工程項目獎勵管理辦法精選(九篇)

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第1篇：工程項目獎勵管理辦法范文

關鍵詞：電氣化；工程項目；精細化管理；措施

中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A

引言：隨著經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關注的問題之一，工程項目精細化管理日益被關注，鐵路企業紛紛實施精細化管理，以此提高項目的經濟效益，提升企業的形象。國內多數專家學者也紛紛對工程施工項目精細化管理進行了研究。

1.投標管理

建立廣泛的信息網絡，各區域負責人是區域經營的第一責任人，要充分調動專職經營人員和信息管理員的作用，及時到業主方和設計單位了解項目工程情況，摸清項目動態、投資落實、標段劃分、招標條件、圖紙進度、資格要求、投標家數及競爭對手信息等詳細情況，全面、準確、及時掌握區域內項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業主基本情況調查表》上報給經營開發部，再由經營開發部上報至集團公司市場開發中心。

2.工程項目精細化管理的保障

后臺管理是工程項目精細化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團公司工程項目集約化管理職能的定位、產品清單和責任矩陣的界定，對工程項目關鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規范工程項目管理行為。

根據集團公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

根據股份公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據

成本管理是工程項目精細化管理的核心，是實現工程項目收益目標的關鍵環節。根據集團公司印發的《中鐵電化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》，結合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》，對工程項目責任成本精細化管理與控制實施操作分6章分別進行了規定。

3.2工程項目成本管理體系

工程項目成本管理體系是指為實現項目成本目標，電氣化公司、項目部根據“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預控性原則、全方位控制原則和責任成本管理6要素的組成構建的，第一管理責任人和項目管理目標、管理標準明確，工作責任和工作標準清晰，權責利統一，覆蓋合同約定的項目全內容、全費用的全員全過程管理體系。

工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。

工程項目成本管理體系建立的相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。

3.3工程項目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預控、成本目標分析測算及確定、管理目標責任書簽訂、責任成本預算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環節。

3.4工程項目成本管控原則

3.4.1利潤為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進行項目成本測算，制定項目利潤目標，簽訂成本管理目標責任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動態管控的原則。

逐級確定成本責任目標并簽訂成本管理目標責任書；按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，建立“人人有成本責任、處處有責任目標、定期有核算分析、過程有監督檢查、結果有考核評價”的責任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級管理，按專業核算的原則。

項目部為項目成本的管控中心，項目經理為成本管理與控制的第一責任人。責任成本分解至項目部各部門、各專業；各專業責任成本分解至各作業隊。

3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。

完成考核利潤指標，根據項目規模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。

3.7工程項目責任成本管理

包括電氣化公司及項目部責任成本管理的主要內容、項目部責任成本管理產品清單和責任矩陣、成本責任中心和成本核算單元劃分及成本責任中心責任成本費用構成、工程項目責任成本管理流程等主要內容。相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第三章《組織機構建立與職責》。

3.8工程項目成本預控管理

工程項目成本預控管理包括項目管理機構和管理人員配置預控、工費單價預控，機械資源配置預控、機械租賃單價預控、機械消耗預控，物資采購單價預控、物資消耗預控、管理費預控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預控標準的建立，使之成為既是項目成本管控的執行標準，同時也是公司對項目進行成本核算的依據。預控標準及核算具體見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第五章《預控標準及核算辦法》。

4.技術管理

4.1 技術管理體系

（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術管理體系，按照工程項目的特點設置工程部進行項目技術管理工作。

（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術管理要求對本項目部的技術人員按專業和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責。

（3）項目部遵照集團公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術管理辦法》【2014】3號，嚴格執行但不限于技術資料管理制度、測量復核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設計文件審核制度、開工報告制度、作業指導書編制制度、技術交底制度、施工技術工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結編制制度、技術交接制度等基本技術管理制度。

（4）項目部施工技術管理工作除應符合本辦法規定外，尚需結合建設單位規定和要求。

5.質量管理

5.1質量策劃

（1）根據公司質量目標和項目管理目標責任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質量目標，項目工程部負責編制質量計劃、創優規劃等質量管理文件，并貫徹執行。

（2）項目工程部應對項目全過程工程質量、關鍵工序等進行統一策劃，編制質量策劃書，內容應包括（但不限于）編制依據、工程概況、總體策劃、保證體系、質量保證、質量監控、質量通病、質量驗收、改進、施工試驗及儀器設備管理、成品保護等，并嚴格執行。詳見《項目部質量策劃書》和《項目部質量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質量管理的核心是質量控制，質量控制的重點是施工工序，各單位務必加強對施工工序的質量控制。

（2）工序施工前，應對作業層進行書面交底或培訓，工程技術人員和質量檢查人員，嚴格按照質量檢查制度實施質量檢查，并嚴格執行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術部要按照“創優規劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關的企業內控技術標準，全線推廣，全線達標。

5.3 工程旁站

項目施工前，項目工程部應根據驗標和法規要求，對關鍵工序、特殊工序進行界定，在編制作業指導書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結束后24小時內交項目安質部，項目安質部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質量部，公司按項目進行刻盤存檔。

5.4領導帶班

項目施工前，應明確領導帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領導帶班作業時需與作業人員同時進出施工現場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。

總結：精細化管理在一定程度上作為現代科學管理理念，最早在企業管理的過程中得到了廣泛的應用，對電氣化公司工程項目進行精細化管理，有利于電氣化公司的發展，提高電氣化公司工程質量和技術水平。

參考文獻：

[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.

