企業(yè)績效獎勵辦法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

關鍵詞：人力資源管理；人才開發(fā)；績效考核

Abstract: The construction enterprises, whether there is a scientific, effective and practical human resource management system is the key to determine the quality of corporate human resources management.Key words: human resources management; talent development; performance appraisal

中圖分類號： S211文獻標識碼： A 文章編號：

人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域，遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。我們深知，完善的人力資源管理體系是做好人力資源管理的有力保證。故而我們仍在不斷探索，不斷完善我們的人力資源管理體系，通過“知”指導我們的“行”，從而做到知行合一，最大限度地滿足企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，維護與激勵組織內人力資源，從而提升我們人力資源管理的品質。

一、如何制定符合公司人才開發(fā)工作實際的人力資源管理體系

（一）理念

即我們的指導思想。就是人力資源部要堅持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺、建立新型團隊”的人才觀，為各類人才的成長、發(fā)展，提供和創(chuàng)造更多的機會。

（二）制度

即完善各項規(guī)章制度：聘用制度《大中專畢業(yè)生招聘制度》、《專業(yè)技術人員聘用管理辦法》、《勞動合同管理辦法》、《待崗人員管理辦法》、《職工內部退休暫行辦法》；轉正制度《新員工見習、轉正考核辦法》；薪酬制度《經營管理、專業(yè)技術人員崗位協(xié)議工資考核標準和實施細則》、《外埠施工補貼的暫行辦法》、《關于專業(yè)技術人員兼職計酬的暫行規(guī)定》、《職工社會保險管理辦法》、《住房公積金管理辦法》；培訓制度《員工培訓教育管理辦法》；評優(yōu)制度《優(yōu)秀工程技術人員考評獎勵辦法》、《執(zhí)業(yè)資格考試取證獎勵辦法》、《航母團隊評選條件和獎勵辦法》等。

（三）目標

就是人才資源開發(fā)工作或者說人力資源管理的終極目的，實現(xiàn)人才的價值與企業(yè)價值和個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，達到雙贏和多贏。

（四）標準

是我們對人力資源管理效果的評價標準。一是滿意度，通過填表問卷調查、評價、交流溝通、個性發(fā)展、公司發(fā)展戰(zhàn)略等，用來評價青年人才的歸屬感與成就感；二是人才的數(shù)量與質量，這是用來評價人力資源開發(fā)、人才隊伍建設狀況能否滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展與企業(yè)長期發(fā)展要求。一方面衡量人才數(shù)量是否滿足需求，二是對人才隊伍結構整體技術、能力和綜合素質評價。

（五）層次

即人才開發(fā)與培養(yǎng)的層次。我們公司人才開發(fā)與培養(yǎng)層次以公司的職位體系的為導向，以公司的組織結構包括部門功能定位及職責劃分、管理權限為基礎，分為四個層次：新員工、青年員工、主要骨干、領軍人才四個層次，有計劃、有步驟、有重點地實施，建立梯隊人才隊伍，保證人才隊伍建設的有效性：1、新員工的職生生涯發(fā)展規(guī)劃的設計和實施：幫助他們制定既付合自身特點，又符合企業(yè)實際的職業(yè)生涯規(guī)劃，并實施跟蹤管理，同時增養(yǎng)新員工堅持師徒協(xié)議制。2、青年人才的職稱、執(zhí)業(yè)資格評優(yōu)、申報、推薦與提高，使青年員工在工作中不斷進步，提升自身的能力，在工資待遇、個人榮譽方面得到實惠和褒獎。培養(yǎng)青年人才的平臺，堅持利用品牌、重點項目實戰(zhàn)訓練，給位子、挑擔子。3、骨干員工及領軍人才的職務晉升與薪酬晉升，真正讓有能力愿干事、能干成事的員工在薪酬和職務方面獲得企業(yè)回報和認可，在成就個人同時也為企業(yè)留住人才，留住人心。

二、規(guī)范人力資源管理體系

人力資源工作是十分繁雜的系統(tǒng)工程，我們在抓好人力資源體系建立與相關管理人員隊伍建設的同時，我們也認識到企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設涉及到企業(yè)內部每一項工作及每一個崗位，是一項全員參與的工作，雖然理論上看人力資源管理是我們部門的工作，但在實際的操作過程中單靠人力資源部這一個部門是不可能完成好這項工作的。人力資源管理部門在進行工作分析、崗位職責分析、作業(yè)指導書的編寫、能力素質模型的建立以及績效考核內容、指標的設定等基礎工作時，必須得到來自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎上的人力資源管理體系才可能是科學、合理、可行的。

（一）做好專業(yè)培訓

加強理論學習，注重分析問題，不斷總結經驗，培訓學習提高業(yè)務水平。從二OO九年底開始，我們就開始進行全司勞動人事工作體系建立的準備工作，2010年起開展了勞資人員培訓工作，從我司全部基層勞動人事管理人員做起，加強自身業(yè)務能力。組織了基層專兼職勞資業(yè)務人員的培訓。時間固定為每月末的最后一個星期五。培訓的內容從意識、能力、專業(yè)等幾個方面進行，每一次學習均出有思考題，對學習的內容進行深度消化并進一步的互動。大家都反映，勞資人員系統(tǒng)培訓，不僅豐富了他們的業(yè)務知識，更開拓了他們的思維，提高了大家的責任意識，對今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實際的指導意義，更起到了以身作則責任勝于能力，打造優(yōu)秀的人力資源團隊的作用。

（二）加強隊伍建設

通過持續(xù)關注、重點培養(yǎng)基層項目部人事專員，形成自下而上的人力資源管理體系。公司在新員工入司教育與招聘新員工、青年員工座談會等大型活動中，抽調基層項目部人事專員與人力資源部共同配合，讓他們參與到公司的人力資源管理工作中，使基層勞資人員得到重要的鍛煉和成長的機會，最終使基層勞資人員融入到整個公司的人力資源開發(fā)體系中來。

（三）增強服務意識

第2篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

但結尾收筆于“總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現(xiàn)代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場經濟相適應的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)銷售人員的競爭活力和創(chuàng)新精神”，怎么看怎么覺得與題目相左。再讀，始覺孟怡昭先生用意深遠。又不見下文，就像有癢難搔。于是撿起狗尾巴，胡亂“也說”，主要是將績效考核中的疑問列舉，全為引玉。

銷售員難管理，又必須管好。要管好基礎于公平。

要實現(xiàn)對銷售員業(yè)績考核的公平，必須了解區(qū)域市場的差異，同時注意不同市場所占有公司銷售資源的不同。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，銷售員的水平參差不齊；各個銷售員所面臨的市場環(huán)境又不盡相同。要做到對銷售員目標明確，下達銷售任務的經理或管理層必須首先熟悉各個區(qū)域市場情況、各個銷售員的水平能力、和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在不同時期應采取的措施。

先不說國際市場，就是國內市場，由于文化上、消費心理上、消費習慣上，特別是收入差異帶來的消費支出能力上的差異，足夠讓一個希望在全國銷售的產品在各地遇到千差萬別的障礙。國內銷售在各個地區(qū)之間沒有關稅。許多企業(yè)又采取了統(tǒng)一的銷售政策，于是在公平的大帽子底下，各個銷售員的銷售基礎卻很不一樣。比如做上海北京市場的銷售員與做西部省份的銷售員相比，就比較容易出成績；同樣是西部，四川與貴州又相差懸殊。只要是產品經理，這些差異都明白。但是做貴州的銷售員任務20萬元，與四川銷售員任務50萬元誰輕誰重呢？

不少企業(yè)在考核銷售員的業(yè)績時，大都以主要經濟指標為基礎，包括回款、鋪貨率、應收款項、帳齡等指標，而且有的公司在不同的時期還根據(jù)需要，給不同的指標加權來綜合考評，做的都不錯。但是往往不少人忽視了銷售員對公司銷售資源的占有因素。

對銷售員分配任務時，一般都考慮到地區(qū)人口、經濟、競爭環(huán)境等因素，但在貴州銷售員回款20萬元、四川銷售員回款50萬元甚至60萬元時，四川銷售員由于占有市場資源遠遠大于貴州銷售員所占有的市場資源，那么，怎樣對比貴州四川兩銷售員的業(yè)績呢？

還有廣告投放。同樣在中央一套19：30黃金時間投放廣告，由于時差，新疆收視率就不如內地，廣東也不行，他們習慣看粵語節(jié)目，上海更絕，干脆不轉播新聞聯(lián)播，那么公司投入的廣告資源的受益者都有誰？能體現(xiàn)在評價考核當中么？

