公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案精選(九篇)

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第1篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

一、員工績(jī)效管理存在問(wèn)題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷(xiāo)售傳祺品牌汽車(chē)，對(duì)員工的績(jī)效管理尚處于探索階段，在績(jī)效管理的計(jì)劃和實(shí)施中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題不僅不能促進(jìn)員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績(jī)效考核指標(biāo)體系不合理績(jī)效考核指標(biāo)體系是全面衡量員工績(jī)效的依據(jù)，應(yīng)具有客觀(guān)性、科學(xué)性和全面性。廣裕4S店在指標(biāo)設(shè)計(jì)中應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力和工作成績(jī)?nèi)齻€(gè)方面反映員工績(jī)效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項(xiàng)在具體實(shí)施過(guò)程中缺乏客觀(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀(guān)因素成分很大，因此需要進(jìn)一步量化、細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到客觀(guān)性。2.績(jī)效考核過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)廣裕4S店對(duì)員工績(jī)效考核的執(zhí)行部門(mén)是行政部，被考核部門(mén)參與不足。盡管行政部對(duì)績(jī)效管理?yè)碛衅渌块T(mén)無(wú)法比擬的工作經(jīng)驗(yàn)，但行政部對(duì)各部門(mén)工作任務(wù)和內(nèi)容不熟悉，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)度雷同，無(wú)法體現(xiàn)不同部門(mén)、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會(huì)令員工信服。而在執(zhí)行過(guò)程中，行政部全權(quán)負(fù)責(zé)員工績(jī)效，本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工不能參與其中，相對(duì)于行政部，本部門(mén)必然對(duì)其成員更加熟悉，對(duì)其的評(píng)價(jià)也應(yīng)更符合實(shí)際。本部門(mén)員工參與不足會(huì)降低績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀(guān)性，可能不僅會(huì)造成被考核者不信服，其他員工也會(huì)產(chǎn)生懷疑。按理說(shuō)，員工績(jī)效考核的工作應(yīng)由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門(mén)密切配合。3.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不充分績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門(mén)力量達(dá)成工作目標(biāo)。廣裕4S店將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾珜?duì)一線(xiàn)員工個(gè)人而言，能夠享受到的實(shí)惠卻不多，努力提升工作績(jī)效換取的并不豐厚的獎(jiǎng)金，不能有效改進(jìn)員工的生活品質(zhì)。而與此同時(shí)，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢(shì)也沒(méi)能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車(chē)輛，本可作為獎(jiǎng)勵(lì)供員工使用，卻一直閑置。因此，通過(guò)多元化的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工，營(yíng)造不可復(fù)制的公司環(huán)境，才能使員工對(duì)公司保有家一般的信賴(lài)，產(chǎn)生“不需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的效果。

