績效考評細則精選(九篇)

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第1篇：績效考評細則范文

關鍵詞：績效考評 五步法

大家都知道，沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有價值的企業是沒有必要存在的企業，因此，管理者最終是在管理績效。

一、悟透績效管理的真諦

企業老板經常說的幾句話是：“給我結果”、“‘孫悟空’在哪里”、“執行沒有借口”等等。但往往事與愿違，沒有結果也不知過程，高手沒有找到，連現有的人才都逐步走光，高層的戰略意圖無人執行，從此企業高層陷入深深的泥潭之中不得自拔。個中個中原因有很多，其中一個重要原因是不懂得績效管理，不明白結果是靠過程做出來的，高手是培養出來的，執行力是需要機制作保障的。那企業如何對績效進行管理呢？

二、績效管理設計五步法則

如圖1，企業的使命、愿景、價值觀是績效產生的源泉。中小企業雖然沒有說出來，也沒有掛在墻壁上，但其實是存在某種企業信念的，至少存在于企業家的頭腦里。有了最根本的企業文化就會產生企業戰略，沒有戰略的企業是危險的企業。戰略就是基于自身優勢對機會做出的選擇。要實現企業的戰略就要找到實現戰略的關鍵業務領域，再通過魚骨圖法和頭腦風暴法找出關鍵成功要素。

這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯系企業實際，才能真正找到關鍵成功要素。為了使關鍵成功要素落到實處，就要把關鍵成功要素轉化為可以控制的關鍵業績指標，否則就無法考核。

第一步：分解戰略地圖

考核指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來后要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業就是人力資源部經理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。

考核標準的制定是績效考核的依據，沒有一個標準就沒有對比，無法拿出讓人信服的考核結果。那標準從哪里制定出來呢？結合年度經營計劃與預算，制定財務指標來自公司戰略目標。有的企業老板年初只制定了一個財務滯后目標，但沒有分解過程目標，一方面是目標沒有分解，另一方面是指標的現實行為目標缺失，到了年底考核，實際績效與目標績效相差太遠，掛在墻壁上的口號目標或寫在文件里的目標數字成了一個擺設。

針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的盡量量化。考核體系里要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇一種最合適的方法。考核的方法是一個技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態度。

第二步：落實到個人

績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

第三步：關注過程中的難題

績效過程的溝通、監管、指導和調整是一個考核周期內的必修功課。不是把指標體系一制定，把績效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結果，答案基本是大失所望。

第四步：“軟”著陸

績效的實施方案是保障績效落地的機制。

第一，老板一定要有堅定推行績效考核的決心。第二，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來說，周期要短一些，定性指標要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，互為補充。第三，數據來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數據收集的常態化、客觀化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標。第四，誤差的控制不可掉以輕心，特別注意的是偶然誤差要盡量避免，因為人是有情緒的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場，如果不掃除思想障礙，績效考核或許成為某些人打擊報復別人的“利器”。

第五步：績效結果應用

績效結果的應用是績效管理真正起作用的最后一躍。

前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最后一個階段不能真正落到實處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對數據的分析可以借助先進的數據分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結果一目了然呈現出來而具有說服力。

另外，員工如果不知道考核結果是怎么出來的，就會產生懷疑。這時候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時指出不足，進一步充分溝通制定改進方案。

第2篇：績效考評細則范文

局認真貫徹落實科學發展觀，近幾年來。以積極參加市政府組成部門績效評估工作為抓手，大抓財政績效管理，初步建立了橫向到邊、縱向到底的績效管理體系，并形成了評估實施統一組織、評估內容上下銜接、評估重點有所區分、評估方法綜合利用、評估結果獎懲并用、行政過錯責任追究的績效管理機制，有力的推動財政科學發展。

一、實行財政績效管理的基本做法

充分學習和借鑒了市政府對政府和組成部門績效評估的基本做法，局的績效管理工作。成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：

全程跟進督辦。局制定了督辦規定，一是緊緊圍繞財政中心工作。建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。每年年初，都根據市委、市政府、市紀委的工作部署、市財政局的工作計劃以及人大代表議案、建議、政協委員提案等，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。年中上級有新的任務部署，都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題并提出解決的辦法和對策。今年我還認真總結往年效能建設的經驗教訓，出臺相關規定，強化問責力度，同時還在辦公平臺上開發督辦軟件，實現督辦工作的電子化，強化對督辦工作的實時監控、及時提醒和催辦。

充分調動各種積極因素。根據市委辦公廳、市政府辦公廳印發的市市直機關工作人員績效考評和獎勵試行辦法》結合我局實際，二是抓好機關工作人員績效考評。制定了市財政局機關工作人員績效考評暫行辦法》辦法》規范了考評內容和方法，明確了績效考評獎勵金的發放辦法，提出了考評的具體要求。考評程序上，始終堅持按平時效能檢查、每月個人自評、每季群眾互評、領導點評、局效能辦審核、局效能和行風建設領導小組審定、優秀人員公示、發放獎勵金的程序進行；確定優秀人員的方法上，不搞“輪流坐莊”不搞個人說了算、不搞“一刀切”考評結果的運用上，把每月、每季的績效考評成績直接與公務員年度考核掛鉤，只有在季度績效考評中獲兩次以上優秀，公務員年度考核才能評為優秀等次。對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查，建立檢查臺賬，與發放績效獎掛起鉤來。今年，根據統一規范津、補貼的實際情況，又下發了市財政局關于規范績效考評獎發放工作的通知》對發放的對象、標準、發放形式及程序進行重新界定，嚴格規定并明確了不予發放或暫緩發放績效考評獎的情形，充分調動局機關工作人員的積極性。