還有，企業(yè)決策層領導的工作時間，也是企業(yè)資源。由于多方面因素，領導對部分地區(qū)關注多，有的地區(qū)關注不到。而制訂促銷戰(zhàn)術時不免就會傾向關注多的地區(qū)，而關注多的地區(qū)往往是重要市場，公司研究的多、投入多、出成績，也就鍛煉人，那么，對于類似貴州這樣的地區(qū)，誰來關注？是否會造成管理資源上的不公平？

“不患貧，患不均”是中國人的傳統(tǒng)觀念，對銷售員進行業(yè)績考評時如果考慮到每個人所占有的公司銷售資源因素，就會增加銷售團隊的凝聚力。著名品牌“利君沙”的業(yè)績考評就有“地區(qū)系數(shù)”，如果單獨考慮的地區(qū)系數(shù)，四川的50萬元回款就不如貴州的20萬元回款獎金多。

第3篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

一、允許員工入股

對于自愿入股的員工，報經江西南昌旅游集團有限公司同意后，可出讓一定比例的股份給員工，即每股人民幣1000元，集團公司將按出資額1：1的比例配置相應的責任股，所配責任股僅有分紅權，沒有所有權，且不得轉讓。但集團公司配股金額不超過10萬元，按先后順序配股，配完為止。

二、個人收入和績效考評掛鉤

凡是應聘到旅行社工作的人員均為旅行社員工，其工資將由兩部分組成：基本工資+績效工資。基本工資因崗位而不同，績效工資：按照所做的業(yè)務（以資金到帳為準），扣除經營成本和必須繳納的稅款之后，計提其中的30%，每季結算一次。

1、應聘員工的個人收入組成：***元/月/人的基本工資（由旅行社統(tǒng)一交納社保金）+績效工資。

2、在編員工的個人收入組成：現(xiàn)有的檔案基本工資+績效工資。

三、考核晉升及獎勵辦法

1、應聘員工

A、聘用員工半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為部門副經理（業(yè)務副經理、外聯(lián)副經理），同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資**元+電話費補貼**元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

B、聘用員工半年或年終完成1萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為部門經理（業(yè)務經理、外聯(lián)經理），同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成***萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

C、聘用員工和部門經理（業(yè)務經理、外聯(lián)經理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為業(yè)務總監(jiān)，同時開始享受副總經理的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成*萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

D、聘用員工和部門經理（業(yè)務經理、外聯(lián)經理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為副總經理，同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

E、旅行社計調人員的個人收入***元/月/人，為保證工作順利進行，努力降低成本，確保工作準確無誤并贏得時間，成績優(yōu)異者給予獎勵，每人計提作業(yè)費*元/人，待團隊行程結束后計提獎勵。如因計調操作失誤給旅行社造成了經濟損失，損失費由計調全部承擔。

F、經過年終測評，聘用員工在測評結果公布后即日始自行解除聘用合同。

2、在編員工

在編員工的考核辦法參照聘用員工的考核辦法執(zhí)行。如不能完成任務，又無正當理由（正當理由包括：因病住院一個月以上、外出帶團累計***天以上、專職財務人員除外），經過年終測評，在編員工下崗，社保金由個人繳納。如本人又要求重新上崗的，需寫書面申請，經社辦公會討論決定。

第4篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

【關鍵詞】國有壟斷企業(yè);高管;和諧

國有企業(yè)高管是企業(yè)中最重要的員工，是企業(yè)經營管理活動的組織者、設計者和領導者，其積極性和創(chuàng)造性對企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的影響。目前，在國有企業(yè)構建現(xiàn)代企業(yè)制度的變革時期，設計一份具有競爭力的薪酬方案，是高管激勵體系中一項最基本的手段，對國有企業(yè)吸引和留住人才，并以此帶動國有企業(yè)提升市場競爭力具有重大意義。

1.基本薪酬體系的構成

從目前大多數(shù)國有壟斷企業(yè)看，高管的薪酬體系包括：基本工資、短期獎勵計劃、長期獎勵計劃、一般福利和特別福利或津貼。國有企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀如下：從總體上看，國有企業(yè)高管的薪酬體系都是由基本薪酬、短期現(xiàn)金獎勵、股票獎勵和福利四個部分組成的。如圖所示，基本薪酬在整個薪酬體系中所占的比重大約為27％，短期獎勵為43％左右，長期激勵占到23％左右，另外還有7％是以福利支付的。

高管薪酬構成比重圖

不同的企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，從薪酬設計的初衷出發(fā)，對不同項目加以區(qū)別對待。譬如基本工資和短期的或年度的獎金一般是在核算成本和贏利的基礎上采取某種適當?shù)墓べY體制加以確定。對于福利和津貼，運用自助餐計劃可能會行之有效。長期獎勵計劃的設計顯得格外重要。一是制定把高級經理人員的獎勵與股票價格的增長相聯(lián)系的計劃，這是把高級經理人員的薪酬同股票期權相結合的一種獎勵辦法。二是制定獎勵與預先約定的企業(yè)績效水平相聯(lián)系的計劃，使企業(yè)以能夠實現(xiàn)某些特定的經營目標，如年度貢獻率等，對高級經理人員的一種獎勵。

對于國有壟斷企業(yè)高管薪酬的設計，目前應用比較廣泛的當屬經營者年薪制，即由企業(yè)資產所有者對企業(yè)經營者以年度為單位確定的基本收入，并視其經營成果浮動發(fā)放風險收入的經營者薪酬制度。

2.基于和諧的年薪制的具體模式

2.1準公務員型模式

其薪酬結構為：基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃。薪酬結構中各部分所占比例取決于企業(yè)的性質和規(guī)模，一般基薪為員工平均工資的2―4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。這種模式一般適用于承擔政策目標的大型、大型集團公司、控股公司。適用對象為所有高層管理人員，這種薪酬方案的激勵作用很大，職位升遷的機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。

2.2一攬子型模式

其特點是薪酬的數(shù)量一般和年度經營目標掛鉤，實現(xiàn)經營目標后即可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。這種方案適用于面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。適用對象主要是針對經營者一人，總經理或兼職董事長，至于管理層其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。對經營者的考核指標十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產利潤率、上繳稅利、銷售收入等。這種模式具有招標承包式的激勵作用，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇與準確真實。

2.3非持股多元化模式

現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。其基本薪酬結構為：基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養(yǎng)老金計劃。在確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標。確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經營者的業(yè)績。這種模式適用于追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)，適用對象為一般意義的國有企業(yè)的經營者，指總經理或兼職董事長，管理層其他成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于1。

2.4持股多元化型模式

報酬結構為：基薪+津貼+（股權、股票期權等）風險收入+養(yǎng)老金計劃報酬數(shù)量。基薪取決于企業(yè)經營難度的責任，含股權、股票期權等形式的風險收入取決于其經營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應該為職工平均的2―4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標是才有必要把職工工資的增長率列入。確定基薪是要依據(jù)企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅率增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經營者的業(yè)績。適用對象為一般意義的國有企業(yè)的經營者，指總經理或兼職的董事長，其他領導班子成員的工資可用系數(shù)折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權、股票期權來體現(xiàn)其差別。這種報酬方案適用規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)，如股份制企業(yè)，尤其是上市公司。

2.5分配權型模式

其薪酬結構為：基薪+津貼+(以“分配權”、“分配權”期權形式體現(xiàn)的)風險收入+養(yǎng)老金計劃。基薪取決于企業(yè)經營難度的責任，要依據(jù)企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標來確定，一般為職工平均工資的2-4倍。風險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經營業(yè)績，同時考慮凈資產利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標。但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時，才有必要把職工工資的增長率列入其中。其模式不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行，主要應用于企業(yè)的經營者，即總經理或兼職董事長，管理層其他成員的報酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權”或“分配權”期權來體現(xiàn)。

總之，國有壟斷企業(yè)高管的薪酬設計是動態(tài)的、開放的、多元的，隨著改革的不斷深入和市場化分配體系的日益完善，高級經理人員的薪酬結構將會更加合理，更加富有激勵性和競爭性。■

【參考文獻】

［1］秦志華.國有企業(yè)經營者年薪制的設計與實施[J].經濟理論與經濟管理,2008,(3).

［2］凌輝華.國有企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新[J].廈門理工學院學報,2007,(1).

［3］曹陽.我國現(xiàn)行國企高管薪酬制度存在的缺陷及應對策略[J].企業(yè)經濟,2005,(6).

