醫院績效工資分配方案精選(九篇)
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第1篇：醫院績效工資分配方案范文
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01
績效工資是指的醫院根據職工在崗的技術含量、勞動強度、責任大小以及所需要承擔的風險程度確認登記后，通過醫院所運行發展的合理的預期進行從良控制、結構調整后，通過職工勞動的業績為主要依據來核算的報酬，是一項將績效管理與人力資源管理所結合的一類薪酬體系。在醫院內采用科學且符合醫院發展的績效工資核算分配方案，能夠有效提高醫院職工的工作積極性以及工作能力?？冃ЧべY改革一直是醫院改革的一項重點。本文則主要對新形勢下醫院績效工資核算分配方案進行了討論。
一、在醫院實行績效工資核算分配的必要性有可行性
（一）在醫院實行績效工資核算分配的必要性
在新形勢下實施會計制度改革，為醫院的績效工資核算分配方案提供了保障。但是我國的醫療事業還在發展階段，醫院內的收入分配機制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢的改革，對于醫院的發展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機制的基礎上實行績效工資核算分配方案。
（二）在醫院實行績效工資核算分配的可行性
在新形勢下對醫院的內部管理也有新的要求。近幾年來醫療事故發生的幾率越來越大，原因除了醫務人員在治療方案上的選擇錯誤外，還與醫務人員的工作責任心不強有關。因此在醫院內部如果有明確的崗位責任分配制度，就能有效避免這類的情況的出現。在醫院里實施績效工資核算分配方案，是以明確崗位職責為基礎的。所以實施績效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動醫院內部的管理水平，促進醫院的發展，強化醫務人員的崗位責任意識。
醫院屬于事業單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設的。但是對于醫務人員的工資方面，財政撥款江紹，主要依靠醫院的經營，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會導致醫院的民眾度降低，聲譽下降。因此需要實施績效工資核算分配方案，對醫院不同部門實行工資的配比，改變現有的提成制度，讓醫院職員的工作得到回報，這才能提高醫院的服務質量。
二、 新形勢下實行醫院績效工資核算的分配方案
（一）醫務人員的績效工資核算分配方案
在醫院中醫生是醫院的頂梁柱，醫院的專業水平直接對醫院的正常運行的水平。而對于醫生來說影響工作的主要因素有社會地位、專業能力以、工作穩定性以及專業技術知識等。因此醫院在實行績效工資核算分配方案時需要先對成本進行控制，與醫院的收入呈正比。在進行績效工資核算分配時要充分考慮到醫務人員的工作量、所承擔的責任以及風險指數，這些作為績效分配的重要指標。對于醫務人員的工作評價主要是包括了患者病情的嚴重程度，在治療中所承擔的風險，診斷病情的難易程度還包括了醫療技術的水平作為實行績效工資核算分配方案的參照對象。對醫務人員進行績效核算時需要與患者的評價、為患者服務的質量以及醫療的水平結合，不能僅僅與醫院的經濟利益聯系在一起。而對于醫務人員來說，工作的核心是患者的評價、醫療服務的水平以及節約醫院的醫療成本等方面，同時這也將作為績效工資核算分配方案的中應該參考的重要條件。具體方案如下：
臨床科室的醫務人員安通工作量和收支的結余進行考核：臨床科室的績效工資=（工作量考核+收支結余×目標KPI考核）±日常質量缺陷管理考核。
醫技科室的醫務人員因為工作量復雜，在工作中所用到技術和采取的勞動強度無法進行測量所以均根據收入轉化成有效工作額，支出按收入的增長額控制支出作為考核的內容：醫技科室績效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質量缺陷管理考核。
（二）醫院管理人員的績效工資核算分配方案
對于醫院的管理人員績效分配是受到了機會、環境以及能力等相關因素的影響。在對醫院管理人員進行績效評價時需要采取定性指標和量化指標相結合的衡量標準。將管理人員的管理能力和自身的專業素質作為定性衡量的標準，同時對于不同的管理部門的人員要對其工作的內容進行分析與評價，從多方面展開研究。如果有管理人員升職或者有經濟獎懲的情況，要與績效工資的核算進行有機的結核，這才能有利于績效工資核算分配方案的實施。
（三）醫院其他方面的績效工資核算分配方案
對于新錄用的在見習期的應屆畢業生，在見習的時間內是不能與現有職工享受同等的績效工資待遇，但可以由醫院按一定的固定值發放，在見習期滿成為正式的合同制員工后開始享有與工作崗位相應的績效工資。對于醫院因為醫療需要抽調其他科室的醫務人員，績效工資要根據所在科室的績效工資補貼給個人。休假期間由所在的科室決定是否享有績效工資。
三、結束語
在新形勢下實施績效工資核算分配方案對于醫院的分配公平起到了重要的現實意義。工作量績效工資向個人傾斜，體現效率優先，提高了醫院職工的工作積極性，促進曾工作能力的提升。對于醫院的經營管理起到了重要的作用。因此醫院應該完善績效工資核算分配方案，大力推動醫院的績效改革工作。
參考文獻：
[1]李妍.醫院績效工資核算分配方案的探討[J].財經界，2013（29）.
