供應鏈運營方案精選(九篇)

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第1篇：供應鏈運營方案范文

1第四方物流的基本內涵

1.1第四方物流的內涵定義從內涵來講，第四方物流是對企業客戶內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、服務功能和技術等進行整合和管理，對物流全過程評估后的優化再造，并提供一整套完善的供應鏈解決方案的過程[1]。煤炭第四方物流企業供應鏈整體解決方案，主要是針對煤炭供應鏈、與煤炭相關的上下游鋼鐵供應鏈和化工用品供應鏈等物流系統進行優化，降低整體供應鏈物流成本，提高供應鏈效率，通過協調資源提供一個全面集成供應鏈管理方案。

1.2煤炭第四方物流的基本內容煤炭第四方物流公司業務主要是組織供應鏈上各合作伙伴，根據供應鏈運作策劃方案，達到同步運作，實現一體化。策劃內容包括對整個供應鏈的上下關系進行改進，進行系統規劃、優化、方案實施和運行。系統規劃是進行供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計，使得供應鏈整體戰略和各單位戰略基本一致；優化是通過引進新技術、新理念改善供應鏈上企業職能，包括銷售運作計劃、采購戰略、運輸管理、分銷管理、庫存管理等，實現職能間的無縫對接；方案實施包括幫助客戶實施新的業務方案，客戶具體業務運作；運行是直接擔任供應鏈中的部分職能，如采購、庫存、運輸、配送等業務。

2第四方物流企業運營模式

2.1第四方物流企業運營一般模式目前第四方物流的運營模式基本有3種，復雜程度逐漸遞增，但都體現第四方物流的基本內涵，是在制定企業供應鏈解決方案的基礎上，最大范圍整合全供應鏈的資源和信息，并提出針對企業客戶的供應鏈解決方案，實現低成本運行。1）協同運作模式。第四方物流的服務對象為第三方物流企業，不直接接觸企業客戶，而是與第三方物流企業建立內部合作關系，共同開發市場。由于大多數第三方物流企業缺乏整個供應鏈進行運作的技術和經驗，需要第四方物流服務商向其提供技術支持、管理決策、市場準入能力以及項目管理能力等補充功能，第三方物流企業再將這種供應鏈解決方案應用實施到企業客戶的物流流程中。第四方物流服務商和第三方物流企業間的合作關系可以采用合同方式綁定或采用戰略聯盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流發展的主要趨勢，第四方物流服務商直接服務于客戶，并作為整個物流供應鏈的核心和樞紐，將客戶與多個第三方物流服務商連接，實現集成多個服務商的資源為客戶提供一站式供應鏈服務。方案集成商模式一般是在同一行業中，業務關聯的企業范圍內運行。在此模式下第四方物流服務商需要與客戶關系緊密，長期穩定，優點是業務相對明確集中，最大程度維護客戶利益。與協同運作模式的區別在于，在制定客戶供應鏈解決方案的基礎上，第四方物流服務商還要對多個第三方物流服務商進行資源整合優化，統一對客戶服務。3）行業創新者模式。行業創新者模式在方案集成商模式的基礎上，發展成為面向上下游行業多個企業提供物流解決方案的高級階段。針對多行業多企業的特點與需求，制定一個多行業的供應鏈解決方案，實現整個供應鏈條“革命性”的變革，實現行業的利益最大化和服務的高端化。

2.2煤炭第四方物流企業業務介紹煤炭行業第四方物流企業開展業務一般有以下3種類型。1）一站式供應鏈服務業務。將客戶原來由多個外包公司完成的供應鏈管理服務環節統一承接，通過調集和管理組織第四方物流公司自身的以及具有互補性的服務供應商資源、能力和技術，為客戶評估、設計、制定和運作一個綜合的供應鏈解決方案，提高企業的供應鏈管理效率。在一站式供應鏈服務業務中應側重于一體化整合煤炭供應鏈。煤炭行業物流公司一般形成了煤炭物流基礎設施、組織和信息網絡，具有從事以煤炭為主的供應鏈一體化服務的優勢。通過一體化整合煤炭供應鏈，同時動態優化信息流、商流、物流、資金流，在全球范圍內，為煤炭供應鏈上下游企業（如煤炭生產企業、鋼鐵企業、電力企業、化工企業等）提供采購、倉儲、運輸銷售、物流金融等一系列服務。2）基于國際貿易需求的物流一體化服務業。依托各地保稅物流園區、貿易公司，為客戶提供由國際貿易引發的物流需求服務，制定并實施采購與分銷、貿易商務服務、關務服務、保稅物流、保稅加工維修、國際物流和國內運輸配送為一體的綜合性供應鏈服務方案。具體包括進出口通關、國內國際采購、國內國際銷售等。3）行業培訓。通過對企業的各項物流業務進行咨詢和供應鏈一體化設計，公司能夠從中獲取大量的經驗，同時也會逐漸形成自身的品牌，在品牌效應的帶動下，可以吸引行業內其他企業的效仿，因此可通過培訓的方式，實現隱性知識的順利轉移，在獲取利潤的同時，拓展第四方物流市場，并實現供應鏈一體化理念的擴散。

3第四方物流企業風險分析

與第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企業面臨的主要風險既有相似，也有不同。相同的有：①自然風險，由于地震、水災、地震等地質災害，以及火災、交通事故等災害性事故引起的不可抗、不可預測原因導致的服務變動、中斷或終止；②社會經濟風險，由于社會經濟等宏觀環境帶來的政治動蕩、戰爭以及經濟周期性波動、利率匯率變化產生的影響，同時，體制機制、產業政策的變化同樣會引發第四方物流的風險；③市場風險，由于市場需求和市場競爭的不確定性，可能會給第四方物流供應鏈成員企業帶來損失的風險。第四方物流企業具有自身特點的風險包括以下兩方面。

3.1系統風險系統風險是指由第四方物流供應鏈系統結構特點決定的，使得供應鏈系統功能發揮有效性遭到破壞的可能性。主要包括以下兩種形式。1）能力風險。第四方物流供應鏈上下游成員的技術、人員、管理等綜合能力各有差異，導致的“木桶效應”會影響供應鏈的整體利潤水平和競爭能力，并降低供應鏈的穩定性；構建完善第四方物流供應鏈的過程中，可能產生“短期效率”的低下，第四方物流集成服務商，通過對多家企業的評估，確定合作企業，完成簽約，此階段產生的時間及機會成本，可能在一定時期內影響供應鏈個體成員的利益[2]。此外，供應鏈體系的穩定決定其資產專用性和利潤的延續性，因此供應鏈成員的依賴關系決定了可能會因為某個成員的退出，產生內部消耗和牽制，導致供應鏈效率的下降。2）資金風險。第四方物流供應鏈資金風險是指，成員企業的資金流動不確定性破壞整個供應鏈正常運作的風險。供應鏈中的上下游企業之間通過信用擔保、墊付貨款、倉單質押等合作方式，產生資金的直接或間接關聯，這種相互影響的關系，就會導致當某一企業占用上下游大量資金并出現資金危機，可能引起整個第四方供應鏈面臨崩潰。

3.2組織協調風險第四方物流供應鏈上的各成員，本質上是一種博弈的戰略合作關系，決策和行為受自身利益驅動影響，因此在供應鏈解決方案具體操作過程中，可能產生組織協調不順，導致合作平臺失效的風險。包括以下兩種方式。1）管理風險。由于第四方物流服務商管理能力及管理方法的不確定性和不合理性，可能給第四方物流供應鏈成員企業帶來損失的風險。第四方物流服務商需要協調整合供應鏈上下游包括制造商、供應商、多家第三方物流企業、信息技術服務企業在內多成員的資源和信息，同時第四方物流企業也需要權衡成員企業收益的合理分配，綜合各類需求，對第四方物流企業的流程管理、人力資源管理、關系管理等能力都有較高的要求，因此第四方物流企業管理水平的不足，會導致協同效應的缺失，損害供應鏈成員的利益。2）溝通風險。在第四方物流企業對供應鏈進行規劃再造過程中，需要成員企業有效信息的充分共享與傳遞，面對復雜的信息傳遞拓撲結構，第四方物流供應鏈會產生大量的“信息孤島”[3]，溝通過程中可能產生信息延遲、信息失真、信息不對稱、重要信息泄露等風險，風險會隨著供應鏈的傳播逐步擴大，從而影響供應鏈管理方案制定的科學性、執行的有效性，增加運營成本。

4防范第四方物流企業風險的主要措施

4.1強化企業核心競爭力第四方物流企業核心競爭力包括：整合全供應鏈資源和信息，并制定供應鏈解決方案的技術能力、管理能力、市場開發能力、企業內部成本與質量管理能力等，在信息技術高速發展，市場形勢瞬息萬變的背景下，第四方物流企業只有不斷強化核心競爭力的先進性、持續性和不可替代性，才能規避上述管理風險及市場風險，保持企業在第四方物流供應鏈的核心地位[4]。

4.2設計合理的組織結構和運行流程第四方物流企業設計科學的組織結構和運行流程，一是建立安全、獨立、保密的供應鏈信息系統，保證供應鏈成員企業各類信息的合理共享、有效區隔；二是制定公平的激勵機制，與供應鏈成員企業商談公平透明的收益與獎勵方案，提高合作企業的滿意度，促進其積極性，從而推進第四方物流業務的運轉；三是注重合同的條款內容和簽訂流程管理，合同內容要遵循法律、范圍明確、內容完善，同時要有一定的可塑性，主要保護措施條款，提供合同履行調整、改進的余地。

第2篇：供應鏈運營方案范文

【關鍵詞】智慧；物流信息平臺；規劃

[作者簡介】李遠遠，桂林電子科技大學商學院副教授，管理學博士，廣西桂林541004

【中圖分類號】F724.6 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2013）05-0140-04

物流專家戴定一指出，智能物流標志著信息化在整合網絡和管控流程中進入新階段，即進入動態、實時選擇和控制的管理水平。工信部信息化推進司副司長董寶青指出智慧物流將是信息化物流的下一站。智慧物流信息平臺是提供整合物流服務的協同平臺，綜合利用集成信息技術和智能技術，智能化地思維和解決物流中某些問題，使供應鏈物流一體化運作，在統一、協同的管理平臺上提供高效率、標準化的綜合性物流服務。從而智慧物流信息平臺成為能提供一體化供應鏈物流服務的整合運營商。智慧物流信息平臺能有助于解決長期存在的物流業務彼此獨立運作、缺乏整合、物流業務之間難以無縫連接的問題，同時也可以規避物流業務主體自建信息化平臺的重復投入問題，以高度集約化、功能耦合、以物流電子商務為核心、供應鏈一體化運作的整合信息平臺，為物流實體經濟提供有力支撐，提升物流企業、企業物流以及區域物流的綜合競爭力。本文即對智慧物流信息平臺的規劃目標、平臺功能及系統框架進行系統分析，并以廣西北部灣智慧物流信息平臺進行實例分析。

一、智慧物流信息平臺規劃目標

將智慧物流理念貫穿于智慧物流信息平臺的規劃和運營，提供一體化的供應鏈物流服務解決方案，實現物流服務一體化、物流過程可視化、物流交易電子化、物流資源集成化、物流運作標準化、客戶服務個性化。