二、績(jī)效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應(yīng)重視以上問(wèn)題，并針對(duì)性地改進(jìn)目前實(shí)行的績(jī)效管理方案，使績(jī)效管理真正成為激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要項(xiàng)目。1.完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系績(jī)效考核是員工績(jī)效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績(jī)效考核方案的嚴(yán)重缺陷在于指標(biāo)體系過(guò)于簡(jiǎn)單且量化程度低，操作層面上被考核部門(mén)成員參與程度不夠。因此，細(xì)化和完善員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系，改進(jìn)操作流程，制定更為科學(xué)、客觀(guān)的一線(xiàn)員工績(jī)效考核方案是績(jī)效管理的重要步驟。應(yīng)遵循的總體思路是，員工績(jī)效指標(biāo)體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績(jī)；既要反映一線(xiàn)員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對(duì)優(yōu)異表現(xiàn)進(jìn)行加分，又要對(duì)不良行為酌情扣分。首先以銷(xiāo)售部一線(xiàn)員工的考核為例，其考核對(duì)象包括銷(xiāo)售顧問(wèn)、銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售信息員。表1中第一部分為銷(xiāo)售部所有員工扣分項(xiàng)目，后三部分分別為銷(xiāo)售顧問(wèn)、銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售信息員的得分項(xiàng)目。售后部員工考核對(duì)象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項(xiàng)目見(jiàn)表2.2.優(yōu)化績(jī)效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績(jī)效考核一直由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施，由于行政部不十分了解一線(xiàn)員工工作內(nèi)容，且在級(jí)別上與其他部門(mén)相同，在實(shí)施員工績(jī)效管理時(shí)難免受到本部門(mén)主管人員掣肘，所以在考核實(shí)施過(guò)程中很難得到其他部門(mén)的支持與配合，使得績(jī)效考核流于形式。為此，需要理順績(jī)效管理的組織形式，設(shè)立專(zhuān)職員工績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理總負(fù)責(zé)，各部管理人員共同參與，作為員工績(jī)效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定和頒布本店《員工績(jī)效管理實(shí)施辦法》，由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施考核，其他門(mén)配合，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)考核結(jié)果運(yùn)用。但有一點(diǎn)問(wèn)題，就是總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，所要考慮和負(fù)責(zé)的事務(wù)繁多，將員工績(jī)效管理納入總經(jīng)理職務(wù)范圍內(nèi)會(huì)增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應(yīng)該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)行政部和其他部門(mén)，主管績(jī)效管理事務(wù)，這樣既能引起公司上下對(duì)績(jī)效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)，還能使公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績(jī)效考核的客觀(guān)性、公正性，廣裕4S店應(yīng)摒棄部門(mén)內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級(jí)、部門(mén)員工掌握的信息差異實(shí)施全面考核，采取上級(jí)對(duì)下級(jí)、外部對(duì)內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進(jìn)行多層次的考核。考核周期仍分為月度、季度和年度三大類(lèi)考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡(jiǎn)單，由行政部3名職工會(huì)同被考核部門(mén)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)實(shí)施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負(fù)責(zé)職工增加到6名之外，還需要在被考核部門(mén)隨機(jī)抽取4名員工參與考核，確保考核結(jié)果的公平性。3.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用合理績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用才能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。在廣裕4S店員工績(jī)效管理制度中，可將“目標(biāo)責(zé)任制”改為“積分制”，這樣，員工績(jī)效的優(yōu)劣、對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績(jī)效較好，應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，積分低的員工績(jī)效較差應(yīng)予以一定處罰。該店以前績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域過(guò)于狹窄，對(duì)員工的激勵(lì)效果有限，不能根據(jù)個(gè)人需要進(jìn)行選擇。采用“積分制”以后，獎(jiǎng)懲措施實(shí)施起來(lái)會(huì)更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績(jī)效結(jié)果運(yùn)用中，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。廣裕4S店應(yīng)該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎(jiǎng)懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、級(jí)別升遷、旅游、帶薪休假、車(chē)輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是傳統(tǒng)項(xiàng)目；級(jí)別升遷并不一定是指崗位變動(dòng)，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個(gè)層級(jí)，用5000積分即可升遷一級(jí)，并享受該級(jí)別上的待遇；廣裕4S店應(yīng)充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開(kāi)設(shè)國(guó)內(nèi)旅游和國(guó)外旅游兩大線(xiàn)路供員工選擇；在公司車(chē)輛的使用方面，公司當(dāng)前可調(diào)配的車(chē)輛有雷諾、、馬自達(dá)的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀(guān)、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車(chē)型，應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核情況準(zhǔn)予相應(yīng)車(chē)輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分?jǐn)?shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案明細(xì)如表3所示。當(dāng)然，在獎(jiǎng)勵(lì)措施之外還有相應(yīng)的處罰措施。廣裕4S店對(duì)員工的處罰措施應(yīng)設(shè)立口頭警告、書(shū)面警告、記過(guò)、記大過(guò)、降職降薪、留職察看和解雇等7種類(lèi)型。績(jī)效處罰方案明細(xì)如表4所示。采用“積分制”對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理后，在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)懲時(shí)便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎(jiǎng)懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡(jiǎn)單。特別對(duì)累積積分較高的員工而言，可以將獎(jiǎng)勵(lì)措施中的多項(xiàng)措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國(guó)內(nèi)旅游+帶薪休假+車(chē)輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時(shí)間安排，隨時(shí)向公司提出積分兌換要求，公司會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足其要求，這無(wú)疑會(huì)大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強(qiáng)，有利激勵(lì)員工的積極性。進(jìn)一步考慮積分折算的問(wèn)題，月度考核、季度考核、年度考核在計(jì)算累積積分的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)不同形式的績(jī)效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：?jiǎn)T工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對(duì)員工的重要性。4.完善部門(mén)和崗位的職責(zé)員工績(jī)效管理制度順利推行的前提是銷(xiāo)售部、售后部等一線(xiàn)部門(mén)的員工的職責(zé)和權(quán)限明晰。而一線(xiàn)員工的工作既有獨(dú)立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門(mén)和崗位編寫(xiě)《部門(mén)責(zé)任書(shū)》和《崗位說(shuō)明書(shū)》，明確其權(quán)責(zé)，詳細(xì)規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則等各項(xiàng)內(nèi)容，做到部門(mén)、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績(jī)效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒(méi)有形成詳細(xì)、科學(xué)的部門(mén)責(zé)任書(shū)和崗位說(shuō)明書(shū)，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動(dòng)和借調(diào)等，不僅使得員工無(wú)法在一個(gè)工作崗位上長(zhǎng)期工作，也為公司績(jī)效管理平添難度。特別是在績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲上變得十分復(fù)雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門(mén)、崗位職責(zé)是重要內(nèi)容。5.建立績(jī)效溝通制度在實(shí)施績(jī)效管理制度過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)不公平、不客觀(guān)的問(wèn)題，有時(shí)候員工會(huì)向上反饋這些問(wèn)題，有時(shí)候不會(huì)，但心里會(huì)感到難受、委屈。有時(shí)候員工的申訴會(huì)得到滿(mǎn)意回應(yīng)，有時(shí)候會(huì)被駁回。這會(huì)使員工對(duì)績(jī)效管理制度，或某個(gè)部門(mén)、某個(gè)人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應(yīng)建立績(jī)效溝通制度，對(duì)員工近期工作進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，輔導(dǎo)和激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，對(duì)有意見(jiàn)的員工應(yīng)做好解釋工作，使得雙方在績(jī)效管理結(jié)果上達(dá)成一致意見(jiàn)。在這一過(guò)程中，公司管理層應(yīng)掌握主動(dòng)權(quán)，積極與員工進(jìn)行溝通，展示“親民”形象，增進(jìn)管理層與一線(xiàn)員工的感情，增加員工的信賴(lài)。在績(jī)效溝通方式的選擇上，可采用面談、問(wèn)卷等多種方式，通過(guò)不同溝通方式答案的比對(duì)，更能了解到績(jī)效管理實(shí)施的真實(shí)效果，便于公司改進(jìn)方案。6.加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工績(jī)效管理無(wú)疑對(duì)建設(shè)員工團(tuán)隊(duì)具有重要作用，4S店應(yīng)利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過(guò)培訓(xùn)、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務(wù)能力。廣裕4S店由于成立不久，專(zhuān)業(yè)人才需求急迫，后備人才儲(chǔ)備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車(chē)4S店行業(yè)內(nèi)擁有長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔(dān)車(chē)輛工程等專(zhuān)業(yè)的授課任務(wù)。所以，通過(guò)與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專(zhuān)業(yè)能力出眾的員工，還可以通過(guò)向其他4S店引進(jìn)高級(jí)人才，增加人才儲(chǔ)備。公司也可支持有意向的員工進(jìn)入高等院校進(jìn)行培訓(xùn)或再教育，提升業(yè)務(wù)能力。所以，通過(guò)員工績(jī)效管理、人才招聘、培訓(xùn)再教育等多種方式聯(lián)合使用，來(lái)打造一支專(zhuān)業(yè)員工團(tuán)隊(duì)，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績(jī)效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效管理的大部分工作仍須手動(dòng)完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績(jī)效管理系統(tǒng)日益復(fù)雜，該項(xiàng)工作的工作量與日俱增，員工績(jī)效管理實(shí)施的準(zhǔn)確性、時(shí)效性將會(huì)下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級(jí)，增加更多實(shí)用功能成為公司目前的一項(xiàng)重要任務(wù)。升級(jí)后的ERP系統(tǒng)必須將員工績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲，有效提升員工工作績(jī)效。8.設(shè)立績(jī)效管理專(zhuān)項(xiàng)資金績(jī)效管理制度的有效推進(jìn)能夠提升員工工作績(jī)效，但實(shí)施績(jī)效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎(jiǎng)勵(lì)方案，對(duì)員工而言，既有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又有精神獎(jiǎng)勵(lì)。但對(duì)公司而言，最終都會(huì)歸結(jié)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是資金獎(jiǎng)勵(lì)。所以，實(shí)施績(jī)效管理必須有一定的資金儲(chǔ)備才能實(shí)現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專(zhuān)項(xiàng)資金用于績(jī)效管理，這樣不會(huì)因公司資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題造成績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不及時(shí)，因?yàn)榧皶r(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)能夠極大地激勵(lì)員工的工作積極性。

三、結(jié)束語(yǔ)

第2篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績(jī)效工資

中圖分類(lèi)號(hào)：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業(yè)薪酬方案能夠激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工價(jià)值觀(guān)念的統(tǒng)一。因此，企業(yè)制定的薪酬方案要內(nèi)顯公平、外顯競(jìng)爭(zhēng)，確保薪酬方案科學(xué)、合理、全面，充分發(fā)揮薪酬的保障性和激勵(lì)性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵(lì)性原則

打破工資的剛性，增強(qiáng)工資的彈性。通過(guò)績(jī)效考核，使員工的收入與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密結(jié)合；另外，開(kāi)放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級(jí)機(jī)會(huì)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)性原則

在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)薪資水平調(diào)查，對(duì)與市場(chǎng)水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）公平性原則

薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過(guò)對(duì)崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核決定員工的最終收入。

（四）經(jīng)濟(jì)性原則

人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障全公司的整體利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、　目標(biāo)薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應(yīng)參考?xì)v史水平

其中增長(zhǎng)率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長(zhǎng)低于稅后利潤(rùn)總額增長(zhǎng)、員工平均工資增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的原則。

（二）　公司薪酬總額應(yīng)與公司整體業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系

三、　崗位績(jī)效工資制的確定

企業(yè)在制定薪酬方案中，為了更好體現(xiàn)公平性，一般都根據(jù)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來(lái)確定員工的薪酬，因此崗位績(jī)效工資制也應(yīng)用最廣。崗位績(jī)效工資制一般適用于企業(yè)管理職系、技術(shù)職系、生產(chǎn)職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等因素確定的基本工作報(bào)酬，包括學(xué)歷工資、職稱(chēng)工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和排序結(jié)果，在最低等級(jí)和最高等級(jí)之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內(nèi)分級(jí)。各職等內(nèi)的級(jí)數(shù)即為該崗位未來(lái)的工資升級(jí)通道，等內(nèi)分級(jí)實(shí)現(xiàn)了一崗多薪。

