房地產資產運營管理精選(九篇)

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第1篇：房地產資產運營管理范文

一、營運資金概述

營運資金也被稱為營運資本，主要包含狹義和廣義這兩種概念，其中狹義上是指在特定時間內的企業的流動資產和流動負債之間的差額；廣義上是指企業在流動資產上投放的資金。營運資金能夠反映企業短時間內的償債能力，其數值越大，表示其償債能力越強，當營運資金以負數形式存在時，表示該企業的正常運營可能隨時因周轉不靈活而中斷。

二、房地產企業的營運資金管理中存在的問題

(一)負債過重，還本付息壓力大

目前，我國房地產企業迅猛發展，資金需求量日益提高，面對這種改變，一大部分房地產企業仍然堅持負債經營的理念，這導致房地產企業的負債率過高。分析負債結構可知，上市房企借款所占比重較大，另外，借款增長速度也在不斷加快。借款比重和借款速度的提高表明房地產企業更加依賴銀行借款這種融資方，這將會加重房地產企業的還本付息壓力。

(二)資產結構單一，存貨比例過大

在房地產企業中，具有資金投入量大、資金回籠速度慢的特點，另外由于地域因素在一定程度上影響資金運作，導致房地產企業的資金結構的獨特性比較顯著，即存貨在資產中占據著較大的比重。

(三)資產質量下降，營運資金周轉周期延長

金融危機對房地產企業帶來了巨大的影響，導致銷售量的驟降，一些房地產企業以高價獲得土地，銷售量的降低卻增加了資金回籠難度，營運資金周轉期延長，資金短缺成為房地產企業面臨的巨大挑戰。另外，其他方面的建設也不能按時完工，工期延長，這增加了資金斷裂的風險性。

三、房地產企業的營運資金管理的改善策略

(一)改善房地產金融市場，拓寬融資通道

現階段，我國房地產企業的融資方式單一，通道狹窄，其中銀行借款是主要的融資方式。這種融資方式肩負著還本付息的重擔，如果企業的負債較多，加之資金周轉不靈活，將會引起償還債務能力的下降，增加企業的財務風險，嚴重時況可能將企業帶入財務危機的漩渦中。因此，對于房地產企業而言，拓寬融資通道是其應解決的主要問題。從宏觀方面來說，房地產企業應把握國家宏觀調控的工作思路，抓住國內金融體制改革這個發展機會，借鑒國外經驗，全面考慮自身的實際情況，將房地產金融市場朝著多元化的方向大力發展，采用直接融資的方式。資質雄厚的房地產企業還可以采用發行房地產基金、債券等多種渠道的融資方式，這在很大程度上能夠減小單一融資方式帶來的財務風險可能性，另外，通過多種渠道的不同組合能夠改變企業的資本結構，減小融資成本投入，為企業帶來更多的經營效益。

(二)合理選擇融資方式

長期以來，我國房地產企業在資金結構上過度依賴銀行信貸，資金來源渠道較窄，銀行信貸和股權融資是較為常見的房地產企業融資方式，近年來，也涌現出了信托融資、上市融資等新興融資方式。任何一種融資方式都各有利弊，為選擇最理想的融資方式，大幅降低融資成本，應在提出項目融資時，邀請多家銀行對實施項目后所能夠提供的服務和優惠進行公開招標，從中選出最優合作伙伴，并建立長期合作關系。

(三)強化流動資金的管理工作

1、強化存貨管理工作據相關調查表明，企業的經營效益與流動資產呈現正相關。對于房地產企業而言，流動資產主要以存貨和待收賬款這兩種形式存在，且存貨是其主要存在形式，這就要求房地產企業若想提高運營資金的管理水平應強化存貨管理工作，否則，將得不到資金的有效回籠和預收賬款的及時償還，這將嚴重影響房地產企業的正常運行。因此，在房地產的存貨管理工作中，保持適宜的完工產品的數量，并盡量完成完工產品的預期銷售目標。2、強化待收賬款的管理房地產的開發商品的價格較高，通常消費者不能一次性全額付款，分期付款是比較常見的付款方式，這種方式增加了待收賬款的額度。如果這筆賬款不能及時催繳回來，金額過多將會延長房地產企業營運資金的周轉周期，這一定會影響企業的正常運營。因此，應采取相應措施來抑制這種問題，例如優惠政策或者加強對消費者的信貸審核等。

(四)加大對營運資金管理的監督力度

房地產企業應適時檢查營運資金的使用狀況，尤其要做好待收賬款、預收賬款等往來賬目的監督管理工作，可以依據待收賬款的回籠速度和回籠金額來確定工作人員的薪資狀況，制定相應的獎懲方法，以此來增加工作人員的工作積極性。另外，房地產企業應注重內部審計工作，科學、合理地審計和監督財務信息和經營業績，在事前和事中全面控制營運資金的管理工作，從而保證營運資金具有一定的安全性和流動性。

四、結束語

第2篇：房地產資產運營管理范文

摘要：對于快速發展的房地產公司而言，隨著開發項目的增多、區域的擴張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產企業運營管理的趨勢并對房地產企業如何搭建運營管理體系進行了簡單的探究。

關鍵詞 ：房地產企業；運營管理；建設

房地產市場環境和競爭格局已經發生了根本性變化已經成為既定事實，也已形成廣泛共識，這種變化主要體現在幾個方面，一是市場集中度越來越高；二是行業利潤率普遍下滑，利潤空間持續收窄；三是業績分化進一步加劇，標桿企業的凈資產收益率趨于平穩。

一、我國房地產企業運營管理的趨勢

1.管理突出“三高”———高周轉、高激勵、高效能

2013 年房地產企業規模再上臺階，千億企業突破7家（其中萬科達到1741 億元），體現了“高”、“大”、“上”的特點。標桿企業的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產收益率卻趨于平穩。如萬科2009-2013年的凈資產收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標桿企業均通過高周轉、高激勵、高效能來維持回報水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區域做大做強、項目責任到人的管理原則，堅持快開、快售、快平的高周轉模式。2013 年提出關于現金流的567—拿地后5 個月開盤、6 個月現金回籠、7 個月達到現金平衡；關于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個月去化90%。2013 年銷售突破千億，同比130%的增長，實現了規模與管理同步提升。海亮地產近三年從26億到153 億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉的路子。

2.管理適配企業發展階段

優秀企業運營管理從快而有序到快而持續，從關注項目利潤到關注現金流及凈資產收益率。在起步階段，抓住 1 個目標———回款；2 個計劃———項目節點計劃、部門工作計劃；3 個會議———項目周例會、部門月度工作會、項目月度計劃會。規范階段，抓住 1 個目標———利潤；2 類計劃———項目開發計劃、職能計劃；3 個驅動———關鍵運營會議驅動、項目月報預警驅動、項目考核激勵驅動。精細階段，抓住 1 套目標———現金流、凈資產收益率；2 類計劃———開發經營計劃、管理計劃；4 個體系———運營會議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵評估體系。

3.管理緊緊圍繞企業戰略關注點

房地產企業戰略關注點集中在有質量增長、區域布局、應對去杠桿趨勢、業務模式創新。房地產企業的運營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力- 解決在哪兒做的問題；支持規模化發展的穩定資金渠道—解決能不能做的問題；項目運作能力（總成本領先、高周轉、高溢價）———解決能否做好的問題；符合發展要求的專業化團隊———解決能否做成的問題；戰略及匹配體系（戰略 - 組織 - 運營 -HR- 企業文化）———解決能否持續發展的問題。

二、房地產企業卓越運營模式及選擇

1.集團管控模式及選擇

集團管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現母子公司定位及管控要點，分為三種類型，分別是投資管控型、戰略管控型和運營管控型。投資管控型以財務指標進行管理和考核，適用于不相關產業的投資運作；戰略管控型以戰略規劃進行管理和考核，總部無具體業務管理部門或配置綜合運營管理部門，適用于多種不相關產業運作或相關產業均衡發展運作；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作過程管理，適用于相關型或單一產業領域內的運作。按照價值鏈管控的思想，運營管控型又分為關鍵點操作型、專業決策型、監控與平臺服務型。關鍵點操作型適用于集團起步階段或復雜業態中的操作項目前端；專業決策型適用于成熟發展階段的決策項目；監控與平臺服務型適用于規模發展階段的服務項目。管控方式分為四種類型，分別是主導操作型、評審審批型、監控型、支持服務型。主導操作型是直接組織完成；評審審批型不直接操作，采用上報審批方式（包括審批、評審會、備案等）；監控型分為事前、事中、事后的監控，事前提出指導意見、預設目標，事中過程預警、過程檢查，事后評估、檢驗和審計；支持服務型控制方式為業務支持、建立規范標準、指導意見等。

