化為顯性知識，將組織內個體成員的知識轉化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。
3、必須胸懷全局
戰略管理必須保證能夠實現組織系統的最優。為了戰略目標的實現，組織必須從組織結構、制度建設、組織文化等各方面保證組織內部能夠圍繞戰略目標進行有效和高效的協調。組織內的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。
4、必須面向未來
戰略管理不僅要把握好現在，更要把握好未來。必須將現在與未來有機地結合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎上現在就采取行動以影響未來，使內外部環境朝著有利于組織目標實現的方向發展。
5、必須注意平衡
戰略管理是一個由決策組成的系統和過程。戰略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰略管理者必須根據組織的戰略目標和現實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰略的矛盾關系。
【參考文獻】
[1]Andrews：TheConceptofCorporateStrategy.Homewood，IL：DowJones-Irwin，1971.
[2]Ansoff：CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill，1988.
[3]Porter：CompetitiveStrategy.NewYork：TheFreePress，1980.
[4]Porter：CompetitiveAdvantage.NewYork：TheFreePress，1985.
關鍵詞：戰略；企業戰略管理；戰略管理會計
一、前言
自從美國學者安索夫于1976年在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首次提出“戰略管理”以來，戰略管理就日漸成為理論與實踐研究的新熱點，相應地，戰略管理會計的研究也逐漸引起了各方面的注意。由于人們對戰略管理會計的認識尚處于初始階段，對其研究尚不系統，尤其對戰略管理會計的內涵及其特征還沒有形成統一的認識。戰略管理會計的涵義及其具有主要特征給予重點關注。
二、戰略管理會計涵義
正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現在的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，這就要求管理會計具有戰略思維，從組織的戰略制定、戰略實施到戰略評價的整個過程都要注意內外環境的影響，平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益，以實現企業的任務。
（一） 西方學者關于戰略管理會計涵義的界定
早在1981年西蒙（Simmonds）在其論文《戰略管理會計》中最早提出戰略管理會計的概念，認為戰略管理會計是“用于構建與監督企業戰略的有關企業及競爭對手的管理會計的提供與分析”。1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對戰略管理會計的觀點，推進了對戰略管理會計的研究。Bromwich認定戰略管理會計是管理會計的發展而不是分支，是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。
（二）我國學者關于戰略管理會計的認識
余緒纓教授認為，戰略管理會計是現代管理會計系統中的一個新領域，它從戰略的高度圍繞本企業顧客和競爭對手組成的戰略三角，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考進而據以進行競爭戰略制定和實施。而王化成和楊景巖教授認為：戰略管理會計是以企業價值最大化為目標運用靈活多樣的方法，收集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來幫助管理當局確立戰略目標進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計分支。
對比以上中西方學者關于戰略管理會計的論述，他們都認為戰略管理會計要為企業的戰略管理服務，它是一個信息支持系統，一般具有整體性、長遠性、根本性、外部性等特點。筆者認為戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計信息系統，它以實現企業價值最大化為目標，綜合運用靈活多樣的手段和方法，搜集、加工、整理企業內外部于企業戰略管理相關的各種財務與非財務性信息，并據此來幫助管理當局進行戰略制定、戰略實施和戰略評價，以維持和發展企業持久的競爭優勢。
三、戰略管理會計的主要特征
普遍認為戰略管理會計具有外向性、整體性、長遠性、靈活性等特點，筆者認為戰略管理會計應具有以下特點：
（一） 戰略管理會計超越了一個會計主體范圍，具有明顯的外向性
戰略管理成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視野更多地投向影響企業的外部環境，它更加重視企業與市場的關系，考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。其中，有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。
（二） 戰略管理會計將視角擴大到企業整體，具有整體性的特點
戰略管理是制定、實施和評估各部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，即要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。這種整體觀念有利于增強企業內部的協調運作，增強內部組織間的目標一致，減少內部職能失調，這種發展趨勢使管理會計系統更多地融入企業的生產經營活動全過程，具有更多的非財務性質。
（三）戰略管理會計具有長期性的特點
對于戰略管理會計而言，企業環境的某些因素的變化以及企業某些政策的實施，雖然目前看不出它的良好收益，只要它對企業的戰略目標的實現有益，對企業的長期發展有益就可以選擇它；反之，一項政策或者措施僅對提高企業的短期利潤有幫助，而對企業的長期發展無益甚至不利于戰略目標的實現，我們就可以不選擇它。當企業的某些政策或者措施出現沖突時，要按照短期利益服從長期利益、短期發展服從長期發展的原則處理。
（四）戰略管理會計具有靈活性、應變性的特點
企業所處的內外部環境復雜多變，這就要求企業根據內外環境的變化及時調整企業的戰略以適應環境的變化。相應地戰略管理會計也要采取靈活多樣的方法體系，不僅有財務指標的預決策方法還吸收了諸如環境分析法、競爭對手分析法、生命周期分析法、價值鏈分析法、成本動因分析法、目標成本法、平衡記分卡等科學的方法，從而為戰略管理提供更為廣泛和有效的信息。
由戰略管理會計的諸多特點可以看出，戰略管理會計的形成和發展必然會大大擴展管理會計師的職能。管理會計師要轉變為跨專業的具有廣博知識和深入洞察力的“管理顧問”，在企業戰略決策的制定及其貫徹執行過程中，以其高智慧的謀略，為企業提供智力和信息支持，為促進企業保持長期的競爭優勢服務。
參考文獻：
[1]王文清、甘永生主編：《管理會計》,清華大學出版社2007年版.