3.確定薪點(diǎn)值和等級(jí)系數(shù)。薪點(diǎn)值是崗位薪酬的基準(zhǔn)數(shù)值，每一等級(jí)的崗位薪酬基數(shù)等于該等級(jí)對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)乘以崗位薪點(diǎn)值。

（三）　績(jī)效工資

（五）　特殊獎(jiǎng)金

1.公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金

公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金是公司總經(jīng)理根據(jù)員工在業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等方面做出的杰出貢獻(xiàn)和努力程度給與重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)人員的特別嘉獎(jiǎng)，由總經(jīng)理提出獎(jiǎng)勵(lì)基金預(yù)算，報(bào)董事會(huì)審批通過(guò)后自主分配。

2.創(chuàng)新獎(jiǎng)

員工在工作方法、工作思路或開(kāi)拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對(duì)改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門(mén)申報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

3.優(yōu)秀建議獎(jiǎng)

對(duì)公司的發(fā)展或管理問(wèn)題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提出建議的員工，經(jīng)公司評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

第3篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

目的：為了推動(dòng)公司人員管理制度化和規(guī)范化，盡快完善好績(jī)效考核運(yùn)行機(jī)制，使考核工作有據(jù)可依，有章可循，特制定本考核方案。

適用范圍：生產(chǎn)部所有車(chē)間員工(試用期后)。

執(zhí)行日期： 2017年12月份。

本考核方案分為5部分：工作表現(xiàn)、工作技能、執(zhí)行制度、敬業(yè)與協(xié)作、日常行為。

以扣分考核為基本形式，扣分與績(jī)效考核工資掛鉤。每月匯總評(píng)比一次，考核工資為300元，考核結(jié)果處理按照《記分方案》執(zhí)行，

工作表現(xiàn)(扣分共30分、獎(jiǎng)勵(lì)共3分)

上班遲到、早退扣3分/次;

工作不積極、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如車(chē)間安排的事情沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成);

串崗、脫崗、離崗超過(guò)10分鐘，扣3分/次;

上班時(shí)間看報(bào)紙、雜志、玩手機(jī)或干與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的事情扣3分/次;

在工作場(chǎng)所內(nèi)大聲喧嘩、起哄、妨礙他人工作的扣3分/次;

不寫(xiě)請(qǐng)假條，無(wú)故曠工扣5分/次;

對(duì)本崗位的設(shè)備及生產(chǎn)情況不按時(shí)檢查及保養(yǎng)扣3分/次;

做假記錄、提前做記錄或之后做記錄扣5分/次。

工作認(rèn)真仔細(xì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良品，并得以控制，獎(jiǎng)3分/次。

工作技能(扣分共22分、獎(jiǎng)勵(lì)共6分)

不按規(guī)定擺放物料扣2分/次;

對(duì)本崗位的設(shè)備不熟悉扣3分/次;

公司和車(chē)間組織的培訓(xùn)考試不合格扣4分/次;

因操作失誤造成物料損失扣8分/次;

對(duì)本崗位的操作方法不熟悉扣5分/次;

熟練本崗位操作，并能帶領(lǐng)新進(jìn)員工及時(shí)掌握相應(yīng)技能的獎(jiǎng)3分/次。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)7S做得好，工裝設(shè)備保養(yǎng)到位的獎(jiǎng)3分/次。

執(zhí)行制度(扣分共31-33分、獎(jiǎng)勵(lì)共12分)

不按操作方法操作，違反工藝或自行更改工藝條件扣5分/次;

存在跑、冒、漏檢現(xiàn)象扣2分/次;

在生產(chǎn)區(qū)內(nèi)(包括各車(chē)間、廁所等)吸煙或未經(jīng)允許私自帶入火種扣10分/次;

在上班時(shí)發(fā)現(xiàn)上班前飲酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;

拒絕參加公司或車(chē)間組織的安全、消防、環(huán)保等學(xué)習(xí)及培訓(xùn)扣4分/次;

未經(jīng)允許私自帶外人進(jìn)入生產(chǎn)車(chē)間的扣5分/次;

對(duì)生產(chǎn)工藝提出合理建議，并行之有效，獎(jiǎng)5分/次

對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中檢舉某些崗位漏檢的獎(jiǎng)2分/次。

參加公司或車(chē)間組織的相關(guān)培訓(xùn)考試優(yōu)秀(超過(guò)90分)的獎(jiǎng)5分/次

敬業(yè)與合作(共79分)

物料浪費(fèi)未及時(shí)阻止扣4分/次;

本崗位作業(yè)未完成或者未達(dá)到工藝指標(biāo)的要求就將物料(或半成品)轉(zhuǎn)入下一崗位(未經(jīng)班長(zhǎng)和車(chē)間主管同意)扣5分/次;

不服從公司和車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)指揮扣10分/次(例如不服從工作安排、臨時(shí)安排等);

本崗位發(fā)生事故時(shí)該崗位操作員工不參加搶救扣10分/次;

與同事之間打架、斗毆扣10分/次;

破壞、損壞廠(chǎng)房、機(jī)器設(shè)備、工具、原材料及產(chǎn)品扣20分/次

泄露公司機(jī)密、經(jīng)營(yíng)機(jī)密扣10分/次;

無(wú)中生有、弄虛作假、搬弄是非、拉幫接派，造成同事之間不團(tuán)結(jié)扣10分/次。

五、日常行為(共38分)

上班衣著不整，不穿工作服扣3分/次;

故意毀壞滅火器、消防栓和消防水帶扣4分/次;

未經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意就私自外出扣3分/次;

撕毀文件、檔案材料及公告文件扣5分/次;

對(duì)同事及家屬實(shí)施誹謗、恐嚇、威脅、侮辱扣10分/次;

損公肥私、盜竊公司財(cái)物扣10分/次。

本崗位衛(wèi)生不干凈扣3分/次。

備注：1、員工請(qǐng)假(事假)超過(guò)3天，次數(shù)超過(guò)3次/月的無(wú)績(jī)效工資。

2、扣分在10分以?xún)?nèi)者為合格;10分以上按百分比扣發(fā)考核工資;

3、此表由班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)后，每日上交到車(chē)間主管，弄虛作假、不交或涂改扣班長(zhǎng)2分。

第4篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

一、績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)流失，特別是失去老客戶(hù)。

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，不外乎給員工或分支機(jī)構(gòu)下達(dá)銷(xiāo)售指標(biāo)。為完成任務(wù)，員工必會(huì)采取一些手段鼓勵(lì)客戶(hù)多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫(kù)存大轉(zhuǎn)移，庫(kù)存從廠(chǎng)家轉(zhuǎn)移給商家。庫(kù)存對(duì)某些老客戶(hù)來(lái)說(shuō)是致命的，庫(kù)存問(wèn)題不解決，經(jīng)銷(xiāo)商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對(duì)廠(chǎng)家就會(huì)越來(lái)越失望，最終退出。老客戶(hù)能給公司帶來(lái)固定的利潤(rùn)，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢(qián)。而且非常影響以后的招商。所以，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務(wù)過(guò)的藍(lán)貓公司和好孩子公司都發(fā)生過(guò)老客戶(hù)因庫(kù)存問(wèn)題積壓退出的事。當(dāng)然，這些老客戶(hù)的庫(kù)存積壓和我當(dāng)初執(zhí)行或制定績(jī)效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來(lái)，覺(jué)得很對(duì)不住那些客戶(hù)。