物流服務一體化，智慧物流信息平臺對主要物流業務進行整合，消除業務間不能無縫對接的情況，提高不同業務的協同和整合能力，提高物流服務整體效率。

物流過程可視化，應用物聯網技術和全球衛星定位系統（GPS）、移動位置信息服務（MPS）、地理信息系統（GIS）及無線通信等技術，使供應鏈物流全程透明可追溯，對運營全面管控和規范化管理，使運作過程的事故率和貨損率降低。

物流交易電子化，智慧物流信息平臺的物流電子商務功能提升了物流服務交易效率，提高了客戶和物流企業的互動效率。降低了物流服務的搜尋和交易成本，提高了客戶滿意度。

物流資源集成化，智慧物流信息平臺通過整合各類物流資源。合理化分類管理和調度，能更有效地調度更多的社會物流資源，實現集約化利用，提升區域物流發展水平和成長空間。

物流運作標準化，智慧物流信息平臺對物流運作方案實行全面標準化管理，實現標準化信息管理和物流業務運作，提高管理效率和防范風險能力。

客戶服務個性化，智慧物流信息平臺能為客戶提供量身打造的專業、細致、個性化的供應鏈物流服務。提升了物流服務營銷能力。此外，智慧物流信息平臺還能進行統一結算管理，提高資金使用效率和管控力度。

智慧物流信息平臺最終將成為社會化的公共物流信息平臺，為眾多物流企業和客戶企業所用，成為一個能提供整合供應鏈物流服務的運營平臺，改變區域的物流生態，使各個物流企業和客戶企業之間建立先進的信息溝通平臺和規范化、標準化、高效率的物流運作模式，降低整個物流生態圈的運營成本和提高盈利能力，同時，更有助于政府和有關部門對物流生態圈進行有效管控。制定促進物流生態圈運營發展的政策措施。與智慧城市建設協調同步并為其提供支撐。

二、智慧物流信息平臺功能規劃

智慧物流信息平臺功能規劃要基于物流行業的發展趨勢和供應鏈物流運營的商業模式。面向區域物流生態圈。圍繞提供供應鏈物流一體化解決方案的目的，設計智慧物流信息平臺的功能。

1.運營主體：國內外物流企業、制造企業、流通企業等。通過平臺布局形成供應鏈物流運營網絡。提供國際國內物流業務服務。

2.服務范圍：從供應鏈一體化的角度，在統一的管理平臺上協同供應鏈各節點成員、物流客戶以及平臺服務人員，涵蓋倉儲、運輸、配送、貨代等物流業務并將各物流業務無縫整合，完成供應鏈物流服務的整個生命周期。

3.管理體系：智慧物流信息平臺通過管理供應鏈節點企業、管理物流業務、管理客戶、管理平臺服務人員、智能學習等，實現平臺的協同運營。管理供應鏈節點企業，是平臺管理體系中最核心的功能，在各供應鏈節點企業之間建立規范、順暢的信息互通和協同運作機制，穩定并拓展智慧物流生態圈；管理物流業務，對一體化的供應鏈物流業務進行有機的過程管控和整體績效管控，服務于整個供應鏈戰略；管理客戶，以智慧物流核心理念深度營銷客戶，充分挖掘客戶潛在價值，建立客戶服務標準和規范，為客戶提供量身打造的個性化服務、人性化服務，維系客戶忠誠度，與客戶之間建立共同的風險管控機制并將其滲透到物流業務運作的各個環節；管理平臺服務人員，將員工績效、能力提升、薪酬激勵與平臺價值創造相結合，把個人價值的實現與平臺管理指標相結合。具體落實到物流方案的各個環節；智能學習，平臺立足于區域經濟建設和社會發展的實際，整合國際國內物流業務。不斷創新供應鏈物流一體化解決方案。

4.輸入輸出：平臺的輸入是物流資源（包括平臺自有物流資源和能調度的社會物流資源）；平臺的輸出是一體化的供應鏈物流服務。具有專業化、標準化、個性化、人性化等特征。因此，平臺的壯大取決于輸入物流資源及輸出物流服務的數量和質量，即以優化的物流資源組合，為客戶提供滿足需要的、個性化、一體化物流服務。智慧物流信息平臺應具有宏觀視野，綜合利用各種物流資源，創新客戶服務價值；具有管理協同能力，提高物流資源的配置效率和產出水平。

智慧物流信息平臺從本質上看，其功能體現為人性化的客戶服務、有智慧和靈性的協同、“手機+鼠標+車輪”的響應方式。智慧和靈性的協同又分三個層面，即：物流業務之間的一體化協同、供應鏈一體化協同、物流生態圈的協同。智慧物流信息平臺的構建則實現了這三個層次的協同，形成了良性和諧的物流生態圈，和諧了與供應鏈伙伴、客戶及員工的關系，提高了社會物流運作整體效率，降低了社會物流運營成本，最終提高了整個物流行業的綜合效益。

三、智慧物流信息平臺系統框架設計

智慧物流信息平臺實施，需要以智慧物流和供應鏈一體化為基本理念，根據物流生態圈的要求，建立支持實時信息聯通和工作流的信息協同機制；應用智能物流電子商務模型；支持多元化物流業務（含倉儲、運輸、配送、貨代等）并能實現業務協同和管理協同，使供應鏈各節點企業、物流企業、客戶、平臺員工都能在智慧物流信息平臺上目標統一、協同一致地運作。智慧物流信息平臺總體結構如圖1所示：

由圖所示，智慧物流信息平臺實現四種有機整合：（1）智慧物流信息平臺整合政府部門的物流信息服務，提高政府監管能力。航空、鐵路、公路、水運、郵政、海關、檢驗檢疫、食品藥品、煙草、安全監管、工商、稅務、公安、商務等部門的物流信息資源都在智慧物流信息平臺上得以整合和深度開發：（2）智慧物流信息平臺整合重點物流行業。鐵路、公路、水運、航空、郵政等電子單證信息可以在智慧物流信息平臺上有效地協同。促進了綜合運輸體系建設和多種運輸方式的一體化發展；（3）智慧物流信息平臺整合物流全過程。物流企業和企業物流在智慧物流信息平臺上開展基于供應鏈一體化的物流服務，物流全程透明化、可視化，并能對物品實現全生命周期智能化管理，推動物流服務的社會化水平進一步提高科；（4）智慧物流信息平臺整合其他物流信息平臺資源。通過與其他物流信息平臺形成聯動網絡，拓展物流信息網絡的覆蓋范圍，促進專業化物流信息服務業的規模化發展。

智慧物流信息平臺主要應用三類技術：（1）第三代移動通信技術（3G）、RFID、3S（GNSS、GIS、RS）等通信和信息技術；（2）軟件即服務（SaaS）、平臺即服務（PaaS）、云計算等技術；（3）智能交通系統（ITS）、物流信息管理系統（LMS）等信息化管理系統。智慧物流信息平臺將這三類技術應用于物品電子標識、自動識別，信息交換、移動信息服務，可視化服務和位置服務，以及智能交通、物流經營管理等方面；并能通過信息技術應用影響和帶動一批專業化物流信息服務企業的發展；以信息化帶動供應鏈金融等服務創新。

智慧物流信息平臺實現一種轉化：將制造企業、流通企業等釋放的零散物流需求整合起來。通過平臺的智能匹配和綜合服務功能，輸出綜合物流解決方案。所提供的服務按照深度不同可以分為三個層面，也代表著智慧物流信息平臺不斷發展創新的方向：（1）基于單供應鏈的一體化物流業務解決方案；（2）基于供應鏈網的綜合性物流業務解決方案；（3）基于物流生態圈的全方位物流業務解決方案。因此，智慧物流信息平臺是以智能化的高水平物流業務解決方案為其核心產品，以物流全程可視化為其提供數據支撐，以物流業務標準化為其實施保障。

四、廣西北部灣智慧物流信息平臺規劃實例分析

廣西北部灣經濟區的戰略性位置及其發展條件為其建成依托海港、連通多區域的國際通道和成為國際性現代物流基地奠定了有利條件。目前廣西北部灣物流信息化工作已初具成效，南寧、欽州、憑祥保稅物流信息系統已建成并實施：廣西電子口岸物流服務信息平臺、欽州港國際航運中心電子口岸、南寧公共物流信息平臺、柳州公共物流信息平臺等正在逐步構建；部分大中型物流企業已開始應用JIT、VMI、SCM等管理系統來提升其專業化能力。

然而，廣西北部灣經濟區的物流運作較大部分仍采取單獨、孤立的方式，如貨代企業、運輸公司、倉儲公司等的各種物流業務之間缺乏整合，無法實現不同物流業務之間的無縫連接，致使整體物流運作效率偏低；物流信息系統也是自成體系、缺乏有效連通，致使部門之間、部門與企業之間信息無法及時準確地交換。存在重復采集、不匹配、更新速度慢等問題，更談不上智能信息管理和一體化的供應鏈物流方案。因此，需要構建廣西北部灣智慧物流信息平臺，以信息化建設帶動整體物流運作效率提升和物流成本下降。優化整合現有物流資源。最大限度地盤活物流資源存量。

廣西北部灣智慧物流信息平臺規劃目標：以供應鏈物流服務為立足點，建設區域性物流服務平臺。建立規范便捷的信息交互系統，與公路、鐵路、機場、港口高效聯接，與國家交通運輸物流公共信息平臺對接，與跨區域、跨行業的物流信息進行交換與共享；通過平臺交易中心，客戶和物流服務商可以自由交易，獲得一站式供應鏈物流服務。廣西北部灣智慧物流信息平臺應成為“國家平臺”的有機組成部分，遵循統一的標準規范，成為本區域的物流信息中心和物流服務平臺，提供符合本區域特色需求的區域物流信息服務及一體化供應鏈物流服務。

廣西北部灣智慧物流信息平臺規劃按照“政府引導、行業主導、社會參與；整合資源、統一規劃、分步實施；機制科學、運營良性、開放兼容”的原則。在規劃實施中注意以下幾個關鍵方面：

1.整合分散的物流信息。雖然目前廣西北部灣經濟區物流系統中的企業及物流基礎設施都在逐步信息化，但是，在信息資源的匯集利用、信息技術應用以及智能物流運營管理與決策等方面還顯得不足，無法滿足供應鏈物流一體化運作的需要，必須首先進行信息整合和有效集成；推進信息采集的標準化、自動化、智能化；建立依托價值鏈、各關聯主體的物流信息資源開放互聯、注重標準化和安全性的物流信息鏈，提高物流運作效率和服務水平。

2.建立信息共享機制。在部門與企業之間建立信息互聯互通的機制，協調好政府部門、物流重點行業（航空、鐵路、公路、郵政等）、物流企業、企業物流之間的關系，做好信息溝通、集中管理及共享的組織與制度保障，逐步營造信息共享的良好環境。通過信息共享也能有效配置和利用運力。避免運力過剩而導致行業發展不穩定的現象發生。

3.建立良性運營模式。平臺向會員提供運輸配送、貨運、物流信息管理、推薦物流服務商等系列服務，實現物流過程人、車、貨、客戶等信息共享，并通過多重監督系統確保貨物安全到達。平臺有強大的匯聚力、輻射力和影響力，可由政府、協會和企業聯合起來統計和區域物流業的權威數據信息，為企業經營者和政府基礎設施建設提供決策參考。因此，政府在平臺規劃、建設、運營中發揮著重要作用，平臺是公共性物流服務企業，在提供公共服務的同時也可以一定盈利來維持運作。