2.優秀企業管控模式

萬科的組織設計充分體現了戰略導向、平臺支持、漸進有序和風險制衡的特點。根據城市聚焦與深耕，做實一線城市公司的戰略導向，總部定位為裁判員，區域公司是教練員，而城市公司相當于運動員；平臺支持包括三方面，資源平臺、專業支持平臺、規范化的營運管理平臺；漸進有序是指基于發展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權；通過過程考核排名驅動各城市公司發展，組織設置強調風險控制的原則，達到風險制衡的目的。

3.優秀企業管控特點

優秀企業的管控特點包括基于業績、結果為先的結果導向；基于戰略、自上而下的目標先行；基于價值、關注成果的管控關鍵；基于能力、嵌入流程的風險制衡。

4.績效激勵匹配

運營管理還要有激勵措施匹配，標桿企業績效管理有四個特點，分別是導向清晰、根植管理、簡單易行、激勵有力。考核內容基于公司發展目標自上而下地系統分解，基于企業管理思想、管控模式的落地實施需求，多種激勵方式相結合，高績效分享。

三、關于運營管理體系建設的幾點思考

1.集團管控模式要適配自身發展階段

每個企業都有自己的特點，借鑒行業成功做法時，一定要適配自身發展階段。與標桿企業相比，數量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業發展的活力和動力還顯不足，在房地產市場的風險不斷上升的情況下，面臨著規模擴張和風險防范的矛盾。因此，企業運營管理體系的建立要循序漸進，過于強調自身特點或者完全照搬標桿企業做法都會成為企業成長的障礙。

2.加強成本管理是提升企業競爭力的必修課

加強成本管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在科研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準確和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業進行成本控制的依據。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

參考文獻

[1]周亮華.淺析房地產企業如何構建有效的運營計劃管理體系.中國城市經濟，2011(14).

第3篇：房地產資產運營管理范文

［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力

［中圖分類號］F293 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0029-01

1 商業房地產開發流程

在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作,一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。

2 房地產項目供應鏈管理研究

依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。

房地產項目供應鏈管理模型

2.1 模型基本說明

該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創造系統,從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。

2.2 模型的四個基本流程

模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。

決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動,包含開發方式的決策,產品創意,開發流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發計劃進度,銷售方式等。

土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。

工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理。勘察包括地形測量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。

運營管理：可以用四個統一來概括,就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。

3 房地產企業供應鏈管理研究

隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點,去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系,使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。

3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統

按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。

供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化,而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。

3.2 做全程供應鏈的管理者

全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰略。

開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。

參考文獻:

［1］馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社,2000.

第4篇：房地產資產運營管理范文

這一年，大連萬達開始實施其商業房地產戰略，組建大洋百貨，并與沃爾瑪、歐倍德、百安居、肯德基、百腦匯等國內外著名商業企業簽訂聯合發展協議，相繼在南京、沈陽、南昌、濟南、青島、長春、天津等商業黃金地段投資開發商業地產。號稱中國家居第一品牌的南方香江集團，猶如一匹令人咋舌的黑馬，突然殺入商業房地產領域，自4月開發山東聊城光彩大市場項目大獲全勝后，迅速開發安慶、南昌、景德鎮等項目，一年內連克多個大盤，漸顯省城和二級城市“通吃”的王者之氣。聲名顯赫的新希望集團也不甘人后，12月，新希望與主業做房地產的中國銀泰在上海宣布，共同成組建“銀太百貨”，與原樂購高管團隊連手打造的“樂客多”大型連鎖購物中心也將成立，銀太百貨與樂客多結成“策略聯盟，”由重慶起步，逐漸向全國搶灘商業地產。如今，全國各地已是追隨者眾，長城內外，大江南北，二、三級城市都紛紛開發商業步行街、購物廣場甚至Shopping Mall等。商業房地產在2002年底迅速升溫，成為各地開發商追捧的市場熱點。

房地產市場何以掀起商業地產開發潮？最關鍵的原因是商業房地產利潤豐厚，通常可以賣到同地塊住宅物業的3～4倍，更有甚者賣到住宅的10倍!因此，在房地產進入“微利時代” (王石語)，不少房地產做成“房地慘”時，開發商為尋求新的利潤源，紛紛謀求企業由住宅開發向商業開發轉型，這是正常的為利益驅動的企業行為；其次，我國現有商業業態相對落后(特別是二級以下城市)，我國加入世貿組織后，很多國際零售、家居、餐飲、娛樂業巨頭大舉進軍內地市場，一些新業態的出現推動了國內商業的發展，而近幾年我國很多城市快速擴張，城市規劃中對新型商業布局留下了余地。因而，目前掀起的商業房地產熱潮順應了城市現代化的發展需要。第三，眾多城市居民有投資商鋪的強烈需求。長期以來，我國民間投資渠道狹窄，儲蓄存款利率低，投資股市風險大，投資中心商圈的商鋪則普遍認為是分險小、回報快、增值大的理財手段。全國各地到處煽情的廣告詞“一鋪養三代”，的確切中了許多市民的投資心理。

然而顯技術密集型、資金密集型的特點，商業房地產開發與銷售更有其自身規律，高利潤從來都是與高風險相伴。作為特殊的物業，商業地產更凸律和獨特的贏利模式。如若開發商缺乏對商業規律的認識，缺乏對商業房地產運作模式的掌握，毫無疑問將面臨巨大的經營風險。

那么，什么是商業房地產（以下討論的商業房地產范疇特指商鋪，不包括寫字樓和酒店）的“運作模式”？根據我們的實踐，這種模式可以用下圖表示：

本文以地級市商業房地產開發為例，具體闡述如下：

一、拿地應盡可能在城市中心商圈，最差也應在中心商圈邊緣，并處于與次級商圈過渡地帶。

因為中心商圈商鋪的租金定為城市最高者，本身具有良好的積聚和放大財富的示范效應，投資者自然趨之若鶩。雖說中心商圈地價偏高甚至很高，但一般地說，地級城市的地價因素對此類項目的利潤形成只構成一般敏感而非高度敏感(也有少數城市中心商圈地價過高而對利潤高度敏感，如安慶和萍鄉地價達500～600萬元/畝)。據2002年8月作者在北京某投資公司參與河南某市賓館土地掛牌出讓過程中，對該項目所作的敏感性分析顯示，在地價為200萬元左右時，各敏感性因素對項目利潤的影響程度依次為：平均售價變化±1%，影響利潤±2.92%；建筑密度變化±1%，影響利潤±1.56%；銷售率變化±1%，影響利潤±1.25%，地價和單位建筑成本相同，其變化±1%，影響利潤－＋0.94%。其中，平均售價的敏感性比地價和單位建筑成本高3.1倍，比銷售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地價和單位建筑成本高1.66倍，比銷售率高1.3倍；銷售率的敏感性比地價和單位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××購物廣場項目敏感性因素分析》）。

所購土地還必須有足夠規模，使得項目有足夠大的營業面積成為旗艦店，便于建成運營后，或自成中心商圈，或與原有商業地產形成猗角，相互支撐，共同構筑核心商圈。根據經驗，一般地說，購物中心項目占地面積應在15～30畝，商業步行街項目占地則應更大些。

二、做一個好的商業規劃，特別注意引進新業態和設計好項目的業態組合。

本文論及的開發項目的商業規劃，是指通過對項目地商業現狀進行充分的市場研究后，對項目本身的業態選擇、業態組合、分布和面積占比，業種選擇、分布和面積占比，對商鋪劃分、建筑形態、區域和樓層功能、人流導向系統、項目環境及配套設施等進行預先設定，用以指導項目的工程規劃設計和建筑設計，為招商和營銷策劃等工作打下良好基礎。可以認為，商業規劃集中體現出開發商對商業理解的廣度和深度。

在做商業規劃時，要特別注意引進新業態。上世紀90年代以來，眾多新業態如便利店，專賣店、超市、大賣場、購物中心（Shopping Mall）等象雨后春筍般的涌現，這些新業態以其全新的商業理念和蓬勃的生機，沖擊著我國舊有商業格局，使之發生了許多深刻的變革。在地級市商業開發中引進新業態，可以強力沖擊原有商業格局，為項目今后的開業運營成功奠定基礎，還可引起市民的高度關注和興趣，為售樓炒作提供重要題材。

其次，要注意業態組合。業態組合科學合理，可使項目增加靚麗的賣點，有力促進樓盤銷售，還可使項目建成后聚集人氣，形成商氣，確保項目開業興旺。

因此，針對項目地原有商業業態狀況引進新的業態并進行恰當組合，將提升項目的商業競爭力，促使項目成為新的商業熱點和新的商業中心（拙文《地級市單體商業房地產項目業態組合初探》對此進行了探討）。