第2篇：工程項目獎勵管理辦法范文

在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。

一、建筑工程項目成本管理的內容及程序

項目成本的管理包括：成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料、編制成本報告。成本控制的程序為：公司與項目部對項目成本進行預測；項目部編制成本控制措施并實施；財務部進行成本核算及成本分析并編制月度項目的成本報表。項目部必須建立健全項目成本管理責任制，項目經理是項目成本管理和控制的第一責任者，對所負責的工程項目的成本盈虧承擔責任。

二、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1、沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業管理人員負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。

2、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。

3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠,特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深人研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4、項目管理人員經濟觀念不強。目前我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

三、解決建筑工程項目成本管理問題的相關對策

1、建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。責任權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，因此需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激，徹底打破“干好干壞一個樣.干多干少一個樣”的局面。

2、做好項目成本控制工作。項目部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。編制項目成本控制措施表，并將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。對施工過程發生的各種消耗和費用進行成本控制。

3、樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。

4、完善成本管理辦法。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

5、對施工成本發生過程進行有效控制。項目部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。加強定額管理和施工任務單管理，落實對工程（勞務）分包管理，有效控制人工費的支出和分包費用開支，控制活勞動和物化勞動的消耗。加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。結束語

總而言之，工程項目成本管理可以促進改善經營管理，提高企業管理水平；合理補償施工耗費，保證企業再生產的順利進行；促進企業加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外,它對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。

第3篇：工程項目獎勵管理辦法范文

一、選好項目經理是保證項目管理成功的關鍵項目經理是企業法人代表任命的項目管理負責人，工程項目經理的業務水平和管理能力的高低是決定項目管理成功與否的關鍵，特別是對國際工程項目經理的選拔，除了具備基本的工程項目管理經驗外，還應結合國際工程項目的特點，具備以下幾個方面的才能:

1.對國際工程有正確的認識。項目經理，必須對國際工程的許多國際慣例有所了解，努力做好項目的涉外工作，處理好各方面的關系。例如:在國際工程項目的執行過程中，通常有業主、監理工程師和承包商三方。監理工程師是業主的代表，在設計咨詢和施工監理方面有相當大的權利，承包商要經常及時地同監理工程師交流對工程項目的實施情況，血鐵道工程。管理理解工程監理的意圖，合理組織施工，妥善處理好與監理工程師的關系，為工程項目的順利實施創造有利的條件。

2.掌握和熟悉國際工程項目所采用的合同標準。按合同條款的規定和要求進行工作，FIDIC條款是國際土木工程施工中普遍采用的標準合同范本，具有較好的國際通用性和邏輯性以及法律適用性。以FIDIC合同條款中的保函為例，涉及的內容有投標保函、履約保函、預付款保函以及應業主要求開出的特殊保函等等。投標時應提交投標保函，收到中標通知后28天內必須向業主提交項目履約保函，業主收到履約保函后，才發還投標保函，如承包商沒有在規定的時間內簽約和提交履約保函，則業主要沒收投標保函，時間要求十分嚴格，不允許稍有忽視。

3.具有較高的綜合素質。國際工程項目經理由于在遠離公司總部的項目所在國工作，項目經理應具有較高的綜合素質和豐富的經營管理經驗，對施工、合同、安全、質量、物資、機械、財務等項管理都應有所了解，能夠獨立處理和解決施工過程中發生的問題和困難，保證工程項目的順利實施。項目經理必須是復合型人才，在組織領導和果斷決策以及處理問題方面，有一定的專業知識，熟悉工程管理、FIDIC合同條款和承包工程的國際慣例;能運用法律手段參加對外談判的交涉問題，并對項目管理工作和國際事務處理方面有一定的實際經驗，與此同時，還應具有一定的外語能力。根據項目的規模、實施的難易程度和專業性質的客觀情況，選擇專業知識、管理能力、工作經歷和實際經驗等與客觀情況相適應的人才擔任國際工程項目經理。二、選擇與配t好項目的管理人員選擇與配置項目管理人員是構建項目部的一項重要工作。

1.要根據項目特點確定管理人員國際工程項目有大有小，各個工程項目的特點也不盡相同。管理人員的配置必須是有彈性的，人員可多可少，可以專職或兼職，而且還可隨著工程進度的發展適當調整工作內容，因此更強調管理人員的一專多能。配置管理人員的目的是為了做好以下幾方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是項目實施中的一項重要工作，同時也是一項規范性和時效性很強的工作。合同管理是根據合同條款隨時提醒、要求承包商嚴格按合同實施項目，避免違反合同而受到業主和工程師的指責和懲罰。同時以根據合同條款的規定，要求業主和工程師給予承包商應得的利益。

(z)文檔管理。文檔管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理時應做到科學分類、有條不紊，收發有據、查找迅速。文檔管理是施工總結和索賠的重要依據。

(3)施工與計劃管理。國際工程項目的進度管理非常嚴格，一般施工前應申報計劃，按工程項目的要求不同，可分為周計劃、旬計劃或月計劃，申報的計劃只有在監理工程師批準后，才能組織施工。

(4)技術質量管理。國際工程施工對質量控制是相當嚴格的，監理工程師對質量的要求毫不含糊，這就要求承包商應嚴格按技術規范和設計圖的要求進行工程施工，以確保項目的工程質量。

(5)物資管理。國際工程項目中物資管理較復雜，除了詢價、選型、運輸、倉儲和安裝以外，一般還有集港、海運、保險、報關、清關等多項工作，必須配備有國際商務工作經驗的人員。

(6)設備管理。設備管理直接關系到國際工程項目的工期和成本，應根據施工方案、施工技術規范、進度計劃，認真研究并確定施工機械的配置及相應的數量，使所投人的施工機械在性能和數量上都能滿足施工的需要。(v)財務成本管理。財務成本控制是國際工程項目的中心環節，須由主管人員制訂好成本控制計劃，并進行財務成本分析，實行財務管理和施工管理的有機結合。