4.推動物流社會化運作機制。推動制造企業、流通企業將物流業務剝離，交給社會化的物流服務平臺和物流企業來完成，而智慧物流信息平臺即可發揮這一作用，推動物流服務需求企業和物流企業之間的信息聯通和聯動發展，提高物流社會化水平，增強物流企業的專業化能力，提高產業鏈運作效率和節點企業的及時響應能力。推動智慧物流信息平臺與大宗商品集散市場、行業電子商務平臺以及網絡零售等業態的整合和一體化服務。推動智慧物流信息平臺成為自動識別、可視化等產品全生命周期管理的重要主體，提升重點領域（醫藥、農產品等）的信息管理水平和質量保障能力。推動智慧物流信息平臺成為行業協同、重點龍頭企業、高校、科研機構進行產學研合作和協同創新的服務平臺。

第3篇：供應鏈運營方案范文

【關鍵詞】物流案例;五步法;供應鏈;物流職能

撰寫合格的案例分析報告是物流案例分析的關鍵。案例分析報告如何撰寫?可以采用“五步法”撰寫案例分析報告。

1前言

前言部分主要作用是綜合分析介紹案例發生的宏觀環境、案例企業所處行業的發展態勢以及案例企業的基本情況。這一部分可從三個方面進行分析。1．1宏觀環境分析宏觀環境的方法工具是PEST分析，即從政治環境(P)、經濟環境(E)、社會環境(S)和技術發展水平(T)四個方面簡單分析案例企業的案例情景發生時的大環境。1．2行業環境行業環境側重分析案例企業所處行業的發展動態、行業企業的競爭態勢。以上這些可以用來分析行業環境的模型工具有哈佛學派的SCP分析模型、五力模型等。1．3企業基本情況企業基本情況包括企業性質、規模、業務范圍、產業地位、注冊時間、營業場所地點、經營成果、發展目標、經營預期、組織機構以及當前存在的主要問題等內容。該項分析可為下一步分析企業物流活動特點及物流運營決策提供支持。

2物流現狀分析

物流現狀分析是案例分析的核心，主要梳理清楚案例企業物流運營現狀，物流現狀分析可以從供應鏈結構和供應鏈績效兩個方面進行。2．1供應鏈結構分析供應鏈結構分析應包括物流流程分析和管理協調機制分析兩部分。物流流程分析的目的是理清企業物流活動的具體過程，可以使用泰勒的物資流動分析模型或美國供應鏈委員會開發的SCOR模型進行分析。通過供應鏈結構分析，將企業供應鏈上物流活動的物資流動節點、路線、各環節的重要性、組織協調關系、管理層次等情況分析清楚。2．2物流績效分析供應鏈績效分析要求將企業物流活動的效果進行綜合評價，借以判斷企業現有物流模式對企業經營業績的貢獻大小。績效分析可以從供應鏈總體績效和物流單項功能績效兩個方面考察，有的案例可以分析總體績效、有的案例只能分析單項功能績效、還有些案例根據需要既要分析總體績效又要分析單項績效。2．2．1供應鏈總體績效考核平衡記分卡績效評價體系和SCOR分析模型的績效測量體系都是供應鏈總體績效考核的工具。平衡記分卡考核體系是從供應鏈總體的客戶服務、服務流程、服務成本和收益以及企業內部員工活力等四個方面來綜合考核供應鏈運營的總體效果。SCOR分析模型的績效測量體系主要從服務的質量、服務的靈活性、服務的成本和企業管理效率等四個方面考察企業總體物流運營效果。2．2．2單項物流職能績效考核單項物流職能績效考核包括對采購、運輸、倉儲、庫存等供應鏈物流的具體職能單獨進行的績效考核，目的是評價各項物流職能的運營績效。考核指標設置好以后，在具體的物流運營過程中需要對指標進行評價考核。各指標評價基準的選擇可以來源于內部，也可以來源于外部。

3問題分析

不同物流案例，閱讀分析后要實現的目標是不同的，大部分案例要求學生閱讀后能夠發現企業物流活動中存在的問題，并針對問題設計解決方案，訓練學生理解和解決問題的能力;也有一些案例，要求學生閱讀后能夠歸納理解企業的一些有效的做法或好的經驗。分析物流問題的案例，需要厘清問題的層次、識別出關鍵問題并清楚問題產生的原因。3．1問題的層次學生閱讀完物流案例后可能發現企業物流運營存在的問題很多，少的幾個，多的十幾個，問題提出得多并不代表案例理解得好，可能是沒有理清問題的邏輯關系，而更深入地分析會發現其實幾個問題或許屬于同一個問題。因此，分析指出問題時要注意問題的層次性，有些問題屬于功能性，是存在于企業物流活動表面性的具體的問題。而對于企業資源利用不充分、物流服務質量差等問題，如果僅從企業資源的有效利用、提升物流服務質量的角度考慮解決辦法，可能效果并不理想，但是從企業對物流的認識或物流流程優化的層面分析問題，可能更容易找到問題的根源。3．2識別關鍵問題若案例企業存在的問題有多個，鑒于企業資源和能力的不足，設計問題解決方案時要找出主要的關鍵點，有針對性的去解決會取得理想的結果。辨別企業關鍵問題的依據是問題解決的成本收益比和問題對企業運營成效的影響程度。對企業運營成效的影響程度大或解決的成本收益比大的問題都屬于要優先考慮解決的問題，且是關鍵問題。對企業運營成效影響程度大的關鍵問題的辨析可以采用績效評估矩陣或相對績效矩陣作為評價測量工具。找出了案例企業存在的物流運營中的主要問題，還應該分析問題產生的原因。探尋物流問題產生原因可以采用的分析工具有:因果圖分析法、ABC分析法等，涉及企業采購領域中存在的問題的原因分析可以采用采購供應象限圖分析法。另外，對于分析總結企業有效的做法或好的經驗的案例，問題分析這一環節需要進行經驗歸納，也就是需要學生通過閱讀案例，總結歸納案例企業采取的一些具體的好的做法，并分析這些良好措施有效實施的原因。

4對策分析

對策分析部分的目標是針對上一環節指出的企業存在的問題，設計問題的解決方案。問題解決方案的設計應該針對不同層次的問題而體現出不同的層次性。針對物流功能性問題的方案屬于功能性的解決方案，功能性的問題存在于具體的物流功能中，這類問題比較清楚，解決方案易于設計，屬于比較容易解決的問題;第二個層次的問題解決方案屬于企業內部一體化解決方案，此類問題通常不是表現為某一物流功能內部的問題，需要通過企業內部各物流功能部門的協調配合來解決，也就是采取企業內部物流一體化的解決方案。內部物流一體化解決方案的設計和實施需要綜合考慮協調各物流功能部門的關系和不同利益訴求，方案設計比較復雜，實施起來難度也比較大，但如果能夠實施，通常實施的效果會比較好;第三個層次的問題解決方案需要跨企業供應鏈整合、協調解決，需要案例企業和供應鏈上下游相關企業協調配合才能實現，這一層次的問題解決方案因為跨企業，設計難度最大，實施難度也最大，但如果該類問題解決方案能夠有效設計并實施，效果最好，能夠從根本上解決物流運營中存在的問題。物流問題的解決對策還要滿足兩個要求，即對策的針對性和具體性。針對性要求提出的問題解決對策一定要針對企業存在的問題而設計，也就是上一環節所分析指出的關鍵問題，而不能脫離該類關鍵問題。具體性要求是指設計的問題解決對策一定要詳細具體，不能概括籠統只提口號，需要從企業的能力條件和行業實際出發設計問題解決方法，要考慮方案的可實施性，不能超出企業自身能力條件和社會條件。

5結論

結論部分是案例分析的歸納總結，包括兩部分內容:一是本案例所分析內容的概括總結，二是本案例分析后所受到的啟發，體現案例分析的價值。總結部分主要就前面四個環節的分析內容進行簡要總結，進一步明確案例企業的物流現狀、存在的問題和設計的問題解決對策。啟發部分是指通過該案例的分析所受到的啟發，如通過該案例企業物流現狀部分的分析所了解到的該行業企業普遍的物流運營狀況，通過該企業存在的物流問題的分析延伸了解到的企業所處的整個行業物流活動所存在的主要問題，思考針對該企業物流問題所設計的解決方案能否推廣應用到其他企業中去，看對其他企業的類似物流問題有沒有應用價值等。學生掌握了案例的“五步分析法”，會極大地提升案例分析的能力，還會訓練其認識分析物流現象、物流問題以及設計問題解決方案的能力。

［參考文獻］

［1］周德科．物流案例與實踐(一)(二)［M］．北京:高等教育出版社，2005．

［2］沈默．現代物流案例分析［M］．南京:東南大學出版社，2015，(第二版)．

第4篇：供應鏈運營方案范文

上世紀90年代以前，我國處于商品供小于求的時代，制造業投資的重點都放在廣告宣傳、通過批量生產降低商品成本、提高產品質量等方面，物流的概念尚未得到企業的理解，更談不到供應鏈管理。

90年代以后，隨著制造業全球化協作生產的發展和制造工藝的進步，世界步入了供大于求的產能過剩時代。同時，消費需求的變化使得商品周期日益縮短，小批量、多品種、快速更新換代成為商品供需的主要變化趨勢。此外，信息技術在企業現代化管理中逐步發揮著愈來愈重要的作用。

跨國協作生產使得企業的供應鏈越來越長，并且更加復雜，而商品的快速消費品化使得商品更新換代時在供應、流通、生產、貿易等各個環節的剩余庫存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的時代，好的商品是有其固有客觀價值的；而在供大于求的當今時代，庫存的用途指向性強，一旦變成剩余則價值大幅度下降，隨便處理甚至會影響到市場秩序和企業將來市場。因此，當今時代的商品成本是生產成本和庫存成本的總和，單純依靠擴大生產規模降低生產成本的推動模式(Push)不再適用，取而代之的是需求拉動方式(Pull，拉動=按需生產)下的生產供應管理模式。

在需求拉動式的生產供應管理模式下，庫存已經不是過去意義上企業內部的狹義庫存，而是包括分散于企業外部各個供應、流通、貿易和加工生產環節上各種庫存(包括生產資源等)的廣義庫存。如何監控、管理、優化整個供應鏈上的廣義庫存，成為當今國際跨國企業管理的重要經營課題。

在跨國協作生產中還存在一個形成企業核心競爭力的制高點――跨國供應鏈管理能力。廣義上的供應鏈管理核心在于企業對于其上下游協作企業采購、供應、生產、加工、流通各個環節庫存量的規劃、協調、整合、管理，目的在于降低整個產業鏈上的綜合成本。越是規模大的企業、越是依賴于跨國協作生產和國際市場的企業，對供應鏈管理能力的要求就越高。

當前，以海爾、TCL、聯想、萬向等為代表的許多企業正在實施國際化戰略。這些企業不僅面對文化差異、企業文化包容性、國際經營人才不足等問題，還要面對從研發、銷售到售后服務等各環節上跨國協作環境下的供應鏈管理問題。在國內市場，產品成本主要取決于工廠的生產制造成本，而國際市場上的產品成本則主要取決于企業跨國供應鏈管理的能力。