第2篇：醫院績效工資分配方案范文
實施事業單位績效工資的幾點思考
7月,國家第四次機關事業單位工資制度改革后，公務員實行了國家統一的職務與級別相結合的工資制度，事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，機關公務員津補貼進行了規范并兌現，反映強烈的事業單位績效工資問題被提上議事日程。當前，國家正在抓緊制定事業單位績效工資相關政策，義務教育階段中小學校教師績效工資即將兌現。但事業單位績效工資實施緩慢、步調不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業單位績效工資問題談一點個人的看法。
一、目前事業單位收入分配中存在的主要問題
按照現行工資制度政策規定，事業單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構成。其中崗位工資和薪級工資已經執行。績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻。事業單位在核定的績效工資總額內，按照規范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺，還沒有執行，而機關公務員津補貼已經進行了規范并兌現，這就造成了事業單位人員同機關公務員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時，由于種種原因，機關、事業單位之間混崗的現象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據統計，我區事業單位共有216個（參照實行公務員管理制度的事業單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛生、農林水利、建設、交通、市政和文化體育等行業。由于績效工資政策尚未出臺，事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現，事業單位工作人員的積極性和創造性也還沒有充分發揮出來。
二、實施事業單位績效工資形勢所迫
實行績效工資制度改革是事業單位工資制度改革的重要內容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進一步推進事業單位人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制等制度。二是有利于強化事業單位的服務意識，提高社會效益、經濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調動職工的工作積極性和主動性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機制，更好地發揮工資的杠桿作用，革除事業單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現多勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配激勵原則。
三、實施事業單位績效工資需要把握的幾個環節
一是要實行總量控制。事業單位的績效工資總量應結合本地區經濟社會發展實際，按照上級有關政策要求，由同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規范的分配程序和要求進行分配。為了保持本地區績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應盡量大體一致。
二是要完善分配程序。在本地區統一實施意見的指導下，各單位要結合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，并經過反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應參照相應的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等。要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。
三是要強化監督檢查。一是規范審批程序。各單位實施績效工資，方案必須經職代會通過后，由行業主管部門審批，報人事、財政部門備案。人事、財政部門要對各單位的分配方案進行總體把關。二是紀檢監察、組織、人事、財政、審計部門要通力合作，加大檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象要及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱等形式接受社會監督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。
四、實施事業單位績效工資過程中需要注意的幾個問題
一是干部職工思想認識不到位的問題。長期計劃經濟體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發工資天經地義；有的職工認為績效工資就是變相的發福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認為自己資格老就應該多得些；還有的職工擔心考核方案不合理，競爭不公平，領導從中循私舞弊等。二是量化評價標準把握難的問題。規模大、崗位多的事業單位（如學校、醫院），要對每個崗位建立科學公正的績效評價標準難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導致績效工資方案難以實施。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導致崗位結構變化，影響整個單位事業發展。
五、對實施事業單位績效工資的幾點建議
第3篇：醫院績效工資分配方案范文
【關鍵詞】績效工資；內部分配；成本核算；持續發展
我院自2008年4月份以來，在認真執行原來“全成本核算量化管理分配方案”的基礎上，進一步完善了績效工資核算辦法，逐步建立起了一套全成本核算和崗位績效相結合等多形式的院、科、職工三級分配制度，經過近幾年的實踐取得了顯著的社會效益和經濟效益，并逐步得到了全院職工的認可、理解和支持，我們的具體做法是：
一、深化內部分配的基本原則
長期以來，由于主渠道投入不足，醫療單位“逆差”式經營日益突出，因而在以往制定分配辦法時偏重對經濟指標的考核，對社會效益和長遠利益重視不夠，致使對醫療活動的全過程缺乏有效控制，利益分配不均，責權利關系不明晰，醫務人員的積極性得不到發揮，醫院的社會效益和經濟效益受到了一定影響。為適應新形勢的要求，參考兄弟醫院經濟管理的經驗，研究制定了院科分配實行“成本核算量化管理方案”、科內分配實行“績效工資制”等多元化的分配制度。將醫療質量、醫德醫風等社會效益同經濟管理結合起來，在各種工作量化指標上進一步細化、量化，并遵循以下原則：
1、以按勞分配為主體，多種分配方式并存的原則。
2、效率優先，多勞多得，合理拉開分配檔次的原則。
3、國有資產保值、增值的原則。
4、兼顧國家、醫院、職工三者利益的原則。
5、堅持社會效益第一，增加業務收入而不增加病人經濟負擔的原則。
二、內部分配基本方法