第5篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

隨著我國城鎮(zhèn)住房制度改革的力度不斷深化，房屋的所有權結構發(fā)生了重大變化，公有住房逐漸轉變成個人所有。原來的公房管理者與住戶之間管理與被管理的關系，也逐漸演變?yōu)槲飿I(yè)管理企業(yè)與房屋所有權人之間服務與被服務關系。

在住房制度改革和城市建設發(fā)展過程中，物業(yè)管理這一新興行業(yè)應運而生。全國物業(yè)管理企業(yè)飛速增加。同時，業(yè)主的維權意識也在加強，業(yè)主成立業(yè)主大會，聘用專業(yè)的物業(yè)管理公司已經成為新的模式。

為適應上述情況，作為物業(yè)公司，應該怎么生存，并壯大提上了議事日程。一個專業(yè)的物業(yè)管理公司是企業(yè)性質，需體現(xiàn)出其專業(yè)化，一體化。物業(yè)公司要以社會效益為首位，但作為企業(yè)，還要顧及經濟利益和環(huán)境效益。這兩者中間找個平衡點，才能使物業(yè)公司既贏得口碑，又能發(fā)展壯大，從而提高自己的人才隊伍和硬件設施，為業(yè)主提供更好、更周到的服務。就我們物業(yè)公司的水電班來說，服務對象是供電公司家屬院的職工或其他業(yè)主。水、電是人們生活的基本保障，水電安全是人們能夠安家樂業(yè)的基礎，所以水電班的責任重大。

作為一個六人小組，大家就是一個團隊，只有發(fā)揮團隊的力量，才能打造一個高效的水電班。身為水電班一員，既要傳達總公司的任務要求，又得團結組內員工，既要完成公司交代的任務，又得顧及組內員工的切身利益。組長工作時既要以身作則，沖鋒在第一線，又得把握計劃和進度，甚至是工作方向，所以處理好這些紛亂復雜的事情不是一件容易的事情。而且，員工狀態(tài)不能持續(xù)、做事不積極這不是培訓就能解決的事情，培訓只是輔助，真正的改變來自企業(yè)機制（體制）的改變，只要公司的機制沒有改變，不管請誰培訓，培訓什么主題都不能解決這個問題。

作為一線的員工，我建議公司出善的員工績效考核制度，以此激發(fā)員工的工作熱情。考核制度的指導思想是：以業(yè)主的利益為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把公司利益和個人回報、業(yè)主利益相結合，保證公司安全有效運行。

該制度的考評指標包括：個人考評、業(yè)務考評、行政考評、綜合考評。下面簡略介紹一下各個考評的細則：

個人考評：

1、態(tài)度：表現(xiàn)出維護公司利益與形象的具體行為；對待工作認真負責，對待同事及處事平等公正；以公司的利益為基本出發(fā)點，嚴格認真地履行崗位職責。

2、執(zhí)行力：嚴格執(zhí)行公司制度，無安全責任事故，無業(yè)主投訴。

3、團隊協(xié)調：愿意與他人分享經驗和觀點；與同事和協(xié)作部門保持良好的合作關系；責權范圍內，獨立作出決策，不把問題上交，并對決策的結果負責。

4、員工培養(yǎng)：嚴格要求部門工作按照操作規(guī)范進行；積極與員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要，反饋下屬的工作結果；積極培養(yǎng)、輔導下屬，提高他們的技能和素質。

業(yè)務考評：

1、工作進度完成情況：

2、全組工作效率情況（以處理緊急事件數(shù)量為參數(shù)）：

3、個人工作質量情況：

4、全組工作質量情況（以全組工作質量為參數(shù)）

行政考評：

1、當月出勤情況、打卡情況：

2、遵章守紀情況：

3、日常表現(xiàn)綜合評價：

4、出現(xiàn)曠工，不論時間長短，行政考評分數(shù)為0分。

綜合考評：

1、團隊精神、協(xié)調意識、集體觀念，按照規(guī)范流程操作：

2、遇問題或矛盾是否能正確面對，積極解決處理問題：

3、綜合能力提升。

具體考核細則草案見表1：

對于考核細則，可以先在物業(yè)公司各個部門間傳閱，并征求意見，對于反應強烈的條款，需要組長找員工溝通交流，解釋到位，直至員工接受。

初步定出每月的績效獎勵辦法如下：

組長績效獎勵發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當月績效獎為500元，良好者當月績效獎為300元，稱職者當月績效獎為100元，不稱職者當月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績效獎，再發(fā)一次。

普通員工績效獎勵發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當月績效獎為300元，良好者當月績效獎為200元，稱職者當月績效獎為100元，不稱職者當月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績效獎，再發(fā)一次。

當然，具體的考核方案還要根據(jù)水電班的實際情況制定，考核方案一旦制定，就要嚴格按照方案執(zhí)行，如發(fā)現(xiàn)者，當月取消考核資格，下月的考評成績扣10分。

第6篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

【關鍵詞】績效考核；管理；綜合素質

近年來，公司人才培養(yǎng)工作實現(xiàn)了“以能力為核心”，導向力量由重文憑、重證書、重指標轉為重水平、重能力、重效果；實施模式由一刀切、灌輸式轉為模塊化、差異化，運轉環(huán)境由自成體系轉為融入人力資源開發(fā)與管理的整體流程，建立起以能力建設為核心的培訓工作新模式。

公司對照“三集五大”體系建設完善提升要求和爭創(chuàng)“兩個一流”排頭兵的目標愿景，放眼于國際一流企業(yè)，不斷加強人才培養(yǎng)和員工培訓管理創(chuàng)新。將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，就是培訓和人才培養(yǎng)工作創(chuàng)新的新實踐。

1 專業(yè)管理目標描述

崗位競賽是江蘇公司探索技能人才培養(yǎng)模式的又一創(chuàng)新，是構建“職業(yè)鑒定為主體，崗位競賽和技能競賽為有效補充”的三位一體技能人才培養(yǎng)格局的重要一元，是對技能競賽的“競技體育”模式選拔培養(yǎng)拔尖人才的補充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機會在日常工作中通過素質提升、能力呈現(xiàn)，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和崗位成才。

將崗位競賽與一線員工績效考核相結合，構建了全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績效考核管理體系，激勵員工的積極性，拓寬技能人才成長的通道，為“三集五大”體系建設，以及公司安全生產、經濟運行目標的實現(xiàn)提供人才保證。崗位競賽的結果還具有廣泛的應用前景，如：員工的技能鑒定工作中的業(yè)績舉證、技能等級快速提升、技能動態(tài)考核等。

1.1 專業(yè)工作的理念

1.1.1 “讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念

一線員工崗位競賽與績效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，要立足于對“崗位工作業(yè)績的客觀評價”。通過科學設計工作業(yè)績評價標準，并將積分管理系統(tǒng)與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統(tǒng)等有機融合，使積分結果能夠真實、客觀地反映工作業(yè)績。同時提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關鍵業(yè)績的有效工具。公司不進行橫向排名評比，促使基層單位真正去關注員工的實際業(yè)績，客觀地維護崗位工作內容。系統(tǒng)自動統(tǒng)計、及時公示、方便查詢功能的充分應用，確保員工工作業(yè)績得到準確記錄。充分體現(xiàn)“讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念。

1.1.2 全員練兵、整體提升的理念

技能競賽、調考已經成為公司發(fā)現(xiàn)人才，營造競爭、進取氛圍的重要手段。隨著國網公司“三考”活動的不斷推進，調考日益成為檢驗管理和技術人員業(yè)務能力的有效手段，公司按照國網公司全員考試的要求，結合專業(yè)隊伍建設需要，同步開展專業(yè)調考。公司每年組織4-6個工種技能競賽，每個工種4年輪回一次，雖然經過四級聯(lián)動、層層培訓，但是參加人數(shù)仍然相對有限，不能實現(xiàn)全員崗位練兵。另外，競賽、調考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業(yè)績才是真正的目的。公司開展崗位競賽就是為了構建人才培養(yǎng)的新途徑，進一步激發(fā)一線員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時也為班組績效考核提供量化的依據(jù)，這是公司管理工作的一項創(chuàng)新舉措。通過崗位競賽新模式，使所有專業(yè)的員工全部投入到立足于崗位的業(yè)績比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓，員工個人積極鉆研業(yè)務技能，爭做業(yè)績貢獻，搶活干，彌補了技能競賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。

1.1.3 立足崗位成才的理念

通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競賽管理辦法相結合，可以客觀公正地反映一線員工的真實業(yè)績。將崗位競賽的結果應用于員工的職業(yè)技能等級提升和年度績效評價兌現(xiàn)，省市公司分層次表彰獎勵，對省公司優(yōu)勝選手直接授予相關工種技能等級證書和榮譽稱號，定期總結表彰，讓優(yōu)秀員工在全公司展示，并對各級優(yōu)勝選手進行物質獎勵，增強了員工立足崗位成長成才的動力。既調動了技能人員創(chuàng)造卓越的崗位工作業(yè)績，熟練掌握業(yè)務技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業(yè)發(fā)展的空間。