日本企業的全球化靠的是日本綜合商社的支持；歐美企業的全球化靠的是理念、企業文化和企業規模巨大化下的資源整合。中國參與跨國協作生產的企業絕大多數處于產業鏈的中游，是供應鏈管理的對象，因此，中國企業的國際化如果沒有跨國供應鏈管理能力作為支撐，將變得十分困難。

企業跨國供應鏈管理中遇到的問題

1 對供應鏈管理的重視程度

跨國供應鏈管理在國際上是非常棘手的問題，只有少數跨國企業把提升其跨國供應鏈管理能力當成非常重要的經營課題加以對待，也有某些跨國企業只有課題研究對應組織，而無相應規劃和實施執行組織，還有一些跨國企業將其視作一種僵化的管理模式，采用了錯誤的實施方法，直接導致實施效果不良，甚至全面失敗。

供應鏈管理追求的是在特定產業協作鏈(跨國=全球范圍)上降低整體庫存(即降低產品綜合成本)的能力。個人能力有技能和素質之分，企業能力有機能和性能之分，企業機能的強大有時會掩蓋企業性能上的弱點。從某種意義上講，企業的市場營銷能力、產品研發能力、生產能力、配套資源、組織管理等都是企業的機能，而供應鏈管理能力則是企業的重要性能。例如，有甲、乙兩個服裝企業，甲的單一產品損益分歧點為5000件，而乙的單一產品損益分歧點為10000件，則可以說甲的企業成本性能高于乙。但如果乙方的所有產品的單品銷售都可以達到10000件以上，則乙在企業成本性能上的劣勢可能不被體現。供應鏈管理能力是決定企業成本性能的重要因素。在同等條件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的項目在甲就可能變成盈利項目。

2 供應鏈管理采用的手段

企業除了對供應鏈管理問題的重視程度差異巨大外，在對應手段和方法上也大為不同。歐美企業集團控制力強且事業規模龐大，因此只要把供應鏈管理問題作為企業內部問題應對，即可取得巨大效果(戴爾是例外)。這種模式往往在對應外包業務或在生產機能國際化時遇到問題。日本本身自然資源缺乏、人力成本高、生產和市場非常依賴于國際環境，所以日本企業對于跨國供應鏈管理的需求十分強烈。由于歷史原因，企業的“系列化”淵源、對于商社機能的依賴程度和企業歐美化程度不同，造成日本企業的外界資源整合能力和整合方針各有不同，但供應鏈管理的理念和實現方法基本上是效仿歐美模式。

“中國制造”意味著制造產業的生產制造功能和相關物流功能向中國的轉移，實際上也就伴隨了供應鏈功能向中國的轉移。一方面，跨國企業在“中國制造”的環境下，在供應鏈管理方面遇到了許多問題，從而引發其強烈地強化、整合中國產業供應鏈資源的需求，許多企業正在不斷失敗的過程中探索成功的模式；另一方面，“中國制造”給中國帶來了市場繁榮的假象。產業上的興旺從全球角度來看并不意味著真正意義上的市場繁榮，中國企業在“市場繁榮”的假象環境下很容易產生錯覺。

事實上，中國的絕大多數企業對于供應鏈管理的理解尚未十分清晰，除聯想等幾個為數不多的企業引進歐美模式進行應對以外，中國企業(包括許多制造行業領頭企業)很少站在跨國企業的角度去思考跨國供應鏈管理的問題，沒有把供應鏈管理的問題上升到企業戰略層面進行考慮。長此下去，不但中國企業“走向世界”難以實現，恐怕許多中國企業還將成為國外跨國企業整合的對象。

3 白領域存在的誤區

要實現供應鏈管理，采用正確的信息技術手段實現系統化、流程化的工作也是十分重要的。因為供應鏈管理的前提是實現在特定產業協作鏈(跨國=全球范圍)上物流／整體庫存信息的可視化、協作企業間的信息共享，離開IT技術，供應鏈管理的理念將無法實現。

但是，實現供應鏈管理系統所采用的信息技術手段和實現方式在實踐上存在著相當多的問題，不少企業(包括用戶企業和解決方案／服務提供企業)在認識上存在以下誤區：

(1)將供應鏈管理問題當作企業內部問題對待，將供應鏈管理問題當作管理問題對待；

(2)采用內部管理系統(如ERP)實施的方法(BPR=流程重組再造)：

(3)隊為供應鏈管理系統是ERP系統的延伸，

采用錯誤的lT產品；

(4)過分依賴lT產品(供應鏈管理系統)或服務提供商的知名度，而忽視其中的內容；

(5)將系統工程當作產品采購對待，忽視其中的服務要素；

(6)將供應鏈管理系統實施當作企業的形象工程對待；

(7)系統設計層次結構問題導致無法對應跨國管理和外包業務管理；

(8)將系統使用強加于人，不注重雙贏／多贏關系的實現，不注重現場操作效率的提升；

(9)現行的IT企業商業運作模式下供應鏈管理系統實施和維護的成本巨大，使得大多數企業無法承受，本來以降低成本為目的的事情反而導致成本上升；

(10)將供應鏈管理的系統工程當作一件事(一個項目)而不是一個連續的過程對待。

供應鏈管理解決方案設計的基本觀點

企業供應鏈管理系統的構建和病人到醫院治病有些相像。名牌醫院并不是所有專科都強；著名大夫不等于所有病癥都能治療；再昂貴的藥物也不能包治百病；簡單病癥短期治療的情況下藥物重要，疑難病癥需要長期治療的情況下大夫重要。

遺憾的是，在供應鏈管理系統的構建實施上，許多企業做出了錯誤決定，表現為找錯醫院、找錯大夫、選錯藥物，甚至把長期的治療過程當作藥品采購進行招標處理。雖然用戶(病人)不知情，但醫院或行業也有責任，或是出于盈利目的，并未把真實情況告訴病人，或者自己根本就沒有搞清楚。因此，企業要想成功實施供應鏈管理解決方案，必須注意以下幾方面問題：

1 供應鏈管理解決方案是服務解決方案

與ERP系統不同，企業供應鏈管理體系的建立是一個長期應變的過程。ERP系統面向的對象是企業內部，可以通過行政命令的方式對流程進行優化和推廣；而供應鏈管理系統面向的對象是企業外部和企業之間，流程需要得到使用各方的認可，以達到雙贏／多贏的目的。

企業與外部之間、企業與企業之間的關系多種多樣，而且隨著市場、行業、企業功能、需求和相關企業本身經營情況的變化隨時發生變化。在這種變化的情況下，供應鏈管理系統也要隨客戶需求的變化而變化。因此，在供應鏈管理解決方案中，IT產品固然重要。但更重要的是實施服務提供商對應需求變化的服務質量和能力問題。這就是大夫比藥物更重要的原因，因為藥物可以選擇更換，而大夫一旦選擇錯誤，再好的藥物不能對癥應用也起不到療效。

應變是一個服務的過程，是不能通過產品簡單對應的。所以，供應鏈管理解決方案應該是服務解決方案，根據需求解決問題、對應需求的變化，而不是產品解決方案。

在這方面，上海菱通軟件技術有限公司一直把自己定位為服務提供商，公司開發的跨國供應鏈管理解決方案雖然其產品功能已經相當完善，但產品只是菱通為客戶提供服務的手段之一。

2 盡可能降低系統實施、維護和運營成本

供應鏈管理解決方案的核心是服務，服務的載體是人，因此在跨國供應鏈管理系統的實施和維護中，服務(人力)所占的成本比例要高出許多。

供應鏈管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系統成本使得很多企業無法承受。在保證服務質量的前提下，盡可能地降低系統實施、維護、運營成本對于用戶企業來說至關重要，也是提供供應鏈管理解決方案的企業必須具有的能力。

3 供應鏈管理解決方案應面向跨國企業的國際化業務。

第5篇：供應鏈運營方案范文

胡左浩：清華大學經管學院教授

中國制造業發展到今天，面臨著與以往任何時候相比都更為嚴峻的挑戰：成本逐年攀升，產品同質化，產能嚴重過剩，消費者需求日益嚴苛。

面對著這些難題，中國傳統型制造企業重生產輕服務的經營觀念已經不再符合新時代的要求，企業家們不得不放慢腳步去思考可持續發展的未來之路在哪里。

縱觀傳統工業強國的的制造業發展史，在服務業不斷興起的同時，他們的制造業也發生著悄無聲息的變化，傳統的制造業業務沿著價值鏈在不斷地向兩端延伸，從生產制造環節擴展到相關服務領域。在產品銷售的同時，越來越多的服務內容被提供給客戶，純粹的產品制造環節創造出來的附加值在產品附加值中所占比例逐漸降低。

服務業與制造業的傳統界限變得越來越模糊，越來越多的制造企業正在向附加值更高的價值鏈環節發展，開始著力尋找基于傳統產品提供滿足市場需求的服務方案的服務型制造模式，擺脫單純以純粹產品價格作為競爭優勢的模式，力求走出低利潤的經營困境。

服務型制造

美國學者Vandaermerwe和Rada在上世紀80年代末最早提出服務型制造的概念：通過給產品賦予更多服務來創造更多附加價值的過程就是服務型制造。與傳統制造模式相比，服務型制造模式實現了四個轉變：從以產品作為市場競爭的中心向以提供圍繞產品的服務方案為主轉變；從金字塔型組織架構向矩陣型組織架構轉變；從以產品交付的一次易盈利向以服務項目為周期的階段性盈利轉變；從易受經濟波動的影響向具有較強的經濟適應力轉變。

服務型制造的轉型模式

歐美傳統制造型企業向服務型制造轉型有三個階段（如圖1）。

一是初級階段，即純粹的產品銷售仍是企業的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產品的服務也僅僅限于產品售出后被動等待客戶需要的服務，企業僅僅把服務帶來的利潤看作是產品銷售帶來的副產品；

二是中級階段，制造企業沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務，提升客戶的產品滿意度，服務部分在產品價值構成比重逐步上升，成為企業重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關系的橋梁；

三是高級階段，制造企業以其成熟的企業運營管理經驗為核心，向客戶提供專業化服務，成為純粹的服務商。

由制造業向服務化轉型的三個階段，我們可以看出，向服務化轉型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉型模式進行。

根據歐美領先制造業企業的轉型經驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務業務的轉型模式：一是以傳統優勢產品作為基礎，向客戶提供延展的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業化服務的模式。

向延展轉型模式

從上世紀90年代開始，歐美領先制造企業基于產品向客戶提供服務，以提高客戶滿意度，進而實現客戶忠誠度。這些領先企業在向服務化轉型的過程中，沿著價值鏈去發掘客戶深層次的服務需求。

下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業為例，分別從供應鏈、銷售和售后三個業務領域，分析這些企業向服務型制造模式轉型的路徑。

路徑1：基于供應鏈的服務型制造

供應鏈以企業為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品再到最終產品，由銷售渠道把產品輸送到最終消費者。這個過程將原材料供應商、產品制造商、渠道商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結構。

這個結構決定了高效的供應鏈體系能夠推動制造業企業獲取基于供應鏈的優勢，也就是制造業企業可以將為自身企業服務的供應鏈體系向上下游進行延展，為上下游的合作伙伴進行服務，實現企業與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進制造業企業與合作伙伴的戰略聯盟的建立，一方面優化交易流程來降低交易成本，進而提高雙方的效益水平。