2.認真做好員工的選拔和調整工作國際工程比國內工程工作條件艱苦，工作任務量大，選擇的員工應具備這樣的素質:業務精通，身體健康，工作認真負責，既能獨立工作又能相互配合，還應具備一定的英語水平。在選拔員工工作中，應以能否適應國外的工作為標準，站在客觀的立場對員工做出一個正確的評價，要求人力資源管理部門按要求嚴格把關，以確保整個隊伍人員素質的質量。在選拔員工時應遵循“公平、公正、公開”的原則。在選拔人員的方式上可多種多樣，既可公開招聘，也可以通過別人的推薦，對被選上的人員可通過考試檢測一下專業水平和外語水平，以此達到項目部人員的最佳組合。

三、建立國內勞務基地對外承包國際工程，必定能帶動勞務出口，因為承包國際工程項目，就必須具備工程技術人員、后勤人員和相應的服務人員，增加這類人員出國就業的機會。建立勞務基地的作用還表現為:

1.建立勞務基地最大限度地減輕了企業的管理職能，減輕了企業因勞動、人事方面問題產生的工作負擔。

2.勞務基地建立了勞務入員檔案，規范了用工行為，為國外工程的實施承擔了一定風險和責任。

3.國外工程可根據項目實施的具體情況，合理利用勞務人員，為項目減少開支，降低成本，增加國外項目的經濟效益創造條件。

四、建立、健全符合國外工程項目管理的規章制度項目內部職能部門的設立和項目人選確定后，必須建立一套符合國外工程情況、行之有效的項目管理制度，并在此基礎上制定實事求是、深入細致的實施方案。項目規章制度的建立，首先應制定出各職能部門的職責范圍和建立每個職能人員的崗位責任制，通過職責范圍的劃分和對工作任務的明確分工，切實做好把責任、權利和利益落實到部門和個人，促進各職能部門和職能人員各負其責，各司其職，各盡所能地在明確的范圍內充分發揮自己的聰明才智和工作水平。在明確分工、確定職責范圍的基礎上，應相應地建立、健全各項管理制度。主要有《合同管理辦法》、《文檔管理辦法》、《施工計劃管理辦法》、《安全質量管理辦法》、《物資及設備管理辦法》、《成本管理辦法》、《勞資管理辦法》和《財務會計制度》等規章制度。為了充分調動和發揮項目部人員的積極性、創造性，還應在《勞資管理辦法》中納人有效的人才激勵機制，認真做好選拔任用和制定切合實際的獎勵工作。

第4篇：工程項目獎勵管理辦法范文

【關鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

1.工程項目責任成本定義

工程項目責任成本是根據項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責歸集、控制并承擔責任的成本和費用。責任成本由直接費、現場經費和稅金組成。項目部應在責任成本范圍內，按期、優質、安全地完成項目實施，努力實現責任成本節余。工程項目責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以項目管理策劃、施工方案優化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責任成本制定

項目中標后，項目開工后及時組成項目責任成本編制工作小組，負責項目責任成本編制工作。組長由責任成本管理分管責任人擔任，相關人員參與工作小組工作。責任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經理部、合同交底（或中標項目基本情況交底）、熟悉設計圖紙并開展施工調查、確定項目實施性施工方案、核定工程數量、確定資源價格、編制項目責任成本預算、形成項目責任成本預算編制報告的流程進行編制。項目責任成本編制依據：

2.1招投標文件及施工承包合同；

2.2任務劃分文件；

2.3投標報價的施工組織設計；

2.4.工程數量清單；

2.5.按投標時調查或測算確定的材料采購（采集）、設備租賃和人工及勞務分包單價及《公司內部人工費定額指標》；

3.工程責任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環保保障措施等重點內容，逐級進行施工方案優化和審批，實現施工方案對項目成本的預控。各級總工程師是組織編制和優化、審批項目實施性施工組織的責任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經審批的實施性施工組織，不能作為編制責任成本預算的依據。項目整體實施性施工組織設計因故不能及時編制時，應根據圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責任成本預算也據此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優化節約的成本同各級經濟利益掛鉤。公司優化形成的節約成為上交收益；優化形成的節約成為責任成本節余。實行方案優化獎勵制度。組織施工方案優化節約的成本費用，經公司審批后，在凈節余額的10％以內直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經理部采購材料、租賃設備的最高限價。根據有關管理規定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內決定勞務分包、材料采購和設備租賃等的實際價格，并按公司相關管理辦法報經公司審批后執行。

3.2.勞務分包管理

嚴格執行公司勞務分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準的控制單價內；按月計量支付，工程數量現場收方確定，并嚴格控制在公司批準的責任成本預算數量以內；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設備管理

3.3.1嚴格執行公司物資設備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準的范圍內。

3.3.2主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優中選低（價）；使用環節嚴格實行限額發料制度，做到發料前有限額，發料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機械設備嚴格按施工組織配備并優先采用內部租賃方式，做到技術先進、經濟合理、生產適用。加強機械設備使用環節的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養，不斷提高機械設備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設備管理部門應建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設備管理部門牽頭，在公司范圍內逐步建立物資采購與設備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質量管理

嚴格執行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進入收尾階段，應按公司有關管理規定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產移交和配合審計等工作，及時回收工程質量保證金。

4.項目責任成本分析

項目責任成本分析必須遵循權責發生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責任成本分析應采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責任成本預算工程量，實際消耗量與責任成本預算消耗量，實際價格與責任成本預算價格，各種費用實際發生額與責任成本預算發生額逐一進行對比分析。定期對項目責任成本進行分析，形成書面資料，通過責任成本分析達到總結經驗、發現問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導性意見，提高項目效益的目的。責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應做好以下幾點：

4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與的關系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎扎在業務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；

