醫藥商業的前景精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫藥商業的前景主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫藥商業的前景范文

從某種意義上講，生產企業開發市場，首先就是開發渠道，選擇一個好的經銷商。反過來說，擁有了渠道才可能贏得了市場。因此，為了生存和發展，近年，各企業圍繞著商業渠道每時每刻都在演繹著成功或傷感的故事。

隨著市場經濟的快速發展，我國的市場管理體系已發生了深刻變革，傳統的分級渠道經營模式已土崩瓦解，尤其是新興行業表現的更為突出。

如家電行業，蘇寧電器、國美電器、永樂家電等渠道流通企業已成為與海爾、TCL、長虹、康佳等生產企業齊名的巨頭；上海的華聯超市、蘇果連鎖在快速消費品流通領域也贏得了當地或區域性霸主地位。家樂福、沃爾瑪、麥德隆、百安居等國外流通巨頭的進入，更是改變了人們對商業企業的看法。

沒有壓力就沒有動力

但由于國家對醫藥商貿流通領域的管理控制，多年來，這一領域的競爭并不充分，傳統批發企業一直在政策的保護下過著優哉悠哉的日子。因此，十幾年來醫藥保健品行業的高速增長，卻并未催生出知名的醫藥商業企業。

時光進入21世紀，隨著醫藥保健品行業競爭的進一步加劇，減少中間環節、渠道扁平化已成為生產企業的共識，而平價醫藥大賣場、連鎖藥店的出現，使“決勝終端”一時成為新的營銷浪潮。為了贏得終端，生產企業紛紛加大了對終端的投入，甚至為了刺激零售終端的積極性，“直供終端”、“租賃終端”迅速成為生產企業的又一選擇模式，而這種選擇的結果，無疑使醫藥商業渠道的地位很快出現了邊緣化趨勢。

醫藥商業渠道出現了前所未有的困難局面。雖然，一些流通企業為了面對嚴峻的競爭態勢，紛紛采取因應措施，如對內部經營機制上實行股份制改造、公有民營等，另外通過資本運作涉足零售領域，但日子并不好過。主要原因有：

一、超市、賣場的直接競爭，打壓利潤空間。

自2001年10月27日，全國第一家平價藥房——老百姓大藥房在長沙開張至今，全國各主要城市基本上都開設了平價藥店，某些城市甚至不止一家，雖然目前一些大藥房處于虧損的陰影中，卻依然不斷推出低價品種，在此形勢下，傳統的國有醫藥連鎖企業和多數單體藥店被迫降低跟進，甚至一些城市醫院的藥品也大幅度降價，其結果藥店、醫院反過來打壓經銷商的利潤空間，使其利潤大幅下降。

二、醫藥連鎖打破地域，淡化區域優勢。

隨著各地保護性政策取消，醫藥連鎖出現了跨地區經營的格局，如海王星辰、三九醫藥連鎖、嘉倫光彩等醫藥連鎖企業，通過直營或加盟的形式在大江南北迅速安營扎寨。這種格局的形成，使渠道的專業性發揮遭到極大的挑戰，其地理與區域優勢正在淡化，而這正是許多醫藥商業企業的立身之本。

三、自主經營與產品結構，彰顯矛盾加劇。

目前，多數流通企業仍靠國有企業的一些渠道優勢在承擔著經銷商的作用，然而，由于競爭的關系及利潤的降低，其商業渠道日益顯示出銷售模式老化與推廣速度上的遲緩。大部分生產企業已清楚的看到了這一點，因此，對市場前景好的產品，生產廠家多采用自主銷售的辦法，繞開經銷商直接做終端，這樣商業企業渠道內的優勢產品越來越少了，靠產品優勢拉動市場的可能性也將越來越少。

四、自身尋求發展，缺乏品牌運作

過去，醫藥商業流通企業由于多方面的原因，一直處于配角地位。從生產的角度看，產品不是他們生產的；從消費者的角度講，產品不是他們銷售的。自身在掙扎求變中也想尋求突破，但由于品牌意識薄弱和戰略意識上的差距，以及企業形象一直處于隱性狀態，因此當市場困境接踵而至的時候，不論其有形資產還是無形資產都顯得弱化，很難借助多年的品牌在競爭中獲得優勢地位。

醫藥商業渠道，在痛苦中變革

談到醫藥商業的未來和出路，我們首先必須明白，醫藥流通企業要保持自己的優勢，必須具備能滿足市場需要的多種應變能力，同時對上游生產單位具備反制能力，從而構筑起便利、快捷、高效、完善的銷售網絡及穩定的利潤結構。現在我們的醫藥流通企業所面臨的尷尬，其實早在20世紀20年代美國也曾出現過。20世紀60年代，日本也出現過類似的論調。近年出現的“決勝終端”浪潮，實際上就是“經銷商無用論”的反映，醫藥生產企業把大量的人力、物力投入到醫院及零售終端中去，醫藥流通企業變成了生產商與零售商（含醫院）之間的“走帳”單位，其渠道功能的弱化可見一斑。