案例：寶潔與沃爾瑪協同供應鏈服務轉型模式

在20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關注的除了產品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結算。一旦產生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產品供貨不足，一旦出現產品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

結合沃爾瑪的利益關注點，寶潔公司為沃爾瑪創新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 實時補貨系統”（該系統流程如圖3）。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統，與沃爾瑪基于POS的內部數據系統網絡進行對接，以實現對沃爾瑪商品狀態信息的搜集。

在CRP實時補貨系統的幫助下，寶潔公司能監控到沃爾瑪店面的庫存情況，進而對為店面發貨的頻率、數量和發貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現了商品發運的高效性。

寶潔公司為沃爾瑪構建的CRP實時補貨系統，是以沃爾瑪各個店面的庫存數據為基礎。這些庫存數據，使得寶潔公司能夠監控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統這個數據傳統通道，根據沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統極大地提高了庫存的流轉速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

寶潔公司供應鏈的服務化模式策略創新改變了與沃爾瑪的關系，從渠道控制權的爭奪，轉移到對供應鏈進行以信息共享為基礎的流程再造上，實現供應鏈的服務化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉率，改善了經營業績。

路徑2：基于銷售領域的服務型制造

傳統制造業企業往往重視銷售部門的作用，導致市場競爭策略僅限于傳統市場渠道的開拓及促銷策略的創新；而歐美領先的制造業企業則充分利用客戶個性化服務、融資解決方案服務、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務差異化的市場競爭策略。

案例：卡特彼勒金融融資服務轉型模式

如同汽車銷售網絡一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當地的商網絡，商為卡特彼勒的銷售發揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的商網絡下得以實現。

這種商業模式，決定了商網絡的建設情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務業興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，商急需一種應對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設備時資金不足的問題。為了幫助商擴大銷售規模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務公司，通過與商合作，向客戶推出了以金融融資服務為基礎的“一站式服務”的銷售支持方案。

所謂“一站式服務”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒商的銷售網點選購機器設備、辦理融資、設備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業服務，一地解決。

這種以產品為基礎的金融服務對客戶的吸引很大。一方面，金融服務解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務減輕客戶一次購買設備的大筆資金投入，轉化為非固定資產形式的租金，有助于幫助客戶改善財務報表。

基于產品銷售的金融服務模式，實現了卡特彼勒與商業務契合與利益共享。商獲得了卡特彼勒的優質產品，還通過卡特彼勒在商網點直接提供的融資解決方案服務促進了產品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務不斷的加深，商銷售網絡迅速擴張。

鑒于金融融資服務的成功，卡特彼勒金融服務公司繼續挖掘客戶的需求，將業務拓展到卡特彼勒再制造服務，以及設備管理解決方案服務，形成覆蓋全生命周期的服務生態系統（如圖4，卡特彼勒金融服務公司覆蓋產品周期的服務生態系統）。這種利益共享相輔相成的商業模式，保證了卡特彼勒公司經營業務的可持續增長。

路徑3：基于售后服務領域的服務型制造

售后服務部門長期以來都在制造企業中被視為支持部門，不以盈利為目的，主要工作為售后維修服務，對產品進行安裝、調試以及維修，借此提升客戶對產品的滿意度。

而歐美領先制造業企業率先通過發掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供解決方案式售后服務，由傳統成本中心，轉變為重要的盈利中心。服務內容由傳統的產品安裝、調試、維修及備品備件服務，拓展到設備檢測診斷、長期維護保養、實時遠程監控和檢修、設備更新及升級改造、顧問咨詢服務和客戶培訓等。

案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務轉型模式

在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發動機結構異常復雜，惡劣的使用環境使得飛機發動機極易受到損壞。所以，在飛機發動機使用期間的維修費用，遠超機發動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設施和飛機零部件供應鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設法抖掉這個包袱。

在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務支持體系，不斷延展服務價值鏈，推出了全面維護服務（Totalcare）。

全面維護服務為航空公司提供了一整套的售后服務方案，不但包含傳統的維修服務，還整合了新型的增值服務，形成一種模塊化的服務包組合方案。這樣，優秀的數據分析能力，成熟的供應鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發動機產品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現風險轉移。

向專業化服務轉型模式

隨著經濟的發展，信息技術的進步，商業模式的創新，以IBM為代表的傳統制造業企業，以運營管理知識作為企業競爭優勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產品的專業化運營管理服務，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業運營成本作為宗旨。

與傳統的服務不同，這一階段的服務不再依靠自身原本的產品，而是將制造企業領先的供應鏈、運營管理、研發設計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業。該模式的收益來源不再是產品銷售，而是專業化服務管理費用和人工費用。

下面我們以ARM公司、Boliden公司和愛立信三家代表性企業為例，分別從研發設計、供應鏈和運營管理三個業務領域，分析這些企業向服務型制造模式轉型的路徑（見圖5）。

路徑1：基于研發設計的服務型制造

研發設計是傳統制造業創造企業價值的重要組成部分。

近年來，隨著技術水平的不斷提升和專業化分工的加深，研發設計逐漸分化獨立形成新的業態――研發設計服務業。研發設計服務處于制造業的產業鏈前端，又位居價值鏈的高端，改變著服務業內部的結構，帶動了制造業的提升，優化了產業結構。

案例：ARM公司研發設計服務模式

ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發設計公司，摒棄了傳統微型處理器設計公司自己生產制造再進行出售的商業模式，而是采取了一個全新的商業模式。

ARM公司將自己的設計方案IP（指令集架構、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據市場需求來修改并集成自己的技術，然后自行生產推出各式芯片（見圖6）。這種新的商業模式，實現了所有的參與者都能獲得利益的目標。

ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構研究開發，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權費獲得設計方案，并基于ARM方案開發自己的產品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設計方案都適用于多種終端應用，每一種應用又能獲得多年的版稅現金流，規模效應顯著（見圖7）。

相比于傳統的企業內部單獨研發，ARM授權+版稅的研發設計外包商業模式，在一定程度上降低了企業的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發更有經濟效率，攤薄了微型處理器的研發成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術的普及，以及推動技術進一步的提升。

路徑2：基于供應鏈服務化的服務型制造

隨著信息時代的快速發展，原本依附于傳統制造業中的供應鏈管理體系已經逐步獨立出來，相應的服務商機也不斷涌現，形成一個行業，并發揮著越來越重要的作用。比如新興的逆向物流服務、供應鏈采購服務、專業物流服務等。

案例：瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務轉型模式

隨著電子廢品問題越來越受到社會的關注，各國都開始制定法律法規對電子廢品的處理進行規范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）。《電子廢品處理法案》所涉及的制造商對可持續發展的需求，讓瑞典Boliden礦業公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產品制造商建立更為緊密的關系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務。

Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業務。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現有冶煉廠產能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務市場的全球領先者地位。

Boliden的電子廢品逆向物流服務方案擴大了商業領域，與處于供應鏈下游的制造商建立了密切的商業關系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業間的戰略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應鏈上的價格優勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業的市場份額擴大。

正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務完整地形成了Boliden閉環狀的供應鏈體系，強化了整個供應鏈的競爭優勢（如圖8）。

路徑3：基于運營管理的服務型制造

許多企業越來越認識到實現自身運營業務活動（設備運營管理、網絡管理服務、IT外包服務，人力資源外包服務等）的高效性和低成本性也是形成企業競爭優勢的重要環節。因此，為其他企業提供運營業務支持的管理服務模式應運而生，通過專業化的運營管理服務幫助客戶降低運營成本。

案例：愛立信網絡管理服務轉型模式

隨著經濟全球化的加快和以增值服務作為商業核心的時代到來，作為市場領先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優勢，加強企業的服務模式轉型，對公司業務結構進行升級。

愛立信服務模式轉型經歷了三個階段，從以聚焦于產品的傳統營銷策略，轉變為聚焦于產品并提供圍繞產品延展性的服務的競爭策略，再轉變為目前以愛立信百年運營管理知識為基礎的專業化服務作為核心競爭力。每次結構升級都與運營商需求、外部競爭環境以及企業技術等方面的變化密切相關，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業務結構的蛻變。

進入21世紀，日新月異的技術變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業務聚焦在業務和客戶價值的實現上。對于運營商來說，建設和管理維護復雜的通信網絡是一件具有挑戰性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業核心業務上。

第6篇：供應鏈運營方案范文

供應鏈金融是供應鏈管理的一個分支,傳統的供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程,其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點――即“6R”,從而并使總成本最小。但是,供應鏈上傳遞的產品除了涵蓋傳統的原材料、半成品、產成品之外,還有一項重要的要素,即資金。對供應鏈上資金流的有效管理就是供應鏈金融。

“供應鏈金融”是一種獨特的商業融資模式,依托于產業供應鏈對單個企業或上下游多個企業提供全面金融服務,以促進供應鏈上核心企業及上下游配套企業“產-供-銷”鏈條的穩固和流轉順暢,降低整個供應鏈運作成本,并通過金融資本與實業經濟的協作,構筑銀行、企業和供應鏈的互利共存、持續發展的產業生態。融資難一直是制約中小企業發展的瓶頸問題,而一條完整的產業鏈大概80%都是中小企業,資金緊張是這些中小企業面臨的普遍問題,按照傳統的企業規模、固定資產價值、財務指標、擔保方式等信用標準,中小企業很難進入銀行融資的門檻,但是如果將一個獨立的中小企業放在供應鏈中看待,根據其貿易的真實背景和供應鏈主導企業的信用水平來評估中小企業的信貸資格,將比傳統方式評估的要高。中小企業不但是供應鏈金融主要的支持對象,也是銀行融入產業鏈發展,拓展業務平臺的突破口。

“供應鏈金融”也是一種獨特的產業組織模式,這一模式的特點體現在企業間的關系以及企業與銀行之間的關系發生了變化。一方面由于銀行的介入使供應鏈上的企業合作能夠更加緊密,供應鏈上的中小企業與核心企業之間能夠達成長期穩定的關系;另一方面,企業與銀行之間突破了單純的資金借貸行為,而是基于企業真實業務的資金鏈維護與監控的全程合作,形成了實體經濟和金融企業共生發展的新模式。

根據2009年4月國際信用保險及信用管理服務機構科法斯集團(Coface)在上海等多地針對中國內地“企業微觀付款行為”的《2008中國企業信用風險狀況調查報告》顯示,企業通過賒賬銷售已經成為最廣泛的支付方式,比例已經從2007年的54.1%上升至2008年的64.9%,與之相對應“一手交錢,一手交貨”的貨到付款的比例已經從2007年的25.8%滑落至2008年的12.9%,而賒賬銷售額占企業國內銷售額的比重更是攀升至了51.3%。這為銀行介入供應鏈,發展貿易融資業務提供了平臺。來自供應鏈金融電子平臺提供商Demica公司的數據顯示,截止到2009年11月,全球最大的50家銀行中,有46家向企業提供供應鏈融資服務,剩下的4家也在積極籌劃開辦該項業務,金融危機之后,供應鏈金融迅速成為各界關注的焦點。