4.4要為成本分析創造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結束語

因此，工程項目為了加強工程項目責任成本的管理，提高項目的經濟效益，應建立建全工程項目責任成本制度，制定工程項目責任成本，對工程全面實施責任成本管理，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內，最終實現企業增效、員工增收的目的。

參考文獻

曹錫銳等 建筑企業工程項目責任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

第5篇：工程項目獎勵管理辦法范文

1人員保障

為了促進油田地面工程質量水平不斷提高，更好地為工程建設把好質量關，進一步防范質量事故的發生，首先要做好人員上的保障。一是要培養一支高素質的基建管理人員隊伍，通過選拔和培訓，讓專業功底扎實、責任心強、具有一定組織協調能力、經驗豐富的人員充實到領導和其它重要管理崗位；二是要建立一支優秀的專業技術人才隊伍，運用所學知識和技能，充分發揮他們的聰明才智，更好地為油田工程建設服務，要特別加強對工程監理的業務素質和責任心教育。三是對操作人員，嚴格執行崗前考試，合格后方可上崗，特殊工種必須取得特種作業人員資格證書，且在有效期內；四是對于參與油田工程建設的外部隊伍，要嚴格審查項目部組織機構配置是否符合工程要求，人員資格是否滿足，否則不得工程項目中從事相關工作。

2制度保障

建立健全地面工程基建管理規章制度。嚴格執行《油田公司基建工程管理規定》、《油田公司基建工程企業資質審查管理辦法》、《油田公司基建工程服務隊伍選定管理辦法》、《油田公司基建工程施工管理辦法》、《油田公司基建工程質量管理辦法》、《油田公司基建工程竣工驗收管理辦法》等基建管理規章制度。

制定并下發《油田公司基建工程監理管理辦法》，通過制度的執行，保證基建管理的各項要求得以貫徹落實。根據規章制度執行過程中反映出的問題，結合上級主管部門及油田公司最新要求，不斷對制度進行完善和修訂。對于新的工作內容，原有制度不能涵蓋的，要制定或補充新的工作要求和流程，制定新的規章制度，實現凡事皆有法可依，有章可循。

3組織結構保障

組織協調是保證質量管理體系正常運行的必要手段。質量管理體系必須制定相應的協調管理程序，建立穩定有序的協調機制，明確責任和權限，實行分層次協調。在油田公司層面，牽頭協調的主管部門是基建工程處，統一協調質量監督單位、建設單位、勘察設計單位、監理單位和施工單位。并在質量管理過程中，明確以建設單位為責任主體，針對某個具體項目建立質量保證機構。以某采油廠地面工程項目管理組織機構為例，工程項目經理部各成員職責可以做以下安排：

組長主要職責：組長由主管地面工程的廠長兼任，作為項目經理部工程項目決策主體，主要負責工程項目投資以及各項工作審查和決策，并對決策結果負主要責任；項目經理部組長要每月組織各部門召開項目運行協調會，解決工程施工過程中存在的問題。

副組長主要職責：副組長由主管地面工程的副總工程師兼任，協助組長積極推行全面工程管理，加強投資控制，保證工程達到各項標準要求，努力創建優質工程；協助組長組織各部門召開項目運行協調會，解決工程施工過程中存在的問題。

基建工程科作為基建項目主管部門主要職責：負責整個工程的組織協調；負責前期管理（包括施工隊伍的廠內審批、合同的起草及廠內審批程序的辦理、開工報告等）、現場運行管理（包括工程量確認、設計變更及施工聯絡單的提出辦理）、工程質量管理、工程竣工驗收、工程合同履約等；負責審核施工單位編制工程運行計劃大表及單項工程運行進度計劃；負責組織施工單位、監理單位等召開工程協調會，協調解決工程施工中存在的問題；負責每個月向項目經理部進行書面匯報，匯報內容包括方案落實情況、招投標情況、合同簽訂情況、項目運行進度、竣工驗收情況及下步工作安排等。

其它相關科室為分責管理部門的職責。地質研究所：負責儀器儀表的施工質量把關和檢定工作；采油工藝所：負責工程方案設計、圖紙會審以及設計變更等工作，負責工程施工技術質量和實現投資控制的方案把關；規劃計劃科：負責工程項目投資控制及監督，負責項目中土建工程的方案、技術質量把關，負責項目的預決算工作，負責定期組織工程項目投資管理協調會，集中研究、解決工程項目建設中遇到的各種問題，負責項目后評價、評估工作；企管法規科：負責組織工程項目合同會簽、合同簽訂，施工隊伍準入資質審以及招投標管理；生產運行科：負責工程項目中供配電工程的圖紙審核、施工技術質量把關，負責現場“三通一平”的組織協調等，負責工程征用地、供電、用水的組織協調工作；安全環保科：負責工程中各項安全環保措施的技術審核及落實情況監督等，負責審批工程中非常規作業票；財務科：負責工程款支付，工程項目運行過程中的甲乙供材的價格審批、財務管理、工程轉資管理，參與投資后評估及評價工作。

4資金保障

保證工程建設項目資金。基建管理部門要認真組織編制年度投資項目建議計劃，嚴格審查工程實施方案，摸清項目投資底數，減少投資需求的誤差，為口后準確下達工程投資打好基礎。避免項目資金不足造成合同履行困難，甚至出現偷工減料現象，進而影響工程建設項目的順利實施。

加強質量方面的資金投入。投入專項資金，配備必要的質量檢測設備；安排足夠的培訓經費，選送質量管理人員外出進行培訓，提高管理理論水平；開展主要工種技能培訓，提高操作者的技能水平；更新和淘汰落后的施工設備，在提高工作效率的同時，降低人的疲勞程度，保證工程質量和安全。