1.1.4 精細管理、主動提升的理念

一線員工績效考核與工作業(yè)績、競賽成績、創(chuàng)新成果相結合，將多項重復性工作進行了歸并，簡化、優(yōu)化了工作流程，明確了工作目標。同時，公司崗位競賽管理辦法與“全員績效管理信息系統(tǒng)”的評價標準體系相結合，實現(xiàn)了由定性管理向定量管理的轉變。通過科學設置工作業(yè)績評價方法，確定量化的評價標準，使工作的每一個環(huán)節(jié)都有精確的數(shù)據(jù)支撐，每一點疏漏都能及時地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關注工作質量，重視工作細節(jié)，主動改進工作方法，提升工作績效，最終實現(xiàn)整個工作的過程控制和質量控制。

1.1.5 企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進的理念

公司發(fā)展、電網發(fā)展以及“三集五大體系建設” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長成才，崗位業(yè)績競賽與績效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發(fā)和培養(yǎng)新途徑，創(chuàng)造人才成長和成才的環(huán)境和通道，引領公司和電網發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進。

1.2 專業(yè)工作的范圍和目標

1.2.1 范圍

公司系統(tǒng)各單位、各專業(yè)核心班組。主要涉及15個單位和部門，包括：大運行專業(yè)（市、縣調控中心、調度班）、大檢修專業(yè)（市、縣公司生產工區(qū)，縣域檢修公司，營業(yè)部）、大營銷專業(yè)（市、縣公司營銷班組，營業(yè)部）。

1.2.2 目標

崗位競賽活動覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業(yè)各核心班組，業(yè)績積分評價過程內嵌至生產業(yè)務流程中，結果真實，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業(yè)績，公認度高，可為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；最終建立公平、公正的崗位業(yè)績評價制度和績效管理體系，有效激勵員工工作積極性，大幅度提升一線員工業(yè)務素質，改善一線員工工作態(tài)度，企業(yè)安全生產和優(yōu)質服務成效顯著，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

1.3 崗位競賽工作的指標體系

一線員工中高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

1.3.1 崗位業(yè)績評價標準的科學性和準確性

評價標準應以“工作要項、工作數(shù)量、工作質量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標準客觀公正，優(yōu)先體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的價值，其次體現(xiàn)能力工作價值，最后體現(xiàn)數(shù)量型工作價值，全面、客觀、真實反映員工工作業(yè)績，員工對標準的認同度應達到100%。

1.3.2 核心班組崗位競賽參與率

考察核心班組員工參與崗位競賽活動的人數(shù)比例，該指標反映是否實現(xiàn)了崗位競賽全員覆蓋的目標，以及各基層單位在此項工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發(fā)等。由于崗位競賽積分結果將應用于一線班組技能動態(tài)考核、年度績效考核等一系列工作，一線員工參與率應達到100%。

1.3.3 工作積分準確率

該指標反映崗位競賽工作積分采集是否準確、及時，能否真實反映員工的工作業(yè)績積分情況，這體現(xiàn)了崗位競賽與績效考核工作的公平公正性，也體現(xiàn)了也積極分采集系統(tǒng)和評價標準的客觀準確性。工作積分準確率應達到100%。

1.3.4 崗位競賽評價結果應用率

該指標反映崗位競賽評價結果是否得到了全面利用，也是崗位競賽是否起到激勵員工工作積極性和主動性的作用的表現(xiàn)。結果應用率應達到100%。

1.3.5 一線員工崗位競賽績效獎勵比例

公司按照一線員工崗位競賽結果，對占比25% 的優(yōu)秀員工進行績效嘉獎和物質獎勵。

1.3.6 技能人員隊伍素質結構年度提升比例

通過崗位競賽和績效考核工作的一體化管理，相互促進和支持，實現(xiàn)員工隊伍素質不斷提升，工作積極主動性不斷加強，工作業(yè)績不斷改善的目標。公司一線員工技能持證水平在實施崗位競賽工作當年，高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

2 專業(yè)管理的主要做法

2.1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

見附圖1。

2.2 主要流程說明

2.2.1 開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)

省公司人力資源部組織科研力量開發(fā)技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)，各市公司積極配合，提供系統(tǒng)功能需求、運行模式、使用界面等信息，技能人員績效考核（崗位競賽）系統(tǒng)開發(fā)的內容包括：評價標準、崗位能力測評程序、系統(tǒng)軟件集成等。

2.2.1.1 評價標準開發(fā)

省公司人力資源部組織開展評價標準開發(fā)工作，各基層單位按照分配的任務配合實施。按照簡化、量化的原則，突出關鍵業(yè)績和重點。通過建設指標計劃庫、工分評價庫，形成一套完善的評價標準，并努力實現(xiàn)定量指標的自動采集、定性指標評價緯度完善。指標計劃庫由公司標準評價要項和班組自定義要項組成，標準要項以國網公司、省公司年度重點工作和崗位標準為基礎，由公司統(tǒng)一設定，形成以公司戰(zhàn)略為導向的指標體系，自定義要項由班組民主協(xié)商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺帳等工作。工分評價庫包括任務等級、工作角色、技術難度、風險程度、艱苦程度、電壓等級等多個評價緯度，可準確界定每件工作的價值大小，消除評價工作的隨意性。

2.2.1.2 崗位能力測評程序開發(fā)

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。運維檢修部、營銷部、電力調控中心以及各生產營銷工區(qū)等單位配合實施。員工可根據(jù)能力模型要求，從業(yè)績記錄中選取具體的工作實例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和技能水平動態(tài)考核工作提供了科學的評測工具。

2.2.1.3 系統(tǒng)集成

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測評程序。依托ERP信息系統(tǒng)，將績效管理信息系統(tǒng)、各專業(yè)信息系統(tǒng)以及技能員工能力評測系統(tǒng)進行有效集成，實現(xiàn)信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發(fā)工作業(yè)績自動采集和積分自動計算程序。系統(tǒng)定時自動提取PMS系統(tǒng)中工作票、操作票數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“大運行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業(yè)績積分的自動評價，大幅提高了一線員工的業(yè)績評價效率。

2.2.2 班組定期評價，系統(tǒng)實時統(tǒng)計

市公司運維檢修部、營銷部、電力調控中心監(jiān)督實施，各生產營銷工區(qū)所屬班組作為工作業(yè)績量化考核的責任主體，負責“定量積分”；班組長安排員工的具體工作，并每天或定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，系統(tǒng)實時統(tǒng)計員工的工作積分，并自動排序，提供查詢功能。

2.2.3 工區(qū)和班組綜合評價

年末，各生產營銷工區(qū)班組長和上級主管對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.2.4 公司成立業(yè)績測評小組

年末，公司按照專業(yè)成立5人業(yè)績測評小組，小組成員包括分管領導、工區(qū)負責人、本專業(yè)專家或高級技師、班組長等。確保既有了解員工工作 業(yè)績和能力的領導，也有專業(yè)評價能力強的專家。

2.2.5 面試測評、擇優(yōu)推薦。

依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司人資部結合上級分配名額，對優(yōu)勝選手候選人推薦指標進行分配，業(yè)績測評小組對本專業(yè)各班組工作積分領先的員工進行面試，員工需舉證一年來的主要工作業(yè)績，證明其技能水平，測評組通過提問，對其知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至省公司。

2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。

對于各單位上報的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業(yè)資格二級）要求統(tǒng)一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供雙元制大比武領導小組研究確定。

2.2.7 研究確定優(yōu)勝選手

省公司雙元制大比武領導小組根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單，結合專業(yè)需要和專業(yè)特點，按照《崗位競賽管理辦法》研究確定優(yōu)勝人選，市、縣公司分別評選市、縣公司層面優(yōu)勝選手。

2.2.8 績效考核（崗位競賽）結果應用

年底，公司對崗位業(yè)績競賽活動進行總結表彰，讓脫穎而出的優(yōu)秀員工在全公司得以展示。

公司制定獎勵辦法，對優(yōu)勝選手直接授予相關工種技師資格證書和省電力行業(yè)技術能手稱號，推薦參加全國電力行業(yè)技術能手、省技術能手、省“五一”創(chuàng)新能手評選，優(yōu)勝選手技能水平快速提升、職業(yè)發(fā)展通道得到拓展。

員工工作積分與“崗位競賽業(yè)績積分”同步。作業(yè)項的積分項目、積分規(guī)則等與崗位競賽業(yè)績積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關鍵要項，構建科學規(guī)范的評價積分體系。 作業(yè)項的工作數(shù)量、角色承擔等與生產系統(tǒng)中的工作數(shù)據(jù)同步，通過對數(shù)據(jù)的直接統(tǒng)計分析，全面、客觀地評價員工日常工作行為。 作業(yè)項的考核積分結果與崗位競賽業(yè)績積分結果同步，考核積分排序作為競賽評選的重要依據(jù)。

