企業業績激勵方案精選(九篇)
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第1篇：企業業績激勵方案范文
充分發揮財政資金的導向和激勵作用，調動企業技改投入積極性，引導企業走新型工業化道路。鼓勵企業按照國家產業政策和全市產業發展規劃，圍繞增加品種、改進質量、提高效益、擴大出口進行技術改造；圍繞促進高新技術產業化和采用高新技術改造提升傳統產業，推動企業技術進步；圍繞培育我市核心支柱產業，做大做強企業集團，拉伸產業鏈，進一步調整產業布局和優化產業結構；圍繞節能減排，改善工藝，節約能源，減少污染，保護環境。
二、原則與條件
對符合以下原則和條件的企業進行技術改造、購置設備的，可享受市財政資金補貼。
1、由統計部門認定的、年銷售收入在500萬元以上的規模以上工業企業，未進入規模以上工業企業所購置的設備都不列入本文件貼補范疇；
2、技術改造項目必須過投資主管部門備案或核準，報批手續完整。企業用于技術改造所購置的設備，必須符合國家產業政策和相關的環保、節能、安全等方面的規定；
3、申請貼補的技術改造項目，計劃總投資500萬元以上，其中設備投入300萬元以上。設備投入原則上不低于項目總投資的60%；
4、申請貼補的技術改造項目，必須是已竣工投產，所購置的設備已進入正式生產階段，并實行一次性申報，單個項目只允許申報一次。
5、對分期投資的新建設項目，在項目全部竣工投產、并進入定報企業以后，才可作為老企業列入貼補對象，在項目全部竣工投產后所進行的技術改造投資，才可列入本文件貼補范圍。
三、貼補標準
按技術改造項目中設備投資額的一定比例進行貼補，貼補標準按不同行業和產業，實施不同的比率。
1、凡投資電子信息、機電一體化、新材料、生物醫藥等高新技術產業的項目，以及為節能減排實施的技術改造項目，按1.5%給予貼補；
2、凡投資機械制造、電動工具、船舶修造、精細化工、等重點制造業的，按1.2%給予貼補；
3、凡投資紡織服裝、玩具等傳統產業，以及其它普產業的，按1%給予貼補。
設備投資以購置設備的合法發票為準，未能提供發票的設備投資均不予貼補。發票的有效日期為年1月1日以后。
四、申報與審核
（一）申請貼補的技術改造項目，必須提交申請表（樣式附后）并附以下材料：
1、技改項目的備案知書或核準文件；
2、投資設備清單匯總表（樣式附后）；
3、購置設備的正式發票復印件。
（二）對申報材料，由企業所在地園區或鎮（鄉）初審合格后，于每月20日前報市發改委審核。
（三）發改委接到初審材料后，會同市財政局，組織相關業務人員實地察看技改現場，并核查相關賬據，對審核結果，簽署審核意見。
（四）審核結果報市政府分管領導同意后，每季度下發貼補資金計劃，并由財政局按相關財務規定撥付到企業。
第2篇：企業業績激勵方案范文
論文關鍵詞：股權激勵方案，上市房地產企業，設計要素
公司的股權激勵，是指激勵的主體授予激勵對象以股份形式的現實權益或是潛在權益，目的在于激勵經營者或是員工的工作，實現企業的價值最大化和股東利益最大化。作為重要的激勵和約束工具，股權激勵是公司員工全面薪酬體系中的重要組成部分，良好的股權激勵機制有助于公司所有者與經營者形成利益共同體，目標趨于一致。
我國實施股權激勵的上市公司中，房地產企業所占的比例較大，從近幾年我國房地產行業的發展來看，房地產行業的市場風險較大、市場化程度高、人才競爭激烈，所以這些企業較多采用股權激勵方案。由于股權激勵機制一般都是要經過一年以上的封鎖期后激勵對象方可獲得股票，而且還必須在滿足考核條件的基礎上才能行權獲得收益，所以房地產上市公司采取股權激勵方式也是為了穩定經營團隊、留住和吸引優秀的職業經理人，保障公司的持續經營。
一、股權激勵方案的核心設計要素分析
股權激勵能否真正激勵經營者為提高企業的績效努力工作，實現其目標，關鍵在于股權激勵方案各個要素設計的合理性。
1．激勵對象
通常來說企業管理論文，股權激勵計劃的激勵對象是對企業未來發展有著重要作用的公司雇員，包括公司的高層經理人員和其他對公司發展有著直接影響的關鍵員工，如核心技術人員，營銷骨干。
2．激勵方式
國際上最常見的激勵方式為股票期權，股改后我國《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》規定，上市公司實行股權激勵的基本模式，應當“以限制性股票、股票期權及法律、行政法規允許的其他方式實行”。
3．行權價格
限制性股票的價格一般較低或者為零，行權價格的制定沒有特定的標準。上市公司可以根據股票期權激勵機制規定，股票期權持有者可以在規定的時期內以股票期權的行權價格購買或賣出本公司股票。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金權益，行權過后，其個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。
4．行權的績效條件
通常使用的股票期權注重股價與會計收益的直接掛鉤。倘若激勵對象的收益完全由股價來決定，其操縱股價的動機就會增強。為減少股價提高帶來的收益的不合理性，應更多地使用會計指標衡量經營者的業績。現在，上市公司設立的行權指標多以財務指標為主。上市公司也可采用更為嚴格的財務指標和非財務指標設定成適合于其本身的績效考核指標。
5．激勵期限
激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，通常由公司在規則之內自主設置。一般來說，行權期越長，激勵強度越弱，但有利于激勵高級管理人員為企業的長遠發展考慮；行權期越短，激勵強度越大，容易引致激勵對象的短期行為。為了兼顧長短期激勵效果，公司通常選擇分批行權的安排，同時，可因受益人的具體身份及情況而有所不同。經理人員一般在受聘、升職和每年業績評定后授予股票期權論文開題報告范文。
6．授予數量及比例
在制定股權激勵計劃時，非常重要的問題之一是要考慮公司究竟應該向激勵對象提供多少數量的股票。股票授予數量直接關系到激勵對象的未來收益，直接體現股權激勵計劃的激勵效果，而且，過多或過少的數量均對企業不利。