三、通過招商，引進眾多國內甚至國際知名商業企業和品牌，顛覆舊有商業格局。

“招商先行”是作者參與成功開發河南某購物廣場項目的重要手段。該公司在項目開發前期即以免一年租金、送裝修等各種方式與國美電器公司達成初步協議，并通過系列硬廣告、新聞會和軟性宣傳文章，將“國美”即將入駐的信息導播給廣大市民，甚至造成部分市民在國美開張前大半年就開始持幣待購“國美”電器。開發商由此為項目爭得大量“眼球”，也挖掘出非常好的賣點，結果租賃給國美和周鄰的商鋪不僅提高了賣價，銷售也非常順利。

四、注意引入商業物業和統一運營管理概念，對項目精心包裝。

精心包裝項目，是房地產項目營銷的常見手法。

從消費者角度分析，業主購買商鋪為的是獲取長期穩定和較高的投資回報。黃金商圈商鋪的租金高則高矣，但他還擔心這種收入不能穩定而持久，因此，引入商業物業管理和統一運營管理概念進行項目包裝，就是針對投資者的疑慮并為其釋放投資風險、解除后顧之憂的“利器”。

從開發商角度看，對項目開業后進行物業管理和統一運營管理也是非常重要的。一般地說，商業房地產項目總會有部分商鋪如最高樓層或位置較偏的商鋪不能售罄而成為自留物業，項目配套設施部分如電梯、扶梯、中央空調、管理用房、未公攤的面積、室外公共用地、停車場等也不能出售，這其中有些可以轉為開發商的固定資產。通過良好的物業管理和有創意的運營管理，項目開業后生意火爆，使得商鋪租金上升和轉讓費提高，那么這部分固定資產也肯定升值。此時，開發商可謂進退皆宜：進，可有穩定的租金收入，增加優良資產比重（這對有上市公司背景或銀企關系好的開發商猶為重要）；退，可將其抵押融資，以增加開發商現金流，還可選擇其它穩妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物業管理和運營的成本則完全可以收回，并不增加開發商的壓力。

五、通過系列硬廣告和軟性文章進行宣傳，通過事件營銷進行造勢，讓該項目的開發成為當地市民關注的熱點，并形成良好的口碑，“筑壩蓄水”。

應該說，這些內容已屬于營銷策劃的范疇，本文不贅述。但以作者親歷多個商業盤所積累的實操經驗來看，此招非常有效，真所謂所向披靡，無堅不摧。

六、通過適當劃分商鋪面積來控制“總價”，推出短期租賃政策，盡量降低投資門坎，使項目積聚大量的潛在客群。

商鋪價格高的特征決定了商鋪銷售更易受“總價論”的制約。因此，適當劃小商鋪面積來控制“總價”，是制定商業規劃和營銷政策時重點考慮的內容之一。此舉不僅可降低投資門坎，吸吶更多的潛在客戶前來投資商鋪，還可提高售價，增加單位開發面積收益。

推出商鋪租賃政策有一石二鳥的作用：

1、通過短期租賃（如一年），可以降低業主的首付，從而數倍放大目標消費群體；

2、部分業主出于對黃金商圈的推崇，對于購買商鋪的長遠收益已有期盼，但擔心投資的前期收益，通過短期租賃，則可打消其顧慮，堅定購鋪的信心。

當然，推出商鋪租賃政策必須注意：

1、根據國家現行法規和政策，所有對外的正式文件和廣告、宣傳材料等，均不得出現“返租”字樣；

2、為避免今后長期運營所可能遇到的法律問題，租賃期限原則上不宜太 長，但具體年限應視業態選擇和招商成果而定。

3、如需為引進百貨業態或大型超市業態提供大賣場，則該商鋪的租賃合同要精心設計，避免留下后遺癥。

七、開盤

有人曾說過：房地產營銷是“無缺陷”營銷。當我們切實做好前述流程的各項工作，同時做好工程規劃、建筑設計，抓好工程質量和進度，處理好與政府各部門的關系……，總之整合好開發商所有的資源時，“金日開盤”自然也就能為開發商賺得“滿盤滿缽”了。

本文討論的商業房地產開發模式雖以地級城市為例進行闡述，但其原則同樣適合省會一類大城市，只不過在這類大城市操盤，商業競爭更為激烈，進行房地產開發必須更為規范罷了。

第5篇：房地產資產運營管理范文

關鍵字:商業房地產;投資風險;防范策略

一、商業房地產概述

(一)商業房地產概念

房地產按其用途可劃分為住宅房地產、工業房地產和商業房地產等,顧名思義,商業房地產主要用于商業經營,包括各種零售、批發、休閑、餐飲、娛樂等經營用途。商業地產的形式多樣,主要包括批發市場、購物中心、專業市場、品牌店、酒店旅館、娛樂性商業地產和住宅的底層商鋪等。工業園區一般不劃為商業房地產。

(二)商業房地產在我國的發展

我國的商業房地產是伴隨著整個房地產行業的迅速發展而逐漸發展起來的,1998年以前由于國家政策、市場環境等因素,商業房地產發展較為緩慢,較為有代表性的商業房地產建設項目有廣州天河城、北京新世紀中心、東方廣場。在1990年以后,特別是進入21世紀以來,隨著改革開放的深入發展和市場經濟體制的不斷完善,商業房地產進入迅速發展的時期,突出表現在商業房地產竣工面積的持續的快速增長。

但在商業房地產迅速發展的同時,其投資風險不斷顯現并成為房地產企業生存和發展的主要威脅。我國商業房地產的經營管理尚處于發展的初級階段,開發模式以“分割出售、售后包租”為主,建設完成就將分割后的鋪面產權全部出售或部分出售,但有關統計數據顯示,商業房地產的銷售面積僅占到竣工面積的50―60%,待銷售房產大量空置,造成了商業房地產空置率的居高不下,這就導致了房地產開發企業利潤無法實現甚至成本也難以彌補,形成巨大的投資風險。

二、商業房地產投資風險類別

(一)政治風險

1.政策風險

政策風險是由于國家政策的為預期的變化給商業房地產的開發造成經濟利益的損失。房地產業作為一國最主要的固定資產投資,與國家的宏觀經濟政策聯系緊密,國家會通過與房地產有關的政策的調整以調節宏觀經濟的運行,這些政策包括產業政策、土地政策以及稅收政策等。例如,在產業政策方面,近年來國家陸續出臺政策鼓勵和支持經濟適用房和廉租房的建設,這勢必會改變房地產業內部結構的變化,大量的資金會投向國家政策扶持的經濟適用房和廉租房的建設,在一定程度上影響商業房地產的發展。

2.城市規劃風險

由于我國城市規劃尚不完善以及某些地方政府為追求政績、打造形象工程等原因,近年來國內一些城市出現商業房地產規劃布局不合理、局部過熱的現象。據統計,截止到目前,全國縣級以上城市商業街存量已超過3000條,地、縣級城市的部分新建商業街顯性空置率達到15%,隱性空置率超過20%。另一方面,商業房地產的建設和運營周期長,在這期間的城市規劃的變動會導致項目的徹底破產,大部分的建設成本收不回來,很多項目只能前功盡棄。

(二)經濟風險

1.市場供求風險

商業房地產的市場供求風險是由市場供給與需求的失衡所帶來的風險。主要表現為以下兩個方面,一是商業房地產的供給過多,供過于求導致房地產的大量空置。其主要原因是隨著近幾年我國房地產業的迅速發展,利益的驅動使得社會上大量的資金投向房地產業,商業房地產的建設規模迅速增加,并且超過了社會經濟發展水平以及居民的消費水平。另一方面,已建成的商業房地產項目不能滿足市場的要求,市場的結構性矛盾突出。表現為已建成的商業房地產項目在區位、規模、結構等方面與商家的需求不一致,不能滿足商家的經營的要求,造成這一風險的原因在于開發商沒有實現進行完善的商業規劃,不是根據市場的需求進行項目的開發,而是非理性的先開發后招商,這必然會造成市場的結構性矛盾突出,嚴重的市場供求風險直接導致房地產企業的經濟損失。

2.融資風險

商業房地產的融資風險主要是利率風險,即由于銀行貸款利率的變化給房地產企業帶來的風險。由于我國目前資本市場發展尚不完善以及受傳統的投資觀念的影響,房地產企業運用股票、債券等直接融資方式受到限制,只能大量的向銀行貸款。據統計,在我國的房地產企業中,大多數企業對銀行信貸的依賴在70%-80%左右,對于商業房地產項目,其項目資金的回收期比住宅房地產要長,因此受利率變化的影響更大。利率作為國家調節宏觀經濟的重要指標,2001年至2008年國家對五年以上貸款利率調整過18次之多(如圖一),僅2007年就上調利率6次,上調總幅度在10%以上,這對于貸款數量巨大的產企業來說,會大大增加其融資成本。

