企業股權激勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：企業股權激勵分配方案范文

1.基本情況 1.1擬上市公司的基本情況甲方為在中國大陸注冊成立并合法存續的有限責任公司，主要經營 。 1.2擬定的上市目標地根據企業的基本情況，三方擬定，乙方將協助甲方到境內證券交易所上市。乙方作為擬上市公司，保證公司的業務獨立、資產完整且產權明晰，積極解決乙方認為會影響甲方上市的歷史遺留問題，并嚴格按照上市公司治理準則運作。 2.合作方式 2.1投資方案方案一：甲方以數碼相框事業部和現金4000萬元投資乙方，占乙方20%股份，并由乙全資設立并控股xx數碼公司。方案二：甲方以數碼相框事業部投資入股乙方，占乙方16%股份，由乙方設立并控股xx數碼公司。 2.2經營團隊的設置及職權 2.2.1，乙方董事會，甲方根據享有的股權比例取得董事會相應的席位，行使法律規定的權利。 2.2.2xx董事會，xx董事會由5人組成，其中甲方2人，乙方3人，其職權的行合按公司法的規定，但公司章程的修改，組織形式的變更，增減注冊資本，出售資產，股權，分立，解散由全體董事會成員一致同意。

2.2.3經營團隊主要分工;

2.2.3.1總經理由xxx先生出任xx公司總經理，根據董事會決定，主持公司的全面工作及人事規劃，認真貫徹、執行和落實公司各項決定;制定公司發展規劃及實施細則與具體工作方案。; 2.2.3.2財務總監(由乙方委派)財務總監履行公司日常財務管理工作外，財務總監的工作對總經理負責。還有權根據董事會的授權對部分公司簽署的文件附屬簽名，該類文件僅限于非常的重大支出，不得干涉正常生產經營。 2.2.3.3、財務經理(由甲方委派)負責協助財務總監和總經理做好財務管理工作。在不違反公司規定的情況下，其聘用和解聘由甲方決定。 2.2.3.4、其它財務人員雙方協商根據需要聘請或由公司根據需要聘請。

3.股權激勵方案 3.1如果xxXX年完成了規定的業績要求，公司必須以凈利潤的5%作為股權激勵，。這里必須明確股權激勵的如下方面，是按名義價轉讓還是現金激勵。激勵對象包括哪些人，股權激勵承諾兌現的時間。股權激勵的具體分配方案，股權激勵方案由誰主導和決定，乙方是否介入，介入程度如何? 3.2激勵方案履行完畢后，是否存在兩次激勵方案或是持續激勵方案，如果有，具體方案是怎么樣。 3.3如果XX年xx公司達不到公司規定的業績要求，按業績的實現程度享有相應的股份，但最低不低于持有乙方比例的50%。如實現業績要求的90%，則甲方持有乙方股份為18%(20%*90%)。

第2篇：企業股權激勵分配方案范文

【關鍵詞】員工持股制度國有企業改革混合所有制

【中圖分類號】F272

我國的員工持股試點始于上個世紀末，主要包括員工持股、管理層持股、管理層收購等多種形式，是員工以獲得企業股權的形式，享有適當的經濟權利，能夠以股東的身份參與管理、分享利潤、承擔經營風險，將員工的個人利益與企業長期利益進行綁定并保持長期一致。國有企業改革中的員工持股改革，早在2013年就被寫進了十八屆三中全會的《決定》，2016年8月，證監會、財政部、國資委三部委還專門出臺文件，對國有控股企業員工股權改革進行了說明，包括股權流轉、持股員工資格、試點企業范圍、股權結構設置、出資入股條件等。本文就國有企業員工持股應用及會計核算進行探討。

一、國有企業員工持股應用情況

國有企業持股人員應為長期工作在企業核心管理崗位的經營管理人員及業務骨干，其工作情況會影響到企業下一步的業績提升和未來發展。國有企業員工持股的出資方式要以貨幣為主，并且要在規定的時間內按時繳納；若出資方式是科技成果，則要找專業機構來評估作價，出資人還要依據國家規定來提供所有權屬證明，入股價格務必要高于已備案的凈資產每股評估值。值得注意的是，員工持股股權結構構成的確定，在遵從證券管理相關規定的前提下，要緊密結合企業現有規模、現有股權結構、行業特點、人員構成等一系列因素，國有資本要保持在絕對的控股地位，國有股東應該持有大于34%企業總股本的比例，員工持股總量要低于30%企業總股本，員工持股并不意味著員工控股。

在國有控股公司公開發行股份前已持股的員工，在企業上市之日起3年內是不得轉讓股份；3年之后，每年可轉讓當前所持總數1/4以內的股份，國有股東、國企不得設置托底回購條款，也不得承諾年度分紅回報。若出現持股員工由于被解雇、辭職、死亡、退休、調離等一系列原因而離開企業的現象，那么所持股份可在1年內轉讓；國有控股企業要對分紅率、利潤分配方案予以合理確定，以便能夠妥善解決好企業中長期發展和股東短期收益之間的關系。

二、國有企業員工持股的會計核算

財政部在2015年11月專門發文來詳細解釋了股權激勵計劃的會計處理，認為仍然應該基于金融負債核算的方式來處理國有控股企業員工持股的會計核算問題，并新增加一個會計科目，即“庫存股”，這樣一來，較好地彌合了法律規定與會計實務兩者的差異，企業員工股權激勵在不同實施階段的具體會計核算如下：

（一）授予日會計處理

國有控股企業員工持股計劃中的股票，取得的主要方式是增資擴股、出資新設，除可立即行權的，在授予日一般不作會計處理，在向激勵對象發行的股票按有關規定履行了注冊登記等增資手續后，國有股東及企業既不能財務資助激勵對象，如借貸、擔保、墊資等，又不能將股份無償地捐贈給激勵對象；與此同時，激勵對象也不能接受此類關聯方的借款或融資幫助，激勵對象應主要以貨幣出資，并按約定及時足額繳納相應認購款。待國有控股企業的財務部門確認收到認股款（由激勵對象繳納）之后，首先，要對資本公積和股本予以確認，基于股本金額來貸記為“股本”科目，基于認股款來借記為“無形資產”、“銀行存款”、“現金”等，并在“資本公積――股本溢價”科目中記錄二者之間的差額；其次，要用“庫存股”會計科目來設置因回購義務而確認的會計負債。

（二）等待期內會計處理

員工持股計劃對應的股票在會計屬性上劃分為金融負債，但在會計實務中對預計分配給激勵對象的現金股利視為其他權益工具，作為利潤分配進行會計處理，國有控股企業應處理好員工持股短期收益與公司長期發展的關系，合理確定股權分紅的方案和分紅率；企業會計準則解釋第7號規定在每個資產負債表日對員工計劃持股股票進行合理估計，并遵循一貫性原則，不得隨意變更會計處理方法，根據其現金股利可否撤銷采取不同的賬務處理方式。

1.現金股利可撤銷

預計未來能夠滿足相應的可行權條件，企業財務部門在會計處理過程中，利潤分配時要以現金為股利，并且結合計算的現金股利來合理設置貸記科目、借記科目。若對于那些未來無法滿足相應的可行權條件予以有效預計的情況，企業財務部門在會計處理過程中現金股利要沖減相應的負債；若對于實際結算現金股利的情況，那么企業財務部門應該借記“應付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現金”等科目。

2.現金股利不可撤銷

預計未來能夠滿足相應的可行權條件，企業財務部門在會計處理過程中，利潤分配時要以現金為股利，并且設置相應的貸記科目、借記科目。若對于那些未來可滿足相應的可行權條件予以有效預計的情況，企業財務部門在會計處理過程中現金股利要沖減相應的負債，借記“管理費用”等科目；若對于實際結算現金股利的情況，那么企業財務部門應該借記“應付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現金”等科目。

（三）行權日會計處理

國有控股企業持股員工的工作績效，以及國有控股企業的經營業績會直接決定是否能夠按時解鎖持股方案中的股票。雖然企業無法控制激勵對象是否離職，但是可以控制激勵對象是否達到規定的業績條件，由此可見，發行的限制性股票屬于企業的金融負債。實務處理過程中應綜合員工持股方案中關于股票鎖定期和解鎖期的約定條款，并且還要基于國家所出臺的相關法律法規做出會計判斷，進行相應的會計處理。國有控股企業未達到員工持股方案中的可行權條件而需回購的股票，那么可從兩個方面入手，第一，要基于持股員工賬面余額來貸記“銀行存款”等科目、借記“其他應付款――員工持股股票回購”等科目；第二，基于員工持股所對應的賬面價值，來貸記“庫存股”科目，借記“股本”科目，并且在“資本公積――股本溢價”科目中計入二者差額。對于滿足員工持股方案中的可行權條件，而無需回購的股票，可基于其賬面價值來貸記“庫存股”科目，借記“其他應付款――員工持股股票回購”等科目，并且在“資本公積――股本溢價”科目中計入二者差額。

