戰略管理發展精選(九篇)

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第1篇：戰略管理發展范文

In recent years,both the number of countries and the degree to which each country has p rivatised its public business sector as well as the economic importance of the privatisation process and its scope have provided an impetus for research in this field..Furthemore,firms with a sufficiently consolidated history of privatisation are now available to researchers to help them conduct more relevant studies.

Most empirical studies conducted on privatisation have used two different approaches to analyse corporate performance and evalute is efficiency:on the one hand,there are comparative studies that use a cross-sectional analysis of public and private firms that are all operating on the market at the same moment in time;and on the other hand,there are case studies that use a longitudinal analysis of the before and after of a privatisation to analyse the evolution of performance in on sole firm during its different stages of public or private ownership.

Objectives and Theoretical Propositions

This study’s primary objective is to explore the changes in strategic management that take place after a public firm is privatised.To do so ,we deduce a series of theoretical propositions related to the relevant factors behind the changers,review the degree of coincidence between the theoretical propositions and behaviorurs of the firms analyse,determine whether a common behaviour pattern among the exists and finally,propose a global theoretical model that makes it easier to analyse the changes in strategic management that occur after a public firm has been privatised.

Strategies:

A strategic reflection planning model changes as a result of corporate privatisation and moves towards less formal expoitions and more flexible and shared approaches in which emerging,prospective and exploratory strategies shift delibrate,defensive and reactive ones.As opperate to deliberate strategies

We understand emerging strategies to be those that are not the result of pursuing a formal strategic planning process,but rather”emerge”from any of the process phases without the process necessarily having been completed.

Furthermore,in comparison to when they were publically owned,firms that have been privatised are more inclined to establish cooperation agreements or strategic alliances with other firms and diversification and internationalisation strategies for their own perations.Thus,we can assume that companies will face more competitive environments after privatisation and be forced to enter into more cooperation agreements to reach new markets and organise corporate operations.

Public companies are generally less open to foreign operations,measured in terms of both the relative weight of imported inputs used in all as well as the number of importing companies and percentage of companies that export part of their production and their volume relative to total sales.Nevertheless,this is comtradicted in the case of the manufacturing industry:public manufacturing firms are more open to foreign trade.

Furthemore,public companies have a very limited autonomy in the realm of management and are not usually authorised to diversify production in accordance with opportunities offered by economic conditions.In this sense,Cuervo and Villalonga indicated that when the conditioning political factors of public companies disaapear after pricatisation,the can be expected to exten the scope of their activities in both their geographical as well as product markets.

Moreover,Millward and Parker and Cuervo indecated that a lesser differentiation among products is characteristic of public firms’behaviour.

Objectives

Public firms’objectives are multiple,ambiguous and potentially contradictory.They are difficult to quantify and vague,because they must make economic performance compatible with social benefits and even the political interests of the party in power achievement is hard to quantify,since finding indicators to measure the degree of fulfilment is not a simple task.Along these lines.Fernadez,Romero and Vazquez indicated some of the objectives imposed,such as particular zone`s standard of living or promoting activities considered strategic.

Hence,we can consider hat privatised companies`general objectives are more clearly defined and easily measured than before privatisation.

Methodology

To confirm the propositions posed we used contemporary multiple case studies as a research methodology with an essentially inductice and partially deductive scientific approach.

The empirical study`s scientific approach is:fundamentally,andalytical induction through the replication logic with which one seeds to establish general laws from the experience of particular cases;and partially deductive,since deductive processes may be generated to the degree in which they are based on the theoretical propositions previously obtained from the review of theories,which are empicically verified.

Conclusions

The ten basic theroretical propositions formulated in the different areas under study cover potential relevant factors in the process of change in a privatised firm`s strategic management.

Most of the theoretical propositions posed were confirmed or tend towards confirmation,according to the evidence shown by the firms in the sample.

We conclude by indicating two linitations in the reaearch.In the first place,it is not possible to draw any type of statistical inference to generalise the results.

Reference:

[1]Argimon,I,Artola,C,&Gonzalez-Paramo,J.M.(1997).

[2]Abdulkadiroglu,Atila,”College Adimissions with Affirmative Action,”international Journal of Game Theory,2005,33(4),535-549

[3]Card,David and Rothstein,Jesse.”Racial Segregation and the Black-White Test Score Gap”,Working Paper,2005,Princeton University.

[4]Echenique,Federico and Fryer,Roland G.”A Measure of Segregation Based on Social Interactions,”2006,Wuarterly Jouranal of Economics,forthcoming.

第2篇：戰略管理發展范文

關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展

1.全面預算管理在企業戰略中的意義

企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。

2.企業全面預算管理與企業戰略關系

2.1企業戰略內涵

企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內涵

企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。

2.3企業戰略與預算管理的關系

企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。

（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。

（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。

4.企業全面預算管理存在的問題

（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。

（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業全面預算管理實施建議

（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。

（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。

（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。

結語

企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。

第3篇：戰略管理發展范文

關鍵字：人力資源；發展；創新策略

中圖分類號：F592.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

隨著知識經濟時代的到來，企業在市場經濟這個復雜多變的環境中所承受的壓力越來越大，競爭也日趨激烈化。企業管理者要想增加企業價值，提升核心競爭力，不再單單依靠增加市場投入、拓寬資源占有率等，更重要的是在知識經濟時代把握好對人力資源的利用與管理。知識經濟時代是以企業無形資產發展為主的時代，而人力資源的管理是企業無形資產中的核心要素。由于人力資源的稀有性、靈活性、不被模仿性等特點決定了無論企業處于什么樣的發展位置，人力資源始終是保持企業長遠、穩定發展和提升企業核心競爭力的關鍵因素。人的潛能一旦被開發并得以有效的管理和利用，必定為企業的長遠發展帶來不可估量的價值，也是企業制定發展戰略的首要考慮因素之一。