二、我國房地產行業股權激勵實踐
1．數據來源與樣本選取
滬深兩市的數據全部來自巨潮咨詢網。由于上市公司行業分類不時會發生變動，本文參照了證監會2011年4月15日中國上市公司行業分類表，選擇的屬于房地產開發與經營行業的企業。
在證監會2011年4月15日的中國上市公司行業分類表中，屬于房地產開發與經營行業的企業一共有143家，其中在股權分置改革之后詳細披露股權激勵方案的房地產企業有17家。綜上企業管理論文，本文共研究17家房地產企業的17個股權激勵方案。這17家企業是：萬科A、榮盛發展、泛海建設、名流置業、福星股份、中糧地產、深長城、廣宇集團、陽光城、新湖中寶、華業地產、金地集團、蘇寧環球、南國置業、中國寶安、臥龍地產、萬業企業。
2．房地產企業股權激勵各要素設計情況
（1）激勵對象
表1 房地產企業激勵對象
激勵對象
數量
比例
董事、高級管理人員
監事
中層管理人員
業務骨干
17
5
6
15
100.00%
29.41%
35.29%
88.24%
合計
第3篇：企業業績激勵方案范文
關鍵詞:績效管理;績效評估;績效考核
一、績效管理的概念及架構
企業對績效管理的重視由來已久,績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評估。但是隨著經濟與管理水平的發展,越來越多的管理者和研究者意識到傳統的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限,對完成組織目標的作用也不大。由于評估的主觀性,評估沒有得到很好地執行;許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的,表面上的評估分數可能很高,但私下里卻想解雇他們;注重評估的過程和形式,不注重評估的價值,對組織和員工的作用不大。傳統的績效評估是一個相對獨立的系統,通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。
績效管理是一個完整的系統,應該與企業的戰略和目標相聯系,有助于企業總體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高企業整體績效。企業必須意識到績效管理是一個系統,能完成許多任務:衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等。
績效管理包括目標設置階段、績效管理目標的反饋階段、實施考核階段和績效結果運用階段。
第一部分,目標設置階段。績效管理在目標設置階段重視員工的參與性和目標的可接受性。因為員工自己參與了目標的制定,所以會形成對目標的認同,對目標實施會形成心理上的承諾。
第二部分,績效管理目標的反饋階段。美國心理學家斯金納(B.F. Skinner)提出的強化理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數,如果這種刺激對他有利,則這種行為就會重復出現;若對他不利,則這種行為就會減弱直至消失。因此,目標的反饋是很重要的。
第三部分,實施考核階段。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價,同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議。
第四部分,績效結果運用階段。評估結果運用包括進行人事決策和培訓發展。組織根據績效評估的結果做出相應的人事決定。如根據績效評估結果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等。績效評估另一重要用途是確定發展計劃。這一用途日益被組織所重視。績效評估結果為員工的發展培訓提供依據,如哪些員工需要培訓,需要何種培訓,有多少員工需要這種培訓等。
二、績效管理的特點
績效管理是一種在充分肯定員工對企業價值的基礎上,創造一種環境讓職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的信息以形成個人知識,并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去,最終提高企業創新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。績效管理的預定目標階段,讓職員獲取、共享組織內部的知識信息,通過績效考核、管理目標的反饋以及績效管理運用階段鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去,在提高員工自身素質的基礎上達成了企業的目標。
績效管理能在組織內部為組織成員創造更多地展現自己的機會和發展自己的條件,從而最大限度地調動組織成員的積極性。“工作”、“職責”等概念本身都發生了根本轉變。經理的職責從監管變成了領導和指導,大量組織成員在增加了責任的同時工作的主動性也得到了增強。
(一)績效管理把強調的重點轉移從評價到了分析。這使下級不再被上級檢查,以便確定他的短處,而是他在檢查他自己,為的是不僅要確定他的短處,還要明確他的長處和潛力。下級變成了一位積極的人,而不再是一個被動的“對象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標,員工擔當起開發他自己的潛在能力的責任,員工規劃自己并且學習如何把自己的計劃付諸行動。員工通過運用自己的能力,同時達到了自己和組織的目的,所以會得到一種真正的滿足感。
(二)在績效管理系統中,上級不是在授意、做決定、提出批評或提出表揚
上級的角色變成了一個傾聽者,他使用關于組織的知識作為勸告、指導,鼓勵他的下級發展他們自己的潛在能力。
另外,績效管理重點強調的是未來,而不是過去。我們可以鼓勵60歲的“滑行者”為自己建立績效目標,并就他自己朝著這些目標的進步做出公正的評價。即使是那些遭遇失敗的下級,也能夠得到幫助,考慮對于他們自己什么樣的行動是最合適的。績效管理的目的是建立符合實際的靶的,并且尋求達到靶的的最有效的方法。