基于企業會計準則第28號規定來看，由于取得新的信息，表明員工持股計劃中的股票數量與以前估計不同的，應當進行會計估計變更處理，做出相應的追溯調整，必須確保解鎖日預計不可行權股票的數量與實際未解鎖員工持股計劃中的股票的數量一致。

三、小結

國有控股企業員工持股是一種股權激勵機制，是以員工獲得企業股權的形式而享有的權利，使其以股東的身份參與企業決策、利潤分享、風險共擔，將員工個人利益與企業利益最大程度地保持一致，共享改革發展成果，共擔市場競爭風險，進而引導員工恪盡職守地為企業的長期發展服務的一種制度。實踐證明，股權激勵對增強公司凝聚力、提升管理效率、改善公司治理結構、降低經營成本、提高綜合競爭能力等方面發揮了積極作用，通過近年國內部分上市企業披露的年度財務報告，我們可以發現實施股權激勵公司的財務指標普遍優于未實施股權激勵的公司，本輪國有控股企業員工持股試點改革，對處于上升期的成長型企業，如轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業，尤其是人才資本和技術要素貢獻占比較高的國有企業來說是一個很好的發展機遇。

主要參考文獻：

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[2]張華，劉宏揚.人力資本財務激勵的市場效應――基于上港集團員工持股計劃的案例研究[J].生產力研究. 2016，18（03）：190-194.

[3]王琛，范方志.員工持股計劃的國際比較及對我國的啟示[J].開發研究.2014，18（06）：155-159.

[4]馮邦彥，葉穗瑜.員工持股計劃在我國的適用性研究[J].江漢論壇.2013，16（07）：203-207.

[5]荊湘霞，王曙光.略談員工持股計劃模式及稅收問題[J].企業經濟.2013，19（07）：67-73.

[6]Jensen M，Meckling W.Rights and Production Functions：An Application to Labor-Managed Firms and Codetermination. Journal of Business . 2009，49（05）： 111-117.

第3篇：企業股權激勵分配方案范文

關鍵詞:整體薪酬;股權激勵;績效薪酬;非經濟性激勵

當一種制度被人們所普遍違反的時候，那么就應該反思制度本身的問題。改革開放以來，許多國企在薪酬激勵制度的設計方面進行了探索，對改善薪酬的構成，充分發揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復雜的、歷史的、現時的原因所致，造成了企業普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯，改革后的薪酬激勵制度又引發諸多新矛盾等問題，在相當程度上阻礙了員工積極性的發揮，影響了企業生產經營的效果。自上個世紀90年代末開始頻頻出現的“59歲現象”、國企管理人員與高級技術人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現象，使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此，對企業薪酬激勵制度的難點及對策進行探討，具有十分重大而現實的意義。

一、企業整體薪酬制度重構的思路

現代員工薪酬應包含兩部分，一是經濟性報酬，是指以貨幣形式和以可間接轉化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬，主要包括工資、獎金、福利津貼和股權等具體形式。二是非經濟性報酬，是指員工個人對企業及對工作本身心理上的一種感受，主要包括對工作的責任感、成就感等?；蛘哒f員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。

整體薪酬指今天的員工在雇傭關系中所看中的一切。在新世紀，人才爭奪日趨激烈，員工越來越看重非傳統的報酬，如職業發展等。為滿足企業和員工的需求，需要采用新的報酬戰略。如今報酬分為工資、福利、學習和發展、工作環境四類，其中學習和發展及工作環境在今天的工作場所怎么強調都不過分。埃德·勞勒認為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經營贏利、工資以技能為基礎和雇員的參與，而且是通過薪酬和福利(現金和非現金手段)，幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關系，將公司的經濟效益與各位員工直接掛鉤”[1]。

如果說從人力資本的角度，應該把人力資本與物力資本放在同等角度上，視為共同的企業合約的締造者，那么就應該承認人力資本產權權益，并基于此而考慮通過股權激勵等長期激勵措施來激勵其發揮全部效能[2]。所以對人力資本的股權激勵應該成為企業薪酬激勵的重要組成部分，這種股權激勵的實質是一種更倡導以個人為基礎的薪酬，是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬。但這種以技術、知識和能力為基礎的薪酬，與當今企業普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現有業績，而基于技術、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃，需要績效激勵計劃進行補充。

通常這種基于技術、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結合，二者互相補充，以構成一個完整的薪酬機制。這樣，基于技術、知識和能力的薪酬通過股權激勵等方式向個人提供薪酬，鼓勵員工加強自身能力的培養;而績效薪酬則可以將業績表現適當的體現在員工報酬上，二者相得益彰。

股權激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性，激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講，績效薪酬主要著眼于對過去和現有業績的評價和補償，比如基本工資是對員工從業前的教育投入以及從業經驗的補償;崗位補貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動補償;獎金則是對員工已實現業績的補償。工資、年薪、職務消費都是薪酬激勵的具體表現形式，屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合，將導致經營者行為的短期化傾向。股權激勵，則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權紐帶，將經營者與投資者結合起來，使他們的利益逐漸處于一致，實現雙贏。股權激勵是一種長期激勵的形式，股權激勵的實現是通過企業經營者的長期努力，提升公司價值，經營者則在公司價值提升的過程中實現自身的經濟補償。因此，股權激勵有利于減少經營者的短期化行為，提高企業長期效益。股權激勵更多地是緣于企業激勵制度建設過程中如何承認和體現人力資本的產權角度而提出的制度構想和實踐探索，是為了讓那些對企業發展起至關重要作用的人能夠真正從企業利益出發、能夠關注企業長遠發展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業激勵制度建設的全部。

二、企業整體薪酬制度重構的理念

1依然要合理體現人力的“資本”性收益

之所以說在企業員工薪酬激勵制度的設計過程中，依然要合理體現人力的“資本”性收益，主要是基于兩點考慮:一是在現代企業，在更多地依靠知識和技術取勝的企業，傳統的以職位為基礎的薪酬制度正向以人為基礎的薪酬制度轉變，這是國際薪酬管理的發展趨勢;在鼓勵創新、越來越強調以人為本的中國社會環境中，國內高技術企業也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎的薪酬制度，因此，結合實踐發展的需要來研究如何構建針對此類有影響人群的薪酬制度至關重要;二是為把傳統的薪酬研究更好地引向現在已經成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究，使對現代企業人力資本的薪酬管理更加符合企業管理實際。

這實際上是暗示現代有效的激勵性薪酬應該是一個包含一系列激勵措施在內的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經”的《薪酬手冊》一書中，伯杰認為，新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的工資單，還包括一個隱性的工資單，它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而，薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值，而對于企業來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構成的人才市場將不但具有交叉性，同時又具有區域、文化差異的特征。人才市場的主導雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才，以期同時滿足雇員和企業的需求[3]。

2.要結合企業的發展戰略和價值觀念系統策劃績效薪酬分配制度

薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去，薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，可能又產生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業的發展戰略和價值觀念，這將會給企業帶來毀滅性的打擊，尤其是企業長久發展所需的價值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌合，導致企業凝聚力下降，甚至走向衰退。

解決問題的根本是采取系統的觀點和方法，把薪酬分配制度作為一個子系統，與企業建設、企業戰略發展等因素統籌策劃，建立與之相適應的多層次、多目標的目標體系。同時建立科學合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系?？冃Э己讼到y是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業必須嚴格制定并認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。

3整體薪酬制度的設計也需不斷創新

新世紀新經濟的飛速發展，讓企業日益站在一個活躍而又難以把握的環境。而且公司內部受技術、環境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化，再加上這種強勁的外部動力，使得薪酬體系的發展環境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應現實發展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制，但無論怎樣，激勵機制的構建都應該是基于貢獻的。新的協作型組織依據一系列有條理的、柔性的工作任務來運作，而不是一成不變的工作職責的組合。創新和快速響應是當今競爭環境下的迫切要求，管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合，而不是一個剛性的結構。

三、整體薪酬制度中長期激勵計劃和非經濟性薪酬的現實演義

企業的競爭優勢主要來源于由企業人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力，這些核心員工服務于特定企業，是企業利潤或效益的重要貢獻者，因此他們有理由按業績或績效分享企業剩余收益。所以對于企業核心人員整體薪酬中的經濟性薪酬，在薪酬理念上，無論是年度薪酬的設計還是長期激勵計劃的設計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行，另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術、知識和能力而進行;當然非經濟性薪酬同樣也不可忽視，這是因為雖然大多數人認可錢能激勵員工，但也有人提出相反觀點，如埃爾菲·科恩指出，錢并不總能激勵員工，在那些使工作變得更有吸引力的因素中，員工通常把錢放在比較次要的位置，而把像工作的性質、同事的素質等放在首選位置[4]。所以在公司不同的發展時期，還要針對不同群體或個人采取非經濟性薪酬。