國內市場上,在中國的外資銀行最先開始搶占供應鏈融資市場,早先供應鏈融資市場主要由渣打、花旗等外資銀行壟斷。從2000年之后,國內商業銀行才開始涉水供應鏈金融業務。深發展、招商銀行(以下簡稱招行)最早開始這方面的信貸制度、風險管理及產品創新。及至今日,包括四大行在內的大部分商業銀行都推出了具有各自特色的供應鏈金融服務,如深發展的供應鏈金融、招行的電子供應鏈、華夏銀行的融資共贏鏈、浦發銀行的浦發創富等。

根據Aberdeen集團的調查,即便在發達國家,運用供應鏈融資來改善財務供應鏈管理的做法也并不普遍,目前已經這樣做的企業只占被調查企業總數的13%,表示錯過了機會目前正在制定和考慮可行方案的企業占56%,還有31%的企業在這方面仍然沒有采取任何行動。

二、供應鏈金融:研究進展與缺口

與在實務界的受關注程度和紅火發展相比,關于供應鏈金融的理論研究則顯得相對滯后,Hofmann,E(2005)首先對供應鏈金融作了理論上的界定:供應鏈金融是位于物流學、供應鏈管理、協作和金融的交界層面,為處于供應鏈中的兩個或多個組織,包括外部服務供應商,通過計劃、引導、控制組織間金融資源流,從而聯合創造價值的方法。而國內對供應鏈金融的研究始于2007年,主要從緩解中小企業融資困境的角度切入。由于供應鏈金融是供應鏈管理衍生出來的一個分支,因此我們可以將相關領域的研究分成兩個階段,第一階段為財務供應鏈的研究,第二階段為供應鏈金融的研究。

第一階段:財務供應鏈的研究。供應鏈管理以構成供應鏈的商品流、信息流、財務流的最優化為理念,Profhl et al.(2003)將金融資源流看成是介于物流和金融之間的金融供應鏈,并在供應鏈管理的框架下將凈流動資產的管理作為一個重要的研究問題。超越了基于降低物資存貨的商品流最優化方案,他們分析了現金管理的工具,考慮了商業活動的最優時間、對應收賬款、負債、預付賬款的控制。Stemmler和Seuring(2003)最先使用供應鏈金融這一術語表示由于物流所帶來的金融流的控制和最優化。由物流所引致的金融過程涵蓋了存貨管理、財務流和支持過程,如保險管理等。財務供應鏈管理就是運用信息技術手段,通過供應鏈上下游及金融機構間的業務流程整合,優化收付流程和減少支付成本,有效降低企業的營運資本占用。財務供應鏈管理在戰略、營運、成本之外,關注現金資本的效率。田中禾等(2007)提出財務供應鏈管理下的新型財務流程具備的動態財務平臺和五個功能模塊,為企業優化財務流程,提升動態財務能力,構建企業動態能力提供了一個新的研究視角。

第二階段:供應鏈金融的研究。國外學者對供應鏈金融的理論研究拓展了財務供應鏈的研究范疇,Hofmann,E.(2005)解剖了供應鏈金融的基本流程和構成要素,分別從宏觀、微觀層面分析供應鏈金融的參與主體,以及供應鏈金融的協作特征與跟蹤資金流、使用資金流和融通資金流的基本功能,為洞悉供應鏈金融提供了概念上的鋪墊。Pfohl et al.(2009)通過對財務供應鏈的研究文獻的評論,提出了在供應鏈金融研究中對資本成本的考察和最優化的研究缺失,因此為彌補這一領域,作者構建了一個目標(資產)-主體(融資參與人)-杠桿(特定條款)的供應鏈金融概念框架,并構建了信息不對稱條件下供應鏈金融的數學模型。

國內學者對供應鏈金融的研究始于2007年,主要從以下兩個視角展開的:一是從中小企業融資的視角探討供應鏈金融。鄒武平(2009)分析了供應鏈金融的三種基本模式:應收賬款融資模式、存貨質押融資模式和預付賬款融資模式,作為商業銀行的業務創新,在一定程度上破解了中小企業的融資困境。覃宇環(2009)從銀行和中小企業兩方面分析了供應鏈金融的融資優勢,并以深發展的供應鏈金融業務實踐為例分析供應鏈金融為中小企業融資困境提供了新思路。趙亞娟等(2009)運用信貸配給理論,從銀企信息不對稱和盈利不對稱角度,分析供應鏈金融能有效化解中小企業信貸配給,提升信貸能力。二是基于供應鏈金融風險的分析。熊熊等(2009)研究了在供應鏈金融模式下的信用風險評價,提出了考慮主體評級和債項評級的信用風險評價體系,用主成分分析法和Logistic回歸方法建立信用風險評價模型,減少目前對供應鏈金融業務評價大多依靠專家評價的局限。陶凌云、胡紅星(2009)運用中間層理論和博弈論,指出供應鏈金融可以降低信貸風險的原因在于供應鏈強度對信貸風險調整的影響,以及供應鏈上大小企業間動態博弈對信貸風險的制約作用。

盡管國內外學者對財務供應鏈和供應鏈金融進行了一定的研究,并取得了較為豐富的研究成果,但是從降低資本成本率提升公司價值的研究依然空白,而這正是供應鏈金融領域值得進一步深入研究的課題。

三、供應鏈金融的發展優勢

供應鏈金融作為一種新型的融資模式和產業組織模式,對于企業和銀行的發展都有重要意義。為了定量和定性評估供應鏈金融帶來的收益和決定供應鏈金融方案成功實施的關鍵因素,Springer供應鏈雜志聯合IMD針對全球范圍購買供應鏈金融方案的經理進行了調查,從55個國家收到來自經理層面的213個調查回復,幾乎覆蓋了所有行業。調查結果顯示,采用供應鏈金融方案能給買方平均降低13%的運營成本,給供應商能平均降低14%的運營成本(如圖2)。調查同時顯示,供應鏈金融方案的實施也企業帶來了支付條款的標準化、增進供應商關系、價格下降等有利于企業發展的積極因素(如圖3)。

由此可見,供應鏈金融方案能夠有效緩解參與企業的資金壓力。同時,對銀行而言,供應鏈金融作為一項重要的業務創新,已經越來越為各大商業銀行所重視。國內首家明確提出發展供應鏈金融服務的商業銀行深發展,不但在產品創新上彌補了金融服務市場空白,更無疑大大提升了銀行自身的競爭力。2007年,深發展貿易融資新發生的受信總額超過1000億,不良利率卻在0.3%以下,壞賬率為零,累計扶持了超過2500家中小企業,取得了良好的經濟效益和社會效益。

供應鏈金融使核心企業信用“外溢”,以真實貿易為支撐,顛覆了傳統的信用評價體系,大大提升了中小企業的信用水平。因此在供應鏈金融模式之下,銀行和供應鏈各企業的關系,完全顛覆了傳統融資模式之下原有的融資關系,銀行可以基于核心企業的信用,不僅為核心企業提供融資,而且也可以為企業的上游、下游提供融資支持。銀行對企業競爭力的提升擴展到了整個產業鏈競爭力的提升,從而構建了企業與銀行相互依存、共生發展的產業網絡。那么,如何成功實施供應鏈金融方案?據Springer供應鏈雜志的調查結果顯示,選擇合適的銀行合作伙伴是最重要的,企業CEO主導推動供應鏈金融方案的實施是重要因素之二。

參考文獻:

[1]Pfohl et al.(2009): Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logist.Res.(2009) 1:149-161

[2]Hofmann,E.(2005): Supply chain finance: some conceptual insights.In: Lasch, R./Janker,C.G.(Hrsg.): Logistik management-innovation logistikkonzepte, Wiesbaden 2005, S.203-214.

[3]田中禾、王斌、顏宏亮(2007),基于財務供應鏈管理的財務流程優化研究,軟科學,2007第2期,P80-87。

[4]鄒武平(2009),基于供應鏈金融的中小企業融資探討,商業會計,2009年第17期,p12-13.

[5]覃宇環(2009),中小企業融資新途徑――供應鏈金融,生產力研究,2009年第16期,p179-181.

[6]趙亞娟、楊喜孫、劉心報,供應鏈金融與中小企業信貸能力的提升,金融理論與實踐,2009年第10期,p46-51.

[7]熊熊、馬佳、趙文杰,供應鏈金融模式下的信用風險評價,南開管理評論,2009年第4期,p92-98.

第7篇：供應鏈運營方案范文

中心詞匯:中小企業、供應鏈管理、處置方案

1中小企業實施供應鏈管理的偶然性

隨著市場競爭的加劇,市場競爭由企業和企業之間的競爭向供應鏈與供應鏈之間的競爭轉變。在現代市場競爭中,由于中小企業自身的實力與技術要素大都處于優勢,而中小企業要成為具有競爭實力的供應鏈中的一環,只要經過實施供應鏈管理,充沛發揚企業自身的特征,才干依托供應鏈在未來競爭中不被淘汰。

供應鏈各環節可供選擇的節點對象多,有利于市場競爭,有利于經濟資源的有效配置。供應鏈管理中重要的特點是具有靜態性,靜態性特點要求供應鏈的構建以市場需求為動身點,需求靜態的更新供應鏈的節點企業。中小企業在實施供應鏈管理時,肯定要使供應鏈構建中可供選擇的節點企業添加,經過節點企業的選擇和比擬,促進和提升企業總體的競爭力水平。

2中小企業實施供應鏈管理面對的機遇

由于中小企業中心競爭力的不時添加,越來越多的具有共同優勢的中小型企業成為大型企業追逐的對象。擁有這些具有共同優勢的中小型企業,這種優勢不是哪一個企業所具有的,而是整個供應鏈的綜合才干。中小企業應積極自動地發揚和改良自己的專長,與供應鏈中其他協作同伴共同任務,使整個供應鏈受益,同時也可促進自身的業務。

中小企業由于規模小,業務流程重組相對來說就比擬輕易。同時企業管理層次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企業一切者的支持即可實施。中小企業可以從一末尾就采用供應鏈觀念,增強與供應鏈中其他企業的協作關系,進而在業務生命的前期就可在供應鏈管理中獲益。

供應鏈管理的實施需求信息技術和信息管理信息系統設計設計的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企業的經濟實力逐漸增強,同時信息技術的引入和實施本錢大大降低,中小企業完全可以擔負,因此可以順利地實施供應鏈管理戰略。

3中小企業實施供應鏈管理面對的應戰

中小企業自身由于存在許多效果,例如中小企業全體素質不高、信息化樹立基礎單薄等,所以使得中小企業在實施供應鏈管理進程中面臨諸多應戰。

企業誠信的應戰。供應鏈是一種協作運轉形式,需求良好的經濟運轉環境和次第、健全的法律制度、公正嚴厲的執行體系,更需求正確的協作觀念和良好的誠信表現。但是目前大多中小企業的誠信度普遍較低,這就使得和供應鏈中其他企業構建臨時動搖的協作志愿與機制存在一些困難。

信息技術的應戰。供應鏈的一體化,需求高端技術的支持。一些信息技術改動了企業的運作方式,減速企業運作進程的同步化。中小企業由于后天存在信息技術、IT人才和資金投入的缺乏,使得其難以跟上信息技術開展的步伐。

信息共享的應戰。由于一些中小企業抵御風險才干較弱,而供應鏈系統運作的一體化要求企業在一定水平上將一些屬于企業商業秘密的信息在協作企業之間共享,要共享關系“自身利益”的商業秘密,這將是對中小企業傳統運營理念的嚴重應戰。另外,企業在數據搜集、處置、貯存、運用的進程中規則不一致,也阻礙了企業間信息共享。