設立工程質量專項獎，開展評選優秀地面工程項目管理成果、優秀地面工程論文和優質工程活動，并進行表彰和獎勵，激發地面工程建設從業人員的積極性。

5其他保障

加強基建工程科的基礎工作管理。一是重新梳理質量管理制度，結合本單位實際情況，參照上級文件和新木基建管理模式，修訂質量管理規章制度；二是形成考核制度，建立質量管理臺帳，制定管理規定和措施，加強對監理、施工隊伍的管理；二是加強培訓，提高管理人員業務素質。

加強合同管理。一是各單位要充分認識到合同管理是工程質量管理的重要一環，制定過程中要請工程質量管理技術人員進行把關，充實完善質量條款；二是合同審核人員要懂業務，要有質量意識，要認真負責，對發現的問題要及時研究和改正，避免出現質量問題糾紛。

加強監理管理，提升監理業務素質。認真審核監理規劃、細則，特別是人員和設備的審查，要根據工程實際情況配置；認真考核監理人員，不符合要求的監理堅決不用；嚴格要求項目監理部制定質量管理規章制度，并監督落實。監理責任心仍然是制約工程質量的因素之一，建議建設單位和監理單位建立相應的考核制度，加強對現場監理的考核，調動監理工作的積極性，專業監理要不斷學習，培訓，掌握專業知識。

加強對檢測工作的管理，組織檢測管理人員認真學習公司基建工程質量管理辦法和公司建設工程質量檢測管理實施細則，完善檢測方案，落實公司關于檢測工作的各項要求。要加強內部質量控制與監督考核，對出現的質量問題要認真處理。

參考文獻：

[1]韓其俊.安全檢吮矸ㄔ詘踩評價中的應用及改進.石油化工安全技術，2003， 19（4）：13～16.

[2]許光華.運用質量管理體系的原則和方法進行項目質量管理[J].水電勘察設計，2004，158～161

第6篇：工程項目獎勵管理辦法范文

關鍵詞：建設工程項目；成本控制；原因；措施

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著建筑市場競爭的加劇，工程的單價越來越低，如何才能提高建設工程施工企業項目的成本控制是當前管理人員的深入研究的課題。為此，本文作者通過對目前施工企業項目成本控制進行了全面的分析，同時就如何有效地進行成本控制作了詳細的闡述。

1目前建設工程項目成本控制管理的存在問題及原因

1.1當前項目成本的問題及原因

當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經濟承包責任制管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了長足的進步。有的只顧生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業考核項目部的指標時，都重點放在生產任務完成上，客觀上助長了這種行為。

1.2項目部虧損的原因分析

項目部作為建筑產品的直接生產者，既有按照合同和施工圖紙、規范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗，安全、質量的管理具有一定的自；但同時也受發包單位、設計單位、企業以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。

1.3安全事故較多

在虧損的項目部中，多數項目部均發生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工隋緒，降低生產效率。

1.4客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象，如承包單位、設計單位、企業在合同條款之外對項目部施工發出的有關指令，地質和氣候的變化，設計的變更等。因這些因素的出現而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費用。

2多管齊下，分類指導采取有效措施，強化成本控制

2.1建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理模式和體制是新形勢下強化成本控制、提高管理水平的運行機制。大多數施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破道去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.2從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

一方面，通過正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

另一方面，加強質量管理，必須控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

2.3從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點威本，把工期成本控制在最低點。

一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損。

2.4強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。

2,5完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

2.6工程項目內部加強工、料、機的控制

(1)人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料費的控制：材料費一般占全部工程費的60%―70%，直接影響工程成本和經濟效益。主要做好兩個方面的工作。

①對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。

②對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先耐市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

③機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

2.7加強工程計劃管理，減少損失

第7篇：工程項目獎勵管理辦法范文

關鍵詞:承建工程項目 責任成本管理 探討

隨著日益激烈的市場競爭，企業如何在惡劣的環境中生存下來成為經營管理重點。由于承建工程項目中標單價降低、工程期限緊張以及物價飛速上漲等多方面的原因，工程項目的利潤率越來越低，盈利能力受到嚴峻考驗。在這樣的情況下企業需要認真考慮轉換管理模式及方法，通過實行責任成本管理的方法降低企業成本。實踐經驗已經證明，推行責任成本管理，科學合理地制定目標成本，明確成本與責任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業經濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質，從而提高經濟效益。

但是在實際工作中，因為每個工程項目都有許多不同于其他項目的情況，每個管理者又有各自不同的偏好與專長，具體進行責任成本管理時深入程度不一，效果有好有壞，并且差異非常大。推行責任成本管理已經有了很多年，仍然有不少項目出現大額虧損，究其原因根本還是責任成本管理不到位，不深入不精細。如何在短暫而又緊張的施工過程中搞好項目責任成本管理，存在著許多值得關注并且改進的問題。

一、責任成本管理的定義和實施條件

(一)責任成本管理的定義

責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。

承建工程項目的責任成本管理是依據標的、承包合同反復優化施工組織方案、清查核定工程數量、調查、確定完成這個項目的最低的或是最優的總成本，即內部價格，并以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在內部價格之內，并通過責任的鎖定實現責任利潤；二是確保總收入與總支出之差足額上交公司，公司再根據事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。

(二)責任成本管理的實施條件

實施責任成本管理，進行責任成本核算是關鍵。責任成本核算要在企業內部明確劃分責任成本中心，制定合理的責任成本預算，在日常核算中，還要及時正確登記各責任成本中心的各項成本費用，計算差異并進行成本費用的控制，考核責任成本預算的執行情況，并按規定實施獎懲辦法，同時企業還要建立產品制造成本的計算系統，必須在雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對企業管理部門，尤其是財務會計部門提出了更高的要求。可見，推行責任成本管理，進行責任成本核算要求企業整體有高質量的管理水平、企業的員工有強烈的責任感和良好的素質、企業的會計核算人員有優良的核算技術。