1、工資管理形式
全院工作人員工資分為基數工資、績效工資和醫院補貼三部分?；鶖倒べY為上級人事部門按國家規定核定的現行工資，全院每位在職職工均執行?？冃ЧべY包括科室收支結余分配、工作量分配、固定補貼和工作質量考核分配。院、科領導享受醫院補貼，由醫院發放。
2、績效工資實行院、科兩級分配
院科兩級分配主要是科室績效工資的分配。為真正體現多勞多得的分配原則，我院公開提出了向臨床一線，向臟、累、苦、險崗位傾斜的原則。根據醫療、醫技、行政后勤的不同職責制定了多種形式的分配辦法，使績效工資與工作業績掛鉤，逐步建立起了重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，與工作質量和群眾滿意度相結合的分配體系。
（1）對臨床、醫技等業務科室的績效工資分配改變了過去單一定經濟指標的方法，而是引入目標利潤法，根據《全成本核算量化管理方案》提取績效工資，其計算公式為：全院績效工資總額=醫院收支結余×67%，其中醫院收支結余=（科室收入-上交-不變成本-可變成本），目標利潤占收支結余的33%，用于醫院可持續發展?？剖沂杖霝楸究茦I務收入及所開各項檢查費、藥費、手術費、掛號費等之和；上交是根據各科室工作崗位性質的不同及往年的各指標完成情況，制定不同的上交比例；不變成本為科室所有人員固定工資、房屋折舊、固定資產折舊、夜班費、鍋爐用氣等公用設施所分攤的費用之和；可變成本為科內當月領取的按價值未計入固定資產的各種物品、辦公用品、差旅費、公務費等之和。
為真正體現按勞分配的原則，我院取消了所有加班費及個人開單提成，為臨床科室增設了工作量提獎（績效工資總額的55%），并計入科室績效工資，即臨床科室績效工資=（科室結余分配+工作量提獎-當月總務庫消耗-醫療風險金）×質量考核分數，其中科室結余分配=（科室結余÷臨床醫技科室結余總額）× 收支結余提獎（績效工資總額的45%），質量考核分數為醫院每月對各科室按《千分制考核細則》考核所取得的分數（滿分1000分）。
（2）行政后勤科室的績效工資按臨床、醫技科室的平均績效工資發放，根據其工作性質及業績，分別享受臨床醫技科室平均水平的90%、80%、70%（此系數可分配到二級班組），享受檔次由院職代會評議，而且行政后勤科室享受效益工資亦與當月千分制考核分數掛鉤。
（3）對部分科室全部按工作量提取績效工資。如門診收款處按每人每月收取的金額、掛號室按掛號人次、被服組按洗滌數量提取績效工資。急診室、重癥醫學科、傳染科、透析室等擔負著特殊任務的科室，其工作辛苦，但收入不高，我們采取了傾斜鼓勵政策，適當降低經濟指標，然后給予固定補貼。
（4）臨床一線護理人員績效工資分配，按照我院《護理崗位分層級管理的實施意見》，全院護理人員統一調配，績效工資單獨核算，總體水平占全院績效的25%，具體分為崗位績效、系數績效、工作量績效三部分。各科室制定二次分配方案，體現優勞優酬、多勞多得，以激發護理人員的工作積極性。
3、科室二級分配辦法
科室二次分配打破平均主義和大鍋飯的現象，采取按崗取酬，高技術與高風險相結合的“崗位績效”分配方法，即首先對科室每位職工按其職務、職稱、工齡、責任大小，合理拉開檔次，制定了不同的績效工資分配系數，如臨床科室績效工資分配系數分別為醫療：主任醫師1.3、副主任醫師1.2（任職滿5年1.25）、主治醫師1.1（任職滿5年1.15）；護理：副主任護師1.1（滿5年1.15）、主管護師1.0（滿5年1.05）；其次，根據個人病歷書寫、手術例數、床位等主要工作指標計算出其工作量，進行績效工資分配。同時規定科主任在本科室績效工資發放時有二次分配權，對不能勝任相應專業技術職務的人員，科主任有權下調其績效工資系數。
三、保障措施
在不斷完善醫院績效工資核算辦法的過程中，為防止單純追求經濟效益，而忽視社會效益和服務質量的現象，以確保全院內部分配健康、有序、科學發展，我們制定了以下保障措施：
一是加強考核力度。專門制定了與內部分配相配套的《千分制考核細則》。按照考核細則，每月院領導根據分工對行政、職能科室考核，各行政、職能科室按照職責對全院臨床、醫技科室考核，各科室對本科二級班組及個人進行考核，做到一級考一級，層層把關。
二是加強核算管理。醫院成立了核算辦，設專職主任，直接對院長負責。核算辦人員由財務、人事、信息化中心管理人員組成，具體負責把每個科室的收入、支出、工作量等進行匯總，分析核算出績效工資。為切實合理分配績效工資，我院每年均根據前3年的科室績效目標完成情況，運用責任會計加權計算法原理，制定各項指標；同時為加強監督科室的核算管理，各科室均成立了由職工代表參加的理財小組。
三是加強和規范醫院實物管理。新形勢下，為切實做到高效低耗，我院于2010年在成立藥品、設備、總務物資三個招標委員會的基礎上，實行了招標采購“四分離”（即審批、采購、管理、使用四分離）制度。每月對以上三類所需物品進行公開招標采購一次，確保了采購物品的物美價廉。在各科室經民主推選設立了會計及實物保管員，對各科庫存物品進行盤庫登記，做到物盡其用，發揮最大效益。
四是深化人事制度改革。為使院內分配真正公平、合理，對醫院工作起到促進作用，深化院內人事制度改革與其相輔相成，因而我們改革了過去人浮于事、因人設崗的現象，本著“精簡、高效”的原則，對職能相近、工作量不足的行政后勤科室進行了精簡合并，由原來的19個科室合并為11個部門；從醫院實際出發，對科室、各崗位實行定編、定崗、定員，對中層干部實行競爭聘任，減少了中層領導職數，對各崗位專業技術人員按照崗位設置的要求，競爭上崗，使優秀人才、重要崗位、優惠報酬相一致。
四、深化內部分配的效果
一是優化了醫院內部管理。理順了醫院管理機制，使醫院管理逐步走向了規范化、科學化的軌道。醫院領導對行政職能科室、行政職能科室對業務科室、各科室主任對每位職工，一級抓一級，一級考核一級，使院領導從繁雜事務中解脫出來，把主要精力放在醫院的發展和建設上來。
二是激發了職工的工作積極性?？冃ЧべY、成本核算量化管理等多種形式的分配方法，工作量化到科，使科室各項工作任務落到實處。采取量化計酬、千分制考核，把職工利益與技術勞務掛鉤，合理拉開分配檔次，打破了平均主義，體現了“一流人才、一流業績、一流收益”的原則，使職工的經濟收入隨醫院的經濟效益增長而增長，鼓足了大家的工作干勁。
三是提高了醫療服務質量。實行績效工資核算、三級分配制度幾年來，采取了對臨床、醫技科室工作量的指標考核，促使醫務人員積極改善服務態度，千方百計方便病人，努力學習業務，提高醫療技術水平，向患者提供優質服務，得到了廣大患者的信任，病人滿意率達95%以上。
四是增強了兩個效益。醫院年門診量、出院病人、業務收入連續五年分別以30%、20%、15%的速度增長，人均業務收入躍居全市縣級醫院前列。醫院是全市唯一一家“全國百姓放心示范醫院”和全省首批與省立醫院合作開通“遠程會診系統”的醫院之一，現為山東省衛生廳“衛生強基工程”省立醫院定點幫扶醫院、總醫院醫療技術協作醫院、濟寧市第一人民醫院醫療技術協作醫院、菏澤醫專、菏澤衛校臨床教學醫院和“360工程”、“1127工程”培訓基地。
五是促進了醫院發展后勁。目前，醫院除無負債經營外，先后購置了磁共振、雙排螺旋CT、貝克曼全自動生化儀等萬元以上儀器設備410余臺套，資產近2億元。2008年對原病房樓進行了擴建，2011年在上級領導的關系支持下，開始動工興建占地300畝、具備三級醫院配套設施的新院區，為醫院的可持續發展打下了堅實基礎。
參考文獻：