(三)開發商自身經營能力風險

商業房地產業跨越房地產業和商業經營兩個領域,不僅在后期的經營管理中要進行有效的商業經營管理,在前期的建設開發階段也要做好充分的商業規劃并進行有效的招商活動。而我國大多數商業房地產企業都是以經營住宅房地產為其主要業務,缺乏商業運營管理的人才及經驗,套用住宅房地產的開發模式,沒有進行有效的商業規劃及招商活動,待項目建成后直接出售產權或者進行招租。產權的出售固然可以迅速的回籠資金,但現金流就此中斷,不符合商業房地產建設的初衷及實現企業受益的最大化;由于商業運營的經驗不足,商業房地產的出租中管理混亂,容易激發與商戶之間的矛盾,嚴重影響企業的利益。

三、商業房地產投資風險防范策略

(一)按照國家政策及城市總體規劃,規避政治風險

房地產企業應當時刻關注國家的宏觀政策的變化,包括產業政策、土地政策以及稅收政策等,并且要依據政策規定合理的調整經營業務的內容、經營方式、區位選擇。例如利用在城市高新區建設商業房地產稅收優惠的政策調整企業建設項目的區位,以獲得稅收優惠。

如上所述,城市規劃風險對企業的影響巨大,因此房地產企業在新項目開工前既要符合城市發展規劃,要依據城市發展規劃確定商業地產項目的選址、定位、規模、檔次,又要做好充分的市場調查,對項目所處地域的人流、競爭狀況、周邊商業環境、交通狀況等進行綜合的調查研究,如果調研結果顯示此次城市規劃并不合理,企業開發商業房地產項目無利可圖,就不要盲目的遵循城市的規劃,應轉向其他城市或地區以合理的規避城市規劃風險。

(二)加強市場供求風險及融資風險的控制

1.根據市場需求量,規避市場供求風險

針對產生商業房地產市場供求風險的兩個原因,要做好以下兩個方面。第一,根據市場的需求量,合理安排建設規模以及種類,因為商業房地產的建設和運營時間長,所以以上的安排要在充分調查和合理預測的基礎上具有前瞻性。例如,由于國家政策的調整,未來幾年經濟適用房和廉租房會大量建設,必然形成對商業房地產的沖擊,因此就要適當的減少商業房地產的建設,以規避供過于求的風險。另一方面,一個商業房地產項目成功與否的關鍵在于后期的商業管理運營的效果,而后期的商業管理運營的效果如何又取決于項目開發前是否有一個完善的商業策劃。只有對項目選址、業態定位、項目設計進行精心的商業策劃,根據商戶的業態、區位的需求進行建設,后期的管理運營才能順暢的進行,商戶才能實現其預期的經濟利益,既避免與商戶之間發生矛盾,又從房產的升值中獲得更大的利潤。

2.開拓融資渠道,防范融資風險

要防范融資風險中利率變化給企業帶來的成本的增加,一方面可以通過固定利率貸款鎖定項目成本,但解決問題的根本在于大力開拓融資渠道,提高自有資金比例,增強企業抗風險能力。要完善企業的治理結構,爭取上市融資或者通過發行企業債券進行融資,也可以引進外資,擴大外資在企業總資本中的比例,通過以上措施減少對銀行貸款的依賴程度,既能有效的防范貸款利率風險,又能通過上市或引進外資等改善企業的管理水平,學習國外房地產企業的先進經驗,促進企業的長遠發展

(三)加強商業房地產的管理運營,防范開發商自身經營能力風險

商業房地產的開發與其他類別房地產的最大不同在于項目完工后的管理運營階段,因為項目成本的彌補、利潤的獲得都是在這一階段實現,所以管理運營階段就成為商業房地產開發中至關重要的階段,對國內眾多商業房地產項目進行研究可以發現,大多數開發項目的失敗源于商業管理運營的缺失或不成熟。商業地產開發中,要防范開發商自身經營能力風險可考慮如下策略。

1.樹立房地產商業管理運營的觀念

商業房地產建筑工程的完工是進行商業運營管理的基礎而不是整個項目的結束,商業房地產的增值靠的是后期商業管理運營而不是僅僅的產權出售獲利,因此,國內的房地產企業應當改變套用住宅房地產的經營模式,樹立房地產商業管理運營的觀念,在項目完工后通過有效地商業管理運營存進房地產項目的不斷升值。

2.增加人才儲備,完善管理運營

商業房地產的管理運營涉及房地產開發和商業運營兩個領域,因此需要具備這兩個領域專業知識及實踐經驗的人才進行項目的合理商業規劃和招商活動。房地產企業可以與高校聯合,按照企業對管理人員的素質要求設計培養計劃,培養企業所需要的人才。

3.統一經營主題,建立商業品牌

一個商業房地產項目中會有各種不同的業態,現代商業房地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的業態統一為一種經營主題,最終建立一個被消費者認同的商業品牌。根據各地區消費水平、消費結構、消費環境和項目經營規模,通過對項目中商戶進行統一招商和物業管理,實現項目經營的精準定位,發揮整合優勢,以避免商鋪之間的定位參差不齊、難以統一形象的弊端。在經營主題統一的情況下,通過引進主力店和品牌店,在主力店和品牌店的影響和帶動效應下,逐步樹立項目的商業品牌。

參考文獻:

[1] 王珍蓮.新時期我國商業地產開發模式走向研究[J].建筑經濟, 2007,(07) .

[2] 李翔.商業房地產項目投資風險分析與研究[D].重慶大學, 2008

[3] 楊福濤.商業房地產投資風險評價及規避研究[D].西北農林科技大學,2008

[4] 高嵩.商業房地產企業如何打造核心競爭力[J].遼寧經濟,2009,(05).

第6篇：房地產資產運營管理范文

（上海長遠集團 200002）

【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發，闡述了該理論對實施房地產項目全生命周期成本管理的現實指導意義，繼而研究了房地產價值鏈分析的內涵，從內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產價值鏈分析脈絡，最后，在價值鏈分析框架下，對影響房地產項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環節提出優化建議。

【關鍵詞】價值鏈 房地產　全生命周期成本管理

基于價值鏈的房地產項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰略管理為理念，通過協調、整合房地產項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，并努力彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進一步豐富項目成本管理手段，提高房地產項目精細化管理水平，提升房地產企業競爭優勢。

一、基于價值鏈的全生命周期成本管理理論

（一）價值鏈管理理論

價值鏈理論由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出，波特認為：“價值是客戶對企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業能夠識別和獲得自己的競爭優勢。

（二）房地產項目全生命周期成本管理

房地產項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規劃設計、施工、運營維護、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到決策投標階段，向后延伸到項目的使用維護和棄置階段，要求企業從社會公眾角度出發, 以建設項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達到最優化。要求企業在項目投資決策中，基于可持續發展原則，實現建設項目全生命周期內的資源節約，減少廢棄物的產生和對生態環境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優選標準，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據。

（三）價值鏈理論對房地產項目全生命周期成本管理的指導意義

將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發，通過價值鏈優化和重構，為企業履行社會責任創造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業效益，推進社會和企業可持續發展。

價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關注從空間維度上與供應商、渠道和顧客價值鏈的聯系，以及與競爭對手價值鏈的標桿比對，并引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業成本管理競爭優勢。

二、房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架

房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產項目內部價值鏈分析、房地產項目產業價值鏈分析和房地產項目競爭對手價值鏈分析。

（一）房地產項目內部價值鏈分析

房地產項目內部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎，包括基本活動和輔助活動。基本活動包括投資決策、規劃設計、施工、運營維護和處置回收；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。

通過項目內部價值鏈分析，可以明確內部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，并根據企業的戰略目標對各價值活動進行調整和取舍，增加高附加值作業的投入，消除非增值作業，降低價值鏈作業成本。

（二）房地產項目產業價值鏈分析

房地產項目產業價值鏈分析包括供應商價值鏈、核心企業價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產企業價值鏈分析擴展到產業價值鏈，可以使企業站在戰略高度，利用房產企業上下游價值鏈進一步調整和提升在企業價值鏈中的地位，取得成本優勢。

產業價值鏈包含企業價值鏈的上游供應商，如原料供應商、金融機構、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業管理公司、客戶等。

——通過對外部供應商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業管理等）的價值鏈進行分析，明確企業內部價值鏈與供應商價值鏈之間的關系，著眼于與外部供應商建立戰略合作伙伴關系，達到持續降低成本的目標。

——通過對客戶價值鏈進行分析，了解目標客戶的需求及支付能力，著眼于拓寬市場份額，與客戶建立穩定的合作伙伴關系，提高企業競爭能力。

——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創造的價值，還必須考慮項目廢棄后的價值，并關注環境成本和生態環境效益。