強化中層干部責任意識。初，三是抓好處室、單位的績效考評。先后制定出臺了市財政局內部處室績效考評管理暫行辦法》和《市財政局局屬事業單位績效考評管理暫行辦法》制定這兩個《辦法》都借鑒和參考了市政府對政府和組成部門績效評估及對市直機關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規范了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。處室及事業單位于年初依據本單位職責、市委市政府重大決策部署、財政預算報告、財政工作報告、局內部會議紀要等相關文件、局機關督辦工作、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；考評指標及分值可在第三季度調整一次，且調整幅度不得超過總計劃的30%經局效能辦初審后報分管局領導同意，局效能辦匯總后向局長辦公會作出報告。各處室、事業單位對照工作任務和考核辦法，于1月10日前將上一年度自評報告送局效能辦，再由效能辦集中報送分管局領導；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價；與此同時，由局效能辦牽頭組織的相關處室參加的考核組深入各處室、單位對每一項考核指標進行現場察驗打分。考評結果作為處室及事業單位評選先進集體、處室及事業單位領導評選先進個人的重要條件，從而，強化處室領導和事業單位負責人的責任意識。

提高財政綜合管理水平。年底，四是抓好對區財政綜合管理考核。為了進一步推進各區財政管理改革，促進財政工作科學化、規范化、法制化，制定出臺了市對區財政綜合管理考核暫行辦法》辦法》從地方財政的可持續發展、財政重大改革進程、財政管理規范化、法律法規和市財政相關文件的遵守情況等方面分29個考核指標，明確評分方法，通過區財政局自評、市財政局復核確定考核結果，并將考核結果在全市財政系統進行通報，推動財政各項工作落實。從開始對區財政綜合管理進行考核，經過的考核實踐，針對考核中發現的問題，又對考核指標設置、考核方法進行修改和完善，使考核更具針對性和可操作性。今年初，組織了對區財政綜合管理情況進行考核，考核發現：同安區財政局在綜合管理中成效明顯。市財政局黨組研究決定：同安區召開全市區級財政管理工作現場會，總結推廣同安區財政綜合管理考核工作好的做法。6月11日，全市區級財政管理工作現場會在同安區財政局召開，會議聽取了同安區財政局

第3篇：績效考評細則范文

有的放矢

績效考評作為現代管理的一大利器，在企業管理的方方面面發揮著巨大作用。那么，就傳統上被視為“守門員”、被認為是實現記賬反映功能的財會工作，是否存在著對其考評進行研究探討的必要性呢？這是財會人員績效考評面對的首要問題，也是展開研究探討與付諸實踐的前提。

應該說，企業的財會工作是其價值創造活動的一部分。按照價值鏈理論，財會工作的一部分屬于主體活動，能夠直接增加企業的價值；而一部分屬于支持活動，間接服務于企業增值。可以財會工作在創造企業價值中的作用不言而喻，那么，對財會工作的績效考評也就顯得非常必要了。

再接再厲

接下來的問題是，財會人員績效考評的目的是為了警戒批評，還是為了肯定員工的業績。這是財會人員績效考評設計的主導思想問題。

目前，很多財會人員存在著抵制績效考評的思想，這與績效考評實踐中的誤區有關。人性相通，作為學生，往往不愿意參加考試，沒有人原意被負面評價。這是傳統績效考評的一個弊端與誤區，其往往重在查找錯誤而忽視了對員工業績的肯定。不過，現代績效考評理論已經修正這個問題，認為考評首先是要肯定員工的成績，其次才是找出差距，找出差距的目的是為了更好地肯定員工的成績。作為績效考評的設計者與組織者，要樹立“再接再厲”的意識，明確績效考評是為了肯定員工的成績而不是為了單純查錯。一個良性的績效考評體系就是為了創造一個友好競爭的氛圍，而不是為了挑錯和破壞團隊的合作精神。

就具體的財會工作而言，其工作成績絕不是一個會計人員可以獨立完成的，更需要團隊的合力，所以財會人員的績效考評應側重于肯定員工的業績。同時，財會工作需要處理大量復雜的信息，財會工作中也存在諸多不確定性，所以產生一些不影響管理人員判斷的差錯是必然的，既使對經驗豐富的老財務人員來說，也無法保證不出一點錯誤。由于目前我國處于經濟轉軌時期，財會人員面對著的新知識和新法規層出不窮，構建以肯定員工成績為基點的財會人員績效考評尤其顯得必要。

撥云見日

樹立了肯定員工成績的指導思想后，如何在眾多的定量定性指標中進行選擇，就成了財會人員績效考評工作面對的一個大問題。

財會人員績效考評不能眉毛胡子一把抓，應具有導向性。現在很多企業的績效考評是根據崗位說明書來制訂的，這樣做沒有什么不對，但是卻缺乏必要的導向性，無法起到績效考評的導向作用。根據激勵反饋機制，績效考評必然帶來導向性，每個被考評的員工都會自覺不自覺地按績效考評的方向努力，而不管這個方向是否正確。哪怕他明知道方向有問題，出于對自身利益的考慮也會向這個方向努力。所以，企業的績效考評方向必須和企業戰略對接，以保證員工的努力能達到企業戰略目的。

對于企業財會部門，應該三步走：首先分析企業總體戰略和本部門關鍵業績因素；在此基礎上，確定本部門長期和近期的目標；接下來，根據這個目標確定本部門的關鍵業績指標。在考評體系中，關鍵業績指標的權數應該設置較重，甚至可以根據實際情況確立關鍵業績指標一票否決制度。

因人而異

財會人員有不同的層次，針對財會人員的績效考評也應該是因人而異的，即要考慮人力資源因素。

目前企業財會人員績效考評一般有兩種模式，一是按照崗位說明書中的崗位職責來考核；二是按照內控制度來考評。前者實際上是對員工是否完成基本崗位職責進行考核，由于完成本崗位工作是一個底線，所以這種考評很難起到引導員工的作用，更缺乏導向性，從而監督的味道較濃。后者是很多外資企業采用的辦法，其背景是我國很多外資企業以制造加工為主業，由于其過于強調內控的因素，所以對部分財會工作崗位不太適合。

財會人員績效考評無定法，財會工作有其自身特點，所以對其的考評應該跳出以上兩種思維定式，更多地考慮人力資源因素。從人力資源的角度劃分，企業財會人員有四種類型，針對其工作特點應采取不同的考評模式。