[2] 余緒纓.企業戰略管理與戰略管理會計基本理論問題[J].財務與會計,1999,(8).
引言
戰略管理會計理論主要是從西方國家引進的，中國對戰略管理會計研究還處于初步階段，企業應用戰略管理會計相對較少。中國根據國家企業的發展和國情的實際需要進行研究適合中國的戰略管理會計。目前，現代化企業管理人員決策能力和財會人員在如何避免財務風險方面的問題及管理會計工作上缺乏重視，對戰略管理會計的認知和理解相對較少，這樣就很難將有效信息管理運用到企業中。所以，只有不斷加強提高戰略管理會計的認知度，為企業的發展做出戰略目標和戰略規劃，才能促進企業不斷的發展。每一個企業應根據企業的實際情況制定屬于自已的戰略目標，制定長遠的規劃，來實現戰略管理的需求。本文通過應用戰略管理會計來分析戰略管理會計在企業應用中的熱點問題。
一、戰略管理會計的含義和特征
1.戰略管理會計的含義：是一種新型的管理會計體系。由于中國傳統的管理會計信息不能滿足現代化經濟發展的需求和現代化企業戰略決策的需要，因此，管理會計也產生了改革，為了適應和促進戰略管理的需要應運而生成戰略管理會計。戰略管理會計要求管理會計要從戰略管理的需要出發，關注企業外部環境信息提供和控制程序。不僅要適應特定階段的特定戰略目標，而且要有助于戰略目標的實現，從時 、空、量上都大大突破了傳統管理會計的限定，從模式和內容上都改變了傳統的管理會計的管理體系。
2.戰略管理會計的特征：第一，外向性。戰略管理會計已改變了傳統管理會計所需要的信息，而是把長遠的發展眼光放在企業外部環境的變化上，并提供企業環境中關于統計人口、法律、生態和政治方面的信息，擴大了會計信息收集本文由收集整理、整理、報告范圍與角度。外向性的特點并不說明戰略管理會計的服務對象發生改變，而是最終的目的是為企業提供了競爭地位。第二，全面性。戰略管理會計收集信息涉及面廣，考慮多種因素，使之收集與整合的信息不僅僅是財務信息，還增加了多項應該考慮的重要非財務信息。比如，企業的價格、企業在日常中的營運模式、企業的績效考核和一些外在的消息，只要能給提企業提供價值都需得到關注，不僅為現實打下基礎，也會企業未來的發展提供更多的信息。第三，權變性。戰略管理是一種動態管理，這種權變管理思想必然要求戰略管理會計在變動的外部環境條件下進行各項決策分析，以進一步提高會計信息戰略相關度。第四，長期性。戰略管理會計更注重企業的長遠發展和持續經營。它主要針對于企業的長期戰略計劃與決策，使企業的競爭優勢具有持久性和穩定性，從長遠利益來分析評價企業的資本投資。第五，多樣性。戰略管理會計提供財務信息和非財務信息。比如，客戶的誠信度、滿意度和售后的一些服務，從戰略管理會計方面來講，非財務信息的提供不僅幫助企業在決策能力上有更好的把握，對企業來說有助于戰略管理信息的準確性，對企業的長遠發展有更好的幫助。第六，競爭性。企業在短時期的收益不是戰略管理會計的關注重點，它的重點在于企業擴展到競爭上的優勢。特別關注企業在市場中占有的地位和分析競爭對手在市場中占有的地位，來進行分行，然后采取相關的措施，去調整企業的競爭能力。
二、戰略管理會計在中國的應用意義
1.扭轉了企業經營理念，充分發揮企業管理會計的作用會計核算是企業經營的重要方面，關乎企業經營業績、管理績效的發展。企業為了有更好的經營狀況，就需要會計與管理更好地結合，使之相輔相成，發揮戰略的效用，給企業帶來更好的經濟利益。戰略管理會計的實施將扭轉企業傳統的觀念和模式，只注重眼前的利益，沒有給長遠的經營制定一個實施的目標。而戰略管理會計就是通過企業的實際情況和未來的發展信息聯系起來，使企業經營者能夠以戰略的高度指導企業經營，充分將管理與會計核算相結合，并使企業能夠良性競爭，自然而然地實現優勝劣汰。