二、績(jī)效考核引發(fā)公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

績(jī)效考核激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個(gè)并列第一。在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中必會(huì)有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當(dāng)考核結(jié)果出來(lái)，獲勝者走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)領(lǐng)取獎(jiǎng)杯的時(shí)刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時(shí)刻。

考核結(jié)果出來(lái)后，名列前茅者必會(huì)成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉一動(dòng)會(huì)吸引更多的眼球和品頭論足。績(jī)效考核造就優(yōu)秀者的同時(shí)也造就了落后者，把公司員工分成幾個(gè)陣營(yíng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)部分。

我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)因?qū)嵭心┪惶蕴撸蠹覍?duì)前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀者。

三、績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降，會(huì)使好的更好，差的更差。

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有些個(gè)人或部門(mén)經(jīng)過(guò)努力必然會(huì)接近或超過(guò)團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)；另外一部分個(gè)人或部門(mén)會(huì)因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會(huì)想，反正也達(dá)不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評(píng)比再說(shuō)。獲勝者獲得獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)繼續(xù)努力，下次還會(huì)拿到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄冎缊F(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績(jī)幅度不能超過(guò)后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績(jī)便會(huì)出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績(jī)效考核會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。

有考核的地方就有作弊，重獎(jiǎng)之下出勇夫，重獎(jiǎng)之下也會(huì)出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎(jiǎng)，一些個(gè)人和團(tuán)隊(duì)會(huì)采取非常手段湊指標(biāo)。考核政策有導(dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員為了名和利，總會(huì)向考核方向去做，有的方法見(jiàn)得人，有的見(jiàn)不得人。比如，某銷(xiāo)售過(guò)50億的集團(tuán)每次訂貨會(huì)總要對(duì)分公司進(jìn)行評(píng)比，有的分公司為能拿到第一名，就會(huì)以客戶(hù)的名義訂貨。獲獎(jiǎng)?wù)哂嗀浐螅醋约合磯航o客戶(hù)。

績(jī)效考核重視可見(jiàn)業(yè)績(jī)，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對(duì)有能無(wú)德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績(jī)效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)。

績(jī)效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績(jī)效考核制定者水平和條件所限，績(jī)效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國(guó)大都企業(yè)的一刀切，就是這種問(wèn)題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對(duì)西北和華東區(qū)的考核會(huì)采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即使考核成長(zhǎng)率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去。績(jī)效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

第5篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

【關(guān)鍵詞】薪酬支付方式 風(fēng)險(xiǎn)收入 激勵(lì)

【中圖分類(lèi)號(hào)】c29 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】a 【文章編號(hào)】1673-8209(2010)07-0-01

企業(yè)在吸引和激勵(lì)人才、有效運(yùn)用人才的過(guò)程中,合理的薪酬設(shè)計(jì)是其中最重要的手段。在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí),企業(yè)需要面對(duì)兩個(gè)重要問(wèn)題,一是確定應(yīng)該給不同類(lèi)型的員工付多少薪酬,二是確定以何種方式來(lái)支付這些薪酬。前者取決于市場(chǎng)平均工資水平、企業(yè)的財(cái)務(wù)支付能力和對(duì)不同員工的價(jià)值評(píng)價(jià),后者則更具挑戰(zhàn)性,因其往往需要運(yùn)用有限的預(yù)算來(lái)盡量使員工效用最大化,這就意味著針對(duì)不同員工的個(gè)體偏好、需求來(lái)給出薪酬支付的組合方案。本文作者希望能引入關(guān)于薪酬支付方式的國(guó)內(nèi)外近期研究成果,來(lái)探討一種兼顧企業(yè)支付能力與員工個(gè)體化需要的薪酬支付方式的可行性。

1 企業(yè)常見(jiàn)的薪酬支付方式

企業(yè)支付的員工薪酬,不單是指員工獲得的現(xiàn)金收入。通常而言,它包括員工取得的固定工資、風(fēng)險(xiǎn)收入及福利等三個(gè)部分,其中,根據(jù)其影響時(shí)間的長(zhǎng)短,風(fēng)險(xiǎn)收入又可以分為短期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期股票激勵(lì)。薪酬的三個(gè)組成部分對(duì)員工有著不同影響,固定工資為員工提供了基本生活保障和心理安全感;風(fēng)險(xiǎn)收入則將員工個(gè)人(團(tuán)隊(duì))工作成就與其收入相掛鉤,滿(mǎn)足員工的個(gè)人成就欲望,并在企業(yè)與個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的前提下提高員工收入水平;福利則以服務(wù)或遞延支付方式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期保障。員工的個(gè)體差異會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬支付方案產(chǎn)生不同的要求,反過(guò)來(lái),員工也會(huì)對(duì)企業(yè)的薪酬做出行為和態(tài)度層面的反應(yīng)。從這個(gè)意義上說(shuō),企業(yè)完全可以在不改變總薪酬預(yù)算的情況下,通過(guò)合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)其薪酬支付組合比例,來(lái)提高員工吸引力和激勵(lì)水平。

2 不同付酬方式的員工激勵(lì)效應(yīng)

基于心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究,人們發(fā)現(xiàn),不同的薪酬支付方式對(duì)員工的態(tài)度、行為存在不同影響。研究顯示,基本工資與風(fēng)險(xiǎn)收入的比重,會(huì)影響員工對(duì)工資總收入水平的評(píng)價(jià)。當(dāng)基本工資比重過(guò)低時(shí),員工感知到的收入風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大,需要更高的總薪酬水平來(lái)補(bǔ)償其承擔(dān)的額外風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),高比例的風(fēng)險(xiǎn)收入會(huì)擠出風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度保守、因經(jīng)濟(jì)狀況不佳而風(fēng)險(xiǎn)承受力較低的員工,而代之以更為自信、敢于冒險(xiǎn)的新員工。

在風(fēng)險(xiǎn)收入中,針對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)的研究均發(fā)現(xiàn),將員工個(gè)人績(jī)效(如生產(chǎn)率、事故、出勤等)與物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,有助于提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)。locke 等人的研究發(fā)現(xiàn):貨幣的激勵(lì)效應(yīng)最大,因貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生的最大績(jī)效改進(jìn)程度的中位值為30%,其他任何獎(jiǎng)勵(lì)手段都難以啟及。jenkins等人研究發(fā)現(xiàn):經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出數(shù)量間的平均相關(guān)系數(shù)為0.32,且現(xiàn)場(chǎng)研究的表現(xiàn)甚至優(yōu)于實(shí)驗(yàn)室研究,即績(jī)效獎(jiǎng)金的員工激勵(lì)效應(yīng)實(shí)際上可能被低估了。但需要注意的是,對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的偏好,與個(gè)人的自我評(píng)價(jià)、個(gè)人成就動(dòng)機(jī)及集體主義傾向(團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng))有關(guān)。

對(duì)股票期權(quán)的激勵(lì)效果研究也發(fā)現(xiàn),股票期權(quán)對(duì)員工(特別是高層管理者)行為和績(jī)效有積極影響,股市往往會(huì)對(duì)公司的期權(quán)授予計(jì)劃給予積極響應(yīng)。而員工本人對(duì)期權(quán)的評(píng)價(jià),則受到個(gè)人初始財(cái)富狀況、投資多樣性及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避態(tài)度的影響,即當(dāng)員工本人的總財(cái)富水平較低、投資多樣性水平較低,且風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度較為保守時(shí),其對(duì)股票期權(quán)的主觀(guān)價(jià)值評(píng)價(jià)較低。