二、承建工程項目責任成本管理中存在的問題

(一)人力資源管理不到位

盡管公司主要管理人員都基本了解了責任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進行著人力資源的培養和儲備，但是與每個項目做好責任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項目借口人力不足，以包代管現象較普遍，經常發生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風險和損失。推行責任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領導決心不夠的反映，項目上責任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領導決心不夠。總的來說，管理不好既有人的數量問題，也有人的質量問題。

(二)責任指標沒有分解落實到人頭，全員成本觀念不強

公司與項目部領導班子簽訂有責任成本承包合同，項目部與作業層、施工隊之間也簽訂有合同，而與各個管理參與者個人之間很少簽訂責任成本合同。經理部對與作業層、施工隊之間簽訂的合同所指定工程放任作業層、施工隊自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個人沒有簽訂責任成本合同，管理過程缺乏責任約束，考核獎勵無明確指標，或無具體對應關系，難以調動個人的主觀能動性，一方面做不到有效節約，另一方面不能有效防止偷工減料的發生、安全投入的減少等等。這是以項目部承擔風險和責任，換取實際分包方的收益，危害極大，甚至會有實際分包方包不住其實際成本或者是其目標利益，引發與項目部的矛盾，最終導致項目部責任成本失控，同時還可能讓公司信譽受損。

(三)責任成本考核上，獎罰兌現不嚴格、不及時

由于各部門對項目過程管理基礎資料掌握不足，導致考核周期過長、準確性欠佳，甚至是等項目完工幾年后交驗過了才進行一次性的最終考核。參建人員早已調動，甚至多次調動，其利益很難得到合理保證，往往導致管理人員看重在建時期即得收益，對管理辦法產生抵觸情緒，報怨收入太低等，大大影響了職工的積極性，甚至讓職工對公司失去信任。特別是項目在建期間就有不少的人員中途調動，這些調出人員的利益沒有有效保證時，往往影響工作交接等事項，造成隱形損失，甚至損失很大。還有，因為兌現不嚴格，出現“盈虧均獎”、“只獎不罰”或“多獎少罰”等現象，同樣會讓職工對管理辦法質疑，影響工作積極性，最終損失公司利益。

三、加強承建工程項目責任成本管理的措施

第8篇：工程項目獎勵管理辦法范文

關鍵詞：項目管理；項目團隊；建設方法

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：

一、企業項目管理團隊建設的特點

1.1 項目團隊的臨時性、一次性

項目屬于一次性的活動，項目團隊也是臨時性的。項目團隊的建設就是為項目管理服務，團隊在項目任務完成之后結束。

1.2 項目團隊的任務性、目標性

項目團隊有不同的人組成，但是具有相同的項目目標，共同的目標將團隊凝聚起來，并通過團隊的凝聚力以及協作來完成項目任務。

1.3 項目團隊的彈性化、靈活性

項目管理組織的特點還表現在柔性以及可變性，可以根據需要適時調整其資源配置和結構。隨著項目的生命周期，各個階段項目團隊都會出現不同的矛盾和特點。項目團隊建設打破了傳統的固定的組織形式，采用這種彈性的方式，可以最大優化資源配置，根據項目任務特點，需要時將成員召集到團隊，任務完成后他們又回到各自的職能部門；同時實現目標的方式也是彈性的。

1.4 項目團隊的扁平化、平面化

項目運作的特點不是通過等級命令體系來實施的，而是使權力中心下移，面向問題的解決，更加高效的運作。

1.5 項目團隊的多元化、跨學科

團隊中的不同個性、不同才能和不同特長的成員構成了團隊的多元性，這樣可以優勢集中，相互補充，從不同角度保證目標的實現，形成遠遠大于個體功能相加的系統功能。系統功能的釋放依賴于部分功能的充分發揮，項目團隊的成功與團隊成員的特長和貢獻密不可分，所以項目團隊不是壓抑個體的特長發揮，而是鼓勵和有助于個體特點的表現和發展。總之，項目團隊的人才越豐富，組成的團隊就越出色。

二、團隊建設的重要性

就一個企業而言，團隊建設具有極其重要的地位。其主要表現在以下幾個方面：(1)隨著市場競爭的日益激烈，采用團隊的形式開展工作，能夠保障企業在競爭中穩定發展。采用這種工作形式使企業能夠更好的應對外部環境的競爭以及適應企業內部的重組。(2)團隊的建設能夠在很大程度上為員工提供更好的工作環境以及更大的活動空間，對激勵團隊成員工作的積極性以及創造性有很大的好處。因為團隊的最終產出是相同的結果，所以團隊成員集體榮譽感較強，在工作中更加的努力。(3)就一個企業而言，凝聚力是企業發展的基石。項目團隊建設，在很大程度上提升一個企業的凝聚力。通過團隊的形式工作，就需要團隊成員之間的相互溝通、理解以及幫助，從而克服工作中的各種難題。(4)團隊的形成對于員工能力的發揮具有促進作用。在團隊工作中，通過對員工技術能力、決策能力、人際處理能力以及管理能力等進行培訓，從而將員工的能力最大化的發揮。

三、項目團隊建設方法

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。項目經理應該具有建立、建設、維護、激勵、領導和鼓舞項目團隊的能力，以實現項目團隊高效運行，實現項目目標。團隊協作是項目成功的關鍵因素。建設一個高效項目團隊主要從以下幾個方面著手：

3.1 建章立制

項目運作的文件主要包括項目執行計劃、程序文件、作業文件和管理辦法。規章制度的制定可以規范項目部運轉秩序和承包商行為，澄清工作的界面，理順工作流程。盡早制定并遵守明確的規則，可以減少誤解，提高戰斗力，對項目管理辦法和程序文件的討論，有利于團隊成員相互了解對方的重要價值觀，各種制度、辦法一旦建立，全體項目團隊成員必須遵守。建章立制是項目團隊成立首先應該完成的工作。