績效考核結果與技能水平動態(tài)考核工作結合。對于績效考核中綜合評價結果與技能水平動態(tài)考核結果對應。績效考核不合格員工，其技能水平動態(tài)考核也不合格，并按照相應技能等級降級享受待遇。

員工在崗位競賽過程中留下完整的工作業(yè)績記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業(yè)績舉證材料。

2.3 確保流程正常運行的人力資源保證

見附圖1。

附圖1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

2.3.1 組織保障

省公司公司雙元制大比武領導小組：負責提出工作的方針、政策和總體目標，審定崗位競賽工作標準，負責根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。

省公司人力資源部：負責公司崗位競賽工作體系的建設及管理標準制度的制定；下達年度實施計劃；負責崗位競賽系統(tǒng)的管理，負責指導各基層單位開展崗位競賽工作和系統(tǒng)應用；負責分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，負責按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負責崗位競賽結果的應用。

市公司人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業(yè)績積分，本單位積分標準，成立業(yè)績測評小組，對本專業(yè)各班組工作積分領先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。

縣公司、工區(qū)班組：負責安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.4 保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核和控制

公司加大對“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理工作”的指導、督促，及時發(fā)現(xiàn)解決系統(tǒng)問題，開辟網站專欄，宣傳工作開展情況，通報工作信息，公示積分排名，加強過程管理。并著重從幾個方面進行考核：

核心班組崗位競賽參與率：100%；

崗位競賽業(yè)績積分準確率：100%；

崗位競賽評價結果應用率：100%；

一線員工崗位競賽績效獎勵比例：25%

技能人員隊伍素質結構年度提升比例：高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

3 評估與改進

3.1 專業(yè)管理的評估方法

為了準確把握崗位競賽與員工績效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實踐中優(yōu)化完善員工考核激勵方式，不斷豐富崗位競賽內涵、優(yōu)化競賽的組織形式，把崗位競賽活動打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實踐，促使員工不斷提升績效水平，形成公司技能人才培養(yǎng)的新機制。公司采取網絡大學問卷調研的形式，分“單位和人資部負責人”（簡稱“負責人”）、“專業(yè)部室和工區(qū)”（簡稱“部室工區(qū)”）、“生產一線班組長及班組成員”（簡稱“班組”）等三個層面，開展了全方位調研。并輔助以系統(tǒng)積分管理、參與情況隨訪、成效調查、階段性總結匯報座談、結果應用調查等，加強工作管理。

3.2 專業(yè)管理存在的問題

崗位競賽與績效考核相結合是公司的一項創(chuàng)新管理舉措，它符合“讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念，但還存在諸多問題，亟需改進和完善。通過調研，我們發(fā)現(xiàn)了問題，體現(xiàn)在：

3.2.1員工參與主動性不足，全員績效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績效管理的主動性不夠，全員績效管理理念和方法的推行仍需進一步深化。

3.2.2系統(tǒng)有待完善。各基層單位內部競賽體系需要進一步健全，競賽管理辦法有待繼續(xù)完善，內部競賽目標任務書或責任狀等考核形式要更加規(guī)范。目前僅有生產、營銷班組的工作積分制考核功能上線運行，而調度等其他專業(yè)班組和管理人員的績效管理模塊功能仍在開發(fā)完善中，全員績效管理實現(xiàn)全面信息化應用目前尚未具備條件，崗位競賽的工作成果還需要進一步覆蓋各專業(yè)核心班組，并向集體企業(yè)和農電單位推廣。

3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應用以及崗位競賽工作，需要人工定期進行信息維護，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續(xù)加強創(chuàng)新崗位競賽模式，研究制定更科學的活動方案，按照合理的方法組織員工參加活動，確保真實反映一線員工的業(yè)務能力和工作業(yè)績。

3.2.4基層單位作為員工崗位業(yè)績評價的主體，評價的標準和方式需要不斷進行統(tǒng)一和規(guī)范。統(tǒng)一崗位競賽評選標準、管理流程，強化監(jiān)督制度，規(guī)范表彰獎勵。加快推進崗位競賽與績效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負擔，促進員工工作主動性和績效的提升

3.2.5不斷加強崗位競賽結果應用，堅持公開、公平、公正的原則，確保活動過程公正、結果公認。始終面向生產一線，注重解決安全生產、電網建設等實際工作中出現(xiàn)的新問題、新情況，確保員工隊伍技術得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數(shù)量，擴大獎勵的力度和范圍，確保取得突出的激勵效果。

3.3 今后的改進方向和對策

按照“持續(xù)改進”的原則，開展崗位競賽與績效考核一體化管理活動情況的調研，在實踐中不斷豐富工作內涵、完善機制、凸顯效果，把該項工作打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實踐。

3.3.1 改進競賽組織模式

充分發(fā)揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業(yè)績量化考核的責任主體負責“定量積分”，公司作為技能素質評定的責任主體負責“定額評比”，實現(xiàn)“業(yè)績考試”和“技能考試”雙結合，促進崗位績效、員工能力雙提升。

3.3.2 不斷加強崗位競賽與員工績效考核有機統(tǒng)一

與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統(tǒng)有機融合，全面優(yōu)化改進積分管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)績積分與一線員工績效考核并軌，減輕數(shù)據(jù)維護工作量，既實現(xiàn)了與專業(yè)管理有效結合，又為班組減負。充分運用個人績效考核的結果，提高業(yè)績積分的真實性，杜絕弄虛作假。繼續(xù)推進一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理，加強崗位競賽管理辦法宣貫和班組績效管理系統(tǒng)推廣應用。積累管理經驗、提升管理水平，為績效管理系統(tǒng)進一步完善提供依據(jù)。穩(wěn)步推進調度、通信等專業(yè)班組績效考核上線工作，加強培訓和技術支持，實現(xiàn)班組績效管理系統(tǒng)應用常態(tài)化。

3.3.3 不斷完善考核標準體系

加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評價標準，實現(xiàn)業(yè)績積分評價過程內嵌至生產業(yè)務流程中，結果真實，無額外工作量，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業(yè)績，公認度高，為績效考核、評優(yōu)評先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；在對班組員工業(yè)績大小和工作質量高低進行評價的同時，對他們的勞動紀律、工作態(tài)度、安全生產、優(yōu)質服務等進行全面考核，使得考評的導向作用更強、考評維度更加全面、考評結果更加公正。按照突出關鍵業(yè)績的原則，簡化省公司統(tǒng)一的考評項目，同時允許各班組根據(jù)實際需要適當擴充，使得考評體系更加科學。推進定量指標自動采集，完善定性指標評價機制。

3.3.4 擴大應用范圍

今年將活動覆蓋“大運行”、“大營銷”、“大檢修”專業(yè)所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個分部，專業(yè)方向由4個擴展為8個，實現(xiàn)主要生產班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農電、物資等專業(yè)崗位競賽方案的研究，力爭活動盡快覆蓋公司所有生產班組，從事電網工作的農電、集體等各類人員。

3.3.5 建立完善長效機制

將崗位競賽活動與“三考”工作，與技能水平動態(tài)考核工作、技能鑒定企業(yè)評價環(huán)節(jié)和班組評優(yōu)評先相結合，建立完善省、市、縣分層組織活動，逐級競賽選拔的工作機制，進一步拓展活動的應用廣度和深度，擴大活動影響，體現(xiàn)活動價值。建立“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理”長效運行機制，全面提升績效管理信息化水平。加強培訓宣貫，及時總結績效管理成功經驗，并加以推廣，促進工作業(yè)績持續(xù)提升。

作者簡介：

董維輝（1973-），男，江蘇睢寧人，武漢大學工程碩士學位，一級企業(yè)人力資源管理師。研究方向為電力企業(yè)綜合管理及人力資源專業(yè)管理。

第7篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

關鍵詞：績效管理 注意問題

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理制度的重要組成部分，在企業(yè)管理工作中發(fā)揮著積極的作用。為了更有效地實施績效管理，更有效地激勵員工提高工作績效，提升企業(yè)管理整體水平和企業(yè)效益。筆者認為在績效管理制度實施的過程中，應注意幾個問題。