一、人力資源管理發展的內容與特點探究

傳統的人力資源管理的理解是對一個企業之內所有的參與到企業經營生產活動中，能為企業帶來價值的勞動人員的管理。這樣的理解方法是過于簡單而且具有一定的片面性、局限性。隨著知識經濟時代的飛速發展以及企業管理者對于人力資源重視程度的增加，人們重新審視人力資源管理，站在一個企業發展戰略的高度給予了它新的含義及理解。它是指從企業長遠發展戰略角度出發，通過對企業人才的招聘、培訓、使用等過程，運用科學的、符合實際發展的管理手段對企業人才進行合理的配置與調控，充分發掘企業人才的潛能，以使其盡最大可能性的為企業的經營與發展帶來最大的價值。人力資源管理對于企業來說是核心環節也是基礎環節，對于整個企業管理者來說，人是生產的核心，即所有的生產活動都是圍繞的人來開展的，人具有很強的主觀能動性和學習能力，潛能也是巨大的，因此一個企業如何選擇最優的人才，如何制定最優的培訓計劃，如何最有效的調控、配置人才達到資源利用的最大化，這些都是企業人力資管理應該注重的方面，也是與企業的健康、可持續發展是息息相關的，它必須滿足企業對長遠發展的一切要求，突破傳統人力資源管理的局限性，讓員工有一個公平、舒適的發展空間，才能更有效的服務于企業。人力資源的管理對于企業的發展來說并不是一朝一夕的事情，人力資源具有稀缺性、能動性以及創新性，員工本人所掌握的內容也難以被復制與模仿，但人的潛力一旦被開發與激勵出來之后，它為企業的發展所帶來的價值是遠遠不可估量的。因此，人力資源管理具有長期性，可持續性以及一定的技巧性，才能夠使得企業人力資源得以最大化的利用，更好的提升企業核心競爭能力。

二、人力資源管理創新策略探究

制定符合知識經濟時代的新的管理策略，注重對員工潛力的開發。知識經濟時代是一個知識與信息，能力與技能并重的時代。同一個工作崗位可能要求員工不僅僅掌握一定的專業技能，還要懂得一定的管理，以及對市場信息能否及時掌控，是否有一定的面對風險的能力等等，這就要求企業應該轉變傳統的人力資源管理方法，結合知識經濟時代的發展特點，建立新的人力資源管理策略，加重對人才綜合素養、心理素質等內容的培訓，同時，優化員工的工作環境、競爭環境，創新激勵懲罰機制，充分滿足員工對工作的發展要求，吸引更多的人才參與到企業的經營發展中來。在對員工的管理過程中，優化培訓措施，多以鼓勵、溝通的方式加重對員工潛力的開發，員工的潛能是一個企業所擁有的巨大的財富，并且這份財富不容易被模仿與復制，要求企業管理者能夠將其開發并有效利用。

以人性化培養方式推動人力資源的開放式管理。企業所有的生產活動都是圍繞人而開展的，可以說人是企業的中心，尤其是在重視無形資本的知識經濟時代，人力資本已經成為熱點問題，也是提升企業價值與競爭力的核心所在。所謂對人力資本的人性化管理可以從兩個層次來理解。首先，當前經濟市場環境之下，對人才的需求也發生了轉變，應圍繞不同的人而開展不同的培訓方式，加重對員工綜合素質及專業技能的培養，尤其是為了適應知識、信息與技術的快速發展，加強員工在知識接受與掌握、信息傳遞與利用、企業經營策略轉變、市場改革的深入和可能面臨的風險及規避措施等等方面的綜合培訓，使得企業能夠健康、穩定的發展。其次，作為企業管理者來講，始終堅持以人為本，以人性化的管理留住人才，培訓人才，發展人才才是人力資源管理的基礎所在。人是管理的主體，尊重員工、關心員工，讓員工心里有對企業的歸屬感，才可以留得住人才。企業管理者應當順應員工需要，經常與員工進行溝通，及時了解員工的想法，給予他們充分的理解與關懷，在平等的環境下，激發出每一個員工的責任心與忠誠，將開放式管理逐漸引入到企業的經營與發展中，這也是人力資源管理未來的發展趨勢。

立足于現實，以人為本，將先進的人力資源管理手段引入到企業的經營與管理當中來，才能使企業在競爭環境中突顯出自己的優勢。新經濟時代的企業，更應該將知識、信息等先進的管理手段運用到人力資源的戰略管理中，并且不斷積極的探索、創新有關管理方法，加強人力資源管理，才能使得企業實現其最大的價值，也能有效推進社會及國家經濟的發展。

參考文獻：

[1]徐安勇.關于人力資源管理發展與創新的探析[J].出國與就業，2011（08）.

[2]徐海蓉.探析人力資源管理的發展與創新策略[J].經濟師，2012（08）.