1整體薪酬構建中長期激勵計劃的目標

據海外海維特調查報告顯示:在20世紀末全美已經有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數據在過去的10年內一直沒變。此外，年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃，而且在這些公司中，主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續發展，而且主管人員總體一攬子薪酬內的相對價值也已經發生了變化。曾經被視為相對次要的邊緣福利，如今已經變成了主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。

但有一點需要注意，那就是核心員工的長期激勵薪酬應建立在公司總體戰略目標的前提之下，應該與公司的經營目標相一致，而不應該脫離實際。具體到每一個企業，由于企業文化和經營狀況的差異，這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設計，將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權等長期激勵方式;也可以選擇基于績效的方案，將激勵報酬機會與公司內部績效目標掛鉤。這一般是要根據公司預定的長期績效目標的實現情況而以現金或股票的形式來提供。

2整體薪酬激勵制度中非財務性薪酬的使命

非財務性獎勵計劃是作為財務性薪酬計劃的補充而出現的。有人把其稱為精神激勵。認為它是一個包括事業激勵、聲譽和地位激勵、權力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導這種激勵制度的主要依據有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論，他發現對于企業員工來講，如工資福利、提供良好的工作條件等，只能消除不滿意，防止產生問題，而不會產生激勵;而成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等因素，卻能對他們產生很大的激勵效果;除此外，還有根據馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務性激勵的重要性。他們認為由于職業經理人和技術創新者的工作特性，如勞動強度大、工作挑戰性強等，他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增強他們的自信心，激發他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論，職業經理人和技術創新者的一些基本需要得到滿足后，他們自然會產生更高層次的需要，也即自我實現的需要。

近年來，我國很多企業也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段，比如個人職業生涯指導、開展培訓、企業文化牽引等等。但是很多企業采用具體非薪酬激勵手段時，常常陷入“一刀切”的錯誤模式，并沒有考慮企業在不同市場環境狀況下的目標取向，沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異，所以實施起來的效果不如想象中的好。所以，企業的非薪酬激勵的核心并不是非薪酬激勵的手段，而是對企業被激勵的員工狀態的分析，然后有針對性地采用非薪酬激勵方式。

參考文獻

[1][美]埃德·勞勒企業薪酬管理的創新-自助式薪酬管理[J]經濟與管理，2004，(1):61-63.

[2]劉桂芝從企業所有權角度界定的企業人力資本產權特性與股權激勵[J]東北師范大學學報，2006，(4).24-29.

第4篇：企業股權激勵分配方案范文

家族企業當前正面臨接班高峰，相比把辛苦打拼下來的江山交給職業經理人，在接班人的選擇上，中國大部分企業家依然傾向于采取“子承父業”的模式，要求自己的下一代繼承衣缽。而在選定了接班人以后，另一個問題卻又著實困擾著眾多企業家，那就是以何種形式讓其接手企業。家族企業的傳承與資產的傳承不同，并非等到某一時刻簡單完成一次“物理接”即可，而是需要進行包括管理權的傳承和股權的傳承在內的一系列規劃。

在企業家“二代們”完成學業后，大部分企業家會安排他們即刻加入家族企業中，從內部底層鍛煉，了解公司整體業務運營模式，踐行企業經營管理事務。他們通常先任職各部門經理、區域經理，了解企業基層實務，再向總經理、董事長逐級攀升，逐步接手企業。如李澤鉅于1985年碩士畢業回港后，同年便加入長江實業協助父親李嘉誠，從基層做起，歷經幾年的磨練，于1993年擔任長江實業集團董事、副董事長總經理，并于1994年初升任為副主席。也有的直接任職企業高管，比如任職參與決策但較少接觸執行的董事職務，方便接班人盡快熟悉公司的戰略規劃?；蛘呒尤肫髽I監事會，通過對董事會和總經理行政管理系統進行監督的方式，一方面起到監管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司計劃、決策及其實施情況。

當然，也有一些企業家有著不同的思路。他們鼓勵接班人先到其他優秀企業中去歷練，積累經驗并豐富閱歷，同時也學習其他企業的管理技巧及思路，待時機成熟時再將其召回。已經傳承了120余年的李錦記，靠著特有的“家族憲法”，打破了“富不過三代”這一“魔咒”，將企業傳承到了第四代手中。在傳承方式上，李錦記的“家族憲法”中便規定，家族成員要進入家族企業，必須先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企業時則需要平等競爭，應聘標準、程序也與普通員工完全相同，并且必須從基層做起。第四代傳人李惠森自從美國大學畢業回到香港后，便先入職花旗銀行擔任了一段時間的投資顧問，幾年之后才回到李錦記做人力資源與財務管理工作。而未來第五代傳人若選擇進入家族企業，也將嚴格遵守這一條款。

至于股權的傳承方面，不論二代是否或以何種方式接班，階段性按比例的股權轉讓都是最適合的方式。通常的傳承方案為，從子女進入家族企業開始，隨著管理權的逐漸移交，逐步轉讓適當比例的股權，在最終完成企業交接時，企業家只留有部分股權將來作為遺產繼承，以期在整個股權轉讓的過程中，對子女管理權的行使起到監督作用。股權分階段轉讓的比例根據股東結構、家族結構的不同而“因企而異”，企業家需要根據家族企業的自身情況設定傳承規劃。另外，由于《公司法》規定，股東的表決權可根據公司章程規定不按出資比例行使，分紅也可按照全體股東約定而不按出資比例分取，因此，企業家在轉讓股權時，也可以以此來限制子女權利的行使。

需要注意的是，雖然家族企業股權結構及股東成分比較單純，在轉讓股權時卻也存在一定的限制。若公司章程中對股權轉讓有特別的限制和要求，要從其規定；若章程無特別規定，則根據《公司法》的規定，股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。至于對股權的繼承，《公司法》規定，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格，但公司章程可以做出特別規定，排除對股東資格的當然繼承。因此若企業家未提早對股權做規劃，而章程中又有對股東資格的繼承限制或禁止，則二代對股權的當然繼承便會遭遇障礙，產生不必要的損失。

若由職業經理人接手企業管理權，在股權傳承上應如何規劃呢？

我們認為，家族絕對控股是原則，股權仍可以按上述方式傳承。對于職業經理人，可以采取股權激勵的方式。通過向職業經理人授予股權的形式給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業經營決策，以其所持有的股權與企業形成以產權為紐帶的利益共同體，分享企業經營成果的同時承擔經營風險。當然，相對家族保留的股權部分，授予職業經理人的股權比例相對較低，不會因此改變家族作為所有者的地位。而伴隨著職業經理人的離開，該部分股權應當予以收回，以達到一種控制目的，從而激勵經理人更加勤勉盡責地為公司長期服務。

在家族企業權杖傳遞問題上，方太集團的傳承方式在業界頗為被人稱道。在經營管理層面，董事長茅理翔對家族企業的傳承則提出了“三三制模式”，第一個三年下放產品開發權，讓子女逐漸熟悉企業的運作過程，并組建自己的團隊；第二個三年下放經銷權，幫助子女組合整個產業鏈，并逐步獲得市場認可；而第三個三年則移交管理權。2005年，茅理翔正式從方太董事長一職退休，讓位于兒子茅忠群，而女兒則早在1996年即接手以前的企業。茅理翔將“傳統的家族企業制度”同“現代化的經營管理體系”相結合，即方太集團董事長、總經理必須且只能由家族成員擔任，但經營團隊則全部采用職業經理人，總經理以下排除家族成員介入。雖然在管理權部分強調淡化家族制，但在家族所有權方面，方太則由家族絕對控股，且家族內部股權一定要清晰。茅理翔認為，家族企業如果向多子女傳承，股權安排是關鍵。對此，他提出兩個理論：一是由接班人控股，這種模式不但能避免家族紛爭，還能對接班人起到最大的激勵。二是“口袋理論”，將子女分成兩個口袋，分開經營，避免競爭沖突，且內部管理也比較有分明的層次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例為35:16:35:14，而未來股權將全部轉給兒子茅忠群，并適當考慮從中拿出10%作為經理人股份。