3.2 成員培訓

項目部人員一般是通過總、分公司的總體安排，項目部成立后人員會出現人員綜合素質參差不齊，甚至個別同志不能勝任崗位職責的情況。團隊成員的知識和技能的高低，直接決定著項目交付成果的好壞，對工程的成本、質量和工期有著直接的影響。

培訓可以是正式的或非正式的，培訓方式包括：課堂培訓、在線培訓、在崗培訓、輔導及指導。項目部需要組織針對體系和管理辦法的培訓，通過集中學習的方式提高項目人員的綜合素質和能力。針對個別崗位采用一對一的方式進行幫助和指導，使項目部人員快速適應各自的崗位，確保項目的有效運作。在整個項目團隊管理過程中，通過觀察、會談和項目績效評估的結果，來開展各種必要的計劃外的培訓。

3.3 集中辦公

項目部成立后，選擇合適的地點作為項目部工作、食宿的駐地，項目部人員統一作息時間、集中辦公，集中辦公有利于項目團隊加強溝通和培養集體感，使項目團隊成員有效的協同工作。集中辦公可以是臨時的（僅在項目特別重要的時期），也可以貫穿整個項目周期。

3.4 交際活動

交際活動分為兩個方面，第一是項目團隊內部的交流，通過了解項目團隊成員的感情、預測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，可以減少項目團隊之間的溝通、協調麻煩，并促進合作。同情心、影響了、創造力及小組協調力等，對管理項目團隊都有重要作用。第二是團隊成員與相關方的溝通，包括業主、監理、地方政府和所有的分包商等，與項目團隊外的人員溝通順利與否，直接影響到項目是否能夠順利實施。

3.5 認可與獎勵

在團隊建設過程中，對項目成員優良的行為給予認可與獎勵。必須認識到，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在管理項目團隊的過程中，通過項目績效評價，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。只有優良的行為才能獲得獎勵，但是只有小數項目團隊成員能獲得的獎勵會破壞團隊的凝聚力。

如果成員感覺到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來體現這種價值，他們就會受到激勵，一般來說金錢是獎勵制度中最為有形的獎勵，然而也存在各種無形的有效獎勵。項目經理在整個項目生命周期中盡可能給予獎勵，而不是等到項目結束之后。

3.6 團隊績效評價

隨著項目團隊建設工作的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式的評價。有效的團隊建設策略和活動可以提高團隊績效，從而提高實現項目目標的可能性。根據項目的技術成功度、項目進度績效和成本績效，來評價團隊績效。以任務和結果為導向，并且項目完全符合要求，這是高效團隊的特征。

評價團隊有效性的指標可包括：個人技能改進，從而使成員更有效的完成任務；團隊能力改進，使團隊工作效率更高；團隊成員離職率的降低；團隊凝聚力的加強，使團隊成員開放的分享信息和經驗，并互相幫助來提高項目績效。

通過對項目團隊整體績效的評價，項目團隊可以識別所需的特殊培訓、指導、輔導、協助或變更，以改進團隊的績效。這也包括識別合適且必須的資源，以執行和實現在績效評價過程中提出的改進建議。

四、進一步完善項目團隊的績效管理體系

項目人員的績效管理是團隊建設的關鍵。一是進一步擴大項目經理在人員選擇、資源調配和經濟利益分配上的權力，體現責任與權力的一致性，保障項目順利推進；二是實施有效激勵。充分考慮項目管理團隊成員需求的多樣性，采取精神激勵和物質激勵并重的、多樣化的激勵形式。通過有效的激勵體系，在團隊內部形成一種榮辱與共、休戚相關的命運共同體；三是項目管理人員的利益與項目績效掛鉤，充分展示項目經理的智慧以及團隊成員的創造力和工作主動性，強化項目管理團隊的整體協作；四是進一步細化項目管理團隊的崗位責權利，加大對項目經理的激勵，充分發揮其積極性和能動性，體現多勞多得的能力價值，避免濫竽充數。

結束語

綜上所述，團隊是按照一定的目的所組成的工作小組，他們彼此分工合作，溝通協調，齊心協力并共同承擔成敗責任。一個真正的團隊一般是由技能互補、相互信任，有共同目的、共同業績目標，相互負責的少數人組成的。高效的團隊具有競爭的優勢，并能極大地提高企業的績效。

參考文獻

第9篇：工程項目獎勵管理辦法范文

1.1環保裝修

一種共識的定義，環保裝修是指“以人為本”在采用環保型的材料裝飾房屋，有助于保護環境，減少對環境造成的危害。比如，在木材上選用再生林而非天然林木材，使用可回收利用的材料等，裝修后的房屋室內能夠符合國家標準，確保裝修后的房屋不對人體健康產生危害。事實上，真正的環保裝修需要關注的不僅僅是裝修材料，還包括設計、施工程序等。筆者提出以下3項原則。1)尊重原有房屋結構。為追求與自然接軌，大幅度變更室內構造、打開墻體，會導致更多的資源消耗，不利于環保，與環保理念相悖。應盡量利用原有結構進行空間布局設計。施工過程盡可能提高材料利用率，減少廢物產生量。2)多用成型或成套化家具和部件。成型或成套化意味著工廠化制作，原料利用率最高，制作過程污染可以得到有效控制，對環境影響最小。3)選用環保型材料，采用節能型設計及節能型家電等。