第4篇：戰略管理發展范文

企業一旦建立財務戰略聯盟，能否獲得成功并持續下去就成了企業財務戰略管理關注的焦點。據實際資料表明，許多企業所建立的財務管理聯盟運行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務戰略聯盟的協調有關。因為建立財務戰略聯盟的企業管理者來自于不同的企業，甚至不同的國家，有著不同的企業文化和社會文化背景，在結盟初期，往往不太協調，甚至發生沖突，因此協調就成了財務戰略聯盟成功的關鍵。企業財務戰略聯盟要想取得成功，一般應遵循以下原則；

l、選擇并確定合適的聯盟伙伴。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱聯盟的效果一般不理想，強弱聯盟成功的比例也只有30％，強強聯盟相對來講效果要好一些。關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。

2．有明確的財務戰略目標。企業應該對結盟要取得什么成果心中有數，即要有明確的財務戰略目標。但聯盟雙方的目標有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，聯盟時應該對財務戰略聯盟的任務及性質制定明確的規范和協議，為結盟后財務管理的規范化運作打下基礎。

3、建立良好的伙伴關系。要減少企業財務戰略聯盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于聯盟企業在財務戰略目標、管理風格、文化背景、人員素質等方面的差異性，有時又難免會產生矛盾。因此，合作伙

伴除了加強正式溝通之外，還應當加強非正式溝通，以便增進友誼，增強信任。

4、聯盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務戰略聯盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應。市場變化了，聯盟各方也應當變化；茶聯盟企業變化了，其他各方也應變化。企業財務戰略聯盟需要有明確的規劃和目標，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務戰略聯盟的發展規劃時，除了要詳細規定各方的責任、權力和利益外，還應當考慮一些大家需要隨機應變的問題。

5、堅持競爭中的合作。企業財務戰略聯盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但決不是無原則遷就對方或向對方提供一切。聯盟伙伴之間的關系實際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實現財務戰略聯盟的價值。

二、企業財務戰略聯盟的內部管理

企業財務戰略聯盟失敗的重要原因之一就是內部管理有問題。對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，也更加具體。財務管理人員應當對以下幾方面的管理工作予以高度重視：

l、確保財務戰略目標一致。若想把企業財務戰略聯盟管理好，各聯盟伙伴的長期財務戰略目標應該是協調一致的。但隨著時間的推移，會出現聯盟伙伴之間財務戰略目標的不一致和沖突，這就要求聯盟伙伴經常進行財務協調，消除目標差異和矛盾，確保財務戰略聯盟的平穩運行。

2、職權明確。企業財務戰略聯盟的內部財務管理人員的職責與職權不僅應該是明確的，而且應該是對等和一致的。如果財務管理者沒有職權，沒有財務戰略管理權，那么就會失去許多獲利機會；反之，如果各聯盟企業的財務管理人員在任何地方都可以指手畫腳，發號施令，那么財務戰略聯盟也必將陷入混亂。

3、確保財務控制。與一般企業中的財務控制相比，財務戰略聯盟中的控制缺乏明確的職權系統，管理層次也不是那么明確，因而容易導致目標的分散。企業財務戰略聯盟的財務控制不能僅僅依靠所有權和控制手段來維系，而是依靠聯盟企業的共同努力，相互協作，為了共同的財務戰略目標的實現。

4、加強信息溝通。加強聯盟伙伴財務管理人員之間的信息溝通，可以促進財務管理人員相互學習，提高財務管理人員對財務戰略聯盟的興趣，求得對聯盟的支持。當然信息溝通也有一定的風險，特別是當聯盟破裂之時。

5、端正合作態度。相互信任和友善是非常重要的，它對于聯盟起著一種穩定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態度與財務戰略聯盟的成功有著密切關系。

6、善于解決糾紛。企業財務戰略聯盟是由不同企業財務管理人員組成的聯合體，而各企業的財務管理者又有不同的目標、文化背景和價值觀。在財務戰略聯盟的運行過程中難免出現矛盾和糾紛。大家要本著團結的愿望，及時解決工作中的矛盾和沖突。

三、企業財務戰略聯盟的風險防范

第5篇：戰略管理發展范文

關鍵詞：地質勘查；人力資源管理；存在的問題；開發戰略

1現代企業人力資源管理發展趨勢

人力資源是進行社會生產最基本和最重要的資源，是國民經濟殊的部分，在社會組織中處于首要的地位。因此在企業發展的所有資源活動中，人力資源占據主導地位和關鍵地位，只有擁有豐富的人力資源的企業在未來的發展中，才具備堅實的基礎和巨大的上升空間。根據全球社會和經濟的發展，當前企業人力資源管理具有以下發展趨勢：（1）人力資源管理和開發成為企業戰略規劃及戰略管理中的不可或缺的組成部分，對企業的總體發展戰略有巨大的支持和推動作用；（2）人力資源管理中的人力資源的身份化將轉向職業化，人才競爭將以能力取勝，人才將具有充分的流動性；（3）隨著人力資源管理與開發的法規不斷完善，因此，人力資源的素質和績效提升將進一步得到重視；（4）知識經濟的到來促進了人力資源發展的專業性和創新性，因此企業對人才潛能的挖掘和對人才的培養成為人力資源管理的重要任務。（5）人力資源管理與開發在對人力資源進行調配時，將更加注重人力本身的內在需求，以人為本，注重員工的職業發展。

2當前地質勘查行業人力資源管理現狀和存在的問題

從人力資源結構分析，當前地勘行業人力資源管理多為以下幾個機構：（1）知識結構；主要指技術人員的學歷水平。然而在大部分勘查單位，職工的學歷水平仍然較低，整體處于較低水平，在人力資源再配置和開發方面，成本是比較大的；（2）專業結構；在專業的地質勘查單位，地質專業的人才是技術人員群體中的主要部分。隨著產業的多元化發展，其他專業如：管理類、經濟類、營銷類、工程類以及計算機類的人才正在增加，因此，在人力資源調配的過程中，出現了地質人才不足的現象；（3）性別結構；地質勘查行業類的工作具有特殊性，大多艱苦、體力繁重，因此，在職工隊伍中，男性職工為主體，男、女比例有所調整，約為3:1的水平，后期將會持續拉大的趨勢。（4）年齡結構；根據相關統計發現，地質勘查行業中職工的年齡多集中在36-45歲，年輕群體如26-35歲和較老年群體46-55歲呈現劇減的趨勢，總體上來說，地質勘查隊伍職工正呈現老化的趨勢。（5）工資結構；隨著地質勘查行業向企業化管理的進程推進，地質勘查單位的工資結構也發生較大的變化。工資制度正轉向以崗位效益工資為主題的多種分配方式，整體上來說，職工的工資將更多的與項目掛鉤，任務越飽滿，工資越高。然而因為企業競爭性不強，職工工資也隨著企業的效益波動出現較大的起伏，部分超出平均水平，部分卻長期處于低工資水平。