3 類(lèi)員工偏好的付酬方式:一個(gè)真實(shí)案例

毫無(wú)疑問(wèn),關(guān)于不同類(lèi)型的員工對(duì)薪酬支付方式的偏好,一直是薪酬管理研究者關(guān)注的話(huà)題。但傳統(tǒng)的研究過(guò)于依賴(lài)對(duì)員工偏好的問(wèn)卷調(diào)查,從而很難區(qū)分員工的真實(shí)偏好與報(bào)告的偏好。這類(lèi)研究結(jié)論對(duì)企業(yè)管理者的指導(dǎo)作用因而常常受到質(zhì)疑。

美國(guó)學(xué)者h(yuǎn)allock和olason在其2009年的論文中,提供了一個(gè)不同尋常的真實(shí)案例。這家大型美國(guó)公司為知識(shí)密集型企業(yè),員工數(shù)約為1000名,其中多為高學(xué)歷的年輕男性。為了確保薪酬制度的吸引力,公司在每年年初設(shè)定每位員工的總體薪酬水平,每位員工自行決定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、個(gè)人獎(jiǎng)金及股票期權(quán))的組合,該決策在當(dāng)年有效。

研究發(fā)現(xiàn),在完全自選的情況下,員工最偏好的仍是固定數(shù)額的現(xiàn)金薪酬(固定薪酬占總收入的比重平均為83%)。具體來(lái)看,員工實(shí)際選擇的薪酬支付組合,存在明顯的個(gè)體差異。有些人完全偏好于固定數(shù)額的現(xiàn)金薪酬(31.5%的員工),另一些人則可能完全選擇高風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。其中,年齡、性別、就職經(jīng)驗(yàn)及工資收入水平,都會(huì)影響員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收入的選擇性偏好。隨著員工年齡的增加,其風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿下降,現(xiàn)金獎(jiǎng)及股票期權(quán)在其總收入中的比重逐步下降。同時(shí),在與金錢(qián)有關(guān)的事務(wù)上(如薪酬、投資),女性往往比男性更為保守,傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),加之其收入水平往往低于男性員工,女性員工更偏好固定工資。員工在企業(yè)的就職經(jīng)驗(yàn)會(huì)提升員工對(duì)未來(lái)不確定性的掌控力,從而資深員工更有可能在企業(yè)發(fā)展前景看好時(shí),提高其股票期權(quán)收入(長(zhǎng)期激勵(lì))的比重,而在企業(yè)發(fā)展前景看衰時(shí),降低其長(zhǎng)期性激勵(lì)收入的比重。此外,工資收入水平較高的員工(如管理者)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng),因而更有可能偏好風(fēng)險(xiǎn)性收入。

4 企業(yè)薪酬管理的啟示

首先,企業(yè)的薪酬支付組合方案,對(duì)于企業(yè)將吸引和留住何種類(lèi)型的員工、對(duì)在職員工的激勵(lì)水平都有相當(dāng)重要的影響。由于薪資水平?jīng)Q策往往受制于企業(yè)的外部市場(chǎng)(包括產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)),企業(yè)調(diào)整工資水平往往緣于市場(chǎng)壓力,而企業(yè)對(duì)既定薪資水平在不同支付方式下的有效“分割”,主要取決于并體現(xiàn)了特定企業(yè)的管理哲學(xué)和文化,這一基于組織需要進(jìn)行的自主決策更應(yīng)成為薪酬設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)。

其次,員工對(duì)不同薪酬支付形式的價(jià)值評(píng)判受到其個(gè)體特征的影響,而這一評(píng)價(jià)會(huì)進(jìn)而影響到員工的工作態(tài)度和行為。但是,員工對(duì)貨幣性工資、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)間的偏好是其私人信息,企業(yè)在這一信息博弈中處于弱勢(shì),因此,員工在這一信息基礎(chǔ)上自行做出的薪酬支付方式的選擇將為員工帶來(lái)最大化效用。這就如同個(gè)體消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn),只有消費(fèi)者本人才能判斷何為收入的最佳用途。本文作者的建議是,在控制風(fēng)險(xiǎn)收入占總收入比重的情況下,允許員工在不同形式的風(fēng)險(xiǎn)收入(個(gè)人獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、股票期權(quán)等)之間自行確定收入比例。

最后,企業(yè)還應(yīng)注意到薪酬支付組合方案設(shè)計(jì)對(duì)員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的影響。研究發(fā)現(xiàn),高比例的風(fēng)險(xiǎn)收入往往會(huì)擠出低自我評(píng)價(jià)、低風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的員工,而可能吸引來(lái)自信、敢于冒險(xiǎn)的新員工;針對(duì)個(gè)人績(jī)效的薪酬往往會(huì)吸引和留住高度自我、合作意愿較低的員工。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬支付組合方案時(shí),需要考慮自身的工作生產(chǎn)方式、流程和管理文化對(duì)員工結(jié)構(gòu)的要求,進(jìn)行設(shè)計(jì)出與之相匹配的支付方案。