在海外一些國家，家族信托則是企業傳承的首選。所謂家族信托，是指通過對家族企業資產設立信托的方式，將家族后代集體共享的企業資產捆綁起來，委托專業機構管理資產與分配開支，供企業持續經營。而后代繼承人作為信托受益人，按自己所獲份額分享資產收益。按此種方法，企業家并不直接將企業股權轉讓給后代，一方面避免企業資產被分割或侵奪，另一方面也將企業管理權與股權分開，不論后代是否決心接手企業，均可以保障后代的可得利益。新鴻基郭氏家族的企業傳承，采用的就是這種方式。不過目前國內的信托仍然為投資理財性質，仍未能具備海外家族信托的功能。相信未來隨著立法的完善與業務的成熟，家族信托也能在國內家族企業傳承上發揮更大的

第5篇：企業股權激勵分配方案范文

國內外企業經營發展的實踐證明：企業能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。

一、年薪制的理論基礎

近年來，企業家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業改革的需要，也是企業家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。

（一）企業家擁有特殊的人力資本

企業家雖然不是企業物質資本的所有者，但他們擁有優良的管理素質和能力，可以為企業的生產與經營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現代企業生存和發展最重要，也是最稀缺的資源。企業家是企業發展規劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業家掌握著企業的命運，主宰著企業的興衰存亡。企業家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養成本較高，企業經營者很多，但真正能夠成為企業家的則為數不多。

企業家為企業提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現代企業制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業的經營決策權，擔負著企業資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現在企業家應參與企業剩余利潤的分享。

（二）企業家擁有對內、對外雙重功能

企業家的對內功能是指企業家對企業內部的其他生產要素進行組織協調、通盤配置，以最大限度地發揮各種生產要素的作用，具體表現在：企業家決定企業內部組織機構的設置，制定企業內部管理制度，并制定企業的利潤分配方案等。這種組織企業內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。

企業家的對外功能是指企業家的對外競爭功能，包括創新功能和風險管理功能。創新功能包括引進新產品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業生產組織和管理組織等。風險管理功能是指企業家在其創新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業家的對外功能決定著企業家的創新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業家的創新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業利潤的創造，因此，企業家有理由和權利參與企業利潤的分享。

二、企業家年薪制的現實結構

基于上述企業家收入的理論基礎，在現實經濟生活中，企業家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數。

α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業家的邊際生產力；第二，受企業家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養廉”的需要。

利潤指標π依據企業自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？

分享系數β的大小決定于企業家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業所有者根據企業的具體情況決定；第二，由同行業企業家競爭來決定，在同行業內部實行統一的β；第三，由全社會企業家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業家分享系數，決定于企業家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。

由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。

三、股票期權激勵的內涵及其可行性

所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數量的本公司股票的權利，通過企業家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業家而言，使得企業家的長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使得企業家成為企業的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業而言，至少有以下幾點好處：一是企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；二是企業家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金情況下實現對企業家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業家的短視心理，使企業家不但關心企業的現在，更關心企業的未來。

在當達國家，企業經理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統報酬制度。有關統計表明，全球前500家大工業企業中，有90％的企業已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業都是股份制上市公司。在國內，企業股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規范的《職員股份計劃規則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產。1999年初，上海工業系統發起“經營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現了6家企業法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據企業凈利潤情況核定，30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業經營者。

四、股票期權激勵機制設計

上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業所有者可以將企業家利潤分享報酬的一部分以現金形式支付給企業家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現值，在企業家的努力下，若公司的經營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經營不善，股票不漲反跌，企業家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流。基于上述思想，我們設計股票期權激勵機制。

首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業績比較信息——另一個企業的利潤指標z。這樣，企業家的報酬結構改進為：

其中ε為企業家的收入與另一個企業的利潤指標z關系系數：如果ε＝0，企業家的收入與z，否則，企業家的收入與z關，也就是說，企業所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業的利潤指標。引入相對業績比較信息的目的在于加強對企業家激勵強度的客觀性。當然，企業家報酬方案中的利潤分享系數和期望利潤標準的確定，最終是由企業所有者和企業家要協和平衡的結果，所有者和企業家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。

確定企業家利潤分事報酬以現金形式支付的比例i，這樣企業家所得現金收入為：

其中p為該企業年報公布后一個月的股票平均價格。

此外，企業所有者規定企業家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業家擁有完全所有權，他可以將其變現或以股票形式繼續持有。其具體的操作規則可根據企業實際情況而定，比如，將企業家利潤分享報酬的30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。

五、對我國企業實施股票期權的幾點思考

國內外企業報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協調企業家與股東利益最直接的方式，是對企業家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業都要采用，也不意味著所有企業都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發展。

（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作

在我國企業內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發展潛力大的高科技上市公司進行試點，待取得經驗以及各方面條件成熟后再推廣之。

（二）抓緊修訂和完善證券管理法規

國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規范。

（三）加快建立和完善職業企業家市場

我國企業家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發揮企業家市場的功能，完善委托一機制，要對企業家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規定，為股票期權的順利實施提供組織保證。新晨

（四）著力培育有效的股票市場

要引導股民調整心態，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現象，以形成有效的股票市場，正確反映企業的經營業績，使企業家的股票期權收入與企業經營業績具有較高的相關性。

第6篇：企業股權激勵分配方案范文

關鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設計合理的薪酬方案

（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現有薪酬結構進行調整對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。

2.建立KPI績效薪酬改革體系

KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案?？偨浝韺ⅹ剳头桨赶蚨聲R報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內蒙古錫林河煤化工有限責任公司

參考文獻：

［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.

第7篇：企業股權激勵分配方案范文

關鍵詞：村鎮銀行 激勵機制 約束機制 比較分析 改進建議

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-182-03

一、基本情況

（一）總體情況

通州國開成立于2011年12月28日，注冊資本1億元，其中，國家開發銀行持股75%，北京新華空港航空食品有限公司等合計持股25%。

通州國開是國家開發銀行在全國開設的第14家村鎮銀行，也是北京地區首家村鎮銀行，兩年多來，該行以開發性金融理論和方法為指導，堅持“穩健發展，深化管理，履行社會責任”的指導思想，貫徹“支農支小，服務民生”的宗旨，努力推動各項業務協調穩健發展。截止2013年底，該行資產總額達2.46億元，貸款余額0.8億元，存款余額1.2億元，2013年度實現凈利潤0.14億元，不良貸款率連續三年保持為0，在扶持當地經濟的同時，實現了自身的良性發展。

（二）該行目前客戶經理的激勵和約束機制

1.客戶經理的人員情況。目前該行共有客戶經理16名，占全行總人數的50%，年齡主要在25～32歲之間，共分兩批招聘入行，第一批普遍為?？茖W歷，第二批為本科學歷，兩次招聘均為社會招聘，入行前均有從業經歷，但都不曾從事銀行業。

2.目前客戶經理的激勵機制。通常來說，對于員工的激勵主要分為三個方面，薪酬、職務提升和培訓等。根據《通州國開薪酬管理制度》，員工工資總額由基本工資、績效、獎金工資三部分組成，員工基本工資主要依據行員等級、崗位和業績等確定，并參考當地同業標準?？冃ЧべY是根據各崗位完成各項經營指標情況所兌現的薪酬，下不保底，上不封頂;并根據崗位執行不同的級別，實行按季考核、按季兌現的辦法計發，兌現至各部門，由部門負責人根據各崗位業績情況進行分配。獎金則是一個會計年度后，根據全行經營效益和目標完成情況，對超額完成工作目標或業績突出崗位給予的一種獎勵，獎金的分配方案由行長辦公會議研究決定。各項福利包括固定福利和獎勵福利。固定福利包括住房公積金、養老保險、醫療保險、計生保險和工傷保險;獎勵福利包括帶薪休假、交通費、通訊費、勞保、租房補貼、車貼等。

目前，該行對客戶經理的激勵主要是薪酬激勵，按其管理制度，雖然規定按崗位等確定工資，但在執行中，客戶經理與其它崗位并沒有顯著差異，基本屬于“不同工但同酬”的狀況。對于績效工資，該行未引入股份制銀行的機制諸如競爭或末位淘汰等，沒有將任務明確到人，對于任務的完成與否、完成情況的好壞，在績效工資中沒有顯著體現。獎金、福利等均取決于職級，崗位間無差異。

職務的提升方面，截至目前只有一位客戶經理提升為部門負責人副職，行政部門的主管均由行長辦公會研究決定，客戶經理與其它崗位在競爭中無明顯優勢。

培訓方面，該行的培訓經費明顯不足，培訓較少。

其它方面，客戶經理可根據業務需要適當進行一些業務招待，對此該行制定了嚴格的管理辦法，費用一般控制在200元/人以內，并對宴請的人員、事項均形成嚴格的制度，管理較為規范。