經銷商的困惑是源于自己沒有去適應新的營銷方式和新的客戶需求，沒有去研究自身的能力和經銷商本身要解決的核心問題。客戶的需求總是存在的，我們需要去了解客戶從哪里獲取他們的需求，或者去創造一個客戶獲得需求的場所，或者去發現用戶的欲望并滿足他們的需求，從而獲得利潤，經常有人講經銷商要轉行，我們是反對這種觀點。在商品社會里，只要有商品，有需求，就一定需要經銷公司。

著名營銷專家菲利普麥克威說過這樣一句話：“中間商不屬于制造商做鑄成的鎖鏈中被雇用的一個環節，而是一個獨立的市場，并成為一大群顧客購買的焦點。”廠商—用戶這樣的營銷模式不可能完全取代廠商—經銷商—用戶這一經典的營銷模式。經銷商的困惑來自自己，而不是這個充滿競爭、充滿挑戰和充滿機會的商品社會。

醫藥商業渠道要走出低谷，一定要改變人們認為商業批發企業只是低價進貨、高價出售，靠賺取差價而生存的商業組織，一定要打造自己的核心價值，形成核心優勢。只有這樣，醫藥商業企業才能贏得自己的生存空間。我們認為要做好以下工作：

一、打造服務終端的強勢功能

任何工商企業的生存和發展，都是因為所提供的產品或服務能夠滿足社會既有或潛在需求而存在的，如果不能適時變革，適應社會需求，自然面臨被淘汰的局面。在零售業集中度越來越高、大型零售藥店及醫院的特殊背景下，醫藥生產的主流生產商為了提高對市場的反應速度、提升零售終端（含醫院）的競爭力，紛紛對通路實行變革，已經把工作的重點下降到零售巨頭（含醫院）。

因此，經銷商要贏得自己應有的地位，對于生產廠家來說，你必須要讓他看到，經銷授權給你后，你服務終端工作比他更有優勢、市場業績更好。所以，經銷商必須依靠自身的服務功能，通過對終端的個性化服務來贏得終端及生產企業的滿意。只有這樣，廠商的良性關系才能持久穩固。

二、打造經銷通路的核心品牌

中國的品牌創立已進入從制造商領域向經銷商、服務商領域延伸的新階段，其它行業已經有了成功先例，醫藥渠道同樣面臨著這樣的問題，當一個經銷商確立了自己的品牌效應后，委托加工、貼牌生產應成為產業鏈延伸的重要方向。通過這種方式不僅擴大了企業的利潤點，更進一步強化了企業的品牌效應。

三、強化銷售終端的控制力度

如何強化對終端的控制能力，是醫藥商業企業需要解決的核心課題，目前，國內很多流通企業已經做了很好的探索，如與零售終端建立戰略利益聯盟，或直接做起了零售。但我們必須清醒地看到，如果想要在零售領域也占有一定的位置，必須要有戰略意識和品牌意識，如國內的電器連鎖企業蘇寧、國美，就是在單體、賣場成功后再形成連鎖規模的。在具體操作下，要想渠道優勢的最大化，我們認為，先利用渠道的關系，做好零售，形成自己的有形陣地，同時帶動批發業務，讓零售與批發互相促進，互相補充。

四、選擇上游產品的資源優勢

醫藥商業流通企業必須改變只要交錢就給你鋪貨的形象，這樣看起來好像符合市場經濟規則，其結果是使自己陷入了被動的地位。每天在一個個生產企業的要求下，完成貨物搬運工作，怎么可能做好零售終端的服務工作。

因此，在經銷產品前，必須與生產商深入溝通，探討產品的市場容量，生產企業的戰略、戰術等，只有這樣才能引進市場成長空間良好的品種，才能集中自己的優勢資源服務好重點品牌，最終迎來廠方、終端、自己“三贏”的局面。

綜上所述，醫藥商業渠道要擺脫遭遇的困境：

第一，要堅定信心，科學定位，適應形勢的變化需求，充分認清自身在市場產業格局中存在的利益驅動和價值取向，在思變、謀變、求變中，尋求核心競爭優勢，把企業和產品中所包容的功能和情感訴求多元感性因素，謀取在更高的層面上與文化理念對接；

第二，充分整合各種有利的社會資源，規范雙方的利益價值鏈，在互助合作中打造自己的強勢流通平臺；

第2篇：醫藥商業的前景范文

第一部分　2004年醫藥行業回顧

一、2004年醫藥行業的十大事件

1、三大并購事件：

A、云藥重組并購

東盛通過中國醫藥工業有限公司(東盛擁有其49％股權)，以7.5億的現金入主云藥，根據重組協議，2007年，云藥集團要實現銷售收入120億元、凈利潤3.4億元、上繳稅收11億元。完成此次收購后，東盛總裁郭家學先生說，東盛將在未來5年內不在進行收購，而主要練內功！