2.突破了傳統會計中會計主體的范圍，當企業從傳統管理會計中走出來時，為了實現戰略管理，從戰略中尋覓并調整企業戰略方針或積極采取更有效的戰略方案，企業會充分利用有限的經濟資源來保證企業在激烈環境中更好的生存和發展。在現代化的企業，企業將面臨著有史以來最大的競爭，競爭主要來源：供應同的砍價、客戶的砍價能力和市場上的替代品或者冒充品的威脅、企業與企業之間的競爭，所以采取戰略管理會計后，采取辦法解決或實施更好的策略讓企業在競爭中成為最大的受益者。
3.將以人為本的觀念融入了經營管理，企業經營者在企業經營中起著至關重要的作用，真正的實施者還得依靠整個團隊去執行。決策在實際情況中執行的程度與執行的效果主要是根據執行后的影響是否對企業經營起到了作用。所以，人力資源在企業的經營過程中占著重要地位。而企業實施的戰略管理會計主要是把以人為本的思想融入會計管理與核算中，以此來推動企業核算的效率。
4.促進社會責任報告體系的不斷完善。社會責任報告是一種不同于財務報告的報告形式，它以可持續發展理論和戰略管理理論為基礎建立。當企業經濟發展到一定程度的時候，也要為社會做出貢獻，戰略管理會計從企業發展的程度和角度來衡量企業社會責任，主要從企業內部來進行評價。目前，中國在社會責任這方面的認識還不是很高，但隨著經濟的發展和中國國家的發展，會促使更多的企業公布福會責任報告。這對中國企業來說也有利于企業降低投資風險。
三、戰略管理會計在中國的應用現狀及一些完善建議
1.戰略管理會計在中國的應用現狀。企業對戰略管理會計的理論研究不夠深入，戰略管理會計的實踐離不開理論知識，目前中國對戰略管理會計方面的研究還不夠深入，對戰略管理會計的應用制度還不夠完善，沒有從企業戰略上去考慮問題，也缺乏中國國情的實際理論研究，所以，中國企業在應用中依舊有許多不足，在應用中依舊不夠深入。戰略管理會計在實際應用中不廣泛而且效果不大，目前在中國只有少數企業開始實施戰略管理會計，很多企業對戰略管理會計的理論和實踐缺乏認知，所以戰略管理會計在應用中沒有得到更好的運用。雖然，戰略管理會計在少數企業中得到認可和應用，但效果發揮不佳，沒有真正理解戰略管理會計方法的聯系，基礎知識不扎實，導致了戰略管理會計在實際應用中的效果不明顯。企業經營環境不利于戰略管理會計的發展，從會計的發展角度來看，戰略管理會計想要深入的實施，環境起著至關重要的作用，目前，中國對戰略管理會計方法的法律法規不夠完善，市場經濟體制也不健全，企業本身的內部環境也不利于戰略管理會計的發展及應用。還有許多企業對相關人才的不夠重視，依舊沉浸于舊的傳統管理會計模式中，認為戰略管理只是對傳統管理會計起輔助作用，不愿在此方面付出過多成本，從而造成戰略管理無使用和發展之地。
2.戰略管理會計的一些完善建議。針對目前中國的一些具體情況，就戰略管理會計的發展來說，可以從兩方面來考慮，一要滿足企業的真實需要和相關理論的學習和借鑒；二需要大家共同努力把戰略管理會計落實到實際經營中去。當企業引入戰略管理會計并在實施過程中能夠真正地成為受益者，就會轉變更多企業的觀點。
針對中國現階段落實戰略管理會計工作存在的問題，主要從以下幾點來完善：（1）加強戰略管理理論和方法的系統研究；（2）適應戰略管理的理性思維觀念；（3）大力培養具有戰略管理素質的人才；（4）結合傳統管理會計與戰略管理會計的優勢；（5）信息技術提供技術支撐；（6）不斷改善現代企業環境，推進戰略管理會計的有效應用；（7）認真總結戰略管理會計應用的成功案例。
關鍵詞：農村合作金融機構；戰略管理
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2009)09―0090-03
一、農村合作金融機構戰略管理的必要性
(一)加強戰略管理，是轉變經營管理觀念的需要