（三）房地產項目競爭對手價值鏈分析

通過對房地產行業競爭對手價值鏈分析，明確企業在房地產市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本并進行對比分析，根據企業的戰略發展要求，借鑒、吸取對方價值鏈科學、高效安排，改進自身價值鏈和相關作業，不斷提高成本管理水平。

三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優化

（一）內部價值鏈管理優化

隨著價值鏈競爭的深化和房企轉型發展的要求，房產項目價值創造的重點已經從價值鏈中間的工程建設環節向兩端轉移，構成所謂的房地產價值創造“微笑曲線”。為此，成本控制的重點也應該轉移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護及處置回收階段。

1．投資決策階段。投資決策階段處于價值鏈最前端，經營決策風險最大，決定了房地產開發項目的整個格局，對工程造價以及今后銷售利潤實現的影響高達75% 以上。這一階段應重點抓好成本策劃工作。

項目成本策劃, 是從企業戰略角度和客戶維度出發，基于客戶價值而采取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設計前端，成本管理人員依據項目壽命周期中期望實現的銷售金額、利潤等項目總體規劃和成本控制目標，分析和規劃成本在項目設計、施工、營銷、維護等各個環節的成本配置，而后確定目標成本、責任成本、動態成本管控等后續成本管理策略和要點。

2．運營維護階段。運營維護階段成本，是指房地產開發項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。根據美國能源部的一項資料顯示，運營及維護、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由于該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現、售后服務、品牌滲透的關鍵階段。

首先，加大環保科技投入和運用。在運營和維護階段，除盡可能采用符合綠色環保要求的設計方案、材料和設備外，還應加強對智能環保監控等信息系統的投入，減少未來建筑能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節能解決方案提供商，結合BIM 系統（即建筑信息模型管理系統）建立的新一代智能樓宇節能管理系統，實現了能耗數據的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預期可使商業樓宇節能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。

其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務平臺。房地產的未來與互聯網融合已不可避免，利用互聯網、云計算等在線服務手段，打造虛擬服務平臺，無縫接入各類服務供應商資源，讓網絡虛擬社區與實體物理社區完全融合，并形成O2O 服務模式和服務生態圈。通過虛擬服務平臺，可使房地產商、經紀人（中介）、購房者之間實現零距離交付和低成本支出，使社交服務、居家生活、醫療保健、文化教育等實現快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務平臺，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數據分析，進而精準推送產品與服務，以更有競爭力的服務成本實現全生命周期服務。

3．處置回收階段。建筑物進入最后廢棄階段，基于環境可持續發展要求，應合理規劃，盡量減少棄置成本，避免環境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環境，增進公共利益。

首先，建設項目有效生命期內改造再利用。在房產項目進入生命周期最后階段時，應結合環境可持續發展和城市產業結構升級發展需要，考慮通過改變房產價值用途、進行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態系統，并賦予其新的時代意義。如位于美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業區空置廠房轉型為聞名于世的文化創意產業集聚地就是一個很好的例子。

其次，科學合理拆除、回收再循環利用。對廢棄建筑開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用于軟基處理、路基回填等。

（二）產業價值鏈優化

1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業，融資成本和融資能力已成為房地產企業應對激烈行業競爭、房地產調控的核心能力之一。房地產企業一方面應積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信托融資、房地產私募基金、資產證券化等直接融資渠道。同時，進一步降低融資利率水平，從而降低項目建設成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業在中國香港發行美元債券的計劃，并于3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產企業可持續發展。

2．建立和發展上下游企業戰略合作聯盟。戰略合作聯盟是不以產權為紐帶不同產權主體之間的合作。基于面向市場、平等自愿、風險共擔、利益共享原則，房地產商與上下游企業通過資源互補，建立穩定的上下游戰略合作關系，有利于聯合產業鏈上下游企業的力量，產生規模經濟效益，節約采購成本，提升企業抗風險能力。

3．業務外包。房地產商在房地產項目開發過程中應選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優勢的環節來經營，而將其余環節的業務有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業。業務外包可以使企業獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，集中企業有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發成本和開發風險。

4．價值鏈跨界重組創新。價值鏈創新之路是無止境的。企業為不斷降低運營成本，提升企業價值創造能力，應不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應商開展合作，優化供應鏈，或者引入房產項目外價值鏈與已有供應鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。

以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發行。認購完成后，萬科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權層面的合作，可望發揮協同效應，進一步參與供應商、客戶的融資以及后續的社區金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。這一案例實際是將企業投融資價值鏈與房產項目供應鏈進行了跨界鏈接，進一步優化了供應商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業合作戰略層級，形成了新的共贏機制。

（三）競爭對手價值鏈優化

1. 學習和借鑒先進管理經驗。加強對競爭對手價值鏈的分析，有助于房企學習和借鑒同業先進的房產開發和管理經驗，并有針對性地對自身價值鏈和業務流程進行改進，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強化項目運營管理能力，國內許多優秀房地產企業很早就開始啟動內部的運營管理能力建設，2004 年萬科在國內最早設立運營崗位，華遠地產2004 年設立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨后，首創、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。

2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎上，房產企業間更可以通過建立合作經濟體，聚焦各自核心競爭優勢，共同參與市場競爭。融創綠城是近年較為經典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創公告，融創以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權。這是兩家公司在營銷能力、產品及服務能力上的強強聯手。如今，銷售業績也讓這一優勢日益顯現。2013 年，融創綠城以112.07 億元的業績位居當年上海房企銷售金額第三名。

（作者為財務總監）

參考文獻

[1] 孫動．略論房地產企業的成本管理[J]．新會計，2010(1).

[2] 黃大金．基于價值鏈理論的房地產開發企業成本管理探析[J]．建設監理，2009(12).

[3] 孫茂竹．管理會計的理論思考與架構[M]．北京：中國人民大學出版社，2002．

第7篇：房地產資產運營管理范文

關鍵詞:跳躍—擴散過程;商業地產;推遲期權

一、商業地產項目投資開發中的實物期權特征

商業地產開發投資,可以分為兩個大的階段即項目開發建設階段和項目運營管理階段。在開發建設階段,包括可行性研究論證、獲得土地使用權、項目招商、規劃設計、工程建設及竣工驗收。項目運營管理階段是在項目竣工驗收的基礎上,對項目進行整體經營和管理,將開發產品市場化,獲得企業利潤的階段。

在開發建設階段,從實物期權的角度來看,土地使用費的投入,相當于一筆期權費用,在支付了這筆費用之后,商業地產投資開發商擁有在一定的期限內對土地進行開發、經營、變賣等權利,而后續的這些決策都存在很大的靈活性和不確定性,投資者可以根據來自市場、技術、管理、資金等多方面的風險評價,在政策規定的期間內,推遲開發投資,因此,投資中蘊涵推遲期權的價值。而在項目建設階段,影響項目價值的主要因素是商業地產未來的租賃價格,由于項目價值的不確定性和投資成本的不可逆性,使得投資者在進行項目的開發過程中,通常不是將資金一次性投入,而是采取分期開發的方式。因此在項目建設階段,蘊涵推遲、擴張、收縮和放棄等期權。

在項目的運營管理階段,由于項目的經營期限較長,在整個收益過程中,存在高度的不確定性,包括經營管理層面的不確定性、經濟的不確定性、城市規劃的不確定性、宏觀政策的不確定性等。當項目運營良好時,決策者能夠獲取一些新的投資機會或對項目進行擴張,以獲取更大的收益,而當項目運營不佳時,決策者可以采取轉換決策或放棄項目的方式,以減少風險,因而,在項目的運營階段,存在增長期權、擴張期權、轉換期權和放棄期權。

二、實物期權框架下的商業地產推遲開發價值

1.標的資產的價格行為的變動描述。設商業地產項目的期望現金流量的變動過程為:

其中St為t時刻管理者預測到的T時刻商業地產項目所帶來的現金流量現值,?滋為標的資產的期望收益率。?滓反映無跳躍時商業地產項目的期望現金流收益率的波動率。?姿為單位時間內發生跳躍的次數的平均值。dz為標準的Wiener過程,服從均值為0,方差為dt的正態分布。dq是與Wiener過程相互獨立的Poisson跳躍過程,其定義如下:P(dq=?濁i)=?姿dt,P(dq=0)=1-?姿dt。?濁i是跳躍度,為標的資產在泊松事件發生時變動的程度。