【背景：1995年5月，西安東盛飲品有限責任公司成立。1996年12月，東盛兼并國有企業陜西衛東制藥廠，進入高科技制藥領域。1999年，東盛集團西征，通過買同仁鋁業的殼實現上市，同仁鋁業也更名為東盛科技。在此后的一年多時間里，東盛科技先是將旗下的電解鋁資產與陜西東盛藥業股份有限公司的生物制藥資產進行置換，使東盛科技成為以生物制藥為主營業務的上市公司；接著收購了我國惟一的麻醉藥品生產企業———青海制藥集團，獲得在這個領域的壟斷優勢。2000年11月，東盛科技東進，完成了對江蘇啟東蓋天力制藥股份公司的收購，獲得了蓋天力、白加黑等著名品牌。至此，東盛集團向西，向東，與國內一些知名的醫藥企業強強聯合，形成了以東盛科技、東盛醫藥有限責任公司、東盛濟生制藥股份有限公司、東盛科技啟東蓋天力制藥股份有限公司、青海制藥集團等企業為核心的高科技醫藥企業群體。

東盛目前旗下擁有20多家控參股企業，在業內已經形成了較大規模和影響。

東盛五大產業平臺：

·以東盛科技為核心的非處方藥

·以潛江制藥為核心的處方藥

·以山西廣譽遠國藥為核心的經典國藥

·以云藥集團為核心的現代植物藥以及以河北東盛英華、新疆新特藥等為核心的現代醫藥物流。】

B、華源生命和北藥集團的重組

華源出資11.65億現金， 重組北藥集團，北藥集團改制后的注冊資本達到23億。

華源與北京醫藥重組，有利于建立跨北京和上海兩大地區的生產和銷售格局，打造中國生命產業“航母”。《解放日報》2004年11月13日評論

【背景：華源集團是直屬國務院國資委監管的國有特大型企業，2003年實現銷售收入410億元，列當年中國最大500家企業集團第27位，在醫藥制造業、紡織業名列第一。目前，華源擁有全資和控股子公司15家，包括華源股份、華源發展、華源制藥、上海醫藥等一批上市公司。此次增資北藥集團的華源生命產業有限公司是華源集團核心產業———“大生命”產業的經營、發展主體。

北藥集團是北京市國資委所屬國有獨資公司，是集科工貿為一體的大型醫藥企業集團，擁有雙鶴藥業、紫竹藥業、賽科藥業、北藥股份等知名企業，在國內具有領先地位。2003年實現銷售收入76億元，位居醫藥產業第7位。】

C、哈醫藥的重組

哈醫藥與中信資本、美國華平投資重組、總的資金據說是20億元左右。而且后續的行動可能還要大于20億元。

哈爾濱當地對此次重組預期很高：希望通過重組使哈藥在2005年的產值達到130億元、利稅18億元，成為中國醫藥航母。

三大并購事件反映出：

1、從長遠來看，醫藥行業的利潤呈增長趨勢。為眾多資本所看好。

2、醫藥行業競爭加劇，行業新重新“洗牌”。重組后的公司在未來2-3年將顯現影響。

一個值得玩味的人動：2004年12月13日， 哈藥教父劉存周正式加盟西安東盛集團，出任該公司首席執行官兼董事。

2、四件零售業大事：

A、抗生素降價

2004年6月7日，包括阿莫西林在內的24類約400多個規格的抗生素開始降價，實行最新的最高零售限價，公布降價的24種藥品為國家基本醫療保險藥品目錄品種，幅度為歷年來最大的一次，平均降幅約為35％，最高達58％，而總體降價金額大約35億元左右。

B、抗生素限售

2004年7月1日起，全國所有零售藥店必須憑醫生處方銷售抗菌藥。

降價收窄了相關生產企業和流通企業的毛利率，限售堵塞了抗生素的零售渠道，致使市場需求呈現相對不足。在"限售令"實施后的7 月和8 月，抗生素在零售市場的銷售份額比去年同期分別下降了1.64%和1.53%。“抗生素限售對藥店的影響遠遠不止20%的利潤下滑那么簡單，更致命的是由于抗生素限售導致相當數量的其他客源流失。”金康大藥房總經理鄭浩濤。

雖然在2004年抗生素限售，讓藥店叫苦連天。但從目前的經營狀態來看，抗生素限售令的影響不過是使藥店多了一道手續而已。消費者要買也不過是簽個名而已。

C、GSP大限已到

2004年12月31日，藥店GSP認證最后期限。大魚吃小魚，誰有實力誰就活。據統計截止2004年底，全國8108家應認證藥品批發企業已有7445家通過GSP認證，1624家藥品零售連鎖企業中已有1410家通過了認證。76295家縣及縣以上藥品零售企業中已有58065家通過了GSP認證；1400家藥品批發企業、11600家藥品零售企業被淘汰出局。