目前農村合作金融機構的劣勢主要體現在：一是公司治理不完善，資本補充機制缺乏，內部控制和風險管理薄弱，總體防范風險能力弱；二是市場定位不明晰，業務特色不明顯，缺乏戰略規劃，業務發展追隨大銀行，自身優勢未能充分體現；三是規模偏小，產品創新和開發能力、人才儲備都不足，機構整體功能和服務手段明顯不強。因此有必要轉變管理機制。戰略管理就是在新形勢下提高農村合作金融機構經營管理水平的重要方面。
(二)加強戰略管理是提高競爭能力的需要
隨著金融市場的不斷開放，城市市場激烈的搶奪和擠壓，農村金融市場競爭越演越烈，農行、郵儲、股份制商業銀行等紛紛瞄準農村金融市場這塊蛋糕，農村合作金融機構的經營空間和方式面臨巨大沖擊。其原有在產權安排、機制運行、機構設置等方面經營優勢也正在削弱。因此，為提高競爭能力，需要樹立市場觀念，了解農村金融市場需求，找準市場定位，確定發展戰略；要開展金融創新，做好市場營銷，需要制定合理的營銷戰略；要提高服務水平和科技水平。需要有服務戰略和科技戰略的配合。所以，提高農村合作金融機構競爭能力需要有戰略管理的堅強支撐。
二、農村合作金融機構戰略管理的流程模式
一個規范、完整的農村合作金融機構戰略管理流程主要包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個部分。
(一)農村合作金融機構戰略的分析
農村合作金融機構戰略分析。主要體現在對外部環境和內部資源能力分析兩個方面。外部環境分析宏觀方面主要表現在對經濟、政治、法律、人口、社會文化和技術等因素進行分析；微觀方面主要是指對客戶的需求和偏好、金融市場的潛在進人者、競爭對手以及客戶心目中的形象等進行分析研究。內部資源能力分析內容包括對經營宗旨、資產負債和損益情況的分析、員工素質分析、管理水平和技術水平分析、營銷戰略分析。
(二)農村合作金融機構戰略的決策
農村合作金融機構戰略目標選擇要遵循如下思路和方向：
1、積極配合型的戰略目標選擇。農村合作金融機構的經營宗旨是為“三農”服務，所以，積極配合國家和地方政府的經濟政策和發展戰略可以更好地發揮農村合作金融機構的作用。如以支持農業基礎設施建設，支持傳統農業向高效農業的發展，支持農產品基地建設，發展生態農業、觀光農業，促進農業結構向縱深發展為目標，又如積極支持規模企業和高新科技產業，加大第三產業的信貸投入，大力支持城鄉基礎設施建設等。
2、市場導向型的戰略目標選擇。根據農村金融市場變化確定戰略目標，以農村金融需求為主要依據。分為現時市場需求導向和未來市場需求導向。在立足于現時市場需求基礎上，關注和適應未來的市場需求，爭取更大的市場發展空間。
3、競爭導向型戰略目標選擇。根據在市場上的競爭地位，可以選擇市場領導型戰略、市場挑戰型戰略、市場追隨型戰略和市場補充型戰略。但忌諱戰略趨同，這樣容易引起惡性競爭。
4、資源優勢型戰略選擇。在綜合分析的基礎上。充分利用內外各種優勢資源，可以是產品創新、優質服務、人才培養、科技發展等內部資源優勢戰略。也可以選擇利用當地產業優勢、資源優勢、地域優勢等外部資源優勢戰略。
(三)農村合作金融機構戰略的實施
農村合作金融機構必須把戰略真正落實為各種具體的經營管理活動，并使這些活動分步驟、有計劃、有序地進行，必須把戰略目標和實現該目標的各種措施分解，整個戰略的實施過程都要按照戰略的進程逐步向戰略目標邁進。同時，要形成和健全良好的激勵和約束機制，充分發揮全體員工的主動性和創造性，保證戰略的嚴肅、有效。總的來說，農村合作金融機構必須要明確責任，逐級落實，保證戰略在機構各年度的經營管理活動中得到真正實施。
(四)農村合作金融機構戰略的控制
一是對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析銀行內外環境變化對戰略實施的影響。二是通過一些質或量的評價指標，檢查戰略運行結果，以市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率、收入費用等指標來監測戰略的實施效果。三是把戰略實施的實際情況與其對應的方案、標準進行比較，發現偏差。四是采取糾正措施，對戰略進行及時的修改和調整，以適應農村合作金融機構正確發展的需要。