三、我國企業績效管理現狀
由于受傳統觀念的影響,我國企業績效管理在具體操作方法上始終難以超越過去,目前許多企業對員工的績效管理遠遠滯后于時代的要求,離理想的狀況有著相當大的差距。主要存在以下幾方面的問題:
(一)員工參與制訂績效管理計劃的程度不高
大部分員工認為在績效管理過程績效管理指標的確定完全是官方意愿,個人沒有參與的權力,忽視員工個人的目標,員工完全是考核指標的被動接受者,而長期用命令的態度下達指標,會使他們產生逆反心理,消極地完成上司要求的工作,失去創造熱情。另外,有的管理者采取壟斷信息的方法以維護自己的地位和權威,所以在指標的下達過程中上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分,在此情況下,員工很難了解任務的全貌以及企業的總體目標,企業無法讓員工融入,形成凝聚力,員工也缺少歸屬感和忠誠度,不愿為企業貢獻自己的全力。
(二)績效考核與其前后的其它工作環節銜接不好
我國的大多數企業還是將績效考核孤立地看待,不重視考核前期與后期的相關工作。不重視在績效考核前績效目標的訂立和績效標準的制定,考核標準很模糊,有些考核指標只是領導拍拍腦袋就冒出來的;在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通以及對員工的輔導,管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題,而是把自己的意志強加給員工;績效評價的過程常常因評價者的主觀臆斷而失去公平,個人只是評價結果的承受者,還有的員工反映,自己不知道考核結果,只能從當月工資數額中推測績效考核成績,既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績效考核成績,不知道自己工作中存在的問題,也不知道需要講行何種改進。大多數員工認為公司的績效考評是某種暗箱操作的東西,并對公司的績效考核結果產生置疑,甚至引發了對上級的不信任。
(三)大多數時候公司僅僅是在進行績效考核,而不是立足于績效管理
人力資源部門在開展績效管理時對參與績效管理的核心人員――各級管理人員的培訓不夠,導致此項工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時,大多數管理者對績效管理是一個動態的過程的理解不夠,認為只是考核完了,得出一個分數就行了,考核的結果僅用來計發工資或獎金,管理者未能在績效考核完成之后,與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃,忽視了績效管理在員工工作業績提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經理人把績效管理視為麻煩事,不愿意在人員管理上投入過多的精力。
四、績效管理的改進建議
(一)提高員工參與制訂績效管理計劃程度
績效管理有效的執行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解,而這一切都是以全體員工的參與為基礎的,所以,要讓員工與主管共同設定目標、制定工作的計劃和衡量標準,提升員工對工作的認同感和責任感。
(二)重視與員工進行溝通
企業只有通過與員工的有效溝通才能保障企業的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況,才能保障績效管理的執行力度和深度,所以,應該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前,主管人員要與員工共同確認工作的目標和應達成的績效標準;在績效管理實施過程中,主管進行階段性的檢查時應及時向員工反饋前階段存在的問題,指導員工在下一階段中進行改進,而且要聽取員工的意見,必要時對工作目標進行修訂;在評估結果環節,與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方;在考核結束后,主管人員需要與員工進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案。
五、結束語
通過提高員工參與制訂績效管理計劃程度以及績效管理過程中與員工有效的溝通,可以加深員工對績效管理的認識,從而使得績效管理的動力更加強勁,傳導更加暢通,在提高員工能力的同時達到企業的發展要求。
參考文獻:
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第4篇：企業業績激勵方案范文
1、高目標、高激勵。
2、激勵對象盡可能向基層下移，激勵指標盡可能細化。
3、視各崗位、各部門對指標的關聯度的不同，同一指標、不同崗位或部門設立不同的激勵權重。
4、薪酬發放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按
公司相關管理制度的規定執行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發。
5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內部實行二次分配。
二、崗位工資人員薪酬標準的設立
（一）、原則
1、以股份公司的相關規定為依據，在股份公司規定范圍值內，由公司結合各崗位具體情況而定。
2、以同行業同崗位工資水平為參考依據。
3、向開發、技術、工藝人員以及營銷、生產一線管理骨干傾斜。
4、向管理難度大、管理復雜、管理風險大的崗位傾斜。
5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。
（二）、標準
1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關規定執行。
2、一般管理崗位以04年應發工資標準為基礎，達到05年確保目標水平時，另考慮