規范運作形式的應戰。高效率的供應鏈管理要求各個節點企業要有規范一致的運營運作形式,在企業間的信息溝通和商務運作順序上實行一致的規范。這就要求中小企業對原有的業務流程、管理體制,組織結構、甚至開展戰略停止必要的改造,這些關于很多中小企業來說都是困難的。

4中小企業實施供應鏈管理的處置方案

轉變觀念,樹立良好的企業籠統。如今市場競爭曾經轉變為供應鏈之間的競爭,作為供應鏈上的節點企業必需樹立與其他節點企業相互信任、相互依存的觀念,要考究誠信、提高運營誠信度,積極尋求與中心企業的戰略協作,成為中心企業臨時、動搖的戰略同伴。

突出優勢,提升中心才干。供應鏈管理實質是使供應鏈節點上的各相關企業充沛發揚各自的中心才干,構成優勢互補,從而有效地完成最終客戶價值。中小企業經過自身在供應鏈中的定位分析發現自身的中心才干,并積極采取行之有效的措施,盡快構成中心專長;經過參與產品聯盟和知識聯盟來提高自身的消費和技術水平;也可以經過采取模擬創新戰略構成企業的中心才干。

提升信息技術和管理水平。信息的集成和共享是供應鏈管理的重要內容。只要完成了信息的共享,才干對客戶的需求及其變化做出快速的反響,并以較低的本錢完成產品及效勞。因此中小企業應以供應鏈中中心企業為依托,逐漸構建和開展自身的信息技術,提高企業的管理水平。

增強企業協調協作。供應鏈管理是經過強調“價值星群”和行業價值觀,追求用整個供應鏈系統的低本錢來完成向消費者提供低價值效勞的目的,以到達“共贏”的效果。這就要求組成供應鏈的各成員具有互補的才干,由于無論企業在供應鏈中處于主導或附屬位置,都不能夠包攬供應鏈的一切環節。因此中小企業應改動傳統的思想方式,順應新的管理理念,增強供應鏈內企業協調協作,樹立節點企業間新型同伴關系,共享企業信息和資源。

第8篇：供應鏈運營方案范文

Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.

關鍵詞： 精益管理；供應鏈管理；職業能力；崗位職責

Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0178-02

0 引言

隨著全球經濟一體化的加劇，具有一定規模的企業普遍開始對內進行供應鏈優化，對外實施上下游供應鏈整合。復合型的知識結構,應用型的技能水平及國際化的專業視野、理念是供應鏈管理人才的基本特征.職業能力強的供應鏈管理人才的缺乏日漸成為企業發展與創新的約束。由此也對高校的人才培養提出嚴俊的挑戰。傳統僵化的教育模式在科技創新，經濟轉型的背景下，隨著新技術的大量應用，同樣面臨轉型升級的需求。

長期用于制造業運營優化的精益（lean）管理是一套系統的業務改進方法，理念來源于美國的IE（Industry Engineering工業工程），豐田精益的構建與實踐者大野耐一根據日本的具體特點：資源匱乏與市場容量小，將一門純粹的“邊緣技術”演變成一個系統完整，邏輯清晰的制造系統模型－精益生產，其核心是“消除浪費和無效”。實現“更好的質量，更快的響應速度，更大的柔性，更高的客戶價值”，達到擴大市場份額，最大化企業盈余的目標。職業教育中引入精益理念，對教育成本的優化，高素質人才的培養同樣具有重要意義。

1 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的內涵

精益理念的起點是研究并定位市場需求的產品或服務，用科學的系統方法或工具如：Kano分析、魚骨圖、流程圖分析、價值流分析等，識別并去除生產或服務過程中的無增值流程，精益求精，建立高效的流程體系，提供“達到并超越客戶需求的產品或服務”。對于企業需求的具有較強職業能力的供應鏈管理人才培養，同樣首先定位供應鏈管理專業的“職業能力”。職業能力是指職業所需的專業能力如ERP應用、物料計劃編制、供應商管理能力等；和非專業能力如學習能力、溝通協調能力、信息處理能力等，是人才當前就業和終身發展所需的能力。職業能力的培養具有漸進性、可塑性、及非均衡性，其界定標準以需求市場的企業要求為依據。精益的供應鏈管理人才職業能力培養體系是在確定目標職業能力的前提下，尋找最佳途徑，對傳統的培養方式進行“瘦身”，建立最優化的課程體系及人才培養體系，培養出企業要求的高端供應鏈管理人才。

2 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的實證研究

2.1 精益課程體系建立 由于蘇州區域經濟具有一定的代表性，本文以蘇州人才需求為例說明供應鏈管理職業能力的定位及相應的課程體系。

調查以“蘇州人才網”“蘇州工業園區人力資源網”檢索關鍵詞“貿易/物流/采購/運輸/供應鏈”工作地點：蘇州；搜索時間2010.1-2010.12；涉及供應鏈管理崗位有：計劃員（主）生產計劃員/物料計劃員/物控）、采購員/采購工程師、進出口專員、關務、關務助理、倉管員、倉庫助理、倉庫主管、供應鏈整合專員，同時對比蘇州工業職業技術學院2010.8對蘇州51家企業，2個大型人力資源公司及物流協會的實地走訪，將供應鏈管理專業面向的基層崗位群歸納總結成四類，計劃員、采購員、倉管員、關務，以其中2個崗位群：計劃員、采購員為例，企業要求如表1。

以上的崗位描述表明目標市場對供應鏈管理人才職業能力的要求水平。運用精益理念的目標定位方法中的Kano分析、流程圖分析等工具，對任職要求和崗位職責進行細分，得出職業能力。通常任職要求對應人才的非專業能力考核如：英文溝通、計算機信息處理、忍耐力等，由企業的人事部門進行審查；崗位職責對應人才的專業能力要求，由企業用人部門如供應鏈部門或物流部門進行專業測試，決定人才的錄用。以上述崗位群中的第一個職責為例分析如下表2。

根據職業能力細化找出對應的典型工作項目，運用教學規律把工作項目改造成教學項目。例如針對以上計劃員的第一條崗位職責，開設ERP實訓課程（MRP計劃編制項目等），教學項目圍繞職業能力細化后的三個要求而設定，由此ERP實訓課程基本能涵蓋計劃員的第一個崗位職責。以此類推，可以得到每個崗位群對應的課程系列，四個崗位群的課程系列合在一起整合優化后就形成供應鏈管理專業的精益課程體系，實現對原來課程體系的“瘦身”及與崗位典型工作任務的無縫對接。精益課程體系通過教學項目實施，完成知識學習、能力訓練和素能提升，其中理論教學與實踐教學各自承擔職業能力培養模塊。

2.2 精益課程體系的創新價值

2.2.1 課程內容的即時性 目標市場的需求隨著企業的不同時期，不同環境會有變化，以上的崗位職責亦會有相應的調整。依據精益理念的職業能力細化的具體項目，其特征是即時性。精益的課程體系須以實踐性強、更新快為原則，分層次、遞進式地安排基礎課程、專業基礎課、專業核心課程、實訓課程等。脫離實際，多年不變的課程體系只能造成資源浪費。

對于基礎課程，通常偏重于綜合素質的培養，按以上任職要求分析，供應鏈管理專業應加大英語應用型課程和計算機應用型課程的開設；溝通技巧，商務談判，團隊合作等這些目標市場要求的素能在基礎選修課程中要得到充分的訓練。對于專業課程，注重供應鏈管理的專業技能培養，如ERP實訓、采購與庫存管理、進出口實務等，加大實踐型或研討型的課程比例，形成學生在實踐中善于發現問題、分析問題、解決問題的思維方式和思維能力，從而提高職業能力。

2.2.2 課程體系的靈活性 供應鏈管理的不同崗位群其任職要求和崗位職責之間有較大的差異，其對應的專業課程特點明顯，如計劃崗位群，通常要求對數字敏感度高、信息處理能力強等素能；采購崗位群則要求談判能力突出、溝通協調能力強等特質。建立精益“課程超市”體系，加大選修課程的開設，一方面拓寬學生的知識面，完善知識結構，拓寬專業視野。另一方面學生根據自身的興趣愛好選擇不同的課程系列，能充分發揮學生個體的主觀能動性，找到適合自特質的供應鏈管理課程。

由于不同行業供應鏈管理的方法、技術有差異，精益“課程超市”體系還應加大前沿性專題講座課程，使學生獲得最新的信息，引領學生分析研究不同行業的要求，對學生職業生涯規劃、職業發展都有深遠的意義。

3 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的構建

精益人才培養方案要及時區別澄清企業的真實的職業能力需求，建立高效的人才培養體系，去除其中的“無增值”環節，與時俱進，實現與企業的四個對接。

3.1 人才培養方案的調整對接企業供應鏈管理崗位群 隨著產業結構的調整，企業的經營方式、管理模式可能都會發生變化。企業供應鏈管理崗位群及其職責要求也會有相應的變化，根據崗位群的核心職業能力要求，及時將行業內用到的先進的管理方法，技術要求如供應鏈Shingo風險防范與控制、高級排產（APS）等融入到人才培養方案中。在人才培養方案的制定和調整過程中，突出對學生職業素質、專業技能、可持續發展能力的培養。教學方法著眼于開展問題式學習（Problem-Based Learning），探究式學習（Inquiry-Based Learning）和體驗式學習（Experiential-Based Learning）等3種實踐性人才培養的教學方式。

3.2 師資隊伍建設對接企業供應鏈管理的基層技術管理人員供應鏈管理的職業能力將直接決定企業的采購成本、庫存成本、進出口運輸成本，計劃排產職能也直接影響到企業的生產效率，即所謂的人工成本，這些成本都對企業的盈虧（P&L）起到關鍵的作用。由此企業對供應鏈管理人才的提出較高要求，教師下企業頂崗實習的難度也變大。蘇州工業職業技術學院對專業教師提出“一師一企”實踐制度要求，即每個專業教師綁定一家專業相關企業，定期座談匯報，從日常交流中提升教師的專業技能。同時高年級學生實行“雙導師”制。引進企業基層技術管理人員，建立兼職師資庫，對聘用的兼職教師，配備一名教學經驗豐富的教師，進行一對一幫帶，組織兼職教師參加學院教學業務培訓班，提升其教學能力。通過幫帶、培訓，使之獲得學院頒發的“兼職教師教學資格證書”，都是提升師資素質的途徑。

3.3 實訓基地的建設對接供應鏈管理的現場工作環境 實訓基地建設圍繞課程體系及對應的崗位能力進行。精益的實訓室細化各種供應鏈管理的職業能力，一方面將完全按“企中校”即完全模擬“供應鏈企業”的運營及各個崗位職責的劃分，對報關、倉儲等方向學生分角色進行培養，另一方面，按“校中企”方式，模擬制造業的“物流/供應鏈部門”運營的各項工作任務，對采購、計劃等崗位群的核心職業能力進行集中培訓。實訓教師為有企業工作經驗的專職或企業兼職教師作為實訓指導教師，教學內容圍繞上例職業能力細化后的具體工作任務來進行項目化課程設計。對接企業的現場工作環境，真正達到學生在工作過程中學習，在學習過程中工作的實踐性教學目的，最大化實訓基地的績效，讓學生在校內成為具有供應鏈管理“工作經驗”的“準員工”。

3.4 專業文化的建設對接企業現場管理文化 能否盡快融入企業文化是供應鏈管理人才職業能力的一個重要體現。企業的現場管理文化包括管理文化、現場文化、制度文化等。對接企業的管理文化，就是養成學生嚴格的守時、嚴謹、細致、認真、吃苦耐勞的工作作風；對接企業的現場文化，就是廣泛開展6S管理，培養學生的自律能力、服務意識和工作責任感、團隊合作精神等；對接企業的制度文化，就是嚴格執行企業運營中的各項規章制度，嚴格要求按照企業的作業流程進行操作，如供應商評估流程、盤點流程等。此外，供應鏈管理的國際化特征明顯，供應鏈管理人才要求能適應復雜，緊密及快速的全球運作形式，了解并融入其他文化，進行跨國跨民族的交流，有效地在多國團隊多元文化的企業環境中工作。

參考文獻：

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[4]林進輝，鄂曉．創新人才培養模式改革重在理念與機制[J]．人民教育，2010，（21）.