總結現狀來說，地質勘查行業人力資源管理存在以下問題：（1）人力資源培訓體系不健全。在地質勘查單位的人力資源管理中，大部分單位對人力資源的裴玄缺乏調研和溝通，培訓的計劃是不完善的。其中主要因為人力資源管理部門沒有承擔起培訓的組織職責，造成培訓資源的浪費和計劃的失控。（2）人才資源規劃的缺失。地質勘查單位面臨的共同問題便是對人才資源的規劃不到位，缺乏一個科學合理的人才培養規劃，從而導致在內部各崗位的人才缺少儲備，尤其是地質人才，導致人才梯度缺失，出現青黃不接的狀況。（3）績效考評體系不夠科學，工資分配不合理。大部分地質勘查單位未建立科學有效的職工績效考評體系，僅流于形式，因此對職工的績效衡量不清晰，進而導致工資分配不合理，大多仍未平均分配的形式，在關鍵崗位、工作骨干崗位的工資激勵上不到位。（4）人才管理不到位。大部分地勘單位對人才的錄用和任命為終身制，職工在各個崗位的調動靈活性不高，因此造成人才不能合理分配的弊端，在管理機制上，也存在漏洞，造成化大量人力物力培養的人才流向其他單位的現象。

3地質勘查行業人力資源管理與開發戰略

3.1人力資源規劃的制訂

從問題可知，大部分地質勘查單位缺乏人力資源規劃，而人力資源開發規劃是使企業的資源和實力與不斷變化的環境之間保持適應性的過程，因此在制訂人力資源規劃的過程中，需要具備適時性和應變性的特點。首先通過對地勘單位的人力資源狀況進行盤點，對人力資源組成結構進行梳理和統計，做出人力資源狀況分析報告。其次，通過對當前經濟發展規劃和產業動態發展趨勢，對未來的組織規模和模式進行預測，進而編制崗位計劃。再者，通過對各崗位和各專業的人才需求，確定各崗位的名稱、數量、工作時間、技能要求、專業類別，形成具體的崗位計劃。第四，則需要確定人員供給計劃，如單位內部招聘和外部招聘；最后需要制定人力資源調整計劃，提升人力資源調配的靈活性。

3.2實施人力資源的開發性管理

為了極大程度發揮地勘單位職工的主觀能動性和潛能，需要建立嶄新的人才資源管理機制，建立以人為本、以能力為基準的管理體系，因此可以從以下方面完善整個人力資源管理機制。（1）激勵機制。為了有效提高地勘單位的工作效率和業績，提高員工的工作積極性，最大限度發揮員工的能力，人力資源的激勵機制是很有必要的，主要可以從績效管理、薪酬設計、獎金激勵、福利計劃、植物晉升等方面進行完善，建立科學有效的方式方法。（2）人才牽引機制、約束機制、競爭淘汰機制。為了加強對地勘單位人才的管理，提升職工的責任感、危機感和緊迫感，建立人才牽引機制、約束機制、競爭淘汰機制，優化人力資源機構，合理調配人力資源，進而更好地挖掘職工的潛力，體現人才的價值，最終提升單位的市場競爭力。

3.3實施人力資本投資開發人力資源

無論哪個企業，都需要加強對人力資源的開發和投資，這樣才能找到企業所需的合格人員。因此地勘行業在人才管理中，需注重對人力資本的投資和開發。主要可以通過以下方式實現：（1）地勘教育事業的發展。國家需要加大對地勘教育事業的支持，推進高等院校該類人才的培養和教學，促進企業和學校的合作和共建。（2）全員培訓開發人才。地勘企業需要加強對企業職工的培訓，通過內部培訓和送出培養的方式進行人才的培養。同時也可通過崗位實踐最大化程度實現人才的激活和利用。

4結束語

地質勘查行業人力資源具有普遍特性，但從資源現狀、管理開發以及動態變化過程中，也表現出與該行業特點相對應的個性化特征。地質勘查行業的人力資源管理需要建立有效的人才管理規劃，制定相關的人才管理機制，完善人力資源培養體系。

作者:賈曉 單位:河南省有色金屬地質礦產局第二地質大隊

參考文獻：

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[3]王偉.我國礦產勘查企業“走出去”戰略研究[D].中國地質大學,2013.

[4]羅大鋒.CHred公司多元化發展戰略研究[D].云南大學,2015.