增加04年月應發工資標準1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。
3、完成1000萬元的經營利潤奮斗目標，由總經理視具體情況按總額50～80萬元對崗位
工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。
三、薪酬模式
（一）、中層以上管理崗位人員
1、月基本工資+年終獎勵模式
該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其
全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。
2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式
該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。
（二）、一般管理崗位人員
1、月基本工資+年終獎勵模式
該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質中心下屬統計崗位，該類崗位工資人員不設季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應發崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標準的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。
2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式
該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總
額由公司按04年月應發崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應發崗位工資標準1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數；年終獎勵基金按04年月應發崗位工資標準1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應的計算辦法執行。
四、年終獎勵的計算
1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵
的發放以完成股份公司下達的基本任務為核心獎勵指標，完成基本任務后，年終獎勵按以下辦法執行。未完成基本任務，基本任務完成率每差1%，下述項目的應發額度下降3%。
2、年終獎勵的計算
某崗位年終實發獎金=該崗位年終獎金基數×獎勵系數×調控系數
×績效評價系數
3、獎勵系數的核定
序號
獎勵項目
標的
系數
1合并經營利潤
確保目標：500萬元
奮斗目標：1000萬元
1、完成確保目標標的，計獎勵系數0.6。
2、未完確保目標標的，每差10萬元，獎勵系數下降0.1。
22R市場銷售收入
89400萬元
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每差100萬元，獎勵系數下降0.01。
3年末不良資產總額
在04年末實際總額基礎上下降20%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每超5萬元，獎勵系數降0.01。
4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎上下降10%）
292%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每上升1%，獎勵系數下降0.01。
5公司責任質量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎上下降20%）
1.80%
1、完成標的，計獎勵系數0.1。
2、未完標的，每上升1%獎勵系數下降0.01。
注：1）、年終獎金實際獎勵系數即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。
2）、上述各單項獎勵系數下降額度最大下降為0止。
4、調控系數的確定
調控系數值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執行：
（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設立不同的調控系數，各崗位具體調控系數值的確定由公司辦公會研究制定。
（2）、公司中層以上崗位，調控系數為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應崗位年度總收入標準。
5、績效評價系數的確定
績效評價系數分為甲、乙、丙三個等級，系數分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據季度評選結果研究討論后最終確定。
五、季度獎勵的計算
1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設立。
2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設立相應的獎勵項目，同一
獎勵項目、不同崗位設立不同分值，當月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。
3、季度獎勵的計算
某崗位季度實發獎金=該崗位季度獎金基數×季度獎金獎勵系數×績效評價系數
4、績效評價系數的確定
績效評價系數分為甲、乙、丙三個等級，系數分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規定。
六、其他
1、一般崗位工資人員月基本工資標準在公司月基本工資總額范圍內由各崗位直接上級提出分配方案，報各中心主任審核、總經理批準后執行。