[1]汪平.淺議績效管理在醫院運營中的作用[J].兵團醫學，2009（03）.
第4篇：醫院績效工資分配方案范文
關鍵詞：構建 工作量考核 績效工資 分配體系
目前公立醫院績效分配大多采用以收支結余為主導的全成本核算方式，已經不符合時代的發展，弊端不斷顯現。國家在《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中指出“實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”和國家衛生計生委“九不準”，要求公立醫院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數量、效率為基礎的績效工資分配體系替代傳統的收支結余為基礎的績效體系。建立一套以工作數量、質量、風險、技術等要素考核為基礎的績效體系，就要對醫生的勞動強度、技術要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫院在國內較早地建立了以RBRVS為基礎的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫院、山東省中醫院和山東省腫瘤醫院基于RBRVS為基礎的工作量績效體系也在推進過程中。
一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS
RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。
在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：
第一，醫生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫療糾紛或醫療事故所造成的機會成本。
其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同?？频南鄬︶t療成本指數，而AST是?？朴柧毘杀镜哪杲鹬笖?。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫生判斷“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量是“動脈導管修補術”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量為450。在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。
二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點
建立以醫院發展目標為導向，以醫務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統籌效率、質量、成本的績效工資體系，具有以下特點：
1.服務醫院戰略，體現正確導向?？冃ЧべY改革方案要以醫院發展戰略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優化病種結構。
2.符合政策約束，創新分配機制。《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和國家衛生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產生直接關聯關系。
3.滿足公平，實現結構優化調整。通過績效工資增量，依據本院的歷史因素和行業發展規律調整各崗位的分配結構。
4.勞動價值主導，統籌學科發展。依據工作量、工作質量（勞動強度、技術含量、風險程度）、直接成本、關鍵業績指標結果進行績效工資分配，統籌考量績效制度對學科建設和發展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：
績效績效工資=（工作項目×數量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結果%
成本口徑上體現資源消耗與占用，鼓勵職工節約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區分計價材料與非計價材料的成本。在醫護分開中，能確認給醫或護的成本，分別確認。計價材料收支節余為負數的由醫生承擔，其余不能確認的各負擔一半。
三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構建
（一）總體原則
1.效率優先、兼顧公平。依據醫院總體發展目標，根據工作任務不同，結合工作數量、質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得、優勞優得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。
2.總量控制、持續發展。每年年初根據醫院發展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業務支出所占比例，確定績效總量?？茖W有效地利用資源，保證醫院可持續發展。
3.循序漸進、平穩過渡。按照醫院總體發展戰略，績效管理改革實施分階段進行，實現改革平穩過渡。
4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫師類、護理類、醫技類和行政后勤類四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為內科醫師、外科醫師、醫技醫師三小類。合理確定獎金分配權重，比如醫師：護理：醫技=1：0.6：0.5。
（二）實施步驟
1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫院發展目標，將醫院發展目標逐層分解到每個科室及相關人員，明確業績衡量方法，全面實施業績評價，進而持續提高單位績效水平，從而保證醫院目標的實現。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫院醫療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。
2.設立各類別關鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日常考核。建立綜合考核體系，如醫療工作綜合目標控制體系、門診、醫技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫院質量、安全與服務的監督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。
3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據醫院分配原則，集合科室業務特點，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術獎金分配至人、病房獎金分配到醫療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫療組專業學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。