第9篇：供應鏈運營方案范文

1第四方物流咨詢的概念

1.1第三方物流與第四方物流之比較在當今物流鏈中,買賣貨物雙方為第

一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應鏈管理、物流咨詢等系統供應鏈解決方案的企業叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個中介組織,這個組織按照特定的契約,在電子信息系統的基礎上給使用者提供個性化物流服務。在過去,第三方物流雖然能為企業節約物流成本、提高物流效率,但隨著供應鏈的進一步全球化、復雜化,單一的第三方物流在進行其“大而全”的物流服務中的難度也越來越大,供應鏈的專業化分工趨勢越來越明顯。分工的同時必然要進行協作,而協作的主導者就是在物流市場上具有很好的協調和整合相關物流資源,以及較強物流運作能力的物流服務商或物流管理咨詢公司。他們是協調相關物流組織的物流活動組織者,即第四方物流。

1.24PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯系,它是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出來并注冊的。埃森哲對它的定義是,“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案。”[2]第四方物流主要為貨主服務,因此面向4PL的咨詢目標是以整合整個供應鏈的職能為重點。尋找每個領域的行業最佳供貨商或是最佳的服務提供商,把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。而第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略專業技術,要么獨自、要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。

2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點由于4PL存在三種模式:(1)協助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能;(2)方案集成商。為貨主服務,是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯系的中心;(3)產業革新者。[3]通過對同步與協作的關注,為眾多的產業成員運作供應鏈。

2.2.1以外包為基礎的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現了物流業的專業化分工特點,也是4PL管理咨詢的主要運營方式。與傳統的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個供應鏈中它的地位發生了變化,成為了供應鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關鍵在于對各專業分工部門和各物流服務的銜接和整體管理,它是將相關的物流組織協調整合在一起的核心物流組織或各相關物流活動的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨自提供服務,要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不大可能提供技術、倉儲和運輸服務的最佳整合。

因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內容來說,傳統的供應鏈管理咨詢對供應鏈的各環節是一種串聯式的咨詢,它往往以產品的流動方向為導向來劃分各個物流環節,分析流動路徑上的各環節的運作,往往就單獨的物流業務,如運輸管理、庫存控制、配送管理、采購策略等進行方案的設計和改進。而4PL更注重戰略上的咨詢,以此推動和組織物流企業戰略聯盟。當今經濟形式下,貨主/托運人越來越追求供應鏈的全球一體化以適應跨國經營的需要,跨國公司也要集中精力于其核心業務而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進行外協,而且在戰略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務。傳統的供應鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關物流咨詢公司常以建立物流聯盟為特點,通過建立與IT技術服務提供商、增值服務提供商、零售商、第三方物流企業等戰略型的合作伙伴關系,以“合作、集成、雙贏”的為指導思想,使各個物流環節緊密結合在一起,做到偏差最小、庫存最小、供應成本最低、質量最優,提高供應鏈的協調性、集成性和對市場的反應速度[4]。代表咨詢企業是德國的西思康物流咨詢公司。當然由于商業公正的需要,也有獨立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設備或軟件公司結成策略伙伴關系或其他會影響到其客觀公正性的商業關系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業者形態來進行市場開拓,如歐麟物流就是一家獨立的物流顧問公司。

2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經傳統“大而全”物流咨詢演變而來。對于實力雄厚的大型物流咨詢公司來說,貨主的物流外包一方面使各個物流部門溝通成為物流咨詢管理的關鍵,另一方面也提供了新的機會,那就是將整個物流部門合并為咨詢業務中,變外部溝通為內部溝通。此類物流咨詢為客戶提供“一站到位”的整體物流方案,從物流體系的整體規劃,到各個物流子系統的技術配套設計,最后再為整個物流系統提供所需要的智能---物流系統的管理、控制和監視軟件,相應的人才培等等。其代表企業有埃森哲公司,它提供全方位的供應鏈網絡結構設計;全球采購計劃;IT功能的強化和管理;商品退貨和維修;持續的供應鏈改善等綜合性業務。國內的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統,物流信息平臺和高級物流專業培訓形成獨特優勢。這類物流咨詢公司的特點是公司本身擁有強大的技術背景支持,自身能夠提供物流信息設備或是物流系統商,如林德咨詢公司和國內著名的昆船集團。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個層次的內容:

(1)執行。對供應鏈職能和流程的正常運作中的咨詢服務,這一范疇超過了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理,具體包括制造、采購、庫存管理,供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理,客戶服務管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負責對功能和流程的一些關鍵部分進行分析和改進。

(2)實施。包括了流程的一體化、系統的集成和運作的銜接。在項目實施的過程中,要重視組織變革,因為“人”的因素往往是第四方物流管理具體業務時成敗的關鍵,一定要避免優秀方案實施時因為人的因素而失敗。

(3)變革。通過新技術實現各個供應鏈職能的加強。變革主要是改善供應鏈中某一具體環節的職能,包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上,技術對方案的成敗至關重要,技術和先進的戰略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

(4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業的通力合作,將各個環節的計劃和運作協調一致來實現。再造過程就是基于傳統的供應鏈管理咨詢技巧,使得公司的業務策略和供應鏈策略協調一致;技術在這一過程中又起到了催化劑的作用,整合和優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運行[5]。

34PL咨詢現狀探討

3.14PL咨詢目前面臨的問題

(1)客戶信任和責任問題。作為4PL咨詢,它不象傳統的供應鏈咨詢只涉及到供應鏈一部分的咨詢任務,或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應鏈的一個部門式的核心組織來處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側重面卻在提升。歐洲部供應鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說:“一個沒有自己固定資產的4PL,要讓客戶認可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務就是管理他人的資產、他人的網絡。4PL不但要為客戶設計一個價位合理的供應鏈解決方案,更重要的是在這個價位的基礎上,從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協議。”第四方物流不僅很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關系上也十分尷尬。作為一個3PL,難免會產生這樣的擔心:4PL自由進出你的信息系統,掌握你的價格和服務特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。

(2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務是對物流資源的合理配置和各個供應鏈環節的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質性,即物流咨詢服務提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經驗各不相同[6],使每次咨詢服務都不一樣,每次合作的物流各環節部門都是不同的。對于以外包為基礎的物流咨詢公司來說,如何能協調好各方的角色和利益沖突,了解各方的運營特點,利用3PL的優勢來進行全局性的設計是咨詢目標的關鍵所在。對于提供一站式物流咨詢的公司來說,如何調整公司物流咨詢配套環節的適應能力,發揮公司的核心咨詢優勢等都將是4PL所面臨的困難和挑戰。

(3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實施,一方的失誤將導致整體物流的失敗。如果承運人和配送商或是其他環節無法實現對客戶的承諾的話,那你提供的就是一個失敗的4PL咨詢服務。具體拿IT技術服務提供商這個環節來說,4PL開展的前提條件必須是IT技術服務提供商提供了全面供應鏈及物流信息管理系統平臺。此平臺必須與客戶現有的商業物流服務平臺進行無縫銜接,才能實現供應鏈上所有企業和第三方物流企業的信息共享,達到資源整合的目標。全球的4PL技術系統中,基于GPS(全球衛星定位系統)的物流跟蹤定位子系統是技術關鍵,但它目前仍是個技術難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰略咨詢條件下,保證供應鏈其他環節的運營能力,這個難度相當大。

(4)相關人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業務流程再造,技術集成和人力資源管理能力;在業務流程管理和外包的實施方面有豐富經驗的物流管理專業能力;③能夠同時管理多個不同的供應商,具有良好的關系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢人才不僅要具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗,還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。還有很重要的一點是,第四方物流管理咨詢企業及其主要負責人必須要具有良好的商業信譽,否則,用戶不可能將自己的物流控制權交出,因為一旦泄漏商業機密,損失將不可估量。

3.24PL咨詢發展道路在世界范圍內,埃森哲公司等作為4PL咨詢的代表企業已經在實踐層面上有了多次成功的經驗和積累,充分顯示了未來4PL咨詢發展的大好前景。然而針對4PL咨詢目前存在的種種問題,我們也必須正視4PL咨詢未來的發展道路。

4PL咨詢在依賴第四方物流發展的同時也進一步促進了4PL的發展,因此要大力發展4PL咨詢就要以4PL的運營實踐為前提。目前4PL在中國處于市場培育期。推行4PL,需要進行加大物流基礎設施建設、制定物流發展規劃以及做好物流產業化發展的配套工作,加快電子商務與物流產業的融合,為現代物流的發展構建一個公共信息平臺,保證貨主企業、3PL企業和4PL企業之間實現有效溝通等工作。對于4PL咨詢本身來說,現階段最重要的任務是4PL咨詢概念的推廣、相關內容的咨詢項目培訓和客戶市場的培育,針對客戶信任、責任、溝通、基礎條件和人才培養等幾個方面存在的問題對咨詢工作進行改善。這些工作不可能一蹴而就,需要物流市場和咨詢市場的共同努力和配合來完成。通過分析4PL咨詢的兩種基本模式我們可以看到,4PL咨詢既為實力雄厚的國際物流咨詢公司提供了更多的機會,又為專業化的物流咨詢公司創造了新的機遇。在我國,安必行物流咨詢公司(深圳)、海格物流、華夏福瑞特物流咨詢(北京)有限公司、博維企業管理咨詢有限公司(深圳)、普思企業管理咨詢公司(深圳)等專業化物流咨詢公司已經開展了4PL物流咨詢項目,國際性的綜合型咨詢公司也紛紛開始涉足4PL咨詢業務。

從世界物流咨詢的范圍內來看,它目前雖然是一個新的實踐領域,但已顯示出勃勃的生機和無限的潛力,必將是物流咨詢業未來發展的趨勢和新的關注焦點。

[參考文獻]

[1]白木>周潔.第四方物流破繭而出[J].交通企業,2003>(8)D27~29.

[2]KurtCHoffman.JustWhatIsa4PLAnywayR.GlobalLogistics&SupplyChainStrategies[EB/OL].httpD//archives>2000-08.

[3]陸道生.第四方物流一物流業與相關產業的整合者[J].上海綜合經濟>2003>(11)D66-68.

[4]焦玉英.管理咨詢基礎[M].武漢:武漢大學出版社>2004.