注:(1)當?滓=0,?姿=0時,式(1)為項目價值是以單位時間為?滋的連續復利方式增長。

(2)當?姿=0(此時dq=0)時,無Poisson事件發生,式(1)為B-S的幾何布朗運動假設。

(3)當?滓=0時,式(1)在Pennings和Lint的文獻中進行了詳細的闡述。

(4)當?滓=0,同時?濁i>0且是確定的,則式(1)簡化為Cox和Ross的純粹跳躍模型。

在商業地產開發過程中要能夠觀測到研究項目價值的“跳躍”,其跳躍幅度必須是顯著異于零。戰略性信息出現時,它或者改變未來現金流入,或者改變未來現金流出,從而造成資產的價值發生跳躍性變化。當然,也有可能戰略性信息同時影響未來現金流入和流出并且影響的方向(同增或者同減)及幅度相同或者相近。如此一來,戰略性信息對標的資產價值的影響為零或者機會為零。事實上,這種情況在現實中是很少發生的。因此,我們假設了這樣一個概率密度函數:當跳躍幅度為零時它也為零。在我們的模型中跳躍度?濁i受到跳躍方向和跳躍幅度兩方面因素的影響,跳躍方向決定標的資產是增加還是減少,跳躍幅度決定標的資產變動的程度,兩者的乘積決定跳躍。

以形狀參數為2的威布爾分布(Weibulldis2tribution)描述標的資產的跳躍:?濁i=Xi?祝i,

其中:Xi=1…概率為p-1…概率為1-p

三、案例分析

1.模型應用。某商業步行街計劃投資金額現值為17300萬元,其中土地使用費用為7500萬元。根據《中華人民共和國城市房地產管理法》第25條規定,以出讓方式取得土地使用權進行房地產開發的,必須按照土地使用權出讓合同約定的土地用途、動工開發期限開發土地。超過出讓合同約定的動工開發日期滿1年未動工開發的,可以征收相當于土地使用權出讓金20%以下的土地閑置費;滿2年未動工開發的,可以無償收回土地的使用權。可見,開發企業在獲得土地的使用權后,擁有到期日為2年的推遲期權,開發企業可以到期執行,進行投資,也可以提前執行期權。

現假設市場走勢難以確定,開發商可以延期投資,并以推遲2年為例進行分析。每年的土地閑置費用為土地出讓價的10%,即為750萬元。商業地產項目有高的不確定性和投資風險,折現率通常較高,本文取12%,項目的總投資為18568萬元。預計商業地產項目在經營18年后的凈收益現值為24700萬元。

本例中無風險利率采用2009年發行的憑證式(一期)國債5年期的票面利率4.00%,即r=4.00%。戰略信息到達的幅度參數為?酌=0.5,?子=2年,單位時間平均跳躍次數?姿=1.5。

用傳統NPV方法計算得出商業地產項目的價值為6132.6萬元。直接用Black-Scholes公式計算得商業地產項目價值為9854.8萬元。采用本文提出的期權定價模型得到商業地產項目價值為6738.7萬元。

2.結果分析。從結果看出,傳統NPV方法計算得到的商業地產項目價值為6132.6萬元,而根據期權方法得出的項目價值比NPV算出的價值大。用本文提出的期權定價模型得出的商業地產項目價值恰好介于NPV和直接用Black-Scholes公式計算得的項目價值之間,這與實際相符。

NPV方法作為傳統的項目評價方法,忽略了項目未知信息中蘊含的機會給項目帶來的進一步選擇的靈活性,因而經常低估項目的價值。用BlackScholes公式計算期權價值時,進行一次投資,增加了投資風險,期權價值通常要高,導致商業地產項目價值評價偏高。本文提出復合期權定價模型考慮了商業地產項目是一種高風險投資,必然會受到外部信息的影響,期權價值應介于前兩者之間。由此可見,采用本文提出的復合期權定價模型計算期權價值更貼切實際,使得商業地產項目價值評價不會過于保守,也不會過于激進。

第8篇：房地產資產運營管理范文

根據專業化分類方式不同，市場分化可以有三種形式。一是企業規模的分類。2010年我國共有各類房地產開發企業達8萬多家，但銷售面積能到百萬規模的企業卻很少，多數企業只是以項目公司的形式存在。調控將使一些中小型開發商資不抵債，大型開發企業整合這些中小型企業的資產將成為2012年市場的一項重要內容。也就是說，今后一段時期內，我國房地產企業的數量將控制在一個較低的水平上，但企業的平均資產規模會顯著提高。二是產品的細分。過去許多開發商都是專注做普通住宅開發，因為過程相對簡單，無非是“前期手續―中期開發―后期銷售”的模式，而且多數開發企業做的都是一種類似標準化的住宅產品，技術含量本身并不高；但隨著產業整合的加劇，將會出現一批專注于做商業地產，而且同樣注重于物業運營管理的開發企業，做住宅的企業也將更加注重提升品質以突出其特色，產品的分工格局將會更加顯著。三是資本運作方面的分化。即投資商與開發商的分化，前者專注于進行資本運作，可以不是房地產領域的專業投資商，后者則專注于整個開發的技術和市場過程。本質上，開發將是一種為資本雇傭的角色，開發商將為投資商打工。

一、輕資產專業開發的有關概念

（一）房地產的兩種期貨屬性

一說到投資商與開發商之間的分化，許多人也許會感到困惑，他們認為開發商不就是投資商嗎。實際上，由于我國房地產業的發展尚處在初級階段，人們的認識自然也局限于國內的現狀。如果我們能夠準確看到房地產實質上進行的是兩種期貨的運作，就自然能夠對投資商與開發商進行清晰的分類了。

第一種是土地期貨。房子之所以增值，核心是其所占據的土地價值提高，也就是我們經常說的級差地租問題。房地產獲利的一個重要途徑就在于準確預期土地價格的變動，在低價時買入土地，高價時賣出。自從我國房地產市場起步以來，地價的變動一直處在一個上升的波段，而那些根本不懂怎么造房子的有錢人只要肯投資，就可以在房地產市場中獲利，這也正說明了其土地期貨屬性的原理。

第二種是產品期貨。也就是造房子本身，通過高品質的規劃、設計、建造以及后期市場營銷，增加房屋本身的附加值。實際上，這種行為嚴格意義上并不是期貨的概念，因為幾乎不可能存在單純的房屋價值下跌的可能性。

通常，投資商專注于做第一種期貨，并且表現為金融資本以土地資產為媒介的一種對沖或投機的運作；開發商則專注于做第二種期貨，體現為產業資本通過一系列手段獲得超額收益的過程。

（二）成熟市場運作的基本模式

在西方發達國家比較成熟的房地產市場中，投資和開發往往由不同的主體來進行。投資商往往是大型投資公司或者私募基金，開發商則是專業的開發企業，這些開發企業通常沒有充裕的現金。在這些市場中，房地產開發一般有兩種基本模式。其一，開發企業尋找項目，有一定合作意向后，企業開始向投資人募資，時間通常在3～6個月左右，資金募集完畢后進行項目開發，并按照相關約定將投資收益返還投資人；其二，房地產開發企業有長期的基金支持，通常這些基金的投向也較為固定（例如節能環保地產或某個地區的市場），在基金的長期支持下，開發企業按照既定的策略經營。在以上兩種模式中，對于項目公司開發企業有時候也會出一部分資本金，但總量很少。不論采取哪種模式，其共同點在于：開發企業只是輸出品牌、技術、管理和團隊，投資的方向和地區等大原則往往由投資者（或基金）來決定。

二、輕資產專業開發的優勢

相比我國傳統的開發商與投資商“二為一體”的模式，輕資產開發的優勢主要體現為以下三點。

（一）分工及專業化優勢

在房地產領域，隨著市場的不斷成熟，按照不同方式的分工格局注定要逐漸產生，其中，專業投資商和專業開發商的出現則正符合這種客觀規律的要求。

毋庸置疑，專業化必然會使整體效率得到提高。對于專業化投資商而言，需要對其股東或投資人負責，要確保資本的增值和資金的安全，這就要求不斷提升市場敏銳度，提高風險管控能力。對于專業化開發商而言，需要對產品負責，確保房屋產品附加值的提升。當然，二者所做的工作最終都是為了確保投資人的收益，創造更多的資本紅利。

（二）資本安全性優勢

專業的投資商不僅知道如何使資本投到收益相對較高的領域，而且知道如何更有效地避險，這些是開發商，特別是集開發與投資于一身的企業難以實現的。回顧我國過去經歷的兩輪房地產泡沫破滅，造成這種后果的表面原因在于投機資本的瘋狂炒作，然而，其中一個深層次的原因則是這些投機資本大多數以開發企業為依托進行運作，而這些企業缺乏專業避險機制，也無法準確把握市場發展趨勢，即不是專業的資本運作商。如果在房地產領域中，投資能夠做到專業化運作，其對市場發展趨勢的評判以及對風險的管控能力都將獲得大幅度提升，資產泡沫過度累積的現象也會得到有效遏制。同時，房地產投資領域的金融創新工具也將隨著專業化格局的形成而出現，類似M BS、REITs等證券化產品將獲得充分的市場空間。