第一類是人力資本類人才。人力資本類人才一般是指企業的CFO，他屬于企業高層管理團隊的一員，其考評需要根據不同的情況由董事會來制訂相關政策。在實務中，由于不同的企業文化、公司戰略和和董事會的偏好不同，對CFO這種人力資本類人才的具體考評方法各有側重，但從理論上講，其考評指標更注重綜合性和全面性，更多地注重企業戰略因素，更強調其管理能力。

第二類是人力資源類人才。人力資源類人才一般是指企業財務經理、稅務經理等人員，屬中層管理人員。他們往往是企業財務戰略的具體執行者和具體戰術的制訂者，這種工作性質決定了其績效考評的重點是戰術設計、戰術執行過程和結果。與人力資本類人才一樣，人力資源類人才的績效考評也應側重于綜合性，側重于管理價值和部門的綜合表現，側重于戰術結果的實現。特別強調的是，對人力資源類人才進行過程考核的意義不大，因為其工作性質決定了其工作結果才是最重要的。

第三類是財會技術性崗位人才。財會技術性崗位人才主要是指會計主管、財務分析主管、財務預算主管、稅務主管等等。他們從事的主要是技術性工作，而且他們的技術創新往往對企業有很大價值，因此對其考評應以工作質量的考評為主，以工作數量為輔。因此其工作質量考評標準的制訂就顯得非常關鍵。一般而言，應事先根據其工作內容制訂相關具體標準，以此作為考核的標準。這種考評方式的難點是，考核細則中不同指標的權數如何設定，這可以根據經驗來判斷，也可以采取統計測定法。

第四類是財會勞動性崗位人才。財會勞動性崗位人才主要是指一般的會計、出納。他們主要負責企業的一般會計核算、納稅申報、報表編制等重復性工作，其價值含量相對較低，對其考評應主要以工作數量為主，工作質量為輔。有一種意見認為，財會勞動性崗位人才也應該注重考核質量。其實，考評其工作質量是必然的，但是由于財會工作質量的控制更多地是靠企業的會計系統內部控制制度來實現的，一個好的會計內部控制系統自然可以保證其會計信息的質量，因此績效考評應該以數量考核為主。當然，對一些中小型企業來說，由于其內部控制制度相對較弱，也可以加重財會勞動性崗位人才的質量考核。

結語

第4篇：績效考評細則范文

市績效管理委員會辦公室組織相關考評責任單位研究全市政府部門績效考評推進工作。市紀委、法制辦、財政局、局、行政服務中心、調查隊等6家單位負責同志參加會議。

會議認為，市政府績效管理委員會工作會議后，績效工作進入實質性推進階段，各相關部門均做出了積極貢獻。網上績效管理操作平成多輪調試整改，運行趨于穩定。部門年度績效計劃網上報送初審工作基本完成。《市政府績效管理條例》配套實施細則完成初稿，處在征求意見階段。政府績效管理實務培訓扎實有效，各單位工作人員績效管理的能力和水平明顯提高。為我市下一步深入推進績效考評工作奠定了堅實基礎。

會議指出，當前我市績效考核指標體系仍不健全。在行政經費控制、隊伍素質提升、廉政建設、規范性文件合法率、登記審批事項提前辦結率、公眾滿意度等方面，欠缺相應概念界定、執行標準、應用范圍以及行之有效的操作方法，亟需各相關考評責任單位加以細化完善。

會議對下一步工作提出四點要求。一要盡快完成績效考核指標體系細化工作。各相關考評責任單位應牢固樹立績效管理工作理念，根據績效考核指標體系架構、評估考核制度要求，科學制定各類分支考核指標，靈活設置考核分值標準，全面建立數據庫應用。務求做到考核基本概念清晰，考核標準、方法符合實際。二要強化責任意識。績效考評工作必須做到公開、公平、公正、客觀。各考核責任單位完成考評后，其結果將按權重納入整體績效考核指標體系，直接影響被考核部門全年考核成績，責任重大、利益攸關。因此，各單位要切實強化責任意識，做到誰主管、誰負責。三要定期通報考評工作情況。今后要打破以往年終考核只重結果的目標考評模式，不僅問結果也問過程、不僅問過程也問效果，更加注重公眾和服務對象的意見，突出產生的效果和影響，定期開展考評工作通報工作。四要進一步完善年度績效計劃。全市政府部門要按照年度績效計劃制定要求，切實做好本部門年度績效計劃修改完善工作，應包含指標體系內各專項工作。各專項考評責任單位要抓好相關審核確認工作，盡早向社會公布。

第5篇：績效考評細則范文

【關鍵詞】鉆探企業；經營管理；績效考核；激勵作用

文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、確立指標體系，突出績效考核的科學性

為更好的突出績效考核的科學性，應以劃小考核單元、加大考核力度、規范考核制度為切入點，不斷調整完善考核目標體系，建立分公司級對部門、部門對崗位的兩級考核體系，確保績效考核激勵作用充分發揮。一是突出關鍵指標考核。我們將公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、各部門，主要以工作量完成情況考核為中心，根據各單位和各部門完成目標任務的關聯度和難易程度，設定不同的考核權重。由于員工績效合同中關鍵績效指標的目標值都是年度目標，為了避免半年考核流于形式，我們結合實際對年度目標值進行了分解。對產值、工作量等以數量形式下達的量化指標，按照年度目標值的一半作為上半年的目標值進行考核；對優質率、完成率等以百分數形式下達量化指標，按照合同約定的實際目標值進行考核，對其它定性指標同樣按照合同約定的實際目標值進行考核。二是堅持指標量化原則。堅持定量考核與定性考核相結合，對于難以直接量化的考核指標，我們均制定了專項考核實施細則。分公司目前共形成考核細則，所有定性指標實現了量化考核，做到了考核獎懲有理有據，考核結果一目了然。三是合理分配獎金系數。針對各部門職責大小、管理難度、技術復雜程度、勞動強度和工作量大小等因素，將獎金系數拉開檔次。充分體現了績效考核向一線和艱苦崗位傾斜的原則。