第6篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

物資公司績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)構(gòu)建

（一）明確績(jī)效評(píng)價(jià)原則1、堅(jiān)持全面、系統(tǒng)、規(guī)范、公平、公正原則全面、系統(tǒng)、規(guī)范：績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容全面，涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方方面面；績(jī)效評(píng)價(jià)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的系統(tǒng)管理，函蓋企業(yè)、組織部門(mén)、員工三個(gè)層面，每個(gè)層面均設(shè)有科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法；績(jī)效評(píng)價(jià)程序規(guī)范。公平、公正：績(jī)效評(píng)價(jià)主體在評(píng)價(jià)過(guò)程中要根椐明確規(guī)定的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀(guān)的評(píng)價(jià)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，做到用事實(shí)說(shuō)話(huà)，避免摻入主觀(guān)成分和感彩，做到公正、公平的實(shí)施評(píng)價(jià)。2、堅(jiān)持內(nèi)部市場(chǎng)化管理原則績(jī)效評(píng)價(jià)是以公司經(jīng)濟(jì)效益為核心，綜合評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)、管理和發(fā)展水平。將公司內(nèi)部不同層面組織之間經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)納入市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)行全面成本核算管理，使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可比、可信。3、堅(jiān)持崗效掛鉤，效率優(yōu)先，向效益和苦臟累險(xiǎn)工作崗位傾斜原則進(jìn)行工作分析，將工作難度大，工作職責(zé)范圍寬及對(duì)公司貢獻(xiàn)大、績(jī)效高的人員賦予較高的績(jī)效等級(jí)。評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬計(jì)提、職級(jí)晉升、培訓(xùn)等方面體現(xiàn)出明顯差別，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)功能。（二）成立績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為強(qiáng)化公司績(jī)效評(píng)價(jià)工作，公司成立了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記擔(dān)任組長(zhǎng)，公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師擔(dān)任負(fù)組長(zhǎng)，成員由經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察部、綜合辦公室、黨群工作部負(fù)責(zé)人組成，并對(duì)其職責(zé)作出如下規(guī)定：1）績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組是績(jī)效評(píng)價(jià)最高決策和種裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)謀化、審定績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法并督導(dǎo)貫徹實(shí)施，平衡解決績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)期末績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行審定。2）績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)營(yíng)管理部，具體負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法的起草和實(shí)施工作，建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)管理基礎(chǔ)工作臺(tái)帳，做好基礎(chǔ)考評(píng)依據(jù)和數(shù)據(jù)資料的存檔工作。（三）績(jī)效評(píng)價(jià)運(yùn)行程序每月6日前，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將各單位評(píng)價(jià)指標(biāo)當(dāng)月及累計(jì)完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)將當(dāng)月預(yù)算工資中的固定部分，安全管理部負(fù)責(zé)將本月安全評(píng)價(jià)結(jié)果，分別經(jīng)本部門(mén)負(fù)責(zé)人審核并加蓋公章后送交經(jīng)營(yíng)管理部；經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行月份基礎(chǔ)工作檢查、日常工作評(píng)估等具體評(píng)價(jià)工作，并編制基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)報(bào)告；經(jīng)營(yíng)管理部依據(jù)各部門(mén)提供的數(shù)據(jù)，按管理辦法規(guī)定，計(jì)算各部門(mén)預(yù)算工資、效益工資提取額及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)額；每月10日前，由經(jīng)營(yíng)管理部依據(jù)考核結(jié)果編寫(xiě)績(jī)效評(píng)價(jià)兌現(xiàn)報(bào)告，并提交公司績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過(guò)；依據(jù)審定后結(jié)果，人力資源部向三級(jí)公司下達(dá)當(dāng)月工資總額通知書(shū)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)向直屬單位和機(jī)關(guān)部門(mén)下達(dá)當(dāng)月獎(jiǎng)金通知，各單位將獎(jiǎng)金分配明細(xì)按要求時(shí)間報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部，由經(jīng)管部負(fù)責(zé)分類(lèi)匯總報(bào)人力資源部作為最終薪酬計(jì)提依據(jù)。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)數(shù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)量方法物資公司是集團(tuán)公司下設(shè)二級(jí)公司，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成機(jī)關(guān)部門(mén)、直屬單位、三級(jí)公司。從事集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資供應(yīng)，外拓物資貿(mào)易和物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)動(dòng)特點(diǎn)，將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解,形成部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及員工工作目標(biāo),實(shí)施分層績(jī)效評(píng)價(jià)管理。1、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)組成。共性指標(biāo)是根椐公司經(jīng)營(yíng)屬性設(shè)置，個(gè)性指標(biāo)是根椐各部門(mén)經(jīng)營(yíng)特性對(duì)共性指標(biāo)的補(bǔ)充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財(cái)務(wù)類(lèi)）與定性（非財(cái)務(wù)類(lèi)）形式設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)。2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在公司內(nèi)部按管理層級(jí)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，逐層進(jìn)行分解形成各部門(mén)預(yù)算指標(biāo)。定性指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度重點(diǎn)工作以及公司內(nèi)部管理制度、細(xì)則的規(guī)定作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)指在特定的績(jī)效指標(biāo)體系中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評(píng)價(jià)計(jì)量，一個(gè)指標(biāo)體系總權(quán)數(shù)為100，其中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重可根椐各項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)體系中的重要成度，在總權(quán)數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行分配。3、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量方法績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量有多種方法，公司本著評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量科學(xué)、規(guī)范，評(píng)價(jià)結(jié)果公正，計(jì)算簡(jiǎn)單及便于計(jì)算機(jī)管理等的原則，采用賦分計(jì)量的方法。即對(duì)每一評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予基準(zhǔn)分，然后用評(píng)價(jià)指標(biāo)的基準(zhǔn)值與其實(shí)現(xiàn)值做比較，再按規(guī)定的計(jì)量規(guī)則,計(jì)算每一指標(biāo)實(shí)際得分。按計(jì)量規(guī)則不同，分為多種具體計(jì)分方法。（1）同比幅度計(jì)分法。同比幅度計(jì)分法即評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分按實(shí)現(xiàn)值與基難值的實(shí)際完成幅度大小，在標(biāo)準(zhǔn)分基礎(chǔ)上按同幅度進(jìn)行加減分。其計(jì)算公式為：預(yù)期增長(zhǎng)類(lèi)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分＝(實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)x標(biāo)準(zhǔn)分，預(yù)期緊縮類(lèi)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分=[2-(實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)]x標(biāo)準(zhǔn)分。（2）百分點(diǎn)增減幅度計(jì)分法。采用以實(shí)現(xiàn)值較基準(zhǔn)值增減百分點(diǎn)進(jìn)行加減分的方法進(jìn)行計(jì)分，其計(jì)算公式為:單項(xiàng)指標(biāo)得分=[1+(實(shí)現(xiàn)值-基準(zhǔn)值)]×標(biāo)準(zhǔn)分。（3）限額計(jì)分法。限額計(jì)分法為防止因評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定不準(zhǔn)等因素，造成評(píng)價(jià)指標(biāo)完成幅度大起大落，評(píng)價(jià)指標(biāo)得分大幅度漲跌使績(jī)效評(píng)價(jià)失真，而對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分采取最高、最低限分的計(jì)分方法。圈定指標(biāo)計(jì)分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計(jì)分法。幅度階梯計(jì)分法，完成指標(biāo)基準(zhǔn)值記標(biāo)準(zhǔn)分，出現(xiàn)增幅或減幅時(shí)，按增或減幅度分級(jí)加減分。適用核心評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分，如“利潤(rùn)總額、綜合成本”等。4、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以績(jī)效獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配,公司根椐年度總體目標(biāo)、結(jié)合各部門(mén)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、規(guī)模、難度及工作環(huán)境以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，設(shè)計(jì)了符合公司情況的獎(jiǎng)金組合。同時(shí)作為評(píng)價(jià)對(duì)象核發(fā)薪酬、調(diào)整薪酬、評(píng)選先進(jìn)、聘職、安排培訓(xùn)的重要考核依據(jù)。（1）獎(jiǎng)金項(xiàng)目。根椐經(jīng)常性、階段性、重要性等工作特點(diǎn)確立獎(jiǎng)金項(xiàng)目，如月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等項(xiàng)目。（2）分配方法。計(jì)分法、系數(shù)法、絕對(duì)值法綜合運(yùn)用確定分配方案。1)首先，結(jié)合公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與部門(mén)工作側(cè)重點(diǎn)，針對(duì)不同獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定部門(mén)獎(jiǎng)金分配系數(shù)。結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)與不同獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定職級(jí)分配系數(shù)。然后針對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定各獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)額，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)提部門(mén)獎(jiǎng)金額度。如：部門(mén)基本獎(jiǎng)＝標(biāo)準(zhǔn)額×部門(mén)系數(shù)×∑部門(mén)職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)。2)部門(mén)績(jī)效是員工績(jī)效的前題和基礎(chǔ),各部門(mén)結(jié)合自身特點(diǎn)確定員工職類(lèi)、職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)計(jì)提個(gè)人獎(jiǎng)金。如:個(gè)人基本獎(jiǎng)＝部門(mén)基本獎(jiǎng)÷∑職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)×個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)。

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用分析

按月度匯總部門(mén)、職級(jí)人均獎(jiǎng)金，進(jìn)行部門(mén)間、同職級(jí)間、非同職級(jí)間及歷史同期的對(duì)比分析，動(dòng)態(tài)了解部門(mén)間、非同職級(jí)間獎(jiǎng)金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長(zhǎng)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，解決問(wèn)題，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)管理激勵(lì)與約束導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、優(yōu)化功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展雙贏。

作者：苗曉云 單位：開(kāi)灤（集團(tuán)）物資分公司

第7篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵(lì) 制度 

1刺激性的薪酬政策的制定 

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對(duì)工作人員并不能起到激勵(lì)的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對(duì)員工的激勵(lì)因素。因此，我們必須對(duì)目前的薪酬制度及逆行那個(gè)科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵(lì)員工的作用。 