D、洋店入侵

2004年12月11日，我國全面開放藥品分銷業。從目前來看，外資藥店的影響尚不明顯，但無疑它必須會使競爭激烈的藥店零售業又雪上加霜。尤其是外資與國內的強勢連鎖藥店的聯手，將更是一只不容輕視的“老虎”。

[背景：據統計，現在連鎖藥店已占到我國藥品零售份額的60％強。在深圳，就有海王、一致、中聯、萬澤、南北、合丹等連鎖醫藥企業30多家。據國家食品藥品監督管理局（SFDA）最新的統計數據顯示：至2004已有連鎖醫藥企業600多家，連鎖門店逾1．8萬家。

2004年6月，國內醫藥零售領域第一筆境外投資協議正式簽署。美國投資銀行高盛公司投資4000萬美元于中國海王星辰連鎖藥店有限公司。主要用于海王星辰在國內市場的拓展。海王星辰相關的市場拓展工作已經全面提速，尤其是大本營廣東珠三角地區的開店速度開始加快。]

四大零售事件反映出：

1、隨著GSP認證的完成，醫藥零售業的整合已基本完成。

2、醫藥零售業的利潤越來越薄，競爭越來越激烈。

就拿醫藥流通業首家上市公司的南京醫藥來說，雖然它控股了擁有百余家門店的百信藥房，合資組建了南京醫藥合肥天星有限公司和南京醫藥合肥天潤有限公司，又控股了在福州市場占有率達70%的福州同業集團公司，但對蘇、皖、閩三省市場的初步覆蓋并沒有給它帶來好業績。南京醫藥流通業務的銷售毛利率，從2002年中期的11.06%逐步下降到了2004年前三季度的7.25%。2005年1月29日，南京醫藥還了2004年凈利潤將下降50%以上的預警公告。

3、三大公關事件：

A、西安楊森：

“息斯敏”被迫修改說明書

2004年3月，有媒體報道息斯敏可致人心血管系統副作用甚至死亡。這個在2002年中國藥品零售市場抗過敏反應藥物排名第一的暢銷藥，其實自1997年后在美國、日本及歐洲多個國家已經相繼停用。一時間，息斯敏在藥店的銷量急劇下降。此事件被外界評為“比PPA事件更嚴重”。

B、潛江制藥：

劣質眼藥水被強令召回

2004年9月，國家食品藥品監管局對19種存在嚴重質量問題的藥品進行了查處，潛江制藥生產的利福平滴眼液名列其中，成為惟一出自上市公司的問題藥品。得知利福平滴眼液被定性為劣質藥后，潛江制藥向經銷商發出了檢討函，召回全部利福平產品予以銷毀。

明明知道達不到國家質量標準，為了蠅頭小利還繼續生產，潛江制藥這種不顧商譽和消費者利益的做法實令人震驚。（搜狐評論）

C、巨能公司：

被指含雙氧水可能致癌

2004年11月16日，《河南商報》以《消費者當心，巨能鈣有毒》為題，披露巨能鈣含有致癌作用的工業用雙氧水。一時文章被大量轉載后，引起一片嘩然，各地藥店紛紛將巨能鈣開始撤下柜臺，巨能鈣危機全面爆發。12月3日，衛生部網站通報了就“巨能鈣含過氧化氫”一事進行的調查結果，稱產品中的過氧化氫殘留量在安全范圍內。但事件對巨能鈣造成的影響恐難以消除。

三大公關事件反映出：

1、政府監管力度加大，在2005年進一步加強對于廣告、質量方面的力度。

2、消費者維權意識空前高漲，這不光表現在藥品行業。從近期的肯德基“蘇丹紅”事件、SK-Ⅱ事件、光明奶事件，可以看出此類突發事件已嚴重考驗企業的危機公關能力。

3、成也媒體、敗也媒體。巨能鈣事件為眾多醫藥企業敲了一記警鐘，不可否認有部分媒體相當不負責任，最近的高露潔牙膏致癌、啤酒甲醛事件基本都是媒體炒作所致，企業只有加強媒體合作關系，以避免出現墻倒眾人推的危機。

二、2004年醫藥行業總結

2004 年整個醫藥行業的銷售額增長保持2000 年以來的增速，為17%，稍低于2003 年19%的水平。行業整體盈利能力在下降，具體表現在利潤總額同比增長率的下降和銷售利潤率的下滑。整個行業有四分之一的企業虧損。而且，應收帳款凈額的同比增長率在12-13%左右，遠高于前幾年水平。

原因：困擾行業多年的低水平重復和原料成本上升是主要原因。

可能與宏觀調控導致企業資金面吃緊有關。

子行業分析:

A、大宗原料藥制造業不景氣；

中國是世界原料藥第二大生產國。2004年化學原料藥毛利率大幅下滑10%。

抗生素四大家族全面虧損：

2003年，石家莊制藥集團(以下簡稱石藥)的利潤總額高達8.9億元之多，以絕對優勢占據了榜首。其銷售收入雖然以56.7億元位居第四，但其盈利能力卻直逼老牌利潤龍頭——西安楊森。石藥集團在港上市公司中國制藥去年年報顯示，2004年凈利潤為2.45億港元，比2003年減少了2.59億港元，降幅超過50％。目前涉足保健品領域，推出功能食品“果維康維C含片”。

華北制藥：

凈利潤比去年同期下降了1388萬元。下降72.74%。

魯抗醫藥：

主營業務利潤及凈利潤分別比上年同期下降了41.99%和47.85%。同時，該公司年報顯示，2004年公司每股虧損0.22元。

新華制藥：

也出現上市以來首次虧損，2004年度虧損5561萬元，每股虧損0.122元。新華制藥規劃企管部部長許連生說，去年上半年新華僅原材料漲價就減利1500萬元，動力能源漲價減利50萬元。

原因：

1、產品價格回落幅度較大，如青霉素等從2003年的最高價12美元/公斤下降至目前的6美元/公斤；

2、能源及化工原料價格上升；

3、出口退稅率減小2～4個百分點也降低了化學原料藥整體毛利率近1個百分點。

B、化學制劑行業創新不足，應變乏力；

長期以來醫藥企業研發投入少，創新產品少，難以依靠科技進步帶動企業持續成長。國內絕大部分化學制劑企業主要生產低端市場的普藥品種，一些領域重復生產導致的惡性競爭則十分嚴重。在醫保目錄擴容中，化學制劑是以藥品通用名進目錄的，同類廠家競爭激烈，化學制劑的競爭優勢不明顯。2004年以來受成本推動和產品降價影響，化學制劑利潤增速明顯放緩。

C、生物制藥波動較大；

生物制藥同樣面臨受我國由于科研經費和技術水平的嚴重制約，幾乎不可能自主開發有知識產權的專利生物藥物，完全依靠仿制國外產品來更新換代產品，低水平重復嚴重和價格戰。

D、中藥工業凈利潤同比仍然快速增長；

中藥工業行業總體實力有所提升。2004年以來，中藥工業雖然也受醫藥行業政策調整及原材料價格上漲的壓力影響，但要小于其它子行業，在2003 年基數很高的情況下凈利潤同比增長20.09%。

中藥產品的科技含量不斷提高。大孔樹脂、超臨界萃取等技術已經普遍應用于中藥大生產中；超微粉碎、納米技術也在已經立項的中藥新藥項目中開始應用；在劑型方面，中藥注射劑有所增加，口服固體制劑中出現了分散片和緩釋制劑。

同時中藥的出口增長。2004年以來我國中藥出口高速增長，前三季度中藥出口總額突破5 億美元，同比增長18.23%，是自亞洲金融危機以來增長最快的時期。

但是中藥在藥效和安全性評價、質量標準、制劑技術、臨床研究等方面發展滯后，不完全符合國際醫藥市場的標準和要求。中藥出口仍以價低、資源性的中藥材和提取物為主并過分依賴亞洲市場，中成藥出口困難，目前僅在日本、新加坡、澳大利亞、泰國等國家可作為中藥注冊出口。由于人類的疾病譜轉化，醫療模式正由單純的疾病治療轉向預防與保健相結合的模式，而人口的老齡化使得老年性疾患的防治問題更加突出。作用的多靶點和辯證施治的整體性理念使得中醫藥有較大的發展潛力。但與此同時，中藥現代化還處于起步階段，行業科技開發創新任重道遠。

E、醫藥商業繼續延續下滑態勢；零售市場格局發生重大變化。

據統計，2003 年全國18 個省市匯總性虧損，行業利潤率僅為0.74%，費用率為8.75%。從企業層面來看，468 家重點企業中，共有127 家虧損，虧損面為26.13%。

2004年前三季度，全國七大類醫藥商品銷售總值為1709.63 億元，比上年同期增長10.19%，純銷售為983.02 億元，同比增長6.31%，醫藥商業購銷總體態勢雖呈現增長，但行業效益水平增長并未同步。受藥品降價、招標采購政策的推行及市場競爭加劇等多重因素的影響，企業盈利空間進一步下降，一些重點城市的應收帳款增幅進一步上升。受平價藥房的沖擊、抗生素限售令的實施、GSP 認證、外資進入的影響，目前還看不出行業毛利率出現向上的轉機，未來2 年醫藥商業的毛利還會進一步下降，預計由目前的8%逐步降到6%～7%或更低，經營形勢仍較惡劣。