第6篇：戰略管理發展范文

圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。總之，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成

第7篇：戰略管理發展范文

[論文摘要]人類進入信息時代，傳統營銷的弊端已漸漸暴露出來。隨著計算機互聯網絡的發展，網絡營銷的優勢開始得到了體現與發展。但與發達國家相比，目前我國網絡營銷發展的總體水平較低，仍處于起步階段。筆者認為我們要從戰略高度充分認識發展我國網絡營銷，搶占網絡信息市場的必要性與緊迫性，采取各種措施加快我國網絡營銷的發展。

當人類進入信息時代，網絡營銷作為網絡經濟活動的主要內容開始進入人們的普通生活。

在21世紀傳統營銷的弊端已漸漸暴露出來。在傳統的營銷模式中，企業所遵循的是市場導向。由于技術手段的制約，企業無法了解其所面臨的市場中的每個消費者的實際需求。然而在網絡時代，企業所面對的“網絡顧客”與傳統的消費者有了質的變化。網絡消費者的個性消費意識增強，他們不僅按個性選購商品，而且對商品的要求也越來越高，有的甚至開始要求廠商為自己定制產品。這種個性消費的發展將促使企業重新思考其營銷模式。

一、網絡營銷的優勢

1.網絡營銷與傳統營銷相比具有極強的互動性。網絡媒介具有傳播范圍廣、速度快、無時間地域限制、無時間版面約束、內容詳盡、多媒體傳送形象生動、雙向交流、反饋迅速等特點，有助于企業實現全程營銷的目標。在網絡環境下，企業可以通過電子布告欄、在線討論和電子郵件等方式以極低的成本在營銷的全過程中對消費者進行即時的信息搜集，同時也為消費者有機會對產品的設計包裝定件服務等發表意見提供方便。

2.網絡營銷有利于企業降低成本費用。成本可以分為采購成本與促銷成本兩方面。在采購成本上，企業采購原材料通常都是一項程序繁雜的過程，企業可以通過網絡營銷把這項程序繁雜的過程簡化，從而達到降低采購成本的作用。在促銷成本上，傳統的服務主要是運用電話、廣告、書信等手段。這不但需要人多，還常常會造成延誤。企業可以應用網絡營銷在自己的網頁上提供精心設計的如“商品注意事項”“疑難問題解答”及“說明”等等詳細信息資料，顧客在網上可隨時查詢，幾乎不需要多少費用就能對廠家及其產品情況進行詳細的了解。

3.網絡營銷能夠幫助企業增加銷售，提高市場占有率。首先，在網絡上可提供全天候的廣告和服務而不需要另外增加開支。其次，能把廣告與訂購連為一體，促成購買意愿。再次，通過互聯網可以隨時聯通國際市場，減少市場壁壘。

4.網絡營銷能使消費者擁有比較傳統營銷更大的選擇自由，消費者可以根據自己的特點和需求在全球范圍內不受地域、時間限制，快速尋找商品，并且進行充分比較，真正做到貨比三家，有利于節省消費者的交易時間與交易成本。

5.在互聯網上，任何企業都不受自身規模的絕對限制，都能平等地獲取世界各地的信息及平等的展示自己，這為特別是中小企業創作一個極好的發展空間。利用互聯網，中小企業只需要花極小的成本就可以迅速建立起自己的全球信息和貿易網，將產品信息迅速傳遞到以前只有財力雄厚的大公司才能接觸到的市場中去，平等地與大型企業進行競爭。從這個角度上看，網絡營銷為剛剛起步且面臨強大競爭對手的中小企業提供了一個強有力的競爭平臺。

6.目標更集中。網絡營銷迎合了當今社會個性化、多樣化的消費需求的發展趨勢，從大規模無差異性向個性化集中營銷轉化。它將目標市場細分得更為詳盡，使企業可以深入每一個消費者家中去尋找商機，為其提供更貼心、更合口味的產品與服務。

二、目前我國網絡營銷發展存在問題

1.網絡競爭意識不強，對網絡營銷認識不清。在我國，絕大部分企業還只把競爭焦點定位于實體市場，沒有充分意識到知識經濟時代搶占網絡信息這一虛擬市場對贏得企業未來競爭優勢的必要性與緊迫性，把網絡看得過于神秘，總以為只有工程師、電腦技術人員才能使用的這一高科技產物。

2.上網企業少，分布不均衡。目前，國內企業上網總體雷聲大、雨點少。全國近560萬家企業（含鄉鎮企業）中，上網企業所占的比例不足百分之一點五。且集中分布在北京、廣州、上海等幾個大城市。上網企業數量少，瀏覽的客戶就下降，網絡給企業創造的效益就減緩，從而形成惡性循環。

3.網絡營銷效果不佳，方式不活。目前，大部分上網企業的網絡營銷僅僅停留在產品的網絡廣告。企業的網絡宣傳及網絡促銷等幾個環節上。有的企業甚至只是將企業的廠名、產品照片、公司地址、聯系電話、公司簡介、總裁頭像傳到網上而已，企業雖然擁有了自己獨立的域名、網址，但多數只在網上開設了主頁和電子郵件地址。既沒有對企業產品及企業形象做具體系統的介紹，也沒有借助網絡開展營銷活動。企業對網絡資源的開發利用率很低。

4.網絡營銷策略水平不高，效益不佳。目前，我國企業對網絡營銷策略缺乏系統的研究，還沒有形成一套適合我國國情的網絡營銷策略，不少企業還只是搬用過去的網下營銷策略，不能充分發揮網絡營銷的優勢，不能產生較高的網絡營銷效益。

5.網絡基礎設施差、線路少、速度慢、安全性不高，但用戶使用成本開支較大。按絕對價格計算，我國人均收入不過美國的二十分之一，但要付出比美國人高20倍的價錢才能擁有同樣多的網上信息量，據調查，在86.1%的用戶抱怨網絡速度太慢，收費太貴。低水平設施的網絡與高水平收費限制了用戶上網，束縛了網絡市場的發展，并已成為制約網絡營銷發展的一道瓶頸。

6.安全方便的網絡支付機制欠缺。我國網絡支付的技術手段尚不成熟，安全通用的電子貨幣尚處于研制認證階段，在目前信用卡消費者占主導的情況下，網絡分銷的現金交割只能靠用戶事前（后）交費才能完成。網絡分銷成了一種網上訂貨，網下付款的四不像交易方式，極大地影響了網絡分銷的效率。即使憑信用卡實現網上支付，對消費者對企業均有一個完全保障的問題。即便是電子貨幣成為現實，但要讓企業和整個社會接受，短期內恐怕也難以實現。據調查，有52%的網絡用戶認為目前網上購物的最大問題是沒有安全方便的網上支付方式。三、加快我國網絡營銷的發展策略