三、農村合作金融機構的戰略選擇
(一)農村合作金融機構的戰略市場定位
1、立足“三農”，拓展社區。農村合作金融機構產生、發展、壯大于農村，有著與“三農”密不可分的魚水關系，與地方經濟建立了良性互動的雙贏關系，更能得到當地政府的支持、農村和社區的認同。只有加強與地方政府的聯系、溝通，保持業務政策與地方經濟發展方向一致，才能把握地方經濟的脈搏，尋找業務新的增長點。隨著城鎮集聚功能的增強，新市鎮建設步伐的加快，社區新興市場發展迅猛，由于地緣性優勢，農村合作金融機構較之其他銀行更貼近社區，對社區更具親和力，廣泛的信息交流和溝通，能更好地解決信息不對問題；同時，社區企業和個人不斷產生新的金融需求，為金融產品功能的擴展、延伸，金融產品附加值的增加創造條件，通過產品和服務的創新，實施差異化戰略，必將提高業務質量和市場影響力。
2、服務中小企業。農村合作金融機構與客戶聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，較其他銀行相比，能以較低的交易成本達到有效避免“信息不對稱”引起的信用風險和道德風險，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。同時，由于決策機制靈活，更能符合中小企業的融資需要。
(二)戰略選擇及戰略舉措
1、差異化戰略。
差異化戰略，是農村合作金融機構創造和維持競爭優勢的重要手段，具體表現為目標客戶差異化、重點產品差異化、服務渠道差異化、資源投入差異化和運作機制差異化。對客戶的差異化服務不僅體現在直接的接待服務上，更重要的在金融工具、資金價格、服務收費等更多的方面。農村合作金融機構要根據一級法人機構、地緣優勢突出、運行機制靈活、決策效率高的特點，充分發揮在三農、社區、中小企業等領域的業務專長，并集中主要資源進行全方位“轟炸”，確立農村市場的絕對優勢地位，通過差異化戰略的實施最大限度地提高農村合作金融機構的管理效率和發展質量。
2、品牌戰略。
(1)以優質奠定品牌價值。一是提升運行質量，既
要注重資產業務的質量，又要提高負債業務的增值能力；二是提升服務質量，以客戶為中心，以市場為導向，提高服務效率。
(2)以自主創新打造品牌優勢。實施品牌戰略，自主創新是關鍵。創新特色產品，突出特色服務。要創新適應各類經濟主體的金融服務產品，滿足不同發展階段的金融服務需求，做細、做精、做專，形成具有明顯的服務特色，從而激發起新的需求，創造出新的客戶，拓展新的市場。特別是在業務經營的政策和流程設計上要確保特色。增強競爭能力。
(3)以有效營銷宣傳擴大品牌影響。一是加大設施改造力度，建成眾多適合城鄉居民、小企業金融服務需求的精品網點，樹立起品牌。二是要通過積極的市場營銷，使客戶充分了解服務內容、渠道和手段，更好地享受產品和服務，滿足其個性化需求，從而有效擴大品牌影響力。三是通過大型宣傳活動，借助和發揮電視、報紙等媒體作用，深入宣傳農村合作金融機構改革的目的、意義和主要內容。以及農村信用社在支持地方經濟發展中的巨大作用，使更多的人認識、了解農村合作金融機構的發展。
3、組織再造戰略。
(1)完善公司治理結構，重點是從理(董)事會成員結構著手，增加業務相關的資深專業化人士，提高決策科學性和有效性。
(2)整合資源，發揮網點的服務主渠道作用。實施服務戰略轉型，從臨柜服務模式向銷售服務轉型，建立“以客戶為中心，實施客戶分層，重點發展維護中高端客戶”的營銷服務型模式；加強資源整合，實施機構網點擴權強勢政策，增強營銷人員及前臺的市場營銷功能和能力，根據不同的客戶群體設置，實現營銷的專業化、一體化和個性化。