第5篇：企業業績激勵方案范文
關鍵詞：員工福利 福利方案設計
1、前 言
在對優秀人才的爭奪日趨激烈的今天，“以人為本”的管理理念已經成為企業人力資源管理的共識，其中的員工福利管理日益被企業界人士所重視。員工福利具有保障員工權益和激勵員工的功能，一個恰當的、理想的員工福利安排可以為企業營造出強大的競爭優勢，為單位凝聚起一股蓬勃向上的力量中堅。
據不完全統計，目前美國共有1.3億多企業員工被納入了員工福利計劃，占其總人口的47%，福利支出占工資總額的比重達45.7%。“在員工福利計劃中每投入1美元，就能促進公司經濟效益增長6美元”的觀念已經成為一種共識。
本文以廣州某建筑企業（以下稱為A公司）為例，結合該公司的企業文化、管理風格、薪酬體系，對員工的福利方案從設計原則和福利內容方面進行了分析和設計。
2、A公司員工福利方案設計的意義和原則
A公司成立于1991年，公司位于廣州市區，現有專業技術人員460人。其主要以施工業務為核心，涵蓋工程設計、項目咨詢、工程招標、項目代建及管理、工程造價咨詢等業務。從目前的整個建筑市場來看，實際上建筑行業的許多企業對薪酬福利制度的改革有著比較積極的態度，尤其對如何在高管層實施長期激勵予以高度關注。但由于政策方面的約束以及企業本身對長期激勵的操作缺乏足夠的了解，真正實施長期激勵政策的建筑企業并不多。如果要留住人才，制定合理的福利政策就顯得尤為重要。
2.1 員工福利方案設計的意義
首先，員工福利的安排體現了“人性化管理”的理念，有利于凝聚員工，起到降低員工流失率，提高員工滿意度的作用。
其次，員工福利方案可以減輕員工稅賦的負擔。員工可能因為加薪之故造成年度所得稅率向上調整，反而增加賦稅的負擔，企業若是可以從員工賦稅的減少來著手規劃員工福利（亦即節流），也就是所謂的薪資福利化，此舉不但有雙重加薪的效果，而且可以充分切入員工所需。
再者，福利方案可以避免加薪負債。加薪決不僅僅只是賬面上每月薪資的增加而已，其它如繳納社會保險的基數將向上調整、加班費的計算基礎均增加不少。A公司人力資源管理部門經過研究，除了提高薪酬外，將實行并提高員工福利計劃作為酬償員工的替代方法。
2.2 員工福利方案設計的原則
A公司設計、實施福利方案力求 “以人為本”的企業文化，同時遵循如下原則：
（1）市場競爭力原則
公司的福利設計原則是提供在同行業中具有競爭力的福利水平，即員工的福利將保持在同行業人力資源市場的平均水平以上。
（2）公平性原則
每個員工都有享受本單位員工福利的均等權利，都能共同享受本單位分配的福利補貼和舉辦的各種福利事業，且基于公平對待每位員工的原則，即根據員工所承擔的責任和對公司的貢獻，以及員工的薪資級別、本公司工作年限等因素，來確定每位員工的福利水平。
（3）適時調整原則
公司福利制度將定期由人力資源部或相關部門修訂，員工的福利將依據新的市場環境、公司經營績效進行適時的調整。公司將定期與市場上同行業或類似行業的福利水平作比較，以保持競爭力。
3、A公司福利方案設計
根據A公司的生產、經營、管理的特點以及結合公司未來福利定位分析，將公司福利內容分為兩個部分：一部分為基本福利，是根據國家的政策、法律和法規，企業必須為員工提供的各種福利；另一部分附加型福利，它是企業根據自身的管理特色和員工的內在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務、實物、激勵等。
3.1 基本福利
A公司的基本福利方案是依照國家相關的法律政策并結合公司員工的工作特性而進行設計，一方面解決了員工的生存乃至發展的后顧之憂，另一方面又使得企業有更多的時間和收入進行人力資本投資，從而對提升該公司的競爭力有著極大的促進作用，該公司的基本福利包括以下幾點內容：
（1）社會保險：公司按照政策要求，為員工按規定繳納養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和住房公積金。
（2）醫療保健體檢計劃：每年一次對全體員工的全面健康體檢，檢查項目視員工年齡結構、性別結構進行篩選確定。
（3）補貼及津貼：
a、交通補貼：員工交通補貼將以現金形式計入員工薪酬補貼中，特殊情況須額外報銷交通費用的，應由員工所在部門主管審核。
b、節假日津貼：按照我國民族傳統習慣，逢節假日，包括元旦、春節、國慶、三八婦女節等國家法定假日和中國傳統節日發給一定金額的過節費，以寄同樂之情。
c、高溫補貼：每年夏季6-10月，公司為所有員工發放防暑補貼，并且到工地慰問一線員工，送去防暑降溫物品。
d、市內公差誤餐或出差外地的補貼按公司有關差旅制度給予。
e、工齡補貼：凡進公司員工工齡工資為每人每年增加30元/月。
f、通訊補助：員工通信費用每半年集中報銷一次，為每年6月份、12月份。身兼多職者，以最高標準報銷，不可重復疊加報銷。表1為通信補助標準。
（4）節假日福利：
a、國家規定給予相應的婚、喪、病、產、哺乳、工傷等假期。
b、年休假：員工累計工作10年以下的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天；
c、陪產假，對男員工在妻子生育期間給予10天的陪護假。
（5）工作服：公司在夏冬兩季分別為員工發放工作服，夏季兩套，冬季兩套。
（6）生日祝福：公司員工激情于工作，認同于使命，為發揚以人為核心的企業文化，公司在員工生日時，向員工贈送公司定制的生日禮品并且發手機短信祝福語表示關懷。
（7）娛樂活動：為了豐富員工業余文化生活，增加員工對公司文化的認同感，公司根據員工建議組織各種文體、娛樂、郊游活動。
3.2 附加型福利
A公司的附加型福利是根據公司自身的行業特征和員工的內在需求，向員工提供的補充保障計劃以及向員工提供的職業生涯援助和激勵等。主要有以下幾個內容：
（1）商業保險：由于A公司屬于建筑行業，公司按職級為員工購買補充醫療保險及意外傷害保險等，從而更加全面的保護員工合法權益，轉移企業事故風險、增強企業預防和控制事故能力、促進企業安全生產的順利進行。
（2）教育培訓津貼計劃