（三）績效方案設計
1.醫師績效
按醫療項目統計工作量計算醫師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。
醫師績效=（醫師工作量×績效費率D可控成本）×質量考核分數
醫療組績效獎金=（醫療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫師可控直接成本
“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛生材料、辦公用品、被服、通訊費等。
“質量考核分數”為每月根據藥品比例、百元衛生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數。最終得分直接與當月績效掛鉤。
2.護理績效
護理績效=（實際占用床日數×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質量考核分數
公式中，“實際占用床日數×護理時數”部分為工作量指標。“床日單價”根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出。
“醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據歷史數據測算得出的病區可控成本占同期病區醫療收入的比率，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。該部分的計算結果如果是正數，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區。反之，將從病區績效中扣除。
3.技師績效
技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質量考核分數
以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數、影像科的拍片數量、心電圖室的檢查人數等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫技科室以前年度績效工資發放情況和工作量情況測算得到。
4.質量考核
沒有考核的績效是注定要失敗的。質量考核控制是績效分配的重要環節，也是保證醫院公益性的重要手段?？冃Э荚u及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫護人員個體之間缺乏協作溝通，二是有可能造成醫護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系?？刂企w系是以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容包括質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保了醫護個體、科室與醫院、醫院與患者之間的各方利益都能在醫療過程中得以實現。
參考文獻：
[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫院績效工資改革紀實[J].中國衛生人才，2010（1）.
[2]陳鵬.RBRVS評估系統在南京某醫院績效考評的運用研究[N].廣西師范大學，2013.
第5篇：醫院績效工資分配方案范文
關鍵詞：醫院；績效管理；績效評價；問題與措施
1.績效工資和管理的含義及其對醫院的意義
我國醫療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫院管理者覺醒并深入思考，如何在當前形勢下增強醫院的核心競爭力，提高醫院的社會效益和經濟效益，提高職工的積極性?？冃Ч芾砟軌蚣皶r對組織的經營業績和效益進行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據，是醫院管理的核心環節，可以深入拓展創建激勵平臺，成為提升傳統獎金分配工作品質的重要工具，可以通過信息反饋機制，使醫院資源得到合理配置，人員的勞動生產率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經營效率。醫院的服務質量和效率、醫院的經營狀況、創新和學習能力、院內職工滿意度和病人滿意度共同構成醫院核心競爭力，通過醫院績效管理可大大提高醫院的核心競爭力。
2.醫院收入分配的現狀
目前，公立醫院員工的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本工資是按照國家規定，根據員工職務與級別的不同，按照國家統一的政策和標準執行。獎金則是作為醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各醫院自行制定，但是盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，實際上多數醫院的獎金分配基本上還是各個同級同崗位員工獎金基本相同，各科室也由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配。對重要崗位和成績突出的員工雖然在獎金分配上有所傾斜，但偏向的度還不夠，能夠起到的激勵作用也不夠明顯。
3.醫院績效工資分配中存在的問題
3.1.對績效管理認識不足
部分醫院領導對績效管理的認識不足，將績效管理簡單的認為是員工獎金的分配方案。這種獎金式的績效考核會導致部門和員工過分關注本位績效，可能會存在部門績效和整體績效脫節。因此，致使績效管理工作流于形式，使績效管理失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院整體績效的作用。
3.2.績效指標量化困難
醫院績效管理不同于企業績效管理，由于產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述較為準確，容易把握。而醫院是特殊的服務行業，其與醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要其服務對象也就是患者的參與。因而，醫院在績效指標的制定上存在著量化困難的問題。
3.3.考核尺度難以把握
醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如果績效考核指標制定不完善，核算方法不妥，將導使得績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h節，也是績效工資分配的依據和標準，直接關系到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵員工斗志，是醫院管理層需要認真研究和解決的問題。
3.4 考核結果與激勵機制聯系不緊密
一般醫院的績效考核都是作為獎金分配依據存在的，而不是和激勵機制、人力資源管理有效的結合成為一個完整體。具體體現在績效考核的結果并未在人事調整上起到依據的作用，從而產生員工工作積極性不高，對職業發展規劃不明確等問題。
3.5 績效考核監管力度不夠