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來(lái)講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵(lì)作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對(duì)外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對(duì)待遇感覺(jué)不滿(mǎn)意，會(huì)影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到自身的重要性，增加工作積極性。 

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，對(duì)不同的小組設(shè)計(jì)不同的薪酬計(jì)劃和方案，這樣能起到很好的激勵(lì)作用。這種計(jì)劃比較適合人數(shù)少?gòu)?qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。對(duì)員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)是目前最主要的激勵(lì)手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵(lì)制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。 

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下、人才競(jìng)爭(zhēng)已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵(lì)制度。所謂長(zhǎng)期激勵(lì)，是指獎(jiǎng)勵(lì)支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)長(zhǎng)期激勵(lì)包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵(lì)計(jì)劃、長(zhǎng)期性的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以及一些具有特別針對(duì)性的福利及退出補(bǔ)償計(jì)劃。 

2基于“虛擬股權(quán)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值 

沒(méi)有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場(chǎng)上發(fā)行股票：同時(shí)國(guó)有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營(yíng)意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國(guó)有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國(guó)有工作單位在長(zhǎng)期激勵(lì)上沒(méi)有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵(lì)模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計(jì)劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。 

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵(lì)對(duì)象，以公司某項(xiàng)績(jī)效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價(jià)。虛擬股權(quán)的持有者不具有對(duì)公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對(duì)虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價(jià)的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象可以在某些條件下以約定的某個(gè)初始價(jià)格進(jìn)行購(gòu)入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國(guó)很多的沒(méi)有上市的國(guó)有公司所采用。

3向核心集中合理評(píng)估對(duì)象的激勵(lì)價(jià)值

我國(guó)國(guó)有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會(huì)的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會(huì)的發(fā)展我國(guó)頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國(guó)際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長(zhǎng)期的激勵(lì)方案的對(duì)象要對(duì)準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專(zhuān)家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國(guó)有公司讓職工持有股份，我們必須適時(shí)將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會(huì)，也可以由董事會(huì)決定能否用于對(duì)核心人員的激勵(lì)。這就關(guān)系到對(duì)激勵(lì)對(duì)象的評(píng)估問(wèn)題，職位評(píng)估和能力評(píng)估是兩個(gè)最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對(duì)象所任職位的相對(duì)價(jià)值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對(duì)象本身的能力認(rèn)證等級(jí)。對(duì)于國(guó)有單位來(lái)說(shuō)，還必須考慮到激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長(zhǎng)期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵(lì)薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對(duì)于這種長(zhǎng)期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙?lì)。

4以績(jī)效為根本條件

激勵(lì)對(duì)象實(shí)際完成的績(jī)效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過(guò)約定績(jī)效條件來(lái)調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵(lì)與約束的做法。相對(duì)于完全無(wú)條件的贈(zèng)予而言，這也被稱(chēng)之為“受限制”的權(quán)益授予方式。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過(guò)與激勵(lì)對(duì)象訂立績(jī)效合同等方式，來(lái)約定對(duì)象在相應(yīng)時(shí)間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績(jī)效合同中也可約定激勵(lì)對(duì)象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績(jī)效條件時(shí)，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對(duì)象的績(jī)效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對(duì)象實(shí)際績(jī)效不同水平相對(duì)應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵(lì)對(duì)象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類(lèi)型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價(jià)值的整體增值。激勵(lì)對(duì)象只有在當(dāng)期績(jī)效和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上都做出好的成績(jī)，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報(bào)。應(yīng)建立人性化績(jī)效考核機(jī)制，讓績(jī)效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。在績(jī)效考核上形成雙贏的觀(guān)念，保證績(jī)效考核的真實(shí)性和公正性，讓績(jī)效管理變得人性化一點(diǎn)。

5人員新老更迭時(shí)的“降落傘”

第8篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績(jī)效考核；電力安裝隊(duì)伍；績(jī)效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門(mén)以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專(zhuān)業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊(cè)員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對(duì)職工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來(lái)，一直從事大中型電力線(xiàn)路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評(píng)為“優(yōu)良工程”。面對(duì)電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級(jí)和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過(guò)全員績(jī)效管理將上級(jí)一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門(mén)和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績(jī)效考核已經(jīng)不能滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績(jī)效考核問(wèn)題日益突出，造成這些問(wèn)題的主要原因就是目前的員工績(jī)效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績(jī)效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績(jī)效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績(jī)效管理文件。該規(guī)定主要對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對(duì)不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)和職員類(lèi)三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來(lái)看，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。該方案只是對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績(jī)效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過(guò)和績(jī)效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡(jiǎn)單地把員工進(jìn)行分類(lèi)，并對(duì)其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類(lèi)員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評(píng)價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績(jī)效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績(jī)效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門(mén)和層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績(jī)效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門(mén)的績(jī)效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，各部門(mén)負(fù)責(zé)自己部門(mén)員工的績(jī)效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績(jī)效考核層次設(shè)定為兩級(jí)，一級(jí)為公司部門(mén)的考核，二級(jí)為部門(mén)員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對(duì)一、二級(jí)考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級(jí)考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評(píng)部門(mén)進(jìn)行報(bào)告，考核評(píng)為無(wú)記名評(píng)分，按照分值高低排名，對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核；考核評(píng)委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級(jí)考核在一級(jí)考核的基礎(chǔ)上由部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行考核，將一級(jí)考核中的部門(mén)獎(jiǎng)金按照二級(jí)考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏完善的績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績(jī)效考核制度和規(guī)定中，對(duì)于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃。

2.2對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏有效的績(jī)效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對(duì)方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績(jī)效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績(jī)效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過(guò)程中，不區(qū)分員工的等級(jí)和資歷等因素，應(yīng)該對(duì)所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開(kāi)始的，要和員工建立起平等友愛(ài)的關(guān)系，在此過(guò)程中明確員工日常所需和存在的問(wèn)題，并幫助其有效解決。但是從目前的績(jī)效考核方案來(lái)看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。

2.3員工績(jī)效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過(guò)高，而與績(jī)效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒(méi)有太大區(qū)別，這樣就使得績(jī)效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，使得目前的績(jī)效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績(jī)，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績(jī)效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績(jī)效考核方案和相關(guān)規(guī)定來(lái)看，該公司的績(jī)效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績(jī)效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績(jī)效考核問(wèn)題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績(jī)效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對(duì)員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：

3.1完善的績(jī)效考核流程

3.1.1績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的開(kāi)始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)首先確定考核對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級(jí)、各部門(mén)、各員工的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門(mén)責(zé)任確定部門(mén)目績(jī)效目標(biāo)，再將部門(mén)目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績(jī)效目標(biāo)；（2）需要做好績(jī)效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過(guò)程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績(jī)效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長(zhǎng)、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對(duì)一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對(duì)制定的考核過(guò)程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說(shuō)明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績(jī)效管理前，必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績(jī)效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績(jī)效權(quán)重。

3.1.2績(jī)效實(shí)施。績(jī)效實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，該過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過(guò)程。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，通過(guò)考核小組對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場(chǎng)查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過(guò)程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀(guān)公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過(guò)程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開(kāi)放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過(guò)程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績(jī)效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績(jī)效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，形成公正、公開(kāi)、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過(guò)程。