教育、培訓內容主要通過以下內容來進行界定：由公司全部或部分承擔費用的教育、培訓、進修， 其范圍應為：因工作需要，員工為取得專業技術資格證書（如上崗證、職稱等）而參加的教育、培訓、進修；
享受教育津貼福利的員工將按依照下列標準及原則執行：
a、員工需要參加由公司承擔全部或部分費用的教育、培訓、進修， 必須獲得公司人力資源部和總經理的批準。
b、各類獲得批準參加教育、培訓、進修的人員將沒有享受標準的區別。
c、按照教育、培訓、進修年限及費用的不同，公司將與享受教育福利津貼人員簽訂《培訓、進修協議書》，約定不同的服務年限。
（2）車輛津貼
該車輛津貼主要適用于公司部門副職及以上管理人員。
由于部門副職及以上管理人員需要承擔較大的責任和工作壓力，工作往往要求他們的工作時間不定時，故公司對于他們的自購車輛提供車貼，不僅補貼他們的個人費用，而且在因公外出辦事無法派車的情況下，可以根據實際情況自駕并帶同事前往，變相將這部分的公司成本轉移。該補貼標準見表2。
（3）優秀員工獎
為有效地激勵表現優秀的員工并樹立公司模范，從而提高企業管理和精神文明建設水平，完成公司下達的各項任務指標，樹立全心全意爭創一流的競爭意識，充分調動廣大職工的積極性和創造性，公司每年度評選先進集體及個人，并按先進的不同等級給予現金獎勵和頒發榮譽證書。
4、結論
“深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工”，福利不僅具有保障功能，提高員工的生活質量，更重要的是它的激勵功能。因此，福利不應該僅僅作為對員工的一種好處，而是要成為一種有效的人力資源管理手段，從而使獨特設計的福利方案能夠提高企業在勞動力市場上的競爭力。A公司通過設計優越的員工福利方案來吸納和留住企業的核心員工，并激勵他們更加積極主動地工作，取得高工作績效，從而為公司創造了更高的利潤和財富。
參考文獻：
[1]李河清.中外合資企業 A 公司員工薪資福利體系再設計.武漢：華中科技大學學位論文，2006.
[2]張寧.員工福利計劃新趨勢.職業，2008（1）：24-25.
第6篇：企業業績激勵方案范文
關鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施
研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優秀的企業所從事的績效活動已經從輔層面逐漸轉移到戰術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業，不管是生產什么還是經營什么，其最終目的都是為了獲得經濟效益或者社會效益。想要完好的實現上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創造性和積極主動性發揮出來。
1我國企業績效管理問題分析
（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導發生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標設置出現偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節的處理，積極提高管理工作人員的注意力。
2關于績效考核與績效管理
從歷史發展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據。在此過程中，會激發員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創造一個良好的組織環境，促使員工能夠達到企業規劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態溝通。傳統績效考核與現代績效管理之間的區別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。
3我國企業績效管理措施
3.1績效計劃
在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現的障礙和相應解決方法加以探討，最終達成一致認識。績效計劃的主要作用是幫助好企業員工積極尋找路線，認清現實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業的整體經營目標和經營策略加以嚴絲無縫的配合。企業員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。
3.2動態化且持續化的績效溝通
動態且持續的績效溝通時績效管理的重要環節之一，與此同時也能夠充分體現出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯系，全程追蹤好計劃的發展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態且持續的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。
3.3績效診斷和績效輔導
在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發現績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。
4結束語
綜上所述，各大企業只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業的發展提供相應力量。基于此，企業必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發展而不斷提高。
參考文獻
[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇,2007,12(8):97-103.
[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創新[J].企業文化(中旬刊),2015,10(5):214.