3.目前客戶經理的約束機制。該行非常重視員工的操守，專門出臺了《公務交往中收受禮品、禮金登記管理暫行辦法》，辦法中規定，該行從業人員不準接受關聯單位和個人及與其行使職權有關系的單位和個人的禮金、有價證券、支付憑證、會員卡、商業預付卡和貴重物品等，因各種原因未能拒收的禮品、禮金必須登記上交，對于收受后應登記上交的禮品禮金，在規定期限內不登記或不上交的，由所在部門責令其登記上交;凡隱瞞情況、私自收取中飽私囊者，一經查實，按規定給予其黨紀政紀處分。

上述辦法得到了較好的貫徹和執行，通州國開成立兩年多來，尚未出現員工由于行為不端而被懲戒的情況。

二、國內村鎮銀行客戶經理的激勵與約束機制

（一）國內村鎮銀行的激勵機制現狀

我國村鎮銀行現行的激勵機制的總體特征可以描述為：以物質激勵和行政激勵為主，心理激勵為輔。

1.物資激勵機制現狀。目前來說，“基本工資+績效工資”的方式是村鎮銀行對客戶經理工作業績采用的主要物質性激勵方式。這種方式是給予客戶經理一個保底工資，滿足其基本的物質需要，再結合其維護客戶、拓展客戶的業績給予其績效工資，采取按勞分配，多勞多得。采取這種獎勵模式，靈活性較大，可以更為直接地調動客戶經理的營銷積極性。主要可分為以下兩種模式：

（1）“高薪水一高獎勵”。少部分村鎮銀行才有這種模式，這種激勵模式適合激勵那些維護和拓展了大客戶或者非常重要客戶的客戶經理，這種模式一方面可以提高其營銷積極性，保證其對大客戶的金融服務的高水準和連續性，另一方面，采取這種激勵模式還可以防范客戶經理的道德風險和防止其跳槽。

（2）“低薪水一高獎勵”。這種激勵方式具有準傭金制的性質，是典型的多勞多得的方式。這種方式是銀行按一定的基數給予客戶經理一個保底工資，滿足其基本的物質需要，再結合其維護客戶、拓展客戶的業績給予其績效工資?？冃ЧべY是客戶經理的主要收入，其計算方法是根據不同產品設置不同的系數，按客戶經理營銷結果乘以相應產品的系數就是客戶經理應得的績效工資。

2.精神激勵模式。客戶經理從事營銷工作的滿足感不僅僅來自于物質利益方面，特別是隨著社會的發展，客戶經理對精神生活和其他非物質性內容的追求會越來越重要，諸如尊重、公平、成長、成就、榮譽、晉升、人際關系和諧等，都會成為客戶經理追求的目標。我國村鎮銀行一般是利用這些非物質激勵因素來增加客戶經理對銀行的認同意識和滿足感。

（一）員工持股激勵

員工持股計劃是指通過讓員工持有本公司股票和期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。大量的實例分析表明，在各種激勵機制中，占有剩余價值的所有權安排是最強烈的激勵。當一個人在為自己勞動時，就會傾注極高的理性約束，有強烈的企圖心，且對知識、經驗毫無保留。隨著金融改革的繼續深人，運用股權分配這一形式對員工進行激勵，將是解決激發員工責任感、主動性的重要舉措。具體到村鎮銀行的現實情況，可考慮采取對中高層管理人員實行直接股權激勵和對全體員工采取虛擬股權激勵相結合的方式。持股計劃不僅有正向激勵作用，也有約束作用。

（二）競爭上崗激勵

通過制定并實施優秀人才脫穎而出的制度和方案，利用職務晉升及強化心理預期的方式來激勵優秀員工，有利于培養銀行骨干隊伍，而且會在員工中發揮榜樣的激勵作用。目前村鎮銀行員工激勵主要集中在薪酬方面，中層管理人員主要采取委任制或外聘上崗，普通員工職業提升路徑不明晰。根據馬斯洛需求層次理論，成就和被認同是更高層次的個人滿足。赫茨伯格的“雙因素論”也有相似的論述，他提出要想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或可以直接帶來結果的因素，如晉升機會、個體成長機會、認可、責任和成就。

通州國開可考慮拿出部分中層副職崗位采取行內員工競爭上崗的方式促進一線員工職業發展正向激勵。參考薪資績效管理辦法，中層副職管理崗位也采取定期考核，完善退出機制，形成可上可下，優者勝出的良性競爭局面。

（三）聲譽獎勵

除收入和晉升激勵以外，還可以充分運用聲譽機制。一般來說， 企業成員特別是經理人員一般都比較看重自己的工作和經營的外在聲譽。因此，建立精神獎懲制度，對業績突出的經理員工給予精神鼓勵，加大聲譽獎勵，會激發其繼續努力的熱情。在這方面可參照開行青年員工相關形式，比如參與推選評選市級先進工作者，金融十大杰出青年等，也可以在行內展開區別于單純盈利績效的優秀員工評選。

（四）企業文化激勵

企業文化是一個企業的軟實力，也是一以貫之的內在動力。人是物質力量和精神力量的統一體，既有物質需求也有精神需求。物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的，例如薪酬激勵、福利激勵等。而精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優勢。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

村鎮銀行成立的重要目的之一是要滿足眾多小微企業、個體工商業者和廣大農戶等群體的融資需求，在金融領域體現了重要的社會價值。因此，要讓村鎮銀行員工在績效激勵的鞭策下，體會到一種創造社會價值，推動社會進步的榮譽感。在企業文化建設中，村鎮銀行一方面可以通過自身建設完善企業文化理念，另一方面可以通過加強與國開行之間互動交流，增進文化融合，實行雙向機制。

（五）業務培訓激勵

金融行業的競爭歸根結底是人的競爭，持續的員工培訓是每個銀行保持自身競爭力的重要一環，員工的職業培訓是員工收獲的重要財富，也是員工激勵的重要內容。

村鎮銀行培訓專項經費不足的現狀嚴重制約了員工的成長需求。借鑒北京順義銀座村鎮銀行借力其股東臺州銀行培訓資源的成功經驗，通州國開可考慮從兩方面爭取國開行的培訓支持。一是培訓資源方面，開行有較為豐富的培訓資源可共享給村鎮銀行，甚至可以考慮為全國村鎮銀行定制一套培訓體系;二是開行各分行富民業務處可與村鎮銀行建立長期的雙向交流機制，為村鎮銀行新入職員工提供一些基礎性的銀行基本業務培訓。

參考文獻：

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[2] 徐明發.發展農村消費信貸是新農村建設的現實選擇[J].農村金融，2014（9）

第8篇：企業股權激勵分配方案范文

關鍵詞：績效薪酬 主要形式

一、績效薪酬的內涵

國外對于績效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世紀末20世紀初由科學管理之父泰羅提出的一種激勵性的差別計件工資制，先后出現了“績效工資”（performance related pay， PRP）、“獎勵工資”（Merit Pay）等概念?？冃ЧべY是指根據員工績效考核結果來發放的那部分薪水，屬于浮動經濟性報酬，目的是提高員工工作積極性。獎勵工資是用于獎勵在工作中做出顯著成績的員工，所占比例小但發揮著杠桿作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究認為，績效薪酬是一種使薪酬與績效掛鉤的薪酬分配方案，員工薪酬的增加主要依據其獲得的績效評價結果。

國內對于績效薪酬的研究起步較晚，對于績效薪酬的內涵學者們也有著各種不同的表述。周佩芳（2004年）認為績效工資是獨立于固定工資之外的變動工資，是隨員工不同績效表現而給予的合理的金錢獎勵。曾湘泉（2006年）認為績效薪酬是基于績效的薪酬制度，具體指員工在達到某個具體目標、某種績效水平或創造某種盈利之后所增加的薪酬部分。

基于國內外學者對績效薪酬的研究成果，本文中認為績效薪酬是基于績效考核的薪酬，具體指員工在達到某個具體績效目標或創造某種收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激勵員工更好地發揮其創造性，提高員工收入水平，實現組織績效。

二、績效薪酬分類研究概要

績效薪酬的支付依據是績效，表現形式多種多樣。趙海霞（2009年）依據績效薪酬的支付對象將其分為個體績效薪酬、群體績效薪酬（團隊、部門績效薪酬）、組織績效薪酬;劉昕（2010年）依據激勵時間將績效薪酬分為短期績效薪酬（1年以內）、中期績效薪酬（1―3年）和長期績效薪酬（3―5年）;侯嬌峰（2013年）依據受益人的不同身份和績效評估方式的不同，將其分為管理層績效薪酬和非管理層績效薪酬，基于績效結果和績效過程的薪酬;伍如昕（2014年）依據薪酬回報形式，將績效薪酬分為計件制、傭金制、利益分享制、提案獎金制等。雖然績效薪酬的分類標準有很多，但是按照支付對象的分類方法應用最廣泛。