二、細化量化指標，突出績效考核的公正性

合理的績效目標應該首先確保各層員工能夠參與自身目標的制定過程，每名員工都應當清楚地懂得自己的績效目標是什么，怎么樣才算完成目標。因此，合理的績效考核指標的確立應當遵循三個原則：一是戰略導向原則。即依據決定的整體戰略目標依次設立各層各級的績效目標；二是挑戰性原則。績效目標必須是員工付出較大努力才能實現的，這樣才能充分挖掘員工的潛力，使企業整體效益和員工個人能力得以進一步提高；三是協商、承諾原則。績效目標應該由發約人和受約人協商后共同確定，以減少可能出現的扯皮現象，降低管理成本。

鉆探企業在編制績效合同過程中，對于績效指標設置、權重分配、目標值設定等問題均采取組織討論、發約人與受約人面談溝通交流的方式，考核指標設置堅持定量與定性相結合，在突出崗位特征的前提下，盡量選取具有可考核性的定量指標，保證績效指標設置科學合理。在分公司范圍內，同崗位基本指標保持一致，結合崗位特點科學設置目標值，使員工績效考核的目標值與單位經營績效目標保持一致。同時，在指標設置上突出正確的導向作用，在一線主要管理和技術崗位中設置技術革新、、參與科研項目等績效考核指標，大力鼓勵員工自主創新。

三、嚴格考核兌現，突出績效考核的實效性

考核結果的有效運用和轉化，是考量績效考核能否切實發揮作用的關鍵。如果把考核流于形式，對考核成果不予應用，會挫傷業務骨干人員的工作積極性，從而導致責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作。一是要加強考核信息反饋。在績效考核指標中，很多指標需要根據內外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。對考評結果要做到全面分析，對未達標的部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整目標，細化工作職責標準。對考核成果要充分進行利用，各級管理人員要及時與有關責任人進行溝通，對考核結果顯示出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定。對于考核者存在的不足，要明確指出，并問清楚原由，聽取責任人對改進工作的意見建議。只有通過強化考核過程之間的溝通協作、及時反饋、加強互動等考評協作交流方式，才能為設立更加完善的績效考評機制提供有力鋪墊。二是要及時進行考核成果兌現。對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。在薪酬管理上，應適當加大績效薪酬比重，使得員工收入能夠在很大程度上反映出員工的績效考評結果。同時，應將考核結果與部門、員工評先選優掛鉤，與個人成長進步掛鉤，從而有效激勵先進，鞭策落后，充分調動員工的責任心和積極性。為確保績效考核機制發揮實效，分公司堅持每季度召開績效考核委員會，及時通報績效考核工作開展情況，對各單位、各部門績效考核過程中存在的問題進行分析、指導，對指標完成不到位的進行預警。每年年底組織召開績效考核工作總結交流會，通報科（隊）級人員上一年績效考核結果，說明各項指標扣分原因及分值。三是要建立員工職業生涯發展規劃。建立績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，實現人生價值，從而確保公司績效目標的實現。由于職業生涯發展規劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯系，因此職業生涯發展規劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。建立職業生涯發展規劃，可以幫助員工了解自身的長處和存在的弱點，從而更好的進行人才培養，制定自己的最佳績效改進計劃，建立更新的工作目標，追求更高的工作成就，最終達到自我實現的目標。

參考文獻：

第6篇：績效考評細則范文

【關鍵詞】煤礦企業；績效；考核

隨著市場競爭的加劇，煤礦企業為了在競爭中占據有利地位，必須提升自身的經營管理水平。人力資源已成為企業生產的“第一資源”，是企業獲取競爭優勢的核心。而如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效考評體系就是一條重要的途徑。

一、績效計劃的制定

1.靜態職責劃分。靜態職責分解的目的是進行崗位分析，建立崗位說明書。煤礦企業可以按員工所從事崗位的不同，將員工崗位細分為礦領導班子、副總師、機關部室、基層單位管理人員、井下區隊管理人員、工程技術人員、班組長、工人技師、安監員及督察員、一般員工等九類；對九類人員共計480多個崗位分別建立健全崗位說明書，對崗位進行描述，主要包括崗位名稱、崗位職責、工作標準和評價標準等。設計《績效管理和績效考核辦法》，年度、季度、月度績效目標均按照集團公司、礦、區隊、部門年度、季度、月度目標和個人崗位職能進行設定，層層分解，層層鎖定，直接上級為下屬建立工作愿景、目標任務指導書、績效溝通和績效改進計劃，全方位實施績效考核。

2.動態目標分解。目標管理是一種以結果為導向的管理方法，在企業上下級協商的基礎上，根據企業的戰略目標確定某一時期的階段目標，由此決定上下級的責任和部門、個人的目標。煤礦企業績效考評系統要充分結合目標管理理論，針對礦領導、中層管理人員和基層員工等不同人員制定不同的績效目標，再根據各項具體的績效目標，將生產指標在各區隊、各部門進行層層分解。

二、績效考評的基礎

1.基礎工作。煤礦地下作業的特殊環境及員工技能水平參差不齊決定了煤礦在績效管理過程中應遵循全方位、精細化的原則，體現在“人人、事事、處處、時時”有標準、有責任、有考核。具體來說，通過為不同崗位的員工制定績效考核的制度規范員工的行為，細化、量化各崗位考核標準，并依據績效目標對員工的業績進行及時全面的考核，以實現企業的戰略目標。煤礦企業針對不同的考評對象和崗位差異，應該制定不同的崗位績效考核制度。橫向方面，煤礦企業要逐步建立完善生產、安全、質量、經營、后勤、技術、政工等系列、數十個程序文件、上千條量化考核細則。縱向方面，從礦領導班子抓起并延伸到副總、基層區隊長、支部書記、部室主任，直至每一個員工，建立規范化的考核機制。橫縱結合，對各部門各級員工明確崗位職責，分別制定量化考核辦法，每月一考核、一公開，每季一通報。上到礦長、黨委書記，下到每一名員工，每一個人的崗位職責是什么，做到什么標準，怎樣獎罰，在量化考核中都要規定的清清楚楚。