1 引導員工正確理解“績效管理”與“績效考核”的概念

對于績效管理，在許多員工心中認識有些片面，認為績效管理就是績效考核。他們認為績效管理就是對工作的要求越來越嚴，越來越細，越來越缺少人情味。有的員工甚至認為，員工就是一個機器，要不停地轉動，完不成任務就會扣分，就會扣工資、獎金。其實，員工的這些認識只是對績效考核及工資兌現(xiàn)環(huán)節(jié)現(xiàn)象的描述，并未從根本上理解績效管理與績效考核的實質。從這個原因來講，許多員工對績效管理制度就會產生抵觸情緒。如果不注意這個細節(jié)，便會引發(fā)不和諧、不穩(wěn)定的因素。那么，在績效管理制度實施前，應該進行績效管理制度知識的培訓，要員工清楚績效管理的真正目的是為了提高員工和企業(yè)績效，是為了企業(yè)更好地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共贏。只有大家從心里接納制度，才會在執(zhí)行過程中更為主動。

績效考核是績效管理制度的一個關鍵環(huán)節(jié)，是對績效計劃完成情況的檢驗。對員工來說，是一種動力，更是一種壓力。不過，要員工明白：考核的目的只是為了激勵員工提升績效，是為了尋找差距，為了下一階段工作的改進和提高，而不是純粹為工資發(fā)放、實施獎懲尋找依據(jù)而進行的考核。

2 溝通應貫穿績效管理全過程

為了實現(xiàn)績效目標，溝通在績效管理工作中起著很大的作用。筆者認為，要做好績效管理工作，必須重視與員工的溝通，做到事前溝通、事中溝通、事后溝通。

2.1 事前溝通，確保績效計劃的可達性 制定績效計劃前，應根據(jù)企業(yè)的總體目標，對目標進行層層分解，并根據(jù)崗位說明書逐步制定出各部門、員工的關鍵績效指標，然后與員工進行面對面的溝通。使員工能夠事先了解自己工作應達到的標準、目標，并能夠讓員工自己予以承諾。這一階段的溝通能使員工從主觀方面對工作任務、工作目標得到認可。若部門、員工認為目標太高、就要對目標進行科學合理分析，確實不合理的就要予以調整，確保公司各級目標的可行性，真正起到目標激勵的作用。

2.2 事中溝通，確保績效計劃的高質效完成 在各項績效計劃執(zhí)行過程中，要對員工的工作進度進行跟蹤，對完成工作任務存在的困難進行了解，并針對存在問題進行輔導。從工作方法、工作技巧、專業(yè)知識等方面幫助員工，切實有效地提高工作績效。

2.3 事后溝通，確保績效的改進與提高 考核期滿，應根據(jù)公司（部門）給每一位員工制定的工作目標進行對照考核，主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面進行。對考核結果要重點分析，進行績效診斷。對績效好的員工進行經驗推廣，并按照績效獎勵辦法進行獎勵。對績效較差的員工要重點分析原因，是工作能力還是工作態(tài)度的問題。若是工作能力的問題，就應該對員工加強培訓，提高技能。經過培訓，若還是不能勝任工作，便可考慮調換工作崗位；若是工作態(tài)度的問題，就要對員工加強思想教育，找出影響員工工作態(tài)度的因素，以便改進績效，確保下一階段績效的提高，使績效管理進入良性循環(huán)。

3 績效考核環(huán)節(jié)要堅持做到“客觀公正”

所謂績效考核，就是對員工前一階段的工作對照績效計劃進行客觀公正的評價。

要做到客觀公正，首先要克服“老好人”的思想。所謂老好人思想，就是總怕得罪人，在進行績效考評時，總喜歡采取 “輪流坐莊”的方式，這樣便會導致表現(xiàn)欠佳的員工也會有一個不錯的考核結果，而表現(xiàn)出色的員工考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”便成為許多管理者的基本管理哲學，這樣的績效考核就形同虛設，起不到激勵的作用，反而會使績效好的員工受到打擊，認為干好干壞一個樣，嚴重影響優(yōu)秀員工的工作積極性，績效管理制度的落實會大打折扣，也會造成績效管理成本的白白浪費。因此，在績效考核過程中必須堅持客觀公正的原則。

要做到客觀公正，其次還要堅持實事求是的原則。在實際工作中，如果經過考評后確實能按照要求比例分出ABCD優(yōu)劣等級，那無可厚非，也是正常的情況。但如果在某一次考核工作中，大家的工作無論從工作態(tài)度還是績效等方面都比較出色，根據(jù)評價標準測評后分值相同或接近，那么，就應該特事特辦，申請績效等級變動或比例調整。如果硬要按照比例強制分布ABCD等級，就必然導致“輪流坐莊”現(xiàn)象的發(fā)生，也會造成團隊的不和諧因素。

4 對績效考核結果應實行公開化管理

實行公開化，即對績效考核結果進行公布。包括對部門（員工）的績效公布。目的在于：第一，讓被考核的部門（員工）明白自己績效排隊，以便起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。第二，對績效考評結果接受群眾監(jiān)督，監(jiān)督在考評環(huán)節(jié)是否做到了公平、公正。第三，對績效考核結果的應用環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。即，員工崗位晉升、加薪、提拔、表彰、提供培訓等方面是否做到了公平、公正，是否從績效優(yōu)秀的員工中進行篩選。只有進一步增強績效管理的透明度，員工才會心服口服，才會從我做起，主動尋找自身差距，力求績效改進提高。

5 績效考核指標不宜太多

近幾年，許多企業(yè)陸續(xù)開始實行績效管理制度，并強調要實行 “全員量化考核”的績效管理制度。因為不量化，確實會存在考核隨意性很大的問題。那么，如何量化，量化分值多少算是比較合理。為了解決這一問題，就必須結合工作實際，進行工作分析。分析哪些工作任務應列入考核、分析哪些任務應量化，哪些應占分值高，哪些應占分值低。如果量化工作不合理或不宜硬性量化的工作也進行量化，那么，就難免會出現(xiàn)為了完成績效指標而“制造”一些工作出來，極有可能產生走過場、走形勢的狀況，實效性較差，并造成了人力、物力、財力的浪費，在員工中也會造成不良的影響。筆者認為，這種績效管理形式與績效管理制度的目的相背離。因為績效管理的目的是以提高企業(yè)效率、激勵員工提升業(yè)績?yōu)樽谥迹罱K實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。生搬硬套量化的結果造成了考核指標泛濫，好像以指標多少“論英雄”，把“指標多少”等同于“績效優(yōu)劣”，結果只能是完成了數(shù)量，同時，還讓員工感到手忙腳亂，感到身心疲憊。試問，這樣的考核指標對企業(yè)和員工到底帶來多大的好處？

6 加強企業(yè)文化建設，助推績效管理實施

俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)離不開各項管理制度的激勵和約束，但真正能驅動員工嚴格地遵守規(guī)章制度，認真履行工作職責的動力還應源于員工的內心世界。

有關調查分析指出，在經營最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業(yè)文化”。根據(jù)這一研究，那么，筆者以為，競爭的理念、激勵的理念、創(chuàng)新的理念、尊重人才的理念都應作為人力資源管理中最基本的文化理念。只有將這些理念在實踐中加以很好運用，并能始終堅持“以人為本”的人力資源管理理念，那么“要我做”變?yōu)椤拔乙觥本筒浑y實現(xiàn)了，績效管理工作就會變得輕松自如了，“自我管理”的績效管理模式也會隨之而來。

參考文獻：

[1]邱洋，易樹平，周成剛.基于戰(zhàn)略的績效管理研究與應用[J].價值工程，2008（08）.

第8篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

關鍵詞：企業(yè)研究院 人力資源激勵 現(xiàn)狀 對策

企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，而人才競爭又關鍵是人才的精神狀態(tài)、員工情緒的競爭。激勵則是士氣的強化劑，是鼓起高昂士氣的妙藥良方。影響一個人積極性的因素很復雜，由于每個人的性格、氣質、境遇和所處的環(huán)境等不同，對外部世界的反應也不相同。因此，如何進行有效激勵，進而充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢、調動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性、提高員工績效以及營造人才合理流動的氛圍，已成為企業(yè)人力資源管理亟待研究和解決的問題。

一、人力資源激勵是決定企業(yè)興衰的一個重要因素

人力資源激勵是指激發(fā)人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。換句話說就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。它是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，其最主要的功能是最大限度地調動員工的積極性，發(fā)揮其能力。具體體現(xiàn)在：一是充分調動員工的積極性，提高個人及企業(yè)績效。績效水平的高低不僅取決于員工的個人能力，還取決于員工的工作積極性或努力程度。從史蒂芬.P.羅賓斯提出的績效函數(shù)：P=f（M，A，C）（ P，個人工作績效；M，工作積極性；A，個人工作能力；C，個人所能把握的機會），我們可以看到，績效水平在個人工作能力、個人所能把握的機會一定時，工作積極性就成為決定性因素，而激勵正是使員工保持較高工作積極性、主動性及創(chuàng)造性的催化劑。二是挖掘人的潛力，提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉詹姆土的研究證明“在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20％～30％；但如果他們受到充分的激勵，就可發(fā)揮80％～90％”。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。三是有利于人才的合理流動。通過激勵機制的運行，才能吸收、留住有才能且企業(yè)需要的人才，淘汰不適宜企業(yè)工作的人員。