三、績效薪酬的主要形式

績效薪酬的形式很多，具體如何選擇要依據企業的經濟狀況、組織戰略、員工情況、組織目標等。在現代企業及其他各類組織中，績效薪酬可以歸納為四種主要類型：基于基準工資的加薪百分比型、特殊績效認可型、基于績效總額的個人分享比例型和股權激勵型。

1.基于基準工資的加薪百分比型

該類型績效薪酬首先要確定員工的基本薪酬，然后根據基本薪酬確定績效薪酬總額，具體包括計件工資、績效加薪、月/季浮動薪酬、一次性獎金。

（1）計件工資。計件工資最早來源于泰羅的差額計件工資制，是對產量設置一個預定的標準，低于或者高于這個預定的標準采用不同的計件工資率。這種方式容易理解，易被員工所接受，而且有助于員工更好地完成個人績效，但最主要的問題是標準難以確定，過松或者過嚴都不好，所以一般需要管理者和員工一起商量制定出一個雙方都滿意的績效指標和標準。

（2）績效加薪。績效加薪是將基本薪酬的增加與員工工作績效評價結果聯系在一起的一種績效獎勵計劃。一般情況下，根據員工年度工作績效評價結果以及企業事先確定的績效加薪標準來決定員工第二年可以獲得的基本薪酬。這種方式可以幫助企業更好地控制薪酬成本，可以根據企業的盈利狀況來確定加薪的百分比，保證優秀員工薪酬增長的更快，同時，提高員工的保留率。

（3）月/季浮動薪酬。月/季浮動薪酬，是根據月度或者季度的績效評價結果來決定員工的月度或者季度績效薪酬。一般情況下，企業會用基本薪酬乘以一個系數來決定月/季浮動薪酬。這種方式比較靈活，不會給企業帶來很大的負擔，可以根據企業整體的營運狀況來靈活地進行調整。

（4）一次性獎金。一次性獎金是一種一次性支付的績效薪酬，形式多種多樣?？赡芤驗閱T工績效最佳，提前完成或者超額完成某項工作，也可能是員工對企業的發展提出了合理建議并被采納等。對于組織而言，這種方式有效地解決了薪酬范圍很高的員工的薪酬激勵問題，而且企業可以在不改變員工基本薪酬的情況下，針對期望看到的績效結果而制定一次性績效獎勵。同時，企業也可以隨時取消這種計劃。對于員工而言，可以一次性獲得很多獎金，但實際上得到的獎金數量少于績效加薪的獎金數額，如果長期采用一次性獎金制度，可能會引起員工的消極心理，影響到組織績效。

2.特殊績效認可型

該類型績效薪酬主要是特殊績效認可計劃，其特點是不定期地對績效遠遠超出預期水平的、對企業有特殊貢獻團隊或者個人的現金或者非現金的小額一次性獎勵。這種方式靈活性很強，讓員工感受到自己的價值和重要性。特殊績效認可計劃又分為正式認可計劃、非正式認可計劃和日常認可計劃，這三種計劃在使用頻率、獎勵成本、獲得者的人數等方面都各有不同。

3.基于績效總額的個人分享比例型

該類型績效薪酬是以組織的績效總額為基礎，然后按照企業規定的個人分享比例來確定員工的績效薪酬，包括利潤分享計劃、收益分享計劃和目標分享計劃三種類型。

（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是根據組織績效目標的衡量結果來向員工支付報酬的一種獎勵方式。利潤分享計劃有兩個方面的優勢：一方面是將員工的直接薪酬與財務績效聯系在一起，促使員工關注企業的財務指標，增強員工的責任感和使命感;另一方面，根據企業經營狀況的不同也會有不同的特點，經營狀況好的時候，方便企業和員工更好地分享企業財富，經營狀況不佳的時候，可以幫助企業有效地控制勞動力成本。

（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業為員工在成本減少、生產率和質量提高的情況下而帶來的收益進行分享的模式。這種方式支付周期較短，員工能更好地控制成本、質量這些指標，而且這部分收益是通過員工個人的努力創造出來的，給員工帶來了很大成就感的同時，不會給企業造成很大的經濟壓力。

（3）目標分享計劃。目標分享計劃又被稱為成功分享計劃，主要是運用平衡記分卡法來設定績效標準，關鍵是企業要設定完整的目標，使企業通過不懈努力可以超越上一績效周期（通常是一年）的某些績效目標。這種績效薪酬方式適用范圍有一定的局限性，并不適合所有的企業。

4.股權激勵型

該類型績效薪酬屬于長期激勵，主要包括員工持股計劃和股票期權計劃。

（1）員工持股計劃。員工持股計劃大多數是針對企業的高管來實施的，這種方式可以幫助企業更好地留住人才，提高員工對企業的忠誠度，同時，員工作為股東可以參與企業的決策，有利于員工關注企業的經營狀況和盈利水平，從而不斷努力提高工作績效。

（2）股票期權計劃。股票期權計劃是為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供的一種在一定時期內以一個固定價格購買固定數量的公司股票的機會或權利。目的是鼓勵中高層管理人員不斷提高工作績效，從而提升股票價格，這對企業和中高層管理者來說是一個“雙贏”的方式。

不同的績效薪酬方案所適用的個人或者企業不同，需要根據實際情況來選擇恰當的績效薪酬方案。以上每種具體形式都有其基本的計算公式，一般是結合公司、部門和員工個人的績效而確定的，在實際應用時可以根據不同的具體情況對基本計算公式進行適當的變形或者調整。

參考文獻

[1]李業昆.績效管理系統[M].北京：華夏出版社，2011

[2]勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.李業昆等譯.人力資源管理[M].北京：人民郵電出版社，2006

第9篇：企業股權激勵分配方案范文

一、引言

1992年，我國頒布了《企業財務通則》（以下簡稱“舊《通則》”）和《企業會計準則》?！皟蓜t”的頒布與實施，標志著我國企業財務與會計領域的改革正式拉開了序幕。之后的十幾年里，以現代企業制度建立與完善為基調，我國企業制度改革取得了舉世矚目的成就。與之相伴，我國的商法體系也在不斷修訂之中得以完善成熟，一批具有重大意義的法律法規陸續出臺，如《公司法》（2005）、《證券法》（2005）、《所得稅法》（2006）等；與此同時，具有標志性的財務、會計、審計法規體系出臺實施。其中，以《企業會計準則》（2006）《企業財務通則》（2006）（以下簡稱“新《通則》”）、《審計準則》最為令人矚目。

筆者在這里主要討論《企業財務通則》的邏輯，涉及以下議題：第一，《通則》的理論依據及其邏輯體系是什么？第二，分析《通則》融入了當今世界哪些主流的財務管理意識；第三，對新舊《通則》進行分析比較。

二、新《通則》的理論依據及體現

2007年1月1日實施的新《通則》，是除金融企業以外的國有和國有控股企業都應執行的一部財經法規。它的出臺，適應了我國加入WTO以及國內經濟形勢變化的需要，有利于企業明晰產權、建立和完善公司治理結構；有利于明確企業財務管理者的財務責任，包括：制定財務戰略，并從資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算和信息管理等各方面，回歸財務管理活動的本質屬性，以適應現代企業財務制度發展的要求；有利于通過強化企業財務管理、規范企業財務行為、控制財務風險，從而保護企業及其相關方的合法權益?？梢?，它的實施對推進現代企業制度建設具有重要的理論與實際意義。

國有及國有控股企業是中國企業產權制度沿革下的產物，它具有鮮明的中國特色。主要體現為：（1）國家是國有企業的大股東；（2）國家以大股東身份，有權行使其剩余控制權，包括公司財務戰略在內的重大決策事項具有審批和審議權等；（3）更重要的是，國有及國有控股企業是中國經濟增長的主要動力，國家有權以出資者身份對其進行增資、并要求其分紅（國有資本經營預算制度的要求）。國有及國有控制企業的存在，是新《通則》頒布實施的核心依據。

從理論角度，財政部所頒布的新《通則》是有其理論基礎的。通過多年的理論探索，人們已經對財務管理內容體系有了深刻的了解，主要體現在：（1）明確財務管理的根本目標是實現公司價值增值，價值增值應成為一切管理的出發點和落腳點；（2）財務管理體系應體現“財務”的特性，即以財務或價值的標準來討論與分析公司管理中的融資、投資、分配、日常運營及并購重組等重大決策事項、管理內涵；（3）財務管理要體現組織的“管理”屬性，即以組織戰略為導向、以公司治理為背景框架，以流程梳理和內部控制程序為依托等。