2.考核卡和考核表。煤礦企業可采用A卡、B卡、C卡記錄員工的日績效信息。平時，A、B、C卡是企業對員工進行日績效考核和控制的工具，月末則作為員工薪酬計算的依據。A卡即員工走動上崗表。依據差異管理的思想，對不同的崗位實行不同的績效考核，A卡分為區隊管理A卡、安監員A卡和班組長、員工A卡三種。A卡記錄員工的日考核績效。其中，班組長、員工A卡考核員工的參與項和主導項，其中參與項包括勞動紀律、正規操作、危險源識別、定置化管理、聯責聯保和員工素養等六項內容，由現場管理人員對員工進行考評打分。主導項包括工作量工作質量和成本考核，由現場管理人員根據工作量、工作質量和成本的具體考核辦法，將員工的主導項進行量化。最后對主導項和參與項分配不同的權重，求得員工的日考核績效。班組長、員工A卡是計算員工日績效、班長日績效、安監員日績效和區隊管理人員日績效的原始資料。B卡為A卡匯總卡。依據A卡的分類，B卡分為區隊管理B卡、安監員B卡、班組長、員工B卡三種。B卡的考核內容主要為A卡的每月合計得分，即B卡對A卡的日績效得分進行匯總，并可對員工進行排名。C卡即上墻公布卡，通過A、B卡考評得分，由各個基層單位核算員匯總填表并在“區務公開欄”中公布，增加績效考核的透明度。C卡的考核內容為B卡的匯總，在此基礎上增加按月考核的激勵項（創新成果和榮譽等）和否定項（嚴重的違章、違紀現象）。采用績效（激勵項和否定項）考核表。對員工的激勵項和否定項按天記錄，由核算員月底統計、匯總、整理登記在激勵項和否定項績效考核統計表。采用基層管理人員績效考核表，匯總管理人員的績效水平，據以作為管理人員計算工資，崗位升遷的依據。

三、績效考評的實施

1.考評流程。煤礦企業考評分為礦領導、中層管理和基層三個層次，分別從主導項、參與項、激勵項和否定項四個方面考評所有崗位的績效。其中績效考評的“主導項”就是關鍵績效指標（KPI），指能夠反映工作標準、工作效率、管理水平、經濟效益的量化考評指標；參與項主要指學習、出勤、勞動紀律、工作態度、工作技能、工作任務、質量成本、團隊意識、溝通能力、員工品德等內容；否定項是不能觸及的“高壓線”，杜絕員工的違規違章行為；激勵項主要反映工作水平和業績的改革創新成果。主導項、參與項、激勵項和否定項的設立可以對企業的員工實行全方位，多角度的考評。煤礦企業的績效考評主要分為三個流程，礦領導和中層管理人員的考評由績效考評小組負責，基層員工的考評由其直接上級負責，在A、B、C考核卡和各種績效匯總表的基礎上進行某個時期績效考評。

2.考評方法。煤礦企業績效考評可采用關聯矩陣和360

度考評相結合的方法。在實際考評過程中，考評者以績效考核細項為標準，將考評者的主導項、參與項、激勵項和否定項的得分進行每天或每月匯總，運用關聯矩陣法對被考評者一定時期內的業績進行考評。360度考評是指被考評者的相關人員，包括直接上級、直接下級、工作中密切接觸的同級同事，被考評者本人對其業績進行考評。煤礦企業對員工的工作作風、愛崗敬業、團結協作、思想道德、勤政廉政、執行力、創新力、組織協調能力、專業知識、脫崗睡崗等不易直接量化的因素進行360度考評。按照考評者對被考評者的了解程度，煤礦企業可為不同考評者的考評結果賦予不同的權重，運用關聯矩陣量化360度績效考評的內容，將結果用于月度分配。績效考評采用百分制，對量化考核和360度績效考評的結果分別賦予不同的權重，計算月度、季度和年度的績效考評得分，將考評結果存入績效檔案，為員工工資變化和崗位調整提供依據。

3.績效考評的溝通反饋。煤礦企業在認真分析溝通反饋在整體績效管理過程中的重要作用后，結合煤礦生產經營的特點，可以建立起以“計劃、輔導、檢查、報酬”為溝通方式的績效溝通反饋圖。在績效考評過程中，建立和健全職工申訴機制，按照“明辨是非，落實責任，處罰適當，吸取教訓，不斷提高”的原則，對經濟、安全處罰方面存有異議的各類問題進行公開復議和處罰。經濟、安全處罰復議的實行體現了煤礦企業以人為本的理念，體現了合理、公平、公正的原則，為全體員工提供了一個溝通的平臺。

參 考 文 獻

[1]江勇.對完善企業績效管理的思考[J].商業文化（下半月）.2011（2）

[2]王建梅.企業績效管理存在的問題及策略分析[J].現代經濟信息.2012（9）

第7篇：績效考評細則范文

關鍵詞:電力企業;人力資源;績效管理

1、前言

隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,大力推進績效管理,已經成為深化企業管理體制的必然要求。國家電網電力公司“十一五”以來,全面深入貫徹落實科學發展觀,實施科學治企。“十二五”是公司和電網發展重要的戰略機遇期、管理轉型期和變革攻堅期,新的機遇與挑戰迎面而來,新的責任與使命催人奮進。圍繞國家電網公司“創建世界一流電網、國際一流企業”的共同愿景,電力企業為了建立有效的激勵和約束機制,充分調動員工工作積極性,保障和促進公司持續健康發展,積極深入開展全員績效管理。