二、院人力資源激勵的現(xiàn)狀

院作為集團公司的技術研發(fā)中心，承擔著技術排頭兵的使命。為了適應社會發(fā)展和科研工作的要求，持續(xù)、出色地完成使命，院在強化激勵、調動員工積極性方面做了大量工作，一個多元化激勵體系已基本形成。

一是不斷完善制度激勵。先后出臺了員工業(yè)績能力考核評定辦法，骨干考核評定和獎勵辦法，年度杰出員工、金牌員工和首席研究員評選和獎勵、科技獎勵實施細則等一系列規(guī)章制度。二是不斷優(yōu)化并拓展物質激勵。實行包括骨干津貼在內的各種津貼、相關科研成果配套獎、技術分成等獎勵；適時為員工提供多樣化的實用的實物；積極實行補充醫(yī)療保險、購買商業(yè)保險等。三是形成并不斷充實以人為本的精神激勵。對各方面表現(xiàn)出色的員工給予表彰和宣傳等榮譽激勵；利用職代會等讓員工適當參與管理，建立多個俱樂部充分發(fā)揮員工個人的愛好與特長，實行尊重激勵；對全體在職員工實行了年度定期健康體檢，實行關懷激勵；大力倡導員工承擔課題、全面成長理念，在工作中給員工壓擔子，堅持以“天府英才”工程項目和重大科研項目為載體培養(yǎng)領軍人物和后備人才，實行價值激勵。四是充分發(fā)揮以“學習創(chuàng)新”為核心內容的文化激勵。通過各種途徑加強對“創(chuàng)鋼鐵釩鈦專有技術，建一流企業(yè)研究院”的目標宣傳；加強對“求實創(chuàng)新、團結攻關、追求一流”和“銳意進取、開拓創(chuàng)新”科研精神的大力弘揚；加強對員工進行“建立學習創(chuàng)新型科技團隊”的宣傳與熏陶。

通過實施以上多方面的激勵措施，院在人力資源和科研項目等方面取得較好成績：

1.人力資源結構得到較好的優(yōu)化。與2006年12月在崗人員相比，研究生學歷比例提高了11.7%，高中及以下學歷比例下降了7.5%（詳見表1）；初中級職稱比例分別提高了3.6%、4.4%，無職稱人員比例降低了3.5%（詳見表2）。

表12010年與2006年在崗人員學歷分布對比情況（單位：人，%）

研究生 大學 大專 中專 高中及以下 合計

人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例

2010年12月 120 21.5 209 37.5 118 21.2 45 8.1 65 11.7 557 100

2006年12月 54 9.8 216 39.2 126 22.9 49 8.9 106 19.2 551 100

表22010年與2006年在崗人員職稱分布對比情況（單位：人，%）

高級職稱 中級職稱 初級職稱 無職稱 合計

人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例

2010年12月 141 25.3 176 31.6 104 18.7 136 24.4 557 100

2006年12月 164 29.8 150 27.2 83 15.1 154 27.9 551 100

2.科研項目和成果取得長足進展。2010年全年承擔國際項目2項、國家課題10項、公司重大科研項目和中長期項目34項；參加科技攻關隊（工作隊）8個，重點課題全年為公司降本增效超過2億元。獲得省級（含行業(yè)協(xié)會）及以上成果獎16項，其中在鋼軌領域獲得了1項國家科技進步二等獎。發(fā)表科技學術論文148篇，其中Ei、SCI等國際檢索論文10篇、境外國際學術會議論文3篇；提出專利申請157項，其中國外專利4項、發(fā)明專利133項；全年授權專利首次突破100項（其中國際專利授權1項），位居國內同行業(yè)研究機構的前列。

三、人力資源激勵存在的問題

現(xiàn)行的激勵體系在很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性、增強了員工對院的認同感和歸屬感，為科研工作持續(xù)向縱深方向發(fā)展提供了強有力的人力保障。但隨著社會競爭的日益加劇和經濟的不斷發(fā)展，該體系同時也出現(xiàn)了一些問題，主要有：

1.薪酬結構中固定與浮動部分比例欠佳。隨著物價的持續(xù)上漲，薪酬中固定部分已無法滿足員工的基本生活保障，而浮動部分（包括獎金、各類骨干津貼及其它科研成果獎勵等）是與個人和院績效緊密相連的，具有高風險性和很強的不確定性。此外，員工薪酬收入整體水平較低，較大地影響了員工尤其是核心員工的工作積極性和創(chuàng)造性，急切需要合理確定薪酬中固定與浮動部分的比重及關系，提高薪酬并完善正常的增長機制。

2.未建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展通道。目前院未建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展通道，絕大部分員工只能參加兩年一次的骨干評選，評上則享受相應津貼。如此，員工看不到自己可能的職業(yè)發(fā)展路線圖，對職業(yè)生涯設計較迷茫，不利于調動員工的工作熱情與創(chuàng)造力，不利于穩(wěn)定核心員工，也不利于形成良好的人才流動機制。

3.授權激勵力度不夠。項目負責人在項目經費的使用、設備購置等方面權限受限，導致項目進展經常長時間受客觀條件不足的限制，影響科研工作的順利開展。

第9篇：企業(yè)績效獎勵辦法范文

論文關鍵詞：復合型；技能人才；輪崗實習；競賽；業(yè)績考核 

 

供電企業(yè)是集技術性、專業(yè)性和知識性于一體的技能密集型企業(yè)。長期以來，供電企業(yè)在加強人才隊伍建設中，復合型技能人才不斷涌現(xiàn)，使供電企業(yè)整體實力明顯增強，在電力企業(yè)發(fā)展中起到了重要作用。盡管如此，在當前國家電網公司以“四化”要求加快推進“兩個轉變”的新形勢下，復合型技能人才數(shù)量和質量仍難滿足電力企業(yè)快速發(fā)展的需要。新時期新任務，對供電企業(yè)復合型技能人才培養(yǎng)提出了新的更深更高的要求，如何順應這一形勢的發(fā)展，盡快將過去某一領域的知識、技能的專業(yè)人才，向具備多種才能和本領的復合型技能人才方向開發(fā)轉變，努力打造供電企業(yè)復合型技能人才成長綠色通道，就成為急須研究的課題。筆者結合實際對此進行了有益探討。 

一、供電企業(yè)加強復合型技能人才培養(yǎng)的必要性 

一是加快推進“兩個轉變”的迫切需要。在當前國家電網公司提出加快推進“兩個轉變”、建設統(tǒng)一堅強智能電網、實施人財物集約化管理等一系列重大戰(zhàn)略舉措的新形勢下，管理和建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代供電企業(yè)，不僅需要“高、精、尖”的各類專門人才，更需要具有雙重任職經歷、雙重資格證書、雙重技職能力等復合型技能人才。為此，供電企業(yè)必須審時度勢，積極拓展復合型技能人才培養(yǎng)的新途徑。按照科學發(fā)展觀的要求，努力通過人才的輪崗交流、雙師培養(yǎng)和拓展打造等，逐步建立培訓、考核、聘用、待遇一體化的激勵機制，實現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”的復合型技能人才培養(yǎng)方略，以適應和滿足加快推進“兩個轉變”對復合型技能人才的迫切需要。 

二是優(yōu)化技能人才結構的迫切需求。當前，供電企業(yè)改革發(fā)展進入了關鍵時期，改革與發(fā)展的任務十分艱巨和繁重。在新的歷史條件下，供電企業(yè)對技能人才的需求已由單一型向復合型轉化，即從業(yè)型人才向創(chuàng)造型人才轉化，這就要求我們的供電員工應具有多種專業(yè)知識、多項業(yè)務技能、多方應變能力，才能適應當今職業(yè)和技術的迅猛發(fā)展，才能與時俱進、開拓創(chuàng)新。因此，我們必須在供電企業(yè)現(xiàn)有技能人才隊伍建設的基礎上，深入挖掘技能人才結構的綜合性、交叉性和異質性，建立健全衡量技能人才“復合”程度的考核評估體系，努力在培和育上下功夫。著力打造供電企業(yè)復合型技能人才成長綠色通道，培養(yǎng)造就大批能力寬泛，“學”、“術”合一的復合型技能人才。 

二、供電企業(yè)復合型技能人才培養(yǎng)存在的主要問題 

在供電企業(yè)人才隊伍建設和發(fā)展中，由于在技能人才使用培養(yǎng)方面缺乏長遠觀念，育人和用人互動性不強，致使復合型技能人才數(shù)量和質量相對不足，主要表現(xiàn)為以下三點。 