（三）房屋品質保障優勢

在傳統的開發與投資“二為一體”的模式中，絕大多數開發企業都只關注于賺取資本運作的差價。追求更高利潤對于企業來說固然無可厚非。然而，由于過去我國房地產市場一直處在上升周期，嚴重供不應求，所以開發企業并不十分注重房屋品質，房屋通過盡快出售以獲得現金回流，才是他們最為關心的。因此，開發企業更愿意去做那些標準化的住宅類產品，多數房屋缺乏個性，甚至在節能、科技以及配套環境等方面做得很低劣。

專業化開發機制的形成，使開發企業可以不必為投融資事煩惱，而且更專注于提高房屋產品的質量。因為，如果你不注重品質、不注重房屋整體的配套環境，你的產品得不到市場認可，你最終也就得不到投資人的青睞，也必將被市場所淘汰。這就迫使開發企業必須不斷提高房屋品質、創造特色，并且將最新的科技應用于節能、環保以及便利生活等方面。

三、我國的環境分析

目前，我國還沒有形成較大規模的投資商與開發商分化的格局，仍然以二者混合的態勢為主。少有的幾家專業從事房地產開發業務的企業也都處在起步階段，例如，綠城集團在2010年成立了綠城房產建設管理有限公司（即“綠城建設”），專門從事商品房和保障性住房的代建工作，短時間內也創造了可圈可點的業績水平。總的來說，一方面國內的現實環境限制了投資商與開發商分化格局的產生，另一方面我們也迎來了難得的機遇。

限制的環境大體上包括三方面：第一是整個市場環境，我們不得不承認，我國絕大多數開發企業和投資機構還不具備成為房地產專業開發商和投資商的資格，很少有開發企業能夠專注于從各方面打造房屋品質以及提高后期的運營管理能力；而多數投資機構還缺乏市場化的投資經驗，對房地產的認識也較膚淺。第二是市場參與者的認識問題，絕大多數開發商對于什么叫“開發”尚沒有清晰的概念，他們從事開發業務的基本目的就是通過土地期貨的運作來迅速獲得超額收益，而真正的開發工作在他們看來只是處在從屬地位上，并且慣性思維使這些開發商始終停留在通過快速開發來獲取資本增值的思路上。第三是法律與政策方面的限制，目前我國相關法律都是針對帶有很強投資功能的房地產開發企業設置的，幾乎沒有針對專業開發企業的法規，這一來使相關的管理無法可依，二來也使專業開發企業的運營缺乏必要法律保護。例如，綠城建設在工商管理部門注冊為現代服務企業，但在除浙江外的許多省份卻受到房地產開發資質的限制無法順利開展代建業務。

當前的機遇也可分為三方面闡述：第一，在調控政策不斷加碼和市場預期走低的環境下，2012年可能會出現大規模企業破產與并購，許多已經資不抵債的企業不得不出手資產和項目，房地產業的資本也會進一步積聚在少數投資商手中，這為分化格局的產生帶來絕佳的歷史環境。第二，最近5年來，外資的房地產私募基金開始進入國內市場，并在一線城市和部分二線城市都有成功運作的案例，他們與國內外開發商的合作模式已經非常接近于典型的分化模式，這些外資基金為國內投資商和開發商提供了大量可供借鑒的經驗。第三，國內部分開發企業已經有了進行專業開發代建的初步嘗試，雖然在業務推進過程中遇到各種障礙，但的確讓許多企業看到了這種運作模式必將成為未來發展的趨勢。

四、有關建議

（一）總體建議

雖然我國目前專業的投資商和開發商都是缺失的，但一方面在資金面上我國整體上比較充裕，而且房地產基金的規模也超過了500億元，這些投資商已積累了一定經驗；另一方面投資商十分注重項目的品質，也就是說如果能夠有比較出色的專業開發機構出現，投資商還是十分愿意進行相關投入的。綜上，筆者認為，為了能夠盡快推進投資商與開發商分化格局的形成，亟待解決的問題是培養出若干個專業開發企業，這些開發企業能夠建造出高品質、有特色的房屋，同時可以將現代化的節能、環保、便利等科技融入房屋之中，并且具有后期經營物業（特別是商業物業）的能力。

（二）具體建議

為實現以上的目標，需要從企業和政府角度同時推進。

1.企業方面

首先，房地產開發企業一定要端正態度，不能只看到“以錢生錢”的快樂，更應當清醒地認識到“只要肯投資就能賺錢”的時期已經成為過去，房地產開發獲利的有效途徑就是不斷在各方面提升房屋品質。其次，開發企業同樣應當認清當前的市場形勢，那些資不抵債的開發企業應果斷剝離和出售資產，并專業打造自己的開發品牌。

第9篇：房地產資產運營管理范文

關鍵詞 商業地產；經營模式；風險因素；對策

一、引言

商業地產，即用于商業用途的非住宅房地產，通常是指餐飲、娛樂、寫字樓、商店等經營用途的房地產形式。商業地產的發展在西方較為成熟，其與資本市場的業務對接相當成熟，法律保障也較為完備，而學者的研究方向也主要集中在商業地產選址與定位問題、商業地產管理和商業地產融資三方面。1940年，德國著名經濟學家勒施出版了《經濟空間秩序》，從而形成了市場區位理論[1]，為商業地產的選址理論做了基礎性的研究，此后包括Philppe等經濟學家在此基礎上提出了零售中心位置與消費者滿意度模型。而在商業房產管理領域，Grass kamp所發表的《房地產開發基礎》被認為是奠基之作，其提出了商業地產項目是一個不斷適應市場的競爭的動態型企業[2]；同時Miles在此基礎上更是提出了物業管理者、資產管理者與組合投資管理者之間協調的重要意義[3]。伴隨著西方資本市場發展與金融產品的創新，商業地產的融資成為了目前商業地產研究領域的主流，其中最早涉足的是Zerbst教授，其于1977年開始研究商業地產的抵押貸款問題[4]；Miller通過對REITs的研究發現，其可以改進中等風險的長期投資組合[5]；Seiler于1998在分析歷史交易數據的基礎上認為REITs是良好的抵御通貨膨脹的工具[6]；Gregory和Michael闡述了高成本抵押貸款對商業運營的影響規律及效果[7]。

我國的商業地產研究起步較慢，主要是基于近年來商業地產以其高回報率、政策干擾較小、升值空間大等優勢而得到了蓬勃發展的現狀而得到了眾多學者的關注。眾多學者從金融、風險調控、城市規劃和經營模式等各角度對商業地產進行了研究。孫飛（2005）在比較了商業貸款、發行債券、上市融資、基金融資等融資形勢后，提出信托融資更符合商業地產的發展需求[8]；陶樺（2007）將商業房產風險劃分為關鍵風險和非關鍵風險，指出通過事先的戰略規劃對關鍵風險進行全覆蓋管理，非關鍵風險進行全程監控來規避可控性風險；張嬌嬌（2010）對租售結合模式進行了深入研究，并與售后返租、只租不售等模式進行比較后提出了節點招商的租售結合模式[9]。趙曉鵬（2012）提出了應根據不同城市的產業組成和經濟職能對商業地產進行與城市相符合的商業地產的開發管理。

二、商業地產行業的發展分析

1、商業地產發展階段分析

波特曾提出，產業結構表面現象按發展源泉可以分為四個階段：資源階段、投資階段、創新階段、財富階段[10]。而我國的房地產市場，特別是商業地產市場經過了十幾年的發展，已經經過了資源階段，現在處于投資階段，但即將進入創新階段。

現階段的商業地產需要經營創新、理念創新、人力創新、金融資本市場的創新與相關的設計與技術創新，以上的創新元素相結合形成的創新效應將推動我國房產創新階段的來臨，進而進入財富階段。因此，我國的商業地產還有巨大的可改善空間。

2、房產政策分析

我國的房產市場（主要是住宅房市場）從2010年以來經歷了一系列政府調控，而進入2011年到現在，從中央到地方更是推出了一輪又一輪針對房地產市場的組合拳。

隨著房地產市場中的住宅房市場的政策打壓，許多資本轉入商業地產，許多商業地產或提前開鋪布局，或設立專門的商業地產公司，高調集中的推售商業樓盤。因此，在住宅房市場低迷之時，適時地轉向商業地產是一個較好的選擇。

3、商業地產開發與銷售持續增長

2013年1-6月份，我國商業地產開發與銷售持續增長，商品房銷售面積51433萬平方米，同比增長28.7%；其中，辦公樓銷售面積增長31.7%，商業營業用房銷售面積增長8.3%。商品房銷售額33376億元，增長43.2%，其中，辦公樓銷售額增長45.7%，商業營業用房銷售額增長20.5%（見表1）。