但是，由于中國企業特有的制度背景，政府在企業財務管理中所扮演的角色從來沒有削弱過。突出表現在：（1）政府是國有及國有控股企業的出資者；（2）政府（尤其是財政部門）充當著公共行政管理的職能，參與并推動企業財務管理活動的開展，成為財務管理活動的管制者；（3）有時，政府會直接參與企業各項財務管理的決策，如投融資審批、政府補貼等，并對企業日常財務規范提出相應的要求，如企業各項費用的開支標準和折舊制度等。1992年的《企業財務通則》，無時無處不反映出政府在企業財務管理的這些角色。筆者認為，當時，在我國商法體系并不完善的情況下，企業確實需要一部規范其財務行為的規則體系，以便正常開展各項財務活動，如資產負債的定義、收入確認、費用開支標準等，這是其一；其二，在沒有理清政府在企業財務管理中的角色定位之前，在我國商法體系沒有真正建立并發揮作用之前，為維護市場秩序和經濟健康發展，政府還必須從政府行為、企業規范角度來行使其對所有企業（而不單單是國有或國有控股企業）的制度規范權。然而，隨著法律體系的逐步完善，人們逐漸意識到，企業作為一個法人，有其自身的管理者――股東大會、董事會及其受托的經理人階層；同時，產權主體的多元化，政府也不再成為所有企業的“股東”；更重要的是，政府自身職能的轉變，要求其企業中的角色由原來的“兩職合一”，轉化為兩職的分離――即要明確出資者與行政管理者是兩個不同的概念，從而對企業的管理有著兩種不同的體系、思想與方法?？磥?，規范企業財務管理行為，首先要從規范政府行為開始。公司財務管理應當依據于“法人”這一主體的治理框架進行分層決策、管理，回歸于公司財務管理的本質。新《通則》正是遵循這樣的邏輯框架，并建立在這些理論基礎上的。

三、新《通則》融合了哪些主流財務管理意識

（一）財務分層管理思想

對政府在財務管理中的雙層角色的討論，首先來自于理論界對我國企業財務管理活動的深層思考。20世紀80年代末，郭復初教授（1991）提出“國家財務”的概念，試圖將“國家財務”從“國家財政”中分離出來，以明確政府的雙層角色：國有資本所有者角色和公共行政事務管理者角色，并指出國有資產管理應是國有資本所有者的職能，它不屬于政府財政預算的管理范疇。應該說，這是理論界在當時對財務管理本質認識的一大突破。其后，干勝道博士在此基礎上提出了“所有者財務”的概念，進一步指出了所有者財務有別于公司財務的概念（1995）。

而將問題引向公司內部且基于法人治理結構框架，并對公司財務進行系統化的討論則屬謝志華、湯谷良、王斌三位教授所提出的財務分層管理思想。謝志華（1997，2001）全面提出了“出資者財務”的概念，從理論上分析了出資者財務的概念、內涵與實質；湯谷良（1997）則從公司經營者的財務責任這一本源出發，提出了經營者在公司財務中的責任定位；王斌（1997）則從公司內部財務經理的角色，重新定位了財務部門管理重點是現金流量管理。其后，王斌教授則從現代企業財務制度建立的角度，在梳理了上述出資者、經營者和財務經理三者財務職責的基礎上，對這一理論體系進行了歸納和總結，提出了財務分層管理這一理論概念和現代企業財務制度這一制度框架（王斌，1998）。

財務分層管理思想及其財務管理主體安排，是與以兩權分離為典型特征的現代企業制度，特別是和股份公司制密不可分的，它從公司治理結構角度來看待公司財務主體及相關責任問題。表1就是對這種分層管理思想的簡單勾勒（王斌，1998）。

事實上，在新《通則》中可以看出，政府職能轉變及企業財務管理主體的多元化，使得政府雙層角色的定位、分離越來越明了，其管理職責在邏輯與理論體系上也越來越清晰。

1.政府的行政管理角色――服務。政府部門在企業財務管理中所扮演的角色與職責并不會隨著政府職能轉變而消失，而是由原來的直接政府干預到提供間接服務。在新《通則》中，可以看到其職能，如：參與審核屬于本級人民政府及其有關部門、機構出資的企業重要改革、改制方案；根據企業財務管理的需要提供必要的幫助、服務。所有這些，都可以看成是政府作為行政管理者在企業財務中的角色定位。

2.政府的投資者角色及財務管理職

責――決策與監督。出資者所擁有的權利、責任與義務是通過民商法體系（如《公司法》）來體現和規范的。但是，在中國特有的產權制度背景下，國家作為國有企業及國有控股企業的主要出資者，如何規范政府的行為，則需要通過其他的法律法規形式來進行規范。對此，新《通則》進一步明確了國家作為出資者，其應履行的職權，包括國有資本金的籌集和投資、資產運營、資本收益及分配、產權轉讓收入的取得以及重組清算等活動等權利，其財務職責包括：審議批準企業內部財務管理制度、企業財務戰略、財務規劃和財務預算；決定企業的籌資、投資、擔保、捐贈、重組、經營者報酬、利潤分配等重大財務事項；各級財政部門應當監督執行企業財務規章制度，按照財務關系指導企業建立健全內部財務制度等。

不難看出，政府作為出資者的權利，在新《通則》中得到進一步的明確和規范。

3.經營者的財務管理職責――執行。新《通則》強化了經營者的財務職責，這也是現代企業制度的根本要求。從邏輯上，經營者作為公司資產責任的受托人，應當在出資者的授權范圍內，行使其財務執行權和部分財務決策權。為此，新《通則》明確，經營者財務管理職責主要包括：擬訂企業內部財務管理制度、財務戰略、財務規劃，編制財務預算；組織實施企業籌資、投資、擔保、捐贈、重組和利潤分配等財務方案，誠信履行企業償債義務等工作。

（二）激勵約束機制

隨著市場化進程的不斷深入，企業所面臨的財務管理問題越來越多，企業風險也越來越大。突出表現在：

1.財務決策程序化、內部流程及管理控制等方面不嚴所導致的企業風險（在委托成本中，此類風險所造成的損失可被歸為“剩余損失residual losses”）；

2.企業在日常運營過程中，沒有有效預警體系來保證經營者對企業財務運營質量、財務風險的評估與控制；

3.沒有良好的激勵機制來促使經營者盡職盡責，從而使其目標函數偏離股東意愿等等。

應該說，上述所涉及的這些問題都不是中國特色的，它在世界范圍內具有廣泛的共性。如何解決這些問題，不僅是中國企業在改革深化中需要解決的突出問題，而且是國外公司在治理與管理中普遍急待解決的問題。

面對這一系列管理問題，國外主流的財務管理意識是什么？歸納起來也只有兩點：

第一，激勵機制。從激勵設計上看，筆者認為，它應當由兩部分組成，一是組織的授權激勵。經營者如果沒有良好的被授權，沒有賦予其必要的權責，顯然是不足以期望他（她）對決策、管理過程和結果負責的，在這一點上，授權與其說是一種管理措施，倒不如說是一種組織激勵。二是報酬計劃激勵，國外流行的“工資+獎金+長期股權激勵（如期權）”等模式，所追求的就是讓管理者與投資者目標一致，目標在于減輕由于矛盾而產生的成本。在這一點上，報酬計劃設計的重點不是報酬數量的多少，而是在組織范圍內其報酬結構是否合理、是否達到公平激勵的目的。在過去，國有及國有控股企業的經營者，無論是在組織授權激勵上還是報酬計劃激勵上，都沒有達到讓其對資產經營負責的應有程度，因此，問題非常嚴重，而且成本巨大（如投資決策失誤、瀆職）、發生方式非常隱蔽（成本轉移、在職消費等）。在這種情況下，與其由其自由放任發展，倒不如規范其激勵機制，充分尊重經營者的管理業績。在這一點上，新《通則》中的一大亮點是，首次從法規上提出了經營者激勵機制的指導意見，《通則》要求“以回購股份對經營者及其他職工實施股權激勵的，在擬訂利潤分配方案時，應當預留回購股份所需利潤”。

第二，約束機制。從約束與行為規范角度，筆者認為，規范與約束經營者行為是投資者的根本責任。規范與約束經營者的管理行為，不可能完全依據于其過程監督（在這一點上，內部審計監督的直接報告主體不應當是經營者，而應當是董事會或股東會），但可以通過制度形式來規范經營者的行為過程。為此，人們不僅需要對財務結果進行監督（如股東會聘請會計師事務所對公司進行審計監督），還需要過程中的內部審計監督。而更重要的監督機制，可能是依靠一套有效的管理體系來規范經營者決策行為的規則，使經營者在決策、管理過程中，依據這樣一套流程導向（process-oriented）制度體系來進行自律，這套內部流程的自律體系即為內部控制程序。同時，為保證這一內部控制的自律程序能發揮其真正的效力，需要經營者對內部控制體系的有效性進行自我評價。在這一點上，美國安然事件后的SOX法案（尤其是其中的404條款、302條款），代表著當今世界內部控制與風險管理中的主流管理意識。從新《通則》中不難發現，這一主流管理意識對我國企業財務制度的影響。在新《通則》中，無處不體現這樣的流程與內部控制的精神，如：建立財務風險管理制度，明確經營者、投資者及其他相關人員的管理權限和責任，按照風險與收益均衡、不相容職務分離等原則，控制財務風險；建立內部資金調度控制制度；建立合同的財務審核制度；建立交易報告制度；建立財務預警機制；建立、健全內部財務監督制度等。