(3)以利潤為中心，實現集約化管理。一是要推行管理會計體系，公正評價業績，提高成本控制能力，為經營管理決策提供信息支持。二是要集中處理后臺，對后臺處理中心進行專業化設置，以充分利用資源、提高效率和強化控制。三是擴大網點的市場營銷觸角，通過業務流程優化改造、人員崗位優化配置、產品服務功能提升，形成集約化的經營格局。四是縮小管理半徑，縮短管理鏈條，實行扁平化管理。
四、加強農村合作金融機構戰略管理的建議
(一)在戰略管理體系上應更注重系統性和整體性
1、加強戰略管理組織體系建設。首先，要根據戰略層次的不同，劃分理事會和經營管理層的決策邊界，建立科學的決策程序和決策責任制。其次，要組建戰略發展部門，強化其戰略分析和評估職能，切實發揮決策參謀作用，并對銀行各部門的發展方案做出獨立的第三方評估。再次，要明確戰略控制的組織部門，對戰略執行的情況和結果進行檢查和監督。
2、制定可操作性的戰略計劃。必須在總體發展戰略框架下，制定具有可操作性的各項分戰略、階段性發展計劃和年度發展計劃。并確定為了實現戰略目標而需要采取的重點發展措施。
3、強化對戰略執行的管理。戰略執行是戰略管理的核心環節。銀行必須通過不斷加強制度建設和完善業績考核體系，明確理事會、經營管理層、各分支機構、職能部門在戰略執行過程中的作用和職責，明確重點、層層推進。貫徹執行發展戰略，不斷提高戰略執行的有效性。
4、強化戰略控制。戰略控制和實施是同時進行的，目的是保證戰略實施的進程和結果符合戰略方案的預期。應對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析內外部環境變化的影響。通過市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率等評價指標來檢查戰略的運行效果，并和標準的方案進行比較，找出偏差，再采取必要措施對偏差進行糾正。
(二)在戰略管理理念上應更注重持續性和長期性
1、盈利水平長期穩定增長理念。首先要考慮風險調整后的盈利水平；其次盈利能力須建立在合規基礎上。
關鍵詞：戰略管理會計方法 企業戰略管理 管理會計
一、概述
（一）戰略管理會計的定義
隨著市場經濟的不斷變化，企業生產經營的內外環境發生了根本變化，企業要想在競爭中脫穎而出，不但要關注企業內部，也要時時注意外部環境。所以，戰略管理被廣泛應用。傳統的管理會計已滿足不了戰略管理的需求，為了能全面地為企業的戰略管理服務，戰略管理會計方法應運而生。戰略是企業的經營者為了將來的發展、同時保持企業的競爭優勢，將生產、營銷、財務等各部門合理整合，以探討客戶、企業和競爭者為中心，實時為企業經營者提供重要消息，以便管理者做出準確的判斷，從而達到企業制定的戰略目標。
（二）戰略管理會計方法在我國實施的必然性
我國企業的戰略管理會計研究水平還處于初始階段，從長遠的角度來看，戰略管理會計必將在我國全面實施。原因在于：（1）隨著計算機的普及，新的管理理念和技術已經應用到了企業管理中，企業的制造環境發生了變化;傳統的業績匯報時間較長，在新的環境中，企業要求在第一時間得到準確信息，而傳統的管理會計不能適應企業制造環境的變化。（2）傳統的管理會計已滿足不了當今市場發展的需求。各項統計數據顯示，除了企業的財務指標外，其他指標同樣重要。而傳統的管理會計僅能把財務指標羅列出來，和企業戰略目標相關的其他指標，如客戶滿意度、產品價格等，都不能給予提供，這就容易使經營者忽視市場、經營戰略、管理戰略等。經營者在做決定時，難免出現封閉性、應變性和短期性的弊端，戰略管理會計正好解決了傳統管理會計不能解決的問題。
二、戰略管理會計方法在我國應用中存在的問題
我國學者在借鑒國外研究成果的基礎上對戰略管理會計方法進行了深層的探討，已有部分企業實施了戰略管理會計方法并取得了一定的效果。但由于對戰略管理會計方法認識不到位，企業內外發展環境中存在著一些影響因素，阻礙了該方法在我國的應用。戰略管理會計在實施中主要存在以下問題：