F、醫療器械沒有起色。

G、隨著農村兩網（藥品監督網絡、供應網絡）的建設，農村消費市場逐漸成為醫藥經濟新的增長點。

據統計，2004年全國七大類醫藥商品銷售中，對農村銷售額約為245億元，比上年同期增長10%。 第二部分　2005年醫藥行業趨勢

一、2005年影響醫藥業發展的因素

1、政策因素與宏觀調控

2005年國家繼續加強醫藥領域的宏觀調控，采取更嚴厲的手段制止醫藥領域的低水平重復建設。壁壘的增加會對現有的醫藥企業產生比較積極的影響，促使企業進行產品轉型和營銷模式的轉型，迅速轉型的企業將會迎來良好的發展機遇。　同時這也將促使醫藥企業的進一步分化，產業集中度將進一步提高。藥價趨于平穩。

GMP認證的完成：經過一年的修養生息，通過GMP的企業已經積聚了更多的財力和物力去做市場營銷，有規模和資金實力雄厚的企業將會得到良好的發展。

2、人民幣升值對醫藥行業的影響

2005年7月，人民幣出其不意的升值。對醫藥行業也帶來了出其不意的影響。

原料藥：目前我國主要生產容易替代的低端原料藥產品，人民幣升值將直接引起原料藥產品出口產品價格的上揚，降低我國原料藥出口產品的競爭力，特別是一旦出口受阻，極易發生原料藥制造業向我們目前主要的競爭對手印度等國家轉移。這對于諸如新華、魯抗等原料藥生產企業的影響非同小可，可以預見2005年原料藥生產企業的日子過得有點“煩”！

中藥材及中成藥：中藥產業一直保持較好的發展勢頭，左右中藥生產企業及中藥種植業出口的主要因素是產品的質量，價格因素對產品的出口影響不大。

西藥制劑：一方面我國西藥生產企業的原料藥很多是進口，而人民幣的升值可以使購進成本下降。另一方面，我國的西藥制劑產品出口量非常小，只占整個醫藥工業產品出口量的3%，所以從行業的角度看人民幣升值對該行業的影響不大。

醫療器械：低端醫療器械出口為主，產品出口增長動力主要源是替代其他國家的出口市場份額，人民幣升值對低端醫療器械產品的出口將會產生不利的影響。

3、2005 年農村醫藥市場將會啟動

2004 年10 月20～23日吳儀在全國農村合作醫療試點會議上強調要積極探索穩步推進新型農村合作醫療試點工作。政府公開承諾：2010年合作醫療將覆蓋全國；中央和地方財政每年提供不低于20億元的試點補助金。以此推算，我國的8億農民的醫藥費用將會增加160 億，2003 年我國醫藥的總銷售額為2700億，這項政策的實施將會提高我國醫藥產品的銷售額達6%左右。

4、外資進入藥品零售行業，加劇競爭

二、2005 年醫藥行業趨勢

1、中藥業兩極分化明顯

在我國目前的1100 家中藥生產企業中，整體的盈利水平并不高，兩極分化非常嚴重，這影響了整個中藥企業的銷售利潤的提升。一方面，如云南白藥、東阿阿膠這樣的具有規模和品牌優勢的中藥生產企業的盈利能力持續增加；另一方面，缺乏規模和品牌優勢的中藥生產企業，在現在的市場環境下，舉步日益為艱。從藥品價格的穩定性上來講，中藥產品價格的穩定性明顯超過了西藥產品，中藥受藥品降價的影響比較小。

2、仿制藥品給西藥制劑業帶來良機

我國未來從醫院到零售藥店對制劑藥的需求將會保持旺盛的增長，這種狀況未來五年內不會改變，并且進口藥的比重逐年下降，這為我國的制劑藥生產企業的發展提供了基礎，但國家調控政策對制劑藥的利潤大幅壓縮，本該政府負擔的醫療費用很多都轉嫁到制劑藥企業，這為該子行業的發展帶來不利影響。

目前，仿制藥品給制藥企業帶來良好的發展機遇。但是畢竟制劑藥的靈魂是創新，提高企業的研發能力和迅速仿制過期專利藥才能為企業帶來機會。而企業采用的傳統銷售模式遇到挑戰，在國家嚴歷打擊帶金銷售的政策下，企業需要考慮更專業的更新的銷售模式。

3、生物制藥漸趨平淡

目前國內生物制藥企業生產的產品競爭力低下。根據2004 年IMS Health　的統計，近五年全球生物制藥產品的銷售額每年以30%左右的速度增長，2003 年全球的生物制品的銷售額達到了370億美元，我國目前在生物制藥方面的水平已經明顯的落后了。目前國內的生物制藥企業的治療產品主要集中在：EPO（促紅細胞生成素）、G-CSF（ 集落刺激因子）、INF （干擾素）和IL（干擾素）等， 這些產品的增長潛力并不大。