1.從戰略高度充分認識發展我國網絡營銷，搶占網絡信息市場的必要性與緊迫性，要抓住有利時機縮短我國有發達國家的差距。網絡營銷使企業的生產經營走入全球化，企業不但要熟悉跨國、跨地區市場的顧客的需求，還要相應地安排組織跨國的生產、運輸和售后服務，這都對網絡時代的企業提出了更高的要求。

2.強化對網絡營銷的輿論宣傳，提高社會與公眾對網絡營銷的認識消除陌生感與神秘感，增強信任感。引導廣大消費者改變過去眼見為實的傳統購物方式與購物習慣，使其從心理上接受網絡營銷。

3.廣泛開展對網絡營銷的學術研究，不斷開發適合我國國情的網絡營銷方式與新策略。

4.加強對網絡營銷的立法與監督，規范企業的網絡營銷行為。在網絡商場的市場準入制度，網絡交易的合同認證，執行和賠償，反欺騙知識產權保護、稅收征管、廣告制度、交易監督，以及網絡有害信息過濾等方面制定規則，為網絡營銷的健康、有序、快速發展提供一個公平規范的法律環境。

5.制定鼓勵扶持網絡營銷發展的優惠政策，為網絡營銷的發展提供一個良好的經濟環境。同時對網絡營銷的發展也要科學規劃，統籌安排既要防止畏縮不前，又要避免不顧客觀現實條件的急躁冒進。

6.加強網絡技術研究，改善網絡基礎設施，提高網絡整體水平。與當前重點是加快電子貨幣的研究，盡快實現網上安全支付！因為據調查，有75%的被調查者表示不會把信用卡上的信息放到網上，擔心被竊取，廠家應該做到使消費者易于購買商品，并且使用他們喜歡的方式。

7.企業應建立快速的顧客回應機制。包括對客戶意見和建議投訴和抱怨的快速回應，以及快速的物流機制等。要求最大限度地抓住每一次與顧客交流的機遇，盡可能地滿足顧客特有的時間和交付要求。

8.加快電信產業的發展，打破電信行業的壟斷經營，引入市場競爭機制，改善電信服務質量，調低電信資費標準，使用網絡消費與人們的收入水平相適合，為網絡營銷創造一個良好的環境。

9.強調個性化。企業為了贏得消費者的依賴，企業必須把每一個消費者看成是獨立的不同的個體。新時代消費者新的購物標準是：追求惟一個性。這就要求企業要不斷的創新，以迎合消費者的新需求。企業可以在網絡中提供人工服務項目，即：消費者對自己選中的商品進行在線咨詢，企業可以通過技術手段加入視頻技術方便與消費者進行“面對面”的“交流溝通”便于企業把握消費者的心理，同樣的也可以對任一商品進行視頻，即，預先對每一商品拍下視頻片斷，對商品進行每一角度拍攝！以便于消費者從各方位看到自己選的商品的“實樣”。

10.企業應盡早申請注冊自己的網址域名，并且加強對網址域名的宣傳，努力樹立網絡形象；要確定適合網絡營銷的產品，采用低價定價策略；要切實提高自身物流配送能力。大力培養網絡人才；要整合其他營銷手段，不斷提高網絡營銷的水平和效益。

參考文獻:

[1]卓駿:網絡營銷[M].北京:清華大學出版社，2005

[2]錢旭潮韓翔袁海波:網絡營銷與管理(第2版)[M].北京：北京大學出版社，2005

第8篇：戰略管理發展范文

人力資源無論是對于一個地區、部門還是企業都具有極其重要戰略意義，甚至直接的關系到一個國家的長遠發展。單就企業來說，通過對于人力資源的良性管理可以實現提升企業競爭力、搶占先機的發展目的。相反就會致使企業人才的流逝，從而給企業帶來無法估量的戰略損失，極大的阻礙企業的進步與發展。

1.人力資源管理存在的問題

人力資源作為企業中最為寶貴的資源，可以為企業的發展提供源源不斷的智力支持，并實現企業長期快速發展的目標。但是現存的人力資源管理還存在著諸多的問題，主要的體現在以下幾個方面：

1.1企業人力資源管理觀念相對落后

這一問題在我國的企業發展中由來已久，致使國內的各種企業在人力資源管理方面都存在著相對落后之處。具體來講，我國企業的人力資源管理主要走的是粗放型的管理，即在很多情況下表現為一定的隨意性，缺乏對于企業人力資源的細致分析，同時對于企業所具備的特點以及此特點對于企業的發展有何作用缺乏相應的認識。為此企業管理者在實施人力資源管理中沒有認識到人力資源的資本性，更沒有通過有效的方法及方式激發人力資源的潛在價值。

此外在人力資源的管理理念上也存在不足，不能夠采用有效、科學、合理的管理理念指導企業的人力資源的使用與管理，從而極大的禁錮了人力資源效能的發揮，阻礙了企業的進步。

1.2企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位

我國企業中之所以會出現員工消極怠工、偷奸耍滑的現象，其根源在于企業在管理中沒有營造良性的企業員工競爭機制氛圍。尤其是在國有企業中，對于員工的考核主要是通過對于其政治素質的考核，而較少的考了員工的技術、管理、經營素質，與市場經濟的發展及變化相悖，從而極大的削弱了企業的競爭力。另外在企業人力資源管理的監督中，大多企業普遍的存在著監督機制不健全或者監督無力的現象，只是監督的效果大打折扣。