1.“一崗多能”的復合程度較低 

一些技能人員不能適應崗位高素質要求，技能單一化，知識面較窄，動手能力較弱。有些人通過努力，雖然取得了學歷文憑等證書，但由于沒有真正地擴展自己“一崗多能”的業(yè)務技能，往往只是增加了企業(yè)人才數(shù)量比例，卻未能提升“一崗多能”的復合程度，復合型技能人才的效益難以真正地顯現(xiàn)出來。 

2.技能人才開發(fā)形式單一 

近年來，供電企業(yè)通過后續(xù)學歷學習、技能鑒定、專業(yè)培訓等形式，投入了大量的培訓資金，在很大程度上提高了廣大職工的理論素養(yǎng)和操作技能，緩解了部分用工的緊張程度。但仍有部分職工雖然經過培訓取得了高級工、技師證書等，但業(yè)務技能水平卻沒有實質性提高，很大原因在于技能人才開發(fā)機制缺乏創(chuàng)新性，致使員工參加培訓為的就是取證，只注重考試結果，而不是培訓過程，過多關注理論灌輸，而不是業(yè)務技能水平的有效提高。 

3.任用機制不夠靈活 

由于供電企業(yè)一般都是壟斷的國有企業(yè)，內部市場化程度相對較低，員工的崗位流動性較少，一般技能人員缺少多樣化實踐鍛煉的機會，其應變能力和“一崗多能”比較弱。加之一些企業(yè)在技能人才的使用和培養(yǎng)上存在著重使用、輕培養(yǎng)的傾向，“一崗多能”的技能人才相對短缺，大大降低了供電企業(yè)發(fā)展中人員的配置效率。 

三、培養(yǎng)供電企業(yè)復合型技能人才的有效途徑 

復合型技能人才不是簡單地具有兩種或兩種以上性質不同的管理經歷、獲得兩種或兩種以上專業(yè)技術資格證、拿到高校畢業(yè)證和技能上崗證的拼盤式組合，而是需要供電企業(yè)將技能人才再加工、再磨礪、再培訓、再教育，進行高端復合。在實際工作中，可以通過以下方式和途徑，使不同的專業(yè)知識和業(yè)務技能有機地相互滲透、相互補充、相互銜接，從而達到有效的融合和共用。 

1.對相近工種班組復合重組，搭建造就復合型技能人才的平臺 

隨著電力生產過程的優(yōu)化和勞動組織扁平化，按專業(yè)工種對應設置生產作業(yè)班組的固定思維模式被逐步打破，這在客觀上為供電企業(yè)相近專業(yè)工種班組的兼容復合重組提供了條件。因此，供電企業(yè)可通過兼容復合重組，對部分班組設置兩個或兩個以上相關工種，按照優(yōu)化后的流程確定重組后班組的職責范圍。如將修試中心開關班和變壓器班的工作職責合并，整合成變電檢修班；將輸電中心線路運行班、線路檢修班的工作職責合并，整合成輸電運檢班。重組后班組工作范圍和內容的擴張豐富，使一線技能人員在本班組工作范圍內就有機會學習另一門專業(yè)技能，自覺地不斷對新技能、新工藝進行交叉互補性學習，在工作實踐中增長相關專業(yè)知識，促進自身業(yè)務技能復合及專業(yè)拓展，達到精一、懂二、會三的復合效果。 

2.開展職稱和技能等級雙取證，促進復合型技能人才良性發(fā)展 

結合工作實際，一方面積極鼓勵、扶持一線生產崗位的工程師、高級工程師憑借自身優(yōu)勢積極參加技師、高級技師技能等級的考試、考評，并在其取得資格后及時聘任，發(fā)放津貼。另一方面，積極創(chuàng)造條件，通過校企聯(lián)辦、個人自學和選派半脫產等形式，培養(yǎng)、幫助生產崗位的技師、高級技師參加學歷教育學習，并制定相應的獎勵辦法，視學業(yè)成績進行分級獎勵，不斷提高他們自身的學歷層次和專業(yè)理論知識水平。在達到申報資格的前提下，優(yōu)先安排他們參加工程師、高級工程師的專業(yè)技術資格評審，并及時落實相關待遇政策。通過交叉性和異質性的培訓、考核、聘用、待遇等一體化激勵，不斷培育和擴建雙證人才隊伍，提升“一崗多能”的復合率，促進供電企業(yè)復合型技能人才的良性發(fā)展。 

3.實施輪崗實習導師帶徒培養(yǎng)制度，加快復合型技能人才的健康成長 

近年來，大批高校畢業(yè)生不斷地充實到供電企業(yè)生產一線，為使他們盡快成為理論和實際均達標、“學”和“術”兼?zhèn)涞膹秃闲图寄苋瞬牛谄湟荒甑囊娏暺诶铮杏媱澋匕才牌涞剿趩挝坏拿總€班組進行定點跟班實習，并采用“一對一”的導師帶徒的方式，選拔具有過硬操作技能和良好工作業(yè)績的各類技師作為導師，簽訂師徒合同。在輪崗實習和導師帶徒過程中，以現(xiàn)場實際為教案，以工作項目為課題，實行計劃推進，其所在班組和單位進行分級督導、督查，定期考評，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)不同標準的實習補貼和帶徒津貼。以此不斷磨合新進高校生所學的知識技能，把握各個班組崗位的專業(yè)特點和業(yè)務技能，豐富其實踐經驗，促其加快向復合型技能人才轉變。 

4.開展復合工種技能競賽，培育優(yōu)秀復合型技能人才 

復合工種技能競賽是對專有工種技能競賽內容的擴充，要求參賽選手必須同時參加兩個專業(yè)工種的技能競賽，選手以本專業(yè)工種為主，自選第二工種為輔。其分值權重比例按6比4形成綜合總成績。競賽主要依據(jù)“供電企業(yè)崗位技能培訓考核標準”，分類對供電企業(yè)各崗位技能人員應掌握的安全和業(yè)務知識技能進行考核，重點側重于現(xiàn)場操作技能的競賽。參賽選手通過主、輔兩個工種的理論特別是技能的比拼，在每個主專業(yè)工種中，綜合總成績第一名的員工為本專業(yè)“復合工種最佳操作手”，并給予一定的月度獎勵補貼。通過每年度各主專業(yè)復合工種最佳操作手常態(tài)競賽評選，不斷在技能員工中實施以賽促學、以學促培的技能評價復合機制，以此鼓勵和引導供電企業(yè)員工跨專業(yè)學習鉆研業(yè)務技能，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的復合型技能人才。 

5.加強崗位交流和輪崗鍛煉，不斷增強“一崗多能”的實效性 

在努力拓展內部人才市場，實行競爭上崗，促進供電企業(yè)復合型技能人才脫穎而出的同時，建立常態(tài)的崗位交流和輪崗制度。一方面將能力強、潛力大的機關專職管理人員釋放到生產一線，創(chuàng)造條件使其學專業(yè)、鉆技術、增長才干，以其豐富的崗位綜合能力服務一線。另一方面，將一線崗位懂技術、會管理的技能人才充實到核心業(yè)務管理崗位，結合實際壓擔子、訓練能力，不斷加強他們的專業(yè)管理、組織協(xié)調和開拓創(chuàng)新能力。通過崗位交流和輪崗鍛煉，有效地實現(xiàn)育人和用人的互動、專業(yè)和技能的復合、業(yè)務與管理的銜接，豐富其實踐經驗，擴展其工作視野，提高其復合效率，不斷增強“一崗多能”的實效性，促使他們盡快成為懂生產、會管理、精業(yè)務的高效能復合型技能人才。 

6.強化業(yè)績考核管理，發(fā)揮業(yè)績考核對復合型技能人才的激勵作用 

建立以技能人才多崗位工作標準為基礎的復合型業(yè)績評價體系，量化“德、能、勤、績”四個緯度的考核指標。其績效數(shù)據(jù)主要通過復合型技能人才的年度業(yè)績考核和能力評價表，以及他們對生產和經營管理的貢獻率、個人的各類培訓檔案、取證等級、職稱資格、工作總結等進行采集。在考核過程中，采用“月度考核，年終歸積”的辦法，按個人自評、直接主管評價、監(jiān)督修正三個層次組織實施。并將業(yè)績考核結果與薪酬分配、專業(yè)評審、人力資源配置、評優(yōu)評先等相結合。在客觀評價中引導技能人才跨專業(yè)、跨崗位、跨部門地拓展業(yè)務技能，在主觀激勵中促進專業(yè)技能隊伍結構的進一步優(yōu)化和復合。