全員績效管理以單位發展目標為導向,通過對目標和年度重點工作的層層分解,明確考核指標和評價標準,按照規范的程序和方法對各級組織和員工進行考核評價,考核結果與員工的物質利益和職業發展掛鉤。電力公司實施績效管理以“目標基礎,業績導向;分級分類,量化考核;統一規范,科學評價;以人為本,強化激勵”為原則,建立包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等六大體系。

筆者作為電力公司系統一名人力資源工作者,結合本企業績效管理工作中曾出現過的誤區及解決方法,做以簡淺論述。

2、績效管理實施過程中易出現的誤區

2.1 將績效考評等同于績效管理

我們在建立績效管理系統過程中,崗位說明書及考核細則的編寫是一項極其重要的基礎工作,它覆蓋到企業的全員、全過程,不僅讓員工清楚地了解自己應該做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作為績效考評的標準,為績效考評服務。這項工作花費的時間最長、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及員工們暗示,績效管理就是績效考評,而做了績效考評就是進行了績效管理。簡單地把績效考評等同于績效管理,勢必會忽略對員工績效形成過程的監控、指導和幫助及在這一過程中的溝通,缺乏溝通和共識的績效管理一定會造成管理者與員工之間的障礙甚至分歧,從而阻礙績效管理的良性循環,無法達到預期的效果。同時過于注重績效考評的形式,總想設計出既省力又有效的績效考評表格,希望能夠找到萬能的評價表,就實現績效管理了。所以,在尋找績效考評形式和方法上又花費了大量的時間和精力,卻始終無法找到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。

2.2 將績效考評核心定義為獎金發放

在績效管理實施初期,我們一方面夸大績效考評的作用,將其等同于績效管理,一方面又狹義的將其定位于考評的結果就是用于獎金發放的依據、證據,從而在工作中只注重事情的結果而不問其發展過程,使考評工作變成只為了考評而考評,導致員工不能從根本上理解和信服考評工作,甚至造成主管與員工、員工與員工之間的矛盾:主管覺得工作難以開展,得罪人;員工覺得考評就是挑毛病、扣錢。致使企業下大力氣進行績效考評工作,卻得不到績效考評所要達到的激勵員工的作用。

2.3 組織內欠缺有效溝通

對于績效溝通的認識,僅限于在獎金發放時主管對員工獎勵或扣罰的結果告知,或對有問題員工的一種解釋和批評,或對工作出色的員工一種簡單的表揚。這種長時限的、單一的結果反饋,使溝通工作欠缺一個持續的過程,無法達到不斷輔導員工工作,使其改進和提高,并幫助員工獲取和完成工作所必須的知識,最終實現績效目標的效果。導致員工績效水平不能提高,績效考評工作也不能得到員工的認可。

2.4 績效管理只是人力資源部門的工作

由于績效管理實行初期,對于各方面的理解不到位等原因,員工較為普遍的存在著一種認識:人力資源管理是人力資源部門的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部門來做。盡管建立了完善的績效管理制度,但在執行過程中,由于這樣的思想認識誤區,導致績效工作流于形式、走過場,各部門、班組等不能充分盡到自己的職責,績效管理也無法形成動態的閉路循環,根本起不到激勵員工,提高組織效率等的作用。最后大家就拿人力資源部門試問,你們的工作是怎么開展的?卻對自己的工作不診斷、不總結,而最終導致績效管理形同虛設。

3、績效管理實施過程中出現誤區的解決方法

1.做好績效管理基礎工作

1)全面建立并逐步完善崗位工作標準和崗位工作手冊,為實施全員績效管理奠定基礎。

2)規范改進計劃管理。單位建立完善工作計劃編制、工作日志等配套制度,把公司、部門、員工的關鍵業績指標、重點工作任務納入日常工作計劃中,形成自上而下、全面覆蓋、有機結合、重點突出的計劃體系,同布置、同管控、同考核、同反饋。

3)建立健全指標體系。按照規范統一、突出重點的原則,建立管理機關和班組長標準崗位關鍵業績指標庫和班組員工工作積分指標庫,并不斷改進完善指標庫,形成標準化、有較強可操作性的績效指標體系。

4)優化提升考核機制。在績效管理過程中,單位要逐步形成上一級考核下一級的逐級考核機制,考核范圍實現全員覆蓋,強化績效經理人職責履行,全面落實考核責任,建立績效看板,加強過程管控,注重溝通反饋,形成閉環管理體系,持續改進,確保各項任務完成。

5)全面建立績效考核信息檔案,如實記錄保存管理機關、班組員工的績效合約、指標完成情況、績效改進情況和考核結果等資料。

2.不斷完善績效管理組織體系

目前國家電網公司不斷地進行績效管理組織體系的完善和改進,全面推行績效經理人制度,成立績效管理委員會,全面負責指標體系、評價體系、制度體系、應用體系的建立與運行。

3.優化績效管理指標體系

績效管理指標直接關系著績效目標的實現和績效管理的成效。在實施績效管理三年多來,電力企業始終重視績效管理指標體系建設。尤其是在績效專項行動工作中,公司在積累經驗的基礎上,積極開展兄弟單位的相互交流和學習,建立以戰略目標為導向,以目標職責為主線,以量化考核為重點,將每位員工的績效指標與公司的戰略目標緊密相連的績效指標體系。

4.實施績效管理評價及過程控制體系

公司加強業績考核的過程監控,嚴格執行月度報告,季度、年度綜合分析制度;分解業績考核目標,實施績效過程輔導和監督制度,將業績考核目標列入了年初各部門負責人簽訂的責任書以及部門績效指標中。

5.注重績效管理應用和制度體系

在評價體系建立中,要將績效評價結果作為評優評先、薪酬分配、人員配置、崗位變動、培訓開發的重要依據。具體如下:

1)各部門根據全年員工績效評價結果,對員工進行優秀、良好、合格、不合格四個等級。

2)逐步把績效評價結果應用于薪酬分配,根據公司相關規定和要求,逐步加大與績效評價結果的掛鉤力度,充分發揮薪酬的激勵約束功能。

第8篇：績效考評細則范文

關鍵詞：績效考核；核定收支；衛生機構

國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》、衛生部《關于衛生事業單位實施績效考核的指導意見》等相關文件政策的相繼出臺，使績效考核已成為醫療機構重要的管理手段。近幾年來，隨著醫療行業改革的不斷深入，基層醫療機構現行的績效考核制度對不同工作人員進行科學分類，較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞動分配的原則。