1.3缺乏有效的人才激勵機制

這一問題是制約企業人力資源管理的重要因素，因為大多數的企業都存在著這方面的問題。這首先是由人力資源與其它資源的不同決定的，人力資源需要人為的激勵其效能，否則效能會打折扣。這種激勵機制的缺乏主要的表現在：首先是物質待遇方面的差異，員工通過對比各個企業的待遇就會朝著待遇好的企業流動；另一方面是缺乏科學的薪酬結構，不能合理的根據員工的績效發放薪酬，從而極大的打擊了員工的積極性。在企業中獎罰不明、不公是挫傷員工積極性的主要因素，離開了明晰的獎勵及懲罰措施，企業與員工就會喪失生機與活力，使得員工產生跳槽或者怠工的情緒。

限制人力資源管理的因素除了上面提到了還有企業人才選拔機制的不合理以及不科學、部分急需人才缺乏等現象，這些現象的存在都不同程度上嚴重的制約了人力資源管理工作的開展。

2.人力資源戰略性管理的整合對策

2.1通過對員工進行培訓，提高綜合素質

現代市場知識的更新很快，作為企業要積極的為員工創建各類培訓的機會，使員工不斷的取得自身的進步。對于企業，管理的目標是利潤，而管理的核心是人才。人才不僅僅是被管理者，而且是企業的寶貴資本與資源，只有不斷的促進員工的綜合素質的提升，才能促使其在工作中創造更大的價值。

2.2企業要樹立正確的人才觀

（1）避免人才消費誤區。首先要防止人才的超高使用，即根據崗位的實際需求聘用人才。例如明顯只需要中專或者職高水平的工作非要聘請本科生甚至研究生，因此就會導致在人才資源的浪費以及人力成本的增加。甚至在聘用上發生高薪聘用人才與創造的價值不符的現象。

（2）要防止人才的湊合使用。即與上述問題相反地現象，是使用學歷、能力明顯不夠的人員進行有關的工作，這必然導致工作質量的降低，對于企業的長遠發展極為不利。

2.3完善企業經營者選拔、管理機制

由于一個企業的領導者對于企業的經營發展起著十分重要的作用，是一個企業領導、指揮與決策的核心，為此有必要完善企業經營者的選拔與管理。首先是要根據市場經濟的管理及經營規律實施企業領導者的選拔及任用；另外要積極的努力創造條件促進企業的發展。

2.4建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制

企業的人力資源管理必須通過科學有效的績效考核才能得以實現，同時也是人力資源管理的核心職能，可以為各項人事決策提供客觀的依據。在選拔機制上要為有潛力、有能力的真正人才提供平臺，同時

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通過各種渠道保證所需的各類人才在企業內部合理的流動。

2.5積極的投入，留住人才

通過不斷的完善人力資源管理來招攬人才、培養人才以及留住人才。企業要保持本企業的長期競爭力就要根據企業的實際情況，同時綜合的考慮企業的發展變化、人才變化，將長期的人力資源規劃與企業的規劃相結合。然后要樹立良好的企業文化，一方面要關注員工的個性與發展，積極的引導、激勵，促使員工自身價值的實現，此外要開展豐富多彩的文化生活，豐富員工的業余生活。

3.結束語

第9篇：戰略管理發展范文

---戰略管理座談會發言材料

2005年是羊場灣二礦推進戰略管理、實施三年戰略規劃的第一年,也是羊場灣煤礦實現跨越式發展的關鍵一年。能否實現今年生產原煤150萬噸的目標任務和未來三年戰略目標，缺的就是一批懂管理，會排除疑難故障的高技術人才。如何把設備故障影響時間由幾小時縮到十幾分鐘，是我們目前工作的重頭戲。因此，我隊將逐步由短期行為管理為主，轉變到戰略管理為主的管理體制上來。

一、我隊人員構成情況分析

我隊現有員工190名，其中長期合同工11名，短期合同工179名，取得高級資格證書的3名，中級資格證書的2名，初級資格證書的30名，大專以上學歷的4人，高中以上文化程度的員工10人，初中文化程度的員工138名。小學文化程度的員工30名，屬文盲的員工8名，從中反映出，生產一線技術操作員工比例嚴重不足，人員結構嚴重失衡，素質參差不齊，人崗不匹配的矛盾異常突出，解決上述問題的根本途徑，就是以員工技術培訓為核心切實加強實效性更強的員工培訓工作。