1.2環保裝修和成本控制的關系

工程量越大，裝修成本越高。環保裝修實質是在尊重原有建筑的基礎上，對其不足部分進行一些修飾，如功能、視覺、降噪、節能等。環保裝修奉行的是滿足業主方對功能要求的基礎上實施就簡原則，減少工程量，減少材料消耗，減少廢物產生，保護環境的同時降低裝修成本，是經濟利益與環境效益的統一。因此，環保裝修和成本控制密切相關，但又不全部等同。首先，成本控制方法很多，如設計圖紙會審、施工方案編制、施工組織實施等;環保裝修宣揚的是一種理念，一種“刪繁就簡”的模式。其次，環保裝修這種理念也需要通過上述成本控制所涉的這些環節去體現，且缺一不可。因此，基于環保要素的裝修工程實質是將“刪繁就簡”的環保理念貫穿于整個室內建筑裝修裝飾工程項目中，通過一種“低碳消耗”，實現成本控制。

2案例剖析

2.1工程概況

某公司辦公樓工程，建筑面積9295m2，合同造價767萬元，合同工期6個月。采用可調價格合同，合同價款調整方法:合同價+設計變更+經濟簽證。

2.2工程項目目標責任制的確定

項目經理作為項目管理第一責任人，技術負責人、施工員、質量安全員、預算員作為第二責任人。第一責任人向公司承擔工程項目的施工管理責任，包括工期、施工質量、施工安全、綜合治理，文明施工、目標成本的超支及工程進度款申報、回收工程款、工程回訪維修工作等，享有工程目標成本節余分成的利益及承擔目標成本超支等施工管理責任。第一責任人利益構成為:基薪+目標成本結余分成，其中基薪按公司的工資管理辦法執行，目標成本結余分成:第一責任人享有目標成本節余的40%，其中50%待工程決算定案后核發，10%作為風險基金留存公司轉為后續工程風險抵押金使用。第二責任人向項目部承擔工程項目管理責任，包括工期、施工質量和安全(消防)、綜合治理、文明施工現場達標、目標成本的超支等責任，并參與工程結算的編制審核，辦理竣工手續等。第二責任人利益構成:基薪+績效考核工資+團隊協作報酬+目標成本節余獎勵，其中基薪和績效工資執行公司企業管理辦法，團隊協作報酬核發標準為基薪工資年度總額的30%，按責任書中目標完成情況發放，目標成本節余獎勵:第二責任人享有目標成本節余的30%，待工程決算定案及目標考核后按標準發放。

2.3工程項目成本控制措施

1)設計(方案)階段。設計的節約是真正意義上的節約。首先分析大樓結構。該大樓建造于上世紀90年代，為磚混結構，因此，房屋結構完整性是首要考慮的。水網、電網已老化，需要重新布置，方能達到新的使用功能。樓層高度達3.2m，可以作適當吊頂裝飾，并布置中央空調系統。基于上述分析，設計圖紙保持了原有的墻體結構，僅對開門作適當調整，舊實木門翻新利用并增設門套，以滿足新的辦公需求;為減少承重，所有新增隔斷采用輕質材料，減少裝修建筑垃圾，吊頂采用輕鋼龍骨雙層紙面石膏板吊頂。水、電作全新設計，照明系統全部采用節能燈，結合吊頂增設小型中央空調系統，窗戶更換為雙層真空玻璃，體現節能理念。墻體基色為白色，采用環保乳膠漆，既高雅又環保，施工成本低。整個設計全部采用優質國產材料。結合現場實際情況，進行設計圖紙(方案)會審，這很重要。圖紙會審邀請了施工單位及配套工程單位參加，指出圖紙設計不完善部分，如石膏板吊頂改為600mm×600mm硅鈣板吊頂，節省投資20萬元，縮短了工期并減少了乳膠漆基層打磨時的揚塵污染。另外，施工方案要明確各主要施工項日的施工工藝及流程、勞動力的人員數量計劃、施工機具的配置和選擇、施工進度計劃等，這可為項目成本控制和最大限度節約成本起到作用。2)工程項目目標責任制考核。依據《項目施工管理目標責任書》，采取百分制考核辦法，對所有責任目標分別進行考核。其中經濟指標30%，安全生產30%，工程質量20%，工期10%，文明施工現場10%。分項達不到目標，按比例核減。目標成本結余獎勵，待項目結果確定后，盈余部分按責任目標考核結果，對項目第一、第二責任人進行再分配。第一責任人由公司考核，第二責任人由公司和第一責任人考核。3)施工階段。根據圖紙基礎預算進行核算分析，確定分項工程的工程量、人工費單價及施工承包范圍，按《公司勞務及專業分包招投標管理辦法》，通過勞務分包進行控制。施工過程中，勞動力組織和安排要合理，均衡施工，減少窩工，多而不雜，快而不亂，提高勞動效率，保證質量的前提下縮短施工周期，達到控制成本、節約成本的效果。人工費控制措施，通過此項控制，人工費降低了10萬元。當然，在裝飾裝修工程項目中，材料成本是工程項目成本中所占比例最大的一個部份，如何最大限度地節約材料成本，對整個項目的利潤值起到關鍵的作用。采購中要做到貨比三家、集中運輸，合理堆放、使用，減少損耗，堅持余料回收等節約措施，達到節約成本的目的。事先，根據圖紙基礎預算進行核算分析，確定了主要材料和輔助材料的數量單價。大中型材料直接通過廠家供貨，減少流通環節，并且通過多家詢價方式控制采購價格。通過此項控制，成本節約25萬元。在裝飾裝修工程項目的實施工過程中，通過推廣新技術、新材料的選用等起到控制施工成本的目的，減少因為返工帶來的不必要的成本支出。在本工程中，結合建筑結構特點，提出辦公室地坪采用300×300阿姆斯壯PVC地膠板，減少了樓板荷載和今后辦公時走路噪音，受到企業方的贊賞，同時工期提前了20d。通過上述一系列的成本控制措施，該項目額外增加了48萬元的利潤。這對一個裝修公司來說，是很可觀的。

3結語