國內主要生物制藥產品的銷售額的平均增長率遠遠低于國際生物制藥產品銷售的增長率（年平均30%），說明國產生物制劑的科技含量非常低，市場前景不明朗。

但是，疫苗產業將生物制藥帶來一絲亮色。與生物制劑比較，疫苗產業的前景光明，特別是基因重組乙肝疫苗類：CHO乙肝疫苗、酵母乙肝疫苗等。目前國內市場的需求與生產基本處于平衡，年市場份額為5億元；其他疫苗目前業基本處于供求平衡狀態；

第3篇：醫藥商業的前景范文

1、中、小藥企的博弈之道一：優勢集中原則。筆者在關注近年來崛起迅猛的幾家藥企的發展軌跡時，認為他們具有一個相同的發展特征；例如上述的四川蜀中，宣傳口號就是：做農村用藥第一品牌。江西仁和則采取的是“全品種招商”模式，所有產品銷售體系的發展趨向均圍繞“招商”展開，而濟民可信的發展方向則始終如一的依托于處方市場。這些企業善于在營銷理論層出不窮、知名企業招法變幻莫測的市場環境下，堅守自己的發展思想。正因為這種“堅持”，這些企業才得以在競爭中脫穎而出。

下面我們看一段失敗的案例：某小型藥企通過多年的發展，組建了一支頗具規模的商業流通領域銷售隊伍，但老板極其羨慕同城另一家藥企近年的高水平發展業績，于是“挖”了一位曾經該企業的高層作為自己的銷售老總。按理，這無可非議，說明了老板的志向高遠。但結果卻不像期望美好，關鍵問題在于那位銷售老總不切實際的照抄原有的工作經驗；例如，首先將現有隊伍已經運作較成熟的品種，簡單化的增加產品品種規格交由另一支新組建的、銷售模式完全相對立的隊伍操作；其次不考慮市場體系環境改變、依然延續曾經的政策方向；另外還將原有工作企業發展初期的“人治威權”思想帶進了該企業；尤其是上述第一點，造成了新、舊兩套隊伍體系互搶地盤、自相矛盾，市場體系自亂陣腳的局面。

博弈猶如拳擊，強與弱往往一目了然，智者雖弱卻往往能集中力量、攻其一點。對于中、小企業而言，綜合實力在無法抗衡的情形下，采取優勢集中的原則，同樣能夠“以小博大”。

第一、要強化資源整合。開發第三終端，不僅僅是一種單一的銷售手段，更應從未來發展趨勢的戰略角度去判斷。對于規模企業，其現有的業績或長期形成的發展背景，第三終端最大限度上只能是市場體系的一個補充而非全部；對于小企業來說，沒有束縛的機制，更能全力以赴。所以，對于明確第三終端為發展趨向的中、小企業，只有將企業現有的整體優勢資源進行合理的集中配置，并從企業發展戰略的高度強化企業全體人員對這一發展前景的共識，才能在今后的運作中上下一致。

第二、中、小企業優勢集中原則還體現于對市場體系的戰術思想上。與規模企業的團隊整體戰斗力要求不同，中、小企業更應重視強化一線人員的單兵作戰能力，強化由區域而全局、成熟市場輻射周邊的發展思維，開創性的發展成為區域性優勢品牌入手，穩步求發展。“第三終端”的小規模、分散度高的終端經營特征和數量大、工作面廣的銷售渠道特點，恰恰與上述戰術思想“不謀而合”；對于規模型企業，往往攤子大、鋪開面廣，無暇于一城一池的得失。對于中、小企業來說，只有集中一點獲得區域的優勢，才能為今后長足發展奠定基礎。

第三、優勢集中原則還應表現在銷售執行層面。包括主要產品的市場推進力和政策傾向性、主要渠道的網絡體系構建和全面的客情關系處理、主要銷售終端的產品銷售排他性和維護能力的。建設首先，企業應該針對第三終端的市場消費特性確定市場主推產品，如匯仁主要推針劑類品種、四川蜀中則以“蓋克”類感冒品種為主（如其生產的阿莫西林國內市場占有率第一），在品種選擇上，常用的復方制劑小包裝容量產品較受歡迎；對市場主導產品的推廣，從政策資源上集中力量，加大推廣力度。其次，對于第三終端渠道的網絡體系構建，應重點開發具有“農配”資格的醫藥商業流通渠道及重要的農村醫療托管商業，在渠道開發上，盡可能的協助商業在本身的優勢區域內，拓寬對終端的影響和覆蓋面；對渠道的客情關系建立，執行層面更應關注產品的“銷售端”---即商業渠道業務人員的客情建設。最后，執行層面應全力做好有效終端的開發和建設；第三終端從深層次來說，是“醫”與“藥”最緊密結合的銷售市場，又存在著終端個體普遍規模較小，市場產品的“同質化”日益嚴重的特征；所以，第三終端的建設必然會面臨企業間產品排他性的問題。面對現實，可以從以下幾點出發，著力解決：其一重點開發有效終端，把單店月銷售額在1500元以上的確定為有效終端；其二對有效終端給予傾斜性政策，包括特定的促銷活動，如會議營銷；另外，與托管衛生院、商業公司、以及區縣鄉農村醫藥管理機構等單位相關人員建立良好的個人關系也非常有必要。