（一）理論體系不健全，普及程度不高
戰略管理會計引入我國的時間不長，大多被規模大、經營意識強的企業所采用，戰略管理會計在目標、方法等方面的內部聯系還沒有形成完整的理論體系，這就阻礙了戰略管理會計在企業中的應用。此外，大部分企業的戰略思維較為薄弱，更談不上將戰略管理會計知識運用到實踐中。
（二）多數企業沒有將戰略管理會計作為工作重點
管理會計與財務會計在企業中都發揮著十分重要的作用，但是我國大部分企業偏重財務會計，而忽略管理會計，更談不上戰略管理會計。企業在會計機構設置上，仍然把主要資源用到財務會計中，使戰略管理會計當成了財務會計的附加品。由于戰略管理會計沒有好的內部環境，想全面開展戰略管理會計自然受到了約束。
（三）企業的內部管理形式對戰略管理會計需求小
企業的內部管理形式對戰略管理會計的工作內容及應用情況等方面造成了一定的影響。我國大部分企業的內部管理模式還沒有完全適應這一環境的變化，部分企業經營者為了經濟利益只看到眼前，完全不顧及企業長久發展，更不會考慮應用戰略管理會計。
（四）缺乏專業的戰略管理會計人才
在運用戰略管理會計中，企業的經營者及會計人員對戰略管理會計的理解不夠深刻、知識結構不合理、在專業教育方面認知少、缺少戰略思維，不能開展系統的研究。戰略管理會計涉及內容較廣，有會計學科、市場營銷學、管理學科、宏微觀經濟學及企業文化等，戰略管理會計人員與以前的核算型會計人員相比要求更高，不僅要具有由此及彼、去粗取精的認知能力，還要把握經濟發展變化的規律;財務人員不僅要熟練掌握管理會計與戰略管理會計知識，還應具有企業管理方面的能力，這樣才能做到事前預計和事中掌握。
三、戰略管理會計方法在我國應用中存在問題的原因分析
（一）戰略管理會計理論知識引進我國的時間較短
戰略管理思想是在20世紀80年代引入我國，部分企業的戰略意識比較薄弱，不能將戰略管理知識運用在實踐中。資源配置不合理的現象在市場經濟初期極其常見，在戰略意識弱、缺少戰略思想的企業中進行戰略管理會計十分困難。
（二）企業內部會計應用的環境不健全
戰略管理會計方法在實際生產經營活動中，不同于傳統的管理會計方法，它需要面對動態的、不斷變化的環境。因此，必須了解動態競爭在企業中的重要性，用發展的眼光來制定企業戰略，從而創造戰略管理會計在企業應用的環境。
（三）實施戰略管理會計方法的成本較高
戰略管理會計沒有具體的模式，這就要求企業對自身的情況做全面的分析和規劃，采購系統所需要的計算機軟、硬件等，設計出個性化的適合企業業務管理的應用軟件。同時，為了達到良好的效果，企業需要對人員進行培訓，這些都需要企業的財力支出，這也是影響戰略管理會計推進的原因。
（四）經營管理者不重視戰略管理會計人才的培養
在實踐中，企業經營者長期固化的管理思維很難在短時間內有所轉變，在潛意識中并沒有理解應用戰略管理會計的重要作用，也就不可能督促企業的內部管理人員進行全面學習和開展研究。
四、解決對策
（一）全面推廣戰略管理會計方法理論認知
1.加強戰略管理會計方法的理論研究。目前，我國還沒有完全搭建起完整的戰略管理會計理論系統，而在實施中，有的企業已經超前引入了戰略管理會計方法。理論知識的研究落后于當前企業應用需求，嚴重阻礙了戰略管理會計的應用與發展，推廣戰略管理會計可以在充分考慮自身條件的基礎上，有選擇地借鑒國外的研究成果，可以成立專門的機構進行戰略管理會計理論研究工作，吸引各領域知名專家和學者參予，對重點、難點問題進行深入探討，逐漸完善戰略管理會計的理論框架。
2.打破傳統理念，大力宣傳戰略管理會計。戰略管理會計可以說是一種觀念，它是想將企業的管理者打造成具有創新、求異的改革意識和自強、務實的奮斗精神。優秀的企業價值文化與每個員工的理性思維觀念是分不開的，客戶的滿意、對別人的尊敬、不斷的努力，這樣的價值觀需要每一個員工所認知并運用到實踐中。因此，戰略管理會計方法的實施必須與運用者理性的觀念相匹配。