一、基層醫療衛生機構開展績效考核的現實意義

基層醫療衛生單位績效考核是落實醫改的重要措施之一，建立和完善以服務數量、服務質量及群眾滿意度為主要內容的基層醫療衛生機構績效考核辦法，切斷醫務人員個人經濟利益與業務收入之間的聯系，推進基層醫療衛生機構轉變運行機制，強化綜合服務職能，提高服務的質量和水平，確保城鄉居民獲得安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。對充分調動基層醫療衛生人員的工作積極性，提高基層醫療衛生機構的服務質量和效率具有重大意義。興隆社區衛生服務中心堅持以人為本，積極推進基層醫療衛生機構人事制度改革，完善績效考核管理政策，統籌推進各項醫改措施，初步建立了符合實際的基層醫療衛生機構績效考核機制。

二、當前基層衛生機構績效考核工作現狀

目前，基層醫療機構現行績效考核的目的仍僅僅是作為員工晉升和獎懲的依據。其內容是將原績效考評內容中的德、能、勤、績細分為業務數量、工作質量、中心工作、醫德醫風、滿意度等。每項指標標準按比例考核，總分為 100 分。績效考評過程主要包括評價和激勵兩個過程。目前，由于考評工作做得不深不細，考評結果難以說服人。因此，考評結果往往只由人事部門掌握，對外基本上不公開。盡管人事部門也在不斷改進考評方法，但績效考評工作仍存在以下問題。

（1）考評過程完整性不夠。一是缺少對考評人員的培訓。參加考評的人員在比較短的時間內要完成對一定數量人員的評價打分，如果存在不負責任的態度，在考評過程中，勢必會產生“暈輪效應”，容易出現寬容化傾向，而且參加考評人員會以己之“長”，評人之“短”，致使考評結果出現誤差。二是缺少考評結果的分析過程。考評結束后，沒有找出被考評人員的優點和不足之處；沒有分析他的行為是否與組織績效的實現一致，下一步工作中他應發揚什么，應改進什么。三是缺少有效的績效反饋過程。考評結果仍處于保密狀態，結果也一般不公開，考評結束后所有考評資料就作為臨時檔案被封存起來。由于考評結果不公開，員工被考評后也沒有申訴的權利。

（2）參與考評的代表性不夠。在大多基層醫療機構，參與測評打分的都是被考評者的同事或部下，上級領導、與其工作相關部門和組織人事部門不參與測評，顯然測評分數代表性還不夠，測評結果也不一定真實。

（3）考評的定位準確性不夠。有針對性地對擬提拔使用人員的素質測評與以減員，或以獎勵兌現為目的的考評，盡管參加考評人員相同，但對同一被考人員的考評結果也有可能完全不同。一般來說，很多考評結果與被考評者的晉級、提升、發展都有著密切的關系，所以它對被考評者的影響是十分重大。在這種情況下，上級為了提拔某人或為某一熟人晉級，就可能給考評者施加一定的壓力，哪怕是提前打招呼，這都會在一定程度上造成評估結果的失真。同時，考評者懼怕被考評者今后走上崗位后對自己不利，有可能違心地進行評分。

（4）考評周期合理性設置不夠。所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。一般來說，中層管理人員應實行半年一自考，年底接受一次全面考評。但是，現在大多醫療機構由于中層管理人員多，平時業務繁忙，主要領導對人力資源部門沒有授予考評的權利，因而對中層管理人員無考評周期之言。

（5）考評指標科學性的設定不夠。大多數基層醫療考評內容中的幾項考評指標的權重基本一樣，均為十分制，顯然不科學。對中層管理人員來說，決策指標所占的比分與組織能力、工作業績所占的權重應不一樣，因中層領導主要是執行上級領導的決策來組織指揮生產經營活動，其組織能力、業務能力和工作業績應占比較大的比重。

三、基層衛生機構績效考評工作改進措施

良好的事業發展離不開良好的績效考核制度，基層醫療機構的活力大小，很重要的在于薪酬體系是否合理，是否有利于調動全體醫護職工的積極性，是否能增強機構的市場競爭能力和服務創新能力。這是迫切需要解決好的重大課題。

（1）進一步完善考評過程。完整的考評過程包括考評前的動員、考評員的培訓、績效的反饋與溝通和采取相關的激勵措施。對評定者加強教育訓練，使他們認識到暈輪效應、傾向化等問題的影響，充分理解各評定要素之間的相互關系，保證考評工作的公正與公平。績效的反饋與溝通是保證考評工作公開的途徑，使員工正確認識到自己的考評成績、自身的優缺點及下一步的績效改進措施。改進相關的激勵措施是強化績效考評工作的效果，實現考評工作目的和機構自身發展目標的有效辦法。

（2）進一步修正考評指標。企業員工績效考評主要是五大內容：工作態度、工作能力、工作業績以及醫德醫風和滿意度。工作態度、工作能力的考核主要是定性為主，考評的指標沒有大的變化。工作業績的考評以量化為主，涉及的指標多，設計的方法也多。對于基層醫療機構中層管理者來說，主要是“把事做正確”，因此，他們主要是基于關鍵績效指標情況的考評，可以采用“成功的關鍵因素法”分析，考核主要有責任類指標、否決類指標和輔助責任類指標。責任類指標是必須要完成的，否決類指標是不能發生的。而對于醫德醫風和滿意度這兩類指標，在績效考評中確定指標時，既要參照其他同行業、同系統的有關指標，又要結合本單位、本部門的具體情況，確定各項指標的目標值，使其方便具體操作。