績效考核離不開人，人的作用可能會對績效考核的結果產生巨大的影響。人的關系網錯綜復雜，在績效考核的過程中可能會由于考核者與被考核者之間的關系不同而在績效考核的結果上出現差異，使得績效考評并不公平。因此，如何有效的對績效考核進行監管是管理者必須要解決的問題。
4.解決辦法
如何走出醫院在績效考核中的困境，使績效考核在提升醫院績效和激勵員工等方面起到積極向上的作用，需要從以下幾方面著手。
4.1 加強對績效的認識
績效管理作為提高醫院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫院將績效管理作為例行公事，員工工資不按照績效考評結果分配的做法必須破除?？冃Э己酥贫纫獙嵤?，首先各級人員都要對績效考核有一個理性的、深入的認識，然后才是執行。要想建立一種新的制度尤其不易，醫院領導層要對績效有更深層次的認識和理解，而不是還停留在把績效考核簡單當成獎金分配標準的層次上。必須將績效與激勵有機的結合起來，使得績效考評在提升整體效益的同時提高員工的工作積極性，更好的促進員工的成長和組織的發展。
4.2 量化的管理標準
恰當的考核指標，是績效考核制度得以成功實施的前提。績效考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的最直接表述方式。很多時候績效考核不能執行到位，成為一紙空談，都是因為標準過于模糊，要求量化不具體。因此，績效考核標準的量化是使績效考核有效執行的重要工具。醫院在實施績效管理的過程中，有一個系統的、完善的量化標準能過使得績效考核的實施更加順利。同時，績效管理標準的量化能使績效管理更容易控制，管理者進行績效考評時以量化的標準對員工績效有一個客觀的評價，而不以一個模糊的標準對員工進行考核。
4.3 考核過程公平、公正、公開的原則
醫院績效考核是一個長期的連續的過程，如何讓績效考核真正的做到公平、公正、公開是管理者必須解決的問題。實現考核的公平、公正、公開能夠提高員工對績效考評的認可度和支持度。因此，在建立系統的績效機制時，績效監管機構就成為了其中必不可少的一部分。
在實施績效考核時，一定要注意考核公平性，不能由于個人原因使績效考核失去最初的目的?？己私Y果與待遇掛鉤要公平，考核標準要規范一致，執行要嚴格，統計考核結果要做到公平、公正，不要因為人為的關系致使績效考核起到適得其反的結果。績效監管整是解決這一問題的有效方式，建立績效監管機構對績效考核監管是對每一個被考核者負責，并使績效考核達到應有的效果。
4.4 做好相關人員的培訓工作
績效考核制度在具體實施過程中需要各級管理人員具備績效考核的各項技能。因此，必須切實抓好這方面的培訓工作。培訓過程是一個考核人員學習提升的過程，讓各級管理人員通過培訓的學習對績效考核有一個更深刻的認識，使績效管理成為大家的共識。對管理人員的培訓要定期進行，對管理人員的各項考核技能不斷提高。管理人員素質的提高，有利于管理者在考核的過程中不斷的完善績效考核制度，從而想方設法地發掘出醫院所蘊含豐富的人力資源，達到績效考核的預期目的。同時，讓績效理念深入人心，提高員工的認識度，激勵員工更好的完成工作。（作者單位：泉州市衛生局）
參考文獻
[1]周晚郎.當前國有企業改革的難點問題及其對策[J].冶金叢刊，2003，（8）：46-48.
第6篇：醫院績效工資分配方案范文
【關鍵詞】公立醫院；績效工資；考核；改革
一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容
1.績效考核的方式和方法
績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜?？冃ЧべY考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數?？冃ЧべY分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行?？冃ЧべY是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配?？己隧椖吭O行政管理指標、醫療護理服務質量指標（包括技術風險系數和醫療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛生）和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。
2.科室收入核算的內容
科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。
3.科室成本核算的內容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本；（4）醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。
三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫護人員增收節支
實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務
公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發展不均衡的差距進一步擴大
績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有?？铺厣目剖?，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長；一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。
4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配
績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。
四、公立醫院績效工資考核方案改進對策
1.增加績效工資考核核算指標
以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據；提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。
2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。
3.鼓勵創新，建立創新價值倍數
創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。
4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正
實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。
5.建立績效工資考核方案反饋機制
績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果?？冃Ч芾硪彩且粋€需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。
五、結語
公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。
參考文獻：
[1]程之紅，蔣平.對完善我國公立醫院績效分配模式的思考[J].中國醫院管理，2011，31（9）：39-41.