3.采取先試點后推行的實施方案。在實施戰略管理會計的過程中，須采取循序漸進的方式進行。可以首先選擇在經濟比較發達的省市或選擇一個管理制度完善、會計制度規范的知名企業應用戰略管理會計，在實際應用中積累經驗，彌補不足，使理論與實踐緊密結合。然后在某一行業或地區中應用，最后在全國推廣，達到理論與實踐“雙贏”的目標，充分發揮戰略管理會計的應用價值。
（二）營造合適的會計環境
1.建立與戰略管理相匹配的組織結構。組織結構是企業資源利用和運作機制的重要組成部分，組建起適合戰略管理的組織結構是實施戰略管理會計的首要條件。一方面，企業競爭力與公司戰略和組織結構是密不可分的;另一方面，企業的組織結構是實現戰略目標的基礎，不同的戰略類型，戰略管理過程也不同，它完全受企業的組織結構所牽制。而在戰略實施中，又要遵循“企業戰略決定企業組織結構”的原則，只有這樣，戰略管理會計才能有效的進行。
2.培養理性思維觀，建立現代企業文化。目前，很多企業都在建立自己企業的文化，將企業文化變成員工核心價值觀，為實施戰略管理會計營造良好的應用基礎。戰略管理會計打造的是一種企業文化，逐漸把非正式的文化塑造成能夠達到企業價值最大化的企業文化。良好的企業文化不但可以增加企業的凝聚力，更能激勵企業員工的創造性和奉獻精神。為此，企業必須培育永久性的具有中國特色的企業文化。
3.企業要培育動態戰略競爭力。企業經營者只有足夠了解動態競爭的特征，用發展的眼光制定企業戰略，才能面對企業動態競爭的形勢。創新是一種新戰略思維模式，也是戰略競爭力，不僅能使企業增加原有的競爭優勢，還能使創新的視野更加開闊，可以讓企業從任何領域的創新中都能取得新的競爭優勢。
（三）加快電子計算機應用步伐及專業人才的培養
1.加快電子計算機開發與應用的步伐。大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬，企業網站信息的局限在對一些基本管理事項的通知，現代化的管理手段沒有完全發揮出優勢，企業綜合管理水平沒有全面提升，造成企業軟件、硬件資源的嚴重浪費。戰略管理會計通過對企業經營過程中的各個方面信息進行整理，搭建起一個戰略管理信息資源倉庫，在管理者進行企業重大戰略決策時，戰略管理工作人員能將信息資源庫中的主要信息進行整理和分析，并及時地給企業管理者提供信息支持。
2.加快信息技術在戰略管理會計中的應用。通過互聯網和計算機軟件的結合，使財務電算化和戰略管理會計電算化集成為一個新的系統，財務信息核算和有關數據結合到一起，變成戰略管理會計需要的材料，更能表現出戰略管理會計的優勢。建立企業計算機網絡需要投入一定的財力、人力，這需要經營者和專業人員的共同支持。
3.注重戰略管理會計人才能力的培養。（1）企業經營者與會計人員應參加繼續教育，在不斷學習的過程中掌握新的國家財經法規及審計、稅務、統計等方面的知識，在提高自身理論水平的基礎上，與實際工作相結合，不斷提高創新能力和專業技術水平，完善知識結構，更好地履行職責，提高業務能力。（2）計算機的廣泛應用要求會計人員要熟練掌握會計電算化的相關知識，掌握會計核算軟件功能結構、數據處理流程，學會利用計算機來完成財務分析、財務管理以及財務預測和財務決策，對網絡中搜索的各種數據進行整理、分析和歸納，改變單純利用計算機完成賬務處理工作的現狀，切實提高會計人員的工作效率和工作質量，為企業決策者提供及時、重要的信息。
五、結束語
通過對戰略管理會計方法在我國的應用研究，使企業管理者能夠充分認知到戰略管理會計在企業管理中的重要作用，在實踐中，不斷發現戰略管理會計方法存在的問題，加以分析并逐步完善，使其真正成為一套具有實際應用意義的管理會計體系，并順利推進，取得成效。X
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