三、商業地產的經營模式分析

梳理我國目前的商業地產經營模式，主要可以將其分為產權出售模式、只租不售模式、租售結合模式、售后返租模式、散賣與資產精裝修相結合模式。（見表2）

1、產權出售模式

產權出售，即開發商為迅速套現，在項目建成將其產權出售給各類投資者的運營模式，在產權出售之后，開發商便不能對各投資者的經營活動進行統一規劃與管理，使得商業地產項目的定位不明，商鋪經營業務混雜。因而這種模式已經漸漸被淘汰，但在中小型開發商因為資金流轉較為緊張而成為其重要的運營選擇模式。

2、只租不售模式

只租不售，即開發商擁有商業地產的產權，只是將使用權出租給使用者使用，定期收取租金，同時開發商還負責整體推廣與服務，這種模式需要開發商具有較強的資金實力或融資能力。而只租不售模式也可以具體分為不定向出租與定向出租兩種類型[11]，前者是在商業地產建成后公開向市場招租；后者是在商業地產具有自身的定位，在建成后只向與定位相符、信譽較好、具有品牌價值的經營者招租。通過只租不售模式運營，開發商可以統一規劃和管理整體的商業地產項目，有助于商業地產的整體價值的提升。

3、租售結合模式

租售結合指開發商將一部分產權出售，自己保留一部分商業地產產權的經營模式，鑒于產權出售與只租不售模式之間。開發商一方面可以通過出售部分產權來回籠大部分甚至全部的資金投入，同時又可以保留部分產權，甚至保留的部分商業地產產權可以是該項目的主力店，進而對整個商業地產項目可以進行相對集中的管理，保證經營格局的統一，可以相對較好地保證該商業地產的良性運營管理[12]。

4、售后返租模式

售后返租模式按大類劃分應歸屬于租售結合模式的一個分類，而上文所提的租售結合實際上是一種“主力店+小店鋪”的訂單式模式。售后返租，開發商將一個商業項目分割成眾多個小面積產權商鋪出售，同時，與業主簽訂返租合同，承諾在一定期限內，商鋪由開發商統一經營，同時會按約定時間支付給業主固定的租金。對于開發商而言，這種經營模式可以快速回籠資金，同時又可以將商業地產的統一經營權、管理權、規劃權收歸開發商，有利于商業的長期運行與資本的快速流轉。

5、資產精裝修模式

資產精裝修模式是創新的商業地產經營模式之一，其實質是對原有的舊樓進行改造，根據現在市場的的需要，與原有的舊樓的所有者簽訂相應的合同，分配好具體的產權比例，根據市場需要對原有的舊樓進行精裝修，之后再進行出售或者出租。資產精裝修模式在上海、北京等城市土地面積極其緊張的一線城市具有較大的創新價值，這一方面可以避免重復建設，節約土地資源與土地成本；另一方面，開發商可以快速的回籠資金，因為相較于新建商業地產，資產精裝修模式時間較快。

四、商業地產的經營困境

如上文所述，由于住宅房市場的政策打壓，商業地產呈現出了逆勢走高現象，這直接推動了商業地產的集體投資的不理性。但是商業地產在儼然一片紅火的表象下隱藏著多種風險因素。

1、盲目開發與過剩風險

自分稅制改革以來，房產的堅挺一直是支撐著地方政府發展的保證，隨著住宅房產的幾近飽和飽受爭議，住宅房產的市場看衰嚴重影響了地方政府的經濟，出于經濟發展、政績等各方面考慮，商業地產成為了各地政府追求短期效益的“救命稻草”。同時商業地產因為其投資收益較高、轉型難度較小等優勢成為眾多房產商“轉變發展方式”的追捧對象，特別是2010年以來，眾多住宅開發商高調宣稱加入商業地產業。在政府與商業的雙重鼓吹下，再加上市場研究、定位失準、開發設計等因為欠缺考慮，許多城市的潛在的商業地產紛紛處于供過于求的過剩風險之下，投資收益率也不斷下降。

2、融資不暢與金融風險[13]

商業地產是典型的資金高度密集型行業，而目前我國商業地產的主要資金來源是銀行貸款和自有資金，而且銀行貸款將占到總體資金的70%以上，自有資金比例相對較低。隨著經濟形勢的低迷和銀根緊縮的宏觀政策，而且在現有的銀行貸款中以銀行短期信貸為主，商業地產開發商隨時面臨著資金短缺的問題，而一旦發生資金鏈斷裂的危機，銀行的不良資產比例將急劇增加，導致金融界的系統性風險。

3、批量生產與同質化風險

我國的商業地產同質化嚴重，許多地方的發展規劃過分相似，核心點幾乎來自一個模版。以以購物商場為例，一般都會包括一個大型超市、家用類商場、穿戴類商場和包括影院、電子游樂場、KTV等 娛樂設施。在2010年時，中糧集團曾高調宣布截止到2015年要在全國復制30個大悅城項目，而萬達也表示在10年內復制100個以上的萬達模式。這樣的同質化現象必然會導致我國商業地產競爭力下降，空置率居高不下。

4、經營管理與運行模式風險[14]

我國商業地產管理運營模式具有很大的弊端，往往不能充分發揮商業物業的效率，損害投資者的利益，而引起管理運營風險的原因主要是兩點。一方面是由于我國的商業地產商一般由住宅地產轉型經營，沿用住宅開發模式，抱著“賣完就走”的心態，因此開發商只注重前期開發建設，忽視后期管理；另一方面是我國的商業地產管理起步晚，缺乏統一的物業管理能力和項目的整體控制能力，這使得商業地產發展偏離開發商原有設計，項目出現風險。

五、優化商業地產的經營

1、加快商業地產信息化[15]

信息是商業博弈中輸贏的關鍵，商業地產的信息化更是引導商業地產走向健康發展的必經之路，主要可以從三方面加強。首先，政府要發揮宏觀調控作用，利用立法和行政手段來定期公開商業地產的行業現狀；其次，建立健全社會商業地產信息供應商，根據特定區域特定商業地產類型進行更為專業的商業地產投資指導；第三，開發與完善相關軟件，將開發、設計、管理、回報率、合同和服務信息等全面的模擬計算，并且在相關部門之間進行共享，降低信息不對稱率。

2、實現融資渠道多元化

商業地產商要改變單一的融資方式，以REITs為代表的新型的融資方式在國內已經初現端倪，其2005年首次被廣州越秀采用以來，其憑借稅率較低，配息較高而深受歡迎，同時恒地、新鴻基等地產老字號都參與了REITs市場，這保證了商業地產的安全性與靈活的變現能力。

REITs往往由房地產公司將旗下物業打包設立REITs，并通過證券市場公開發行。REITs委托獨立的房地產管理公司，而房地產基金管理公司又委托專業的物業管理公司對REITs所擁有的各類不動產進行物業管理服務[16]。其中房地產基金管理公司收取向REITs收取資產管理費，而物業管理公司向房地產基金管理公司收取物業管理費。同時在資本市場，REITs通過證券市場進行IPO或增發，很好的實現了房地產市場與資本市場的有效對接（見圖1）。

3、加強創新，避免同質化

商業地產即將進入創新階段，因此簡單的復制已經不能滿足市場的需要。而萬達集團在商業地產的達到的成果也主要是由于其在運營理念中的創新，無論是第一代萬達廣場的單店模式還是第二代萬達廣場的組合店模式或是第三代萬達廣場的城市組合體模式都引領著我國城市商業地產開發的風向標。而現階段，萬達地產又開始向文化旅游地產轉向。除了萬達地產之外，合肥的匯銀廣場也是商業地產創新的佼佼者，其打造的歡樂街區等體驗式服務與強勢打造的“匯銀·不夜天”概念也獨樹一幟，首創房地產產業鏈特色寫字樓也將引領新的一輪商業地產的創新。

4、培育人才復合化[17]

商業地產是結合商業與地產業于一體的復合體，商業地產的特性要求了商業地產從業人員需要精通商業和地產業，這樣的復合型人才在從業人員中比例極低，因此培育復合型商業地產人才成為商業地產業發展的重中之重。萬達地產作為我國商業地產第一品牌，其很大原因是其在人才培養上的投入，其擁有包括萬達學院、商業規劃學院、萬達商業地產研究團隊等在內的培育平臺，萬達已經類似于一所人才培養學校，正是這些人才的存在保證了萬達的發展。

5、經營管理專業化

開發商能夠多站在經營者、商家的立場上去全盤策劃開發商業地產，揚棄住宅地產的傳統經營模式，重視后期的經營管理，將回報方式從短期售賣式向長期經營式轉變，聘用專業的商業地產管理團隊，以實現統一招商、統一營銷、統一服務監督、統一物業管理的經營管理模式。

參考文獻

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