第7篇：醫院績效工資分配方案范文
關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。
1精細績效及其量化考核體系
“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一。績效考核或績效管理，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。
績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的?？冃Э己说哪繕耸窍到y內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎。績效目標一般可分為不同的層級?？冃Ч芾砟繕说闹贫S著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。
目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高?？冃Ч芾淼哪繕巳狈Ω镜囊罁c明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果?？冃Ч芾韮H僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。
績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎?，F有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。
此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。
2現有醫院績效體系的特點與弊端
現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。
隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。
3以科室為單位的精細績效改革
因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。
具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。
首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。
其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型?？冃Ч芾砟Ｐ褪菍⒖冃Ч芾碚w概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。
確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。
最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。
參考文獻
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第8篇：醫院績效工資分配方案范文
關鍵詞：醫院 收入分配 制度 改革
十六大報告中明確規定：應遵循按貢獻參與分配的原則，將勞動、資本、知識、技術和管理等生產要素得以優化配置，完善“按勞分配為主體、多種分配方式并存”的收入分配制度。收入分配制度改革為各種生產要素活力的迸發提供了基礎保障，使醫院收入分配制度中平均主義傾向得以有效解決，很大程度上增強了廣大醫務工作人員的工作積極性，確保醫院各項工作得以健康可持續發展。
一、當前我國醫院收入分配制度的基本現況
當前，我國醫院職工收入總體分為基本工資和超勞務獎金兩大部分，其中基本工資包括崗位工資和薪級工資，依據工作人員職務、職稱和工作性質的不同，執行國家統一的工資政策和標準；薪級工資主要以工作人員任職時間和工作資歷為依據，國家對于各類薪級的工資標準有明確規定，依年限套入即可，在每年考核時對于合格等級分別增加一級薪級工資，構建了有效的工資調整機制。超勞務獎金主要指績效薪酬，主要以工作人員的工作實績和貢獻大小為依據，其考核標準和分配方案由各級醫院自行擬定。獎金分配上大多數醫院仍表現為“大鍋飯”的形式，各科室依據效益的不同，會形成不同標準的超勞務獎金，而同科室的工作人員多是實行平均分配，對于工作業績突出者和關鍵性崗位缺失分配傾斜，很難實現激勵作用。此外，由于各級醫院的實際效益均不同，導致職工工資收入產生了較大的差距，同時又缺乏有效的分配制度和激勵機制，極易產生技術骨干力量工作積極性不高、工作效率低和患者滿意度不高等一系列問題。
二、我國醫院現行收入分配制度存在的問題
（一）行業平均主義分配現象尤為凸顯
我國醫院現行的職工收入分配均是以衛技系列專業技術人員工資為標準，行業內職工收入分配并沒有明顯的差距。這與全國范圍其他行業進行對比，公共衛生行業產生了明顯的“平均主義”傾向，比如航空、電信、電力等其他行業同等級別人員工資與衛生行業同等級別人員對比分析，比例約為1. 5：1至1. 9：1不等，形成了顯著的差距，這種現象使醫務工作者的專業工作價值得不到相應回報，大大挫傷了他們的工作積極性，嚴重抑制了醫院醫療服務水平的提升。
（二）各勞動要素得不到合理優化配置
醫院現行的收入分配制度與其他各事業單位基本無異，醫務工作者的工資收入主要依據職務、職稱、工齡和崗位特性，而導致工作實績、工作難度和工作風險與工資收入發生了嚴重脫鉤現象。針對這一事實，近年來一些醫院也進行了一些大膽嘗試，基本做法即工資除外，又增加了一部分績效工資，此項收入的分配原則主要以職稱、學歷、技術含量、工齡、風險程度等為依據，也體現了一定的公平性，一定程度上激發了醫務工作者的工作積極性。經深層次分析，此種分配制度仍存在較大弊端，導致醫院在進行成本核算時僅憑業務指標來對職工收入進行核定，導致醫務人員在工作中太注重業務收入，完全忽視了病人的實際情況，無疑增加了病人的經濟負擔，同時加大了護理工作量，進而降低了醫療服務質量水平。
（三）績效考核機制不盡合理和完善
由于醫院系統所有崗位構成的特殊性，使績效考核的行為指標的難以實現量化的特性，無疑加大了醫院績效考核的難度系數，而關于有效設置規范、統一的考核依據已成為各級醫院系統構建績效管理體系的首要問題。隨著醫學科技水平的日益提高，高新技術學科分類逐漸細化，不斷在臨床上得以運用，同時孕育了一批優秀的醫學骨干力量，而如何挖掘這些優秀專業人才的自身價值，激發他們的工作積極性，則是績效考核中的重要一環，而目前實行的工資分配制度，使優秀骨干力量的應有作用得不到有效發揮，抑制了醫院醫療水平的提高。
三、我國醫院職工收入分配制度的改革措施
（一）依據統一、規范的成本核算為著眼點