第7篇：企業業績激勵方案范文
摘 要 本文以包鋼集團公司輔業改制企業―包鋼西北創業公司為例，介紹了輔業改制后企業調賬依據、變更實收資本的步驟方面的會計調賬處理方案。
關鍵詞 輔業改制 賬務處理 資產 調賬
包鋼集團（以下簡稱包鋼）在2008年依據國家經貿委等八部委《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改[2002]859號）、政府的《人民政府辦公廳關于印發國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員實施細則的通知》（內政辦字[2003]195號）、以及內蒙古國資委《關于進一步加快推進我區國有大中型企業主輔分離輔業改制分流工作的通知》（內國資分配[2007]136號）等文件精神，將19家分、子公司改制，成立了內蒙古包鋼西北創業實業發展有限責任公司（以下簡稱包鋼西創）。
一、改制企業調賬的依據及目標
包鋼西創依據財政部《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》（財企[2002]313號）、《財政部關于有關問題的補充通知》（財企[2005]12號）、《財政部關于建立健全企業應收款項管理制度的通知》（財企[2002]513號）等文件對原包鋼下屬的3個分公司以及16家子公司進行調賬處理。調賬目的是將各包鋼西創控制的下屬分、子公司（以下簡稱“二級單位”）經評估后的凈資產量化給全體職工，以作為職工置換身份補償支出，其中一部分轉為職工對包鋼西創的投資，一部分作為職工的負債；二級單位的實收資本數額一般不變，將原包鋼持股變更為包鋼西創持股，并按規定變更登記。
二、改制調賬及最終變更實收資本的步驟
1.資產評估結果的處理
各二級單位根據確認生效的審計、評估報告，按審計、評估增減值對相關資產負債作賬務調整。根據清產核資審計結論調賬后，將評估基準日的資產、負債明細情況與產權交接日的明細進行比較，對未發生報廢或耗用等變化的具體資產、負債的評估增減值進行調帳，相關帳務處理：
借或貸：資產項目
貸或借：資本公積
2.評估基準日至產權交接日的損益處理
各二級單位在評估基準日至注冊登記日的損益全部歸新公司所有，無需作賬務調整。
3.職工補償金的處理
按照國資委批復文件以國有凈資產支付職工經濟補償金的總額，匯總計算出各二級單位將凈資產轉為職工的負債金額，即應付補償金的數額；匯總分類計算出各二級單位對職工的負債分成“待入股資金”及“待支付資金”兩部分的具體數額。
4.調帳后改制凈資產的處理
各二級單位實收資本或上級撥入項目與注冊資本不一致要調整一致，調帳后的資產、負債項目進行匯總總加計得出調帳后資產總額、負債總額，調帳后的資產總額與負債總額的差額扣除少數股東權益后用于支付職工身份轉換金的凈資產總額，賬務處理如下：
①如果改制凈資產數額大于應支付的職工身份轉換金總額
借：長期股權投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司
貸：應付職工薪酬-職工身份轉換金
資本公積
②如果改制凈資產數額小于應支付的職工身份轉換金總額
借：長期股權投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司
長期股權投資-各子公司-股權投資差額或撥付所屬資金-各分公司-撥付差額
貸：應付職工薪酬-職工身份轉換金
③按上面計算結果，將應付職工薪酬-職工身份轉換金分為應付職工薪酬-待入股資金和應付職工薪酬-待支付資金，包鋼西創總部相關賬務處理：
借：應付職工薪酬-職工身份轉換金
貸：應付職工薪酬-待入股資金
應付職工薪酬-待支付資金
5.調帳后包鋼西創總部與各二級單位之間的科目對應關系
總部長期股權投資-各子公司與原相關子公司的所有者權益（注：扣除少數股東權益）在數額上存在一一對應關系；總部撥付所屬資金-各分公司與原相關分公司的上級撥入資金在數額上存在一一對應關系。
6.總部代為償還職工債務時賬務處理
①總部代為償還職工債務時先將待支付資金撥付各二級單位，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待支付資金
貸：其他應付款-集中資金
②各二級單位收到撥款后相關帳務處理：
借：其他應付款-集中資金
貸：應付職工薪酬-待支付資金
③各二級單位支付職工身份轉換金時相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待支付資金
貸：銀行存款
7.職工股東入股的賬務處理
①如果整體職工股東債權轉股權，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待入股資金
貸：實收資本-內蒙產權交易中心[1]
②如果整體職工股東債權轉股權操作困難，采取職工股東現款出資方式，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待入股資金（注：先支付給內蒙產權交易中心代為收取）
貸：銀行存款
內蒙產權交易中心收到職工身份轉換金后代職工股東投入現款時的賬務處理：
借：銀行存款
貸：實收資本-內蒙產權交易中心