（三）實施全面預算管理

預算管理起源于政府，但完善于現代企業。20世紀初，伴隨著科學管理思潮的影響，“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”等這些與科學管理直接相聯系的技術方法開始分別引進到管理會計中來，從而促使了企業預算管理理論的發展。隨著經濟轉型的逐步進行，企業預算管理控制系統對實現發展戰略的作用在增強，尤其是對于大型國有企業，實施預算管理是實現集團整合的有效途徑，有利于保證企業集團整體目標的實現。新《通則》在第二章“企業財務管理體制”第十一條中明確規定“對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理”，并且在投資者財務管理職責和經營者的財務管理職責中都有相關內容。全面預算管理的實施將在一定程度上提高國有企業尤其是大型集團企業的管理水平，提升企業的競爭力。

可見，新《通則》融合了我國財務理論的最新研究成果，對完善我國企業財務管理體制、梳理財務關系，具有重要的指導意義。

四、新舊《企業財務通則》的比較分析：創新之處

（一）新《通則》與相關法律法規及準則趨同

在新的《公司法》、《企業會計準則》相繼頒布和陸續施行的情況下，為了在新環境下適應上述法律法規及準則的變化，新《通則》也在很大程度上作了相應調整，其中的很多規定也實現了與新法規及準則的趨同。如：對投資者出資形式，允許有包括貨幣資金、實物、無形資產、股權、特定債權等形式的出資，這與《公司法》中第27條的規定是一致的；新《通則》中有關職工薪酬、即期獎勵以及股權激勵的規定及處理方法，與《公司法》第143條的規定相一致，而且也符合《企業會計準則第11號――股份支付》第5條和第6條的相關規定。新《通則》的這些變化不僅實現了與《公司法》、《企業會計準則》等法律法規及會計準則的對接，也為新《通則》在實際中的運用鋪平了道路。

（二）新、舊《通則》章、條的變化

舊《通則》全文共12章、46條；新《通則》共10章、78條。與舊《通則》相比，新《通則》雖然少了“外幣業務”、“財務報告與財務評價”，但新增了第二章“企業財務管理體制”、第八章“信息管理”和第九章“財務監督”，而且第四章“資產運營”是對舊《通則》3、4、5、6章的合并，可見從涉及的范圍和內容來看，新《通則》都增加了不少。

在新《通則》新增的章節中，第二章“企業財務管理體制”強調實行財務分層管理，明確了投資者、經營者的財務管理職能；建立財務決策回避制度；建立財務預算管理制度，實施全面預算管理。第八章“信息管理”明確指出要構建財務信息管理制度，對財務信息制度的建立、財務信息的管理、財務信息的披露、經濟運行監控制度以及財務評價體系等內容都做了規定。第九章“財務監督”從主管財政機關、投資者和企業經營者三個層次構建企業財務監督體系，明確監督內容以及應當承擔的法律責任。這些都是在新《通則》中增加的內容。

（三）新、舊《通則》的內涵分析

1.從通則制定的目的上看，舊《通則》是“為了適應我國社會主義市場經濟發展的需要，規范企業財務行為，有利于企業公平競爭，加強財務管理和經濟核算，制定本通則”。而新《通則》則是“為了加強企業財務管理，規范企業財務行為，保護企業及其相關方的合法權益，推進現代企業制度建設，根據有關法律、行政法規的規定，制定本通則”。新《通則》與舊《通則》最大的不同在于它明確了推進現代企業制度建設，并且將其定位為從屬于法律、行政法規。這樣的規定既符合現代企業發展的需要，同時也闡明了當通則與法律法規相沖突時，應當服從于相關法律法規。

2.從通則針對的對象看，舊《通則》是“設立在中華人民共和國境內的各類企業財務活動必須遵循的原則和規范”。而新《通則》是“在中華人民共和國境內依法設立的具備法人資格的國有及國有控股企業適用本通則。金融企業除外。其他企業參照執行?！睆倪@一變化來看，新《通則》更側重于對國有企業而非所有企業的財務行為的規范和指導。從中也折射出政府對企業財務行為管理思路的轉變：即對于非國有企業，企業的財務行為應當由企業自主決定，政府不干預其財務管理活動；對于國有及國有控股企業，由于它們在國民經濟中占有重要地位，而且存在著諸如“所有者缺位”、監管不到位等問題，急需通過制定通則的形式來對其財務行為進行指導、管理和監督。

3.從通則的執行方式上看，舊《通則》是由國家直接管理企業具體的財務事項。而新《通則》是由各級財政部門來對企業財務活動進行指導、管理和監督，主要職責包括：監督執行企業財務規章制度，按照財務關系指導企業建立健全內部財務制度；建立健全企業年度財務會計報告審計制度，檢查企業財務會計報告質量；實施企業財務評價，監測企業財務運行狀況等。新《通則》還明確指出各級人民政府及其部門、機構出資的企業，其財務關系隸屬于同級財政機關。避免出現各級政府、財政部門權責不明以及“自己監督自己”等混亂局面。

4.從通則涉及的內容來看，舊《通則》包括了資金籌集、企業清算、財務評價以及對有關會計確認和計量的內容，可謂是對“財務”和“會計”的“大雜燴”；新《通則》主要包括資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務監督等六大財務管理要素，并結合財務管理的其他方面，對財務管理方法和政策要求做出了規范，真正實現了專門針對財務行為的管理和規范。

5.從財務管理的指導思想上看，舊《通則》主要從“建立健全企業內部財務管理制度，做好財務管理基礎工作，如實反映企業財務狀況，依法計算和繳納國家稅收”方面來進行管理和指導；而新《通則》的指導思想則是“以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理?！蓖▌t的指導思想決定了財務行為的發展方向。新《通則》明確指出企業財務活動以企業價值最大化為目標，以“現金為王”的觀念為核心，遵循風險收益對等原則，強調風險控制，建立科學的企業財務管理制度，這樣的指導思想更符合市場經濟下現代企業的管理思路。

6.從企業財務管理層級上看，新《通則》從政府宏觀財務、投資者財務和經營者財務（包括財務經理財務）三個層次構建資本權屬清晰、財務關系明確、符合企業法人治理結構要求的企業財務管理體制，并規定“企業應當依法接受主管財政機關的財務監督和國家審計機關的財務審計。經營者在經營過程中違反本通則有關規定的，投資者可以依法追究經營者的責任?！倍@些在舊《通則》中都沒有提及。

7.從可操作性上看，舊《通則》全文都只是停留在一個介紹性的層面上，而且更像是對會計科目、要素的概述，并沒有多少真正能指導企業財務活動的內容，對規范企業財務活動起不了太大的作用，在具體操作上也很難得到實施。新《通則》明確了作為投資者、經營者的職能，從整個財務管理體制的構建、資金籌集的方式及審批管理流程、建立內部資金調度控制制度、建立成本控制系統、收益分配順序、進行“三流”整合、建立健全企業財務評價體系、建立健全內部財務監督制度等全方位、多層面地對企業財務行為進行了規范和指導。雖然有些方面仍存在操作上的困難，但較之舊《通則》確實有了很大程度的提高。

8.從保護對象上看，舊《通則》主要是為了保證投資者權益不受侵犯和保障國家稅收；新《通則》主要強調保護企業及其相關方的合法權益。明確了投資者的合法權益，如：審議批準企業財務戰略、財務規劃和財務預算、決定企業的籌資、投資、利潤分配等重要事項；經營者的職能，如：擬訂企業內部財務管理制度、財務戰略，組織實施企業籌資、投資、利潤分配等財務方案等權利；加強了企業職工的合法權益，如：明確指出法律、行政法規規定應當通過職工（代表）大會審議或者聽取職工、相關組織意見的財務事項，依照其規定執行，執行國家有關職工勞動報酬和勞動保護的規定，依法繳納社會保險費、住房公積金等，保障職工合法權益等；對風險控制的強調，如：建立財務風險管理制度、按照風險與收益均衡、不相容職務分離等原則，控制財務風險，保護了包括債權人在內的各利益相關者的利益，這些都較舊《通則》有了很大進步。

總結起來，新《通則》與舊《通則》在內涵上的差異如表2所示。

五、簡要小結