3.1.3績(jī)效考核。績(jī)效考核是在績(jī)效期即將結(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。績(jī)效考核完后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自?xún)?yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡(jiǎn)單，但是這種方式過(guò)于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對(duì)員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類(lèi)，僅公告績(jī)效考核的類(lèi)別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對(duì)性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過(guò)面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級(jí)相關(guān)部門(mén)提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評(píng)估依據(jù)就是在績(jī)效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中收集到的能表明被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績(jī)效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績(jī)效結(jié)果使用。績(jī)效考核結(jié)果評(píng)出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績(jī)效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績(jī)效管理措施，如績(jī)效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績(jī)效結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出績(jī)效差距產(chǎn)生的原因，針對(duì)不同的原因制定績(jī)效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對(duì)于績(jī)效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級(jí)不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對(duì)于管理者、高級(jí)技術(shù)人員、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對(duì)其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績(jī)效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績(jī)效公開(kāi)展示和員工反饋制度

績(jī)效考核制度實(shí)施的核心是績(jī)效公開(kāi)展示與員工反饋，只有把績(jī)效制度進(jìn)行公開(kāi)展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)過(guò)高和考核評(píng)估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問(wèn)題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見(jiàn)的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過(guò)程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門(mén)也能參與績(jī)效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過(guò)不斷完善績(jī)效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績(jī)效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績(jī)效考核體系公開(kāi)，通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績(jī)效考核反饋工作做到位，通過(guò)對(duì)員工不定期地進(jìn)行績(jī)效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績(jī)效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績(jī)效考核結(jié)果，并在考核過(guò)程中對(duì)每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過(guò)程需要參與績(jī)效考核的每位員工都能參與進(jìn)來(lái)，才能有效提高員工對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于員工績(jī)效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績(jī)效考核過(guò)程中員工避免不了會(huì)對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問(wèn)，所以對(duì)于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問(wèn)題，完善績(jī)效考核制度中存在的不足才能不斷提升績(jī)效考核體系的合理性，而且通過(guò)績(jī)效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并改進(jìn)，考核不是目的，績(jī)效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

3.3重視后期審計(jì)，考慮評(píng)價(jià)影響

電力建設(shè)公司員工的績(jī)效考核，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過(guò)對(duì)項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對(duì)項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)未來(lái)的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績(jī)效的考核要考慮對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)。電力建設(shè)公司員工對(duì)整個(gè)公司組織的評(píng)價(jià)，在考慮對(duì)員工的評(píng)價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)，這兩種評(píng)價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對(duì)組織的評(píng)價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對(duì)企業(yè)組織文化的影響，員工對(duì)新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績(jī)效考核制度結(jié)合

只有實(shí)行員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對(duì)績(jī)效考核的重視。培訓(xùn)與績(jī)效考核結(jié)合制度，通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)提高員工自身素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對(duì)比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過(guò)以上論述可得，績(jī)效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來(lái)制約和支持，從而促進(jìn)績(jī)效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]徐芳．團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)與實(shí)踐[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.

[2]閻劍平．團(tuán)隊(duì)管理[M]．北京：中國(guó)紡織出版社，2005.

第9篇：公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

績(jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提升員工的績(jī)效水平來(lái)提高組織的績(jī)效，為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2中小型供電企業(yè)全員績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

2.1員工對(duì)績(jī)效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績(jī)效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問(wèn)題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績(jī)效管理”簡(jiǎn)單地理解為“績(jī)效評(píng)估”，將績(jī)效管理做成對(duì)員工單一方面的績(jī)效考核，而在績(jī)效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯(cuò)誤地認(rèn)為做好績(jī)效考核就是做好績(jī)效管理。在利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績(jī)效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績(jī)效計(jì)劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對(duì)工作的整體沒(méi)有方向感，碰到問(wèn)題時(shí)不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個(gè)人利益，提高績(jī)效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀(guān)原因，考核結(jié)果未能及時(shí)向員工反饋，績(jī)效溝通和績(jī)效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績(jī)效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無(wú)法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

2.3績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于復(fù)雜，造成可操作性不強(qiáng)。各專(zhuān)業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過(guò)于追求量化，實(shí)際上有些工作是無(wú)法量化的。如:一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬(wàn)元的利潤(rùn)，另一個(gè)員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬(wàn)元的利潤(rùn)，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個(gè)可創(chuàng)造10萬(wàn)元利潤(rùn)的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無(wú)明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強(qiáng)全員績(jī)效管理應(yīng)用的措施

3.1加強(qiáng)培訓(xùn)溝通管理

由于員工對(duì)績(jī)效的相關(guān)知識(shí)了解較少，所以要想發(fā)揮績(jī)效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)并了解績(jī)效知識(shí)，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點(diǎn)講解考核的方式、原則、績(jī)效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開(kāi)展績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用以及對(duì)自己的意義。

3.2全員參與制定績(jī)效管理考核制度

我公司根據(jù)實(shí)際情況，在績(jī)效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過(guò)程中，通過(guò)座談、問(wèn)卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門(mén)及員工意見(jiàn)，堅(jiān)持以全員參與、公平公開(kāi)、簡(jiǎn)單直觀(guān)為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點(diǎn)工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過(guò)程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個(gè)人考核指標(biāo)為部門(mén)考核指標(biāo)提供支撐、部門(mén)考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計(jì)劃分解到部門(mén)、部門(mén)工作計(jì)劃分解到班組、考核結(jié)果與個(gè)人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀(guān)的考核方法。通過(guò)不斷地溝通、宣傳，公司的績(jī)效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡(jiǎn)單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀(guān)地評(píng)價(jià)了員工的日常工作，為各級(jí)管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.3加強(qiáng)績(jī)效溝通和績(jī)效分析

績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對(duì)不滿(mǎn)考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對(duì)考核的負(fù)面情緒。同時(shí)，由各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，一般采用各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)，有針對(duì)性地解決員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對(duì)績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議;設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫(xiě)，真實(shí)、詳細(xì)掌握績(jī)效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見(jiàn)和建議，通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，對(duì)績(jī)效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵(lì)更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個(gè)人的績(jī)效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.4落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果

我公司績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，員工月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)月度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)分配;第二，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競(jìng)崗、晉升等個(gè)人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過(guò)績(jī)效考核，檢驗(yàn)員工對(duì)現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，使員工從事適合自己的工作。

4績(jī)效管理結(jié)果檢驗(yàn)

通過(guò)制定績(jī)效管理制度，細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅(jiān)持績(jī)效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績(jī)效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)好，績(jī)效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)差，績(jī)效考核達(dá)不到公司要求，通過(guò)一定的績(jī)效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實(shí)行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊(duì)伍。同時(shí)讓員工意識(shí)到全員績(jī)效管理的緊迫性以及現(xiàn)實(shí)性，更加重視全員績(jī)效管理。通過(guò)兩年以來(lái)績(jī)效管理的實(shí)施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績(jī)效管理的公平性，績(jī)效管理成了看得見(jiàn)、摸得著、能落實(shí)的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費(fèi)回收率和客戶(hù)滿(mǎn)意度均達(dá)到上級(jí)部門(mén)組織績(jī)效考核要求的滿(mǎn)分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時(shí)我公司通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊(duì)伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績(jī)效管理，確實(shí)能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，但也不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)考核，否則將會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時(shí)也是企業(yè)的提升，這才是績(jī)效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績(jī)效管理應(yīng)用中仍然存在一些問(wèn)題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績(jī)效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實(shí)行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

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［2］周霞.淺談精細(xì)化管理在供電企業(yè)全員績(jī)效管理中的應(yīng)用［J］．重慶電力高等專(zhuān)科學(xué)院學(xué)報(bào)，2013(12):29－30.