三、結語
企業改制是實現國有資本和職工身份的雙重置換，其涉及的相關的會計及稅務處理很多方面，各企業要根據自身情況和改制后股份配置方式作出適合自己的方案，以適應建立現代企業制度的要求。
第8篇：企業業績激勵方案范文
一、企業薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。
2.參考外部競爭性
評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。
二、增強企業薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業和員工的目標一致性
在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。
3.發揮福利政策的激勵作用
一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
三、企業薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。
第9篇：企業業績激勵方案范文
一、基于現場管理的企業安全管理辦法
利用科學的方法和科學的準則，合理有效的組織、協調、計劃、控制、監測生產現場的各種生產要素，保證“人、機、料、法、環、信息”良好配合，實現高效低耗、優質均衡、安全文明、生產目標的過程即為“現場管理”。現場管理的方法比較眾多，下文以定置安全管理、目視化安全管理和安全防錯法為例說明。
（一）定置安全管理
“定置安全管理”基于生產的實際需要，對生產過程所需要使用的物品的放置場所進行合理規劃，以便于使用者能夠及時與物品相成信息媒介，進而提高生產的效率。定置安全管理主要針對于物，是專項專業管理生產現場的綜合運用。利用定置物品，協調人、物、場地三者之間的關系，確保相關因素能夠達到生產要求，進而保證生產的安全規范、科學。
（二）目視化安全管理
目視化安全管理是一種基于視覺進行，通過形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來協調現場生產活動，提高現場生產效率的管理手段。在該種模式之下，安全信息公開化是管理的基本原則。管理者應采取一系列可利用的手段，將企業的生產目標、企業的規章制度、工作人員的責任義務等明晰化、公開化，以促使被管理人員和管理人員能夠積極主動地落實自我控制。當然，目視化安全管理將規章制度“擺明”，有利于管理者和被管理者就相關問題?M行討論，在討論的過程中，管理問題能夠被及時發現，管理的實效性更容易獲得提高。
（三）安全防錯法
安全防錯法誕生于日本，該種安全管理方法在操作人員發生錯誤之前就已經對之進行了防止。也因此，與其他兩種安全管理方法相比，安全防錯法打破了被動的安全管理束縛，更具備主動性。在這種管理模式之下，自動報警、標識保護分類等被合理運用，作業人員在生產過程中懷有更高的防范意識，差錯問題能夠被盡可能的避免。眾所周知，導致安全事故發生的最主要原因是人的不安全行為，安全防錯法能夠最大程度的降低人的不安全行為發生，生產的差錯大幅度減少，不安全事故的發生也能夠得到有效控制。
二、現場安全管理方法的應用
裝備企業采取有效措施優化自身的現場安全管理，提高自身的現場安全管理水平是時展的必然，裝備企業必須深入的研究現場安全管理，要能夠深入地考慮企業的實際情況，設計科學的安全管理模式。。
裝備保障企業在優化現場管理方面有著比其他企業更為迫切的需要，在利用現場管理方法實現安全管理改進時，企業可以充分的利用定置安全管理、目視化管理和安全防錯法。
（1）定置安全管理。基于裝備保障企業的實際情況，充分的考慮現場的人、物、環境的關系，設計經濟可行的定置方法，盡可能地調動全員參與，確保所有的物品的取、用能夠及時歸位，為定置安全管理的實際實施創造良好條件。良好的定置管理，要求標識達到五個方面的要求，即五種理想狀態：
①場所標識清楚；如在礦山工作場所反光標識，讓人一目了然。
②區域定置有圖；定置圖是對生產現場所在物進行定置，并通過調整物品來改善場所中人與物、人與場所、物與場所相互關系的綜合反映圖，以達到物與場所有效地結。如圖所示
③位置臺賬齊全；
④物品編號有序；
⑤全部信息規范。
（2）目視化管理。想要充分發揮目視化管理的作用，裝備保障企業必須將自身的安全生產水平提升到一定高度。企業方面應積極制作統一的安全色彩、安全符號，以保證目視化標準一致。目視化信號要盡可能的清晰、易懂，要便于被管理者理解，如此才能夠提高他們的警覺性。當然，除了清晰易懂之外，目視化信號還應具備實際的應用價值，否則不僅不能夠提高安全生產水平，還可能會影響被管理者的注意力，給企業的安全生產埋下隱患。
（3）安全防錯法。防錯法即是在過程失誤發生之前即加以防止。防錯法應堅持以人為本的原則，實現自動化，提高企業生產效率。質量管理大師戴明認為：產生錯誤有94%起因于系統，6%起因于人員特殊原因。可以結合目視化管理顏色管理來防錯，例如不同顏色的標識，綠色表示“安全”或者“良好”；黃色表示“警示”或“注意”；紅色表示“危險”或“不良品”。采用防錯法進行企業安全管理，可以提升產品質量，提升效率，消除作業危險，提升安全保障。