醫院實施收入分配制度改革方案時，應主要以成本核算作為分配的著眼點，建立和完善院科兩級成本核算制度
制定一套包括核算目標、形式、范圍、內容和方法的成本核算體系，進一步規范醫院的經濟核算行為，確保優質高效的醫療服務質量水平。依照《內部會計控制規范》的基本要求，深入強化財經紀律的各種約束，逐步健全醫院財務內控制度，遵循“兩級核算”和“一級分配”的原則，確保院級核算與科室核算的一致性。有效的內控制度對于醫院物資財產流通各環節實施有效控制，確保各項經濟活動均在有效的授權、嚴格監管和制約下遵法守紀、健康有序進行，嚴格制止各種差錯和徇私舞弊行為發生，確保醫院資產得以安全有效利用，最大程度降低運行成本，以實現經濟效益最大化。
（二）實現崗位工資與績效工資相結合
崗位工資依據醫院各類工作的崗位特性，主要劃分為醫生、護理、管理和后勤等幾大類，各工作崗位又劃分成不同等級和工作類別。崗位工資分配主要依據專業知識、技能、綜合判斷力、工作復雜性、工作風險等因素為標準執行。根據各生產要素的影響程度，較好做到各種要素的權重，盡量滿足量化指標要求，避免核定中的主觀性?；诟麽t院實際情況的差異性，需要結合醫院自身的具體情況，掌握各崗位的核心工作，完善有效的考核指標體系?？冃ЧべY要采取三級分配的形式，完全打破平均主義的格局，一是依據各科室的考核結果進行分配；二是各科室按照各醫療組的實績進行分配；三是醫療組內不同級別醫生間的合理分配。應不斷完善績效工資的考核指標體系，實現績效工資與崗位工資的有效結合，避免績效工資考核和分配的主觀性。
（三）拓展績效年薪制的運行范圍
應不斷擴大績效年薪制的試行范圍，由以前的僅對于著名專家實施的年薪制，逐步轉化為對于具有真才實學的醫學專家、學科帶頭人、重點實驗項目負責人、科室主任、主任醫師等骨干力量實行年薪制。績效年薪主要包括工資、獎金以及各項福利待遇等幾方面，有效促進年薪與績效完全掛鉤，主要體現在工資與職務、職稱掛鉤，獎金與貢獻大小掛鉤，福利與服務范圍、崗位和貢獻等因素掛鉤。有效制定考核細則，進一步調整各項資金發放，體現年薪制的公平原則。
（四）建立職工收入增減浮動機制
人事部門應有效結合人事制度改革，不斷優化工資結構配置，建立合理的考評標準，實施內部工資制度。也可打破職務和職稱的界限，依據不同人員的個性特征，采取高職低聘或低職高聘的形式。合理定崗、定編和定薪，穩妥促進現行工資決定辦法的改革，依據本單位實際效益和社會平均工資水平標準，自行擬定職工工資標準，并根據勞動力市場基本工資的定位，實施集體協商的形式，最終確定職工工資收入，建立和完善職工工資增減浮動機制。
四、結束語
總之，只有不斷完善和改革醫院職工的收入分配制度，遵循“績效優先、按勞分配、兼顧公平”的原則，運用各種切實可行的經濟措施和手段，才能充分調動醫務工作人員的工作積極性，在較好滿足患者需求的同時，為醫院醫療事業謀求最大化的經濟利益。
參考文獻：
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[2]任志堅.績效評估是醫院人事分配制度改革的重要環節[j].醫院院長論壇， 2007
[3]華清.關于改進醫院現行收入分配制度的思考[j].財經界， 2010
第9篇：醫院績效工資分配方案范文
【關鍵詞】績效考核；醫院；護理管理
【中圖分類號】R657 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）11-0862-02
根據《衛生局所屬事業單位及工作人員績效工資分配辦法》以及新形勢下國家對醫療服務單位的管理要求，并結合院領導班子對我院未來發展的規劃，全面提高醫院的經營管理和護理管理水平。將醫院過去單純追求“經濟效益”轉變為以“社會效益”為主，突出醫院的公益性，為社會提供更多更好的醫療服務，完善分配激勵機制，制定了《醫院績效考核分配方案》[1]。以下是詳細報道。
1 資料與方法
1.1 一般資料
主要是我院的基礎數據，其中包括醫療服務基礎數據和財務管理數據以及科研課題水平等。同時對醫院的績效考核和護理管理情況進行研究和分析。
1.2 方法
通過現場調查的方法進行研究。對我院的績效考核和護理管理方法進行現場調查[2]。此次的調查主要分為2次進行。第一次則主要是收集我院的績效考核和護理管理方法。第二次則是對我院的現行績效考核與護理管理方法進行比較和分析，對試用課題組的績效考核指標的效度和信度再次進行檢驗，并結合新醫改的指導原則，突出醫院公益性的導向作用，對醫院績效考核指標體系的權重運用Delphi法進行調整，對醫院的績效進行了考核和排名。
1.3 統計學處理 數據采用SPSS17.0軟件進行統計和分析。
2 結果
2.1 績效考核存在的問題
醫院績效評價主要是指采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫院一定經營時期的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。經過調查分析，醫院績效考核和護理管理的考核和計劃以及反饋、改進等存在一定的誤區，同時醫院的績效考核都是采用非量化模糊績效評價，并且指標設置非常模糊，在進行評價時，其的彈性非常大，且很容易產生一些人為性偏差。
2.2 醫院績效考核指標體系和權重（表1）
2.3 實施績效考核的效果 經過實施績效考核方案之后，2012年度護理管理績效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統計學意義（P
3 結論
在醫院中實施績效考核評價，其主要是采用科學、規范的護理管理學和數理統計學以及財務學等，對醫院在一定時期內的經營情況和運營效益以及經營業績等進行定性和定量的考核，并進行分析，并且還需要進行客觀和公正的綜合性評價[3]。在醫院中實施績效考核的主要目的是降低醫院的成本，提高醫院工作效率和效益；同時為患者提高更加優質的護理服務[4]。此次選擇合適的績效考核指標和權重等，對醫院的運行效率和經營情況的測量有一定的幫助[5]。通過對醫院進行績效考核評價，有利于掌握醫院的運行情況，及時對醫院的運行效果進行評價，對醫院的護理管理有很大幫助，同時還能夠為醫院的經營和護理管理水平提高和決策提供一定的參考。
但是，由于醫院各項績效考核指標所對應數據收集工作困難，因此，部分指標的采集則不能順利進行，目前醫院的各項指標選擇和其權重確定則主要是依賴現有的信息系統所統計的數據。目前，醫院的績效考核體系還處于一種探索和試行階段，對于其的各種指標體系設計是否科學合理，探索其的權重系數是否合理，都需要待進一步實踐和研究。
總之，通過對醫院實施績效考核之后，使得醫院的護理管理水平得到提高，同時增強醫院員工的工作熱情，讓患者得到更好的服務，同時減少醫院醫療糾紛事件的發生，提高患者對護理人員的滿意度。
參考文獻：
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