（3）進一步改進考評方法。堅持核編定崗、動態調整的原則，結合服務人口、地域特點、人員現狀和發展趨勢等因素，科學合理設置基層醫療機構管理、專業技術、工勤技能三類崗位，結合醫護人員的能力、專業、特長，對其進行綜合考評，并根據不同崗位的工作職責、技術要求、責任風險等要素，適當將績效工資向關鍵崗位、專業技術骨干和成績突出的工作人員傾斜，適當拉開分配檔次，實行基層醫療機構經費集中核算和績效管理，規范基層醫療機構收支行為，提高醫改資金使用效率。

第9篇：績效考評細則范文

關鍵詞：標準化管理理念 “三維一體”監督體系 綜合監督

標準化是指在經濟、技術、科學以及管理的社會實踐中，通過對重復性事物和概念，通過制定、和實施標準，從而獲得最佳秩序和效益。在電力行業中，確保安全生產這一核心目標，是實現最大效益與最佳秩序的必要條件。安全生產的實現需要統一、高效、穩定的標準化監管體系。當前安全生產監管體制和機制主要表現為“三個單一”：監管職能單一、監督范圍單一、管理措施單一。這樣的監管現狀很難發揮安全生產領域監管的功能。這就需要拓寬安全管理思路，堅持改革創新，將先進的標準化管理理念融入電力企業安全生產實際，豐富安全監督模式，完善安全監督內容，固化安全監督制度，最終形成一套全新的“三維一體”標準化安全監督體系。

“三維一體”（POC）標準化安全監督體系是指從“專業管理、作業現場、綜合評價三維度”出發實行“立體”式監督模式，形成一張橫向到邊，垂直到底的安全監管網絡，使之囊括所有的安全監管工作內容，從而建立起一個完善、成熟的安全監管系統，實現變電運行安全監督的體系化運行、標準化運行。

“專業管理監督（Professional supervision）”是“三維”體系中的核心環節，它以“查管理，夯實安全基礎”為思路，對運行管理的重點項目進行監督，側重于對變電運行日常工作標準的監督和落實，主旨是檢查專業管理是否“到崗、到位、到責”。它根據專業分工和工作側重的不同，細分為變電站管理標準、應急管理標準、變電站倒閘操作標準、設備日常巡視標準等八個方面進行專業監督管理，促使安全生產保證體系充分發揮作用。以設備日常巡視專項監督為例，該監督項目分為設備巡視PDA數據監督和現場設備巡視監督兩部分，重點監督變電站日常巡視的質量、專責設備檢查維護情況、巡視數據的準確等。此外，在組織結構上，專業管理監督由工區安全監督主管負責組織制定相關監督檢查的要求，各專業管理專責負責組織實施，安全監督主管負責督導，專項監督完成后由項目組織者負責編寫專項監督報告，上報工區安全主管備案，安全主管負責抽查專業管理監督檢查的效果，并督導問題的整改和措施落實。

“現場作業監督（On-site supervision）”是“三維”體系中的重要內容。它以“查現場，確保作業安全”為思路，由工區管理人員對變電站檢修預試等生產現場進行全過程監督，監督檢查現場作業人員的工作質量和行為，糾正制止違章違紀行為，確保作業安全。實施時，由工區主管生產副主任負責制訂現場作業監督的計劃，工區現場到崗到位人員針對每一現場填寫《現場到崗到位標準化監督卡》，檢查人將檢查情況登記在監督卡上，變電站負責人簽字確認。每周工區安全監督主管負責對照本周到崗到位計劃核查工區管理人員到崗到位執行情況，并根據《現場到崗到位標準化監督卡》統計現場監督檢查發現的問題，進行歸類匯總。工區安全監督主管負責跟蹤問題的整改情況，實現現場監督的閉環管理，并在每月月初負責對上月現場監督情況進行總結，下發專項通報并將監督情況納入工區月度績效考評管理。

“綜合監督（Comprehensive supervision）”是以“查全面，促進精益化提升”為思路，引入“安全性評價”管理方法，定期對變電站的安全生產工作做出綜合診斷評價。開展綜合監督的目的是查找變電站存在的危險點、安全隱患，摸清變電站安全生產管理現狀，制訂整改計劃，采取相應的安全管理對策與措施，它是“三維”體系自身的監督環節。綜合監督采取“暗訪”形式，每季度按變電站數量比例隨機抽取變電站進行全面檢查評價，重點針對安全管理等多方面進行綜合評價和綜合監督檢查。監督過程中運用各種檢查考評方法，如現場檢查、查閱文件、資料、實物檢查或抽樣檢查等，以便評價項目做出全面、準確的評價，檢查完畢后編寫綜合監督評價報告，并根據檢查細則按照千分制予以評分，對檢查出的涉及安全生產的重要問題納入工區月度績效考評管理。其中《綜合監督檢查細則》是綜合監督的“靈魂”，它主要依據《500kV變電站管理制度》整理而成，以安全生產、制度落實、人員素質為檢點。“細則”共分為安全管理、運行管理、設備管理、培訓管理及站務管理五部分，共計30個大項114個小項。“細則”以“兩票三制”為核心內容，重點對“兩票”、周期性工作、專責設備管理、人員培訓、基礎資料進行檢查。“細則”總分為1000分，其中安全管理320分，占總分值的32%，所占比重最大；運行管理250分，占總分值的25%；設備管理200分，占總分值的20%；培訓管理150分，占總分值的15%；站務管理80分，占總分值的8%。各部分分值如下圖所示：

（各大項所占分值比率）

在綜合監督過程中，還注重采用橫向對比與縱向對比相結合的手段，將區域內各站的綜合評比得分進行對比，并納入績效考評之中，作為績效考評的重要依據。

（與其他站分值比對）

（本站各大項得分率：從圖中可以看出，安全管理得分率最低，并且運行管理、培訓管理均低于《變電運行工區安全監督管理標準》規定的90%得分率。從圖示中可以看出辛安站在設備管理、站務管理等方面問題相對較少，安全管理問題較多，辛安站工作重心應向安全管理方面傾斜，任何工作都不能忽視了安全生產）。