二、2005年人力資源工作規劃

一是2005年，在35名員工已取得技能培訓資格證的基礎上，要有11名初級工拿到中級工證書，在37名城鎮戶口的長期、短期合同工中，要有16名無證員工拿到初級工證書。力爭取得資格證書的員工達到職工總數的30%。淘汰3-5名文化層次低，操作技能差，不愿學習，不要求上進的員工；二是現有的7名電鉗工中有2名已取得采煤初級資格證書。今年要進行轉崗培訓要求拿到電鉗工初級資格證書，其余5名要有3名拿到電鉗工初級資格證書，力爭在3年內7名電工中有2名員工取得高級資格證書，4名員工取得初級資格證書，同時利用公司2005年職業技能鑒定的機會，要求7名維修工和8名下料工中有4名維修工拿到初級資格證書，4名下料工拿到小絞車工初級資格證書，3年內有4名維修工和4名下料工拿到中級資格證書，其余拿到初級資格證書，三是結合傳導型績效管理辦法，分別從勞動紀律、工序操作、生產任務、工作質量、機電設備、安全生產、文明生產、學習培訓項進行層層分解，層層傳遞壓力。全力引導員工從干好自己的每一件事做起，提高每個員工戰略管理意識，使戰略管理工作在班組加強，在崗位上體現，在作業環節上滲透，切實發揮鼓舞士氣、凝聚人心，調動積極性的作用。我們將扭轉往日每日一題只注重過程忽視結果的弊端，注重職工培訓的實效性，班前會上提出的問題在工作面落實80%以上，員工都能掌握的每日一題培訓方法。并把培訓工作重心下移落實到班組，責任到工長班組長的身上，書記、技術員重點把好指導、考核、審查關。四是改變以往的考試方式：由班前會發卷、拿回去、答卷，改為集中考試、統一閱卷。這樣既檢查了學習效果，又檢查了班組落實效果，從中使職工掌握學習效果的真實性。五是加大對培訓效果的考核力度，實行獎罰分明，并層層分解到績效考核之中，以此提高職工的積極性。六是以“學、練、強、爭”為主要內容，著重引導職樹立四個觀念，實現四個轉變。四個觀念即：不斷學習、終生學習的觀念；知識就是財富、技能就是身份的觀念；有知識才會有力量的觀念；實力在于學習力的觀念。四個轉變即：觀念上由一紙文憑定終身向終身學習轉變；內容上由單一的崗位技能培訓向提升學習能力轉變；方式上由“缺什么、補什么”的被動學習向超前跨崗學知識，學本領轉變，逐步建立一支適應羊場灣煤礦生產運營需要的一專多能的復合型人才隊伍。

三、2005年安全生產工作規劃

截止2004年年底，Y262（1）采煤工作面平均進尺為320米，剩余1178.9米（至北翼第二個切眼），三班生產，按98%的循環率計算，每月進尺88.2米，可采期為12.8個月，預計放假時間為87天，預計Y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照礦2006年安全質量標準化標準達標規劃，采煤專業達到安全質量標準化二級標準，要求采煤工作面安全工程質量得分在80分及以上，優良品率100%。

我隊將嚴格按照《煤礦安全質量標準化標準及考核評級辦法》和礦規劃要求開展工作。具體采取以下措施：

1、嚴格執行礦建立的質量標準化周檢制度，定時定員參加，對出現的問題按照“五定”的要求進行落實處理。

2、2005年將開展一系列的質量標準化專項會戰活動，根據礦要求將開展礦井防治水會戰活動、“一通三防”管理會戰活動、機電運輸管理會戰、采煤工作面頂板管理和爆破會戰活動。我隊根據各活動具體安排成立活動領導小組，落實負責人、落實時間，落實處理措施。

3、我隊生產技術基礎管理工作，完善安全質量標準化達標內業，以表格、數字的形式傳達信息。嚴格落實規程、措施編制、審批、貫徹、落實關，并由技術負責人在工作面現場檢查執行情況，及時反饋到礦安全生產管理部門。

4、針對采煤工作面“一通三防”、“一炮三檢”“三人聯鎖放炮”制度的落實與監督管理工作，落實采煤工作面班組長、工長安全生產責任制。

5、采煤工作面的日常管理工作，落實誰入井、誰檢查、誰負責的工作機制。

6、狠反“三違”，對三違人員決不姑息縱容，對習慣性違章作業現象采取戒勉的方法，一次給予警告，二次給予培訓學習進三違學習班培訓。三次建議人力資源部給予解除勞動合同。

四、充分發揮管理的激勵機制培養人才，為人才的脫穎而出創造條件

一是通過技術比武，崗位練兵、職業技能競賽等形式，提高員工安全技能，并從中將技術上的尖子、業務上的能人破格提拔、重獎的手段，激勵其學習業務，提高學技術的主動性。二是對員工接受職業教育和技術培訓情況，列入班組考核內容，對學員在學習期間的工資、獎金與考核成績掛鉤，對學習成績優異的學員和完成培訓計劃情況良好的班組在全隊超額工資分配上給予獎勵，員工在崗位技能考試中的成績，也作為班組和員工年終評先選優的考核標準，使學有所成的員工名利雙收。三是徹底打破長期合同工和短期合同工的身份界線，為那些生產骨干中的短期合同工提供學習深造機會，打消他們的后顧之憂，讓他們扎根礦山、奉獻煤海，對那些文化水平低、操作技能差，敬業精神不強的員工進行培訓、篩選、淘汰，使他們產生壓力和動力，以此事提高員工整體素質和隊伍的整體素質。

五、創建學習型區隊，加快區隊文化建設步伐

按照《羊場灣二礦創建學習型企業的實施意見》，結合我隊實際情況，把2005年作為我隊區隊文化建設推進年，完善創建學習型區隊、班組、個人、家庭整體規劃，通過學習日、班前會、黑板報等多種形式，對員工進行學習型組織理論的宣傳教育，啟發員工增強學習意識，樹立終身學習的理念。一是著重解決好“為什么要學習”的問題。二是著重解決好“學什么”的問題。三是什么時候學的問題四是著重解決好“怎樣學”的問題。五是著重解決好“學了干什么”的問題。

六、我隊現有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需進一步完善。

1、區隊戰略管理流程和管理制度

2、人力資源管理流程和管理制度

3、職工教育培訓管理流程和管理制度

4、員工職業技能鑒定管理流程和管理制度

5、勞動力管理流程和管理制度

6、區隊文化建設管理制度

7、員工獎懲21條、勞動合同的配套管理制度

以上空白的管理制度力爭在6月底前完善。

七、新的薪酬制度優缺點，在操作實施中存在那些困難，應該把握好哪些重點環節。

優點：是同工同酬體現公平原則，調動了青年員工的工作積極性。

缺點：是由于工齡補貼差距偏小，影響到15年以上老同志的工作積極性，這些人工作經驗豐富，技術過硬，應考慮帶來的負面效應。