第四、終端促銷活動的優勢集中原則。第三終端銷售渠道的市場化特征，決定了促銷活動在其銷售過程中的特殊作用和對產品銷售促進的實質意義。目前，針對第三終端的促銷活動主要有以下幾種形式：一是渠道促銷活動，包括兩種形式，首先是常規的促銷，在商業流通渠道開展買贈活動，以買幾贈幾的形式較多；其次是會議銷售，目前以鄉鎮為單位進行促銷活動已經成為農村第三終端開發和銷售的主流形式。與傳統的大規模、企業間合作促銷的會議銷售所不同處，在于針對第三終端的促銷，更類似于當年湖南商業企業開創的“大棚車”下鄉活動，具有規模小、命中率高、費用率低、產品市場周轉快等特點。二是相關人員的促銷活動，以商業企業業務人員、托管單位相關人員等為目標開展的公關性促銷活動。上述促銷活動往往是有機結合的一體，根據具體情況具體運作，重點在于會議銷售的策劃、開展。

會議銷售的原則性操作方向包括以下幾方面：（1）、與商業企業負責該片區的主要人員、該片區終端托管單位負責人、相關行業管理人員等建立良好的情感，使之在業務接洽上予以幫助促成；（2）、以片區內的主導客戶及相對穩定客戶為重點發展目標，集中精力、物力做好活動前的特定客戶拜訪、簽單工作，只有先得到這部分客戶的支持，才能帶動其他“散戶”跟進；（3）、維護工作才是關鍵所在，對于上述主導客戶，“物質”與“情感”同等重要。

2、中、小藥企的博弈之道二：競爭中的合作導向。所謂的“競合”，是企業在競爭的過程中，為共同的利益目標而采取的合作策略；遠如三國的“孫劉抗曹”、近則有家電企業“聯合抵制國美”，都稱得上從古至今商與戰“競合”的經典案例。“競合”的過程，“競”是最終目的，而“合”不過是在“競”的道路方向上的一種策略性戰術；所以“競”是戰略的目標，而“合”是在企業發展過程中，面對自身利益與現實的薄弱環節，與其它具有互補條件企業之間的戰術性、以利益為根本出發點的“合作”。醫藥產業近年來最大規模的“合”，起因于GMP的改造過程，由于許多小企業無力獨自完成這一耗費巨大的改造項目，于是在政府或行業組織的協調下，小企業間施行“聯盟集團”——各自進行部分劑型的改造，將現有的批文產品進行整合：如江西某藥集團，就是這種類似于“獨聯體”的企業聯盟。

中、小藥企對第三終端的開發，往往只能窺一斑而無法見全豹，缺乏由點及面的開發能力---包括資金、銷售渠道、隊伍建設等市場開發的基礎性資源；其次，中小企業的品牌基礎使之市場開發局限于某些區域市場，無法保證產品銷售的增長空間；此外，第三終端市場體系的發展，歸根結底還是從渠道的競爭向消費需求市場競爭方向的推進——渠道是市場的基礎，消費者才是根本。在“競合”的觀點下，對渠道宣傳資源的有效整合是促進產品實際動銷的推動力；上述觀點，是中小企業在第三終端競爭外力下采取合作姿態的主要因素，而合作的方式主要有以下幾方面：

第一、營銷網絡的資源共享與合作：與規模企業不同，中小企業（尤其是小企業）的銷售隊伍的建設基礎原本就很薄弱，企業的運作模式大多以“大包”形式為主。銷售隊伍如同“地方武裝”，在管理等各方面與企業基本屬于“松散組織”，兼職行為基本上公開化或半公開化；隊伍如此，企業對營銷網絡資源掌握的力度可想而知；所以，小企業之間營銷網絡資源的共享與合作，從根本上對企業沒有任何影響，反而是一種促進——首先是借機“收權”，企業對銷售隊伍的管理失控無非是兩種因素導致，一是企業現有資源無法確保隊伍的生存，另一方面是某區域經過多年的發展已趨于成熟，而導致一線管理者為了個人發展出現的“紅杏出墻”；所以，通過合理的資源增加（競品除外），消除上述兩點因素影響，銷售隊伍自然對企業產生向心力，企業對隊伍的控管能力在不自覺中得到了提高。其次是借機“擴張”，只有企業市場面的“擴張”，才能帶動銷售市場的“擴張”，因此，“擴張”關鍵在企業產品（尤其是本企業主導產品）市場占有率的迅速增長提高。

網絡資源的合作方式主要有兩種：一是產品貼牌或代加工的方式，這種方式有助于提高企業的生產產能，同時擴大企業的資源利用率。這種方式目前較多的運用于自身品種資源較少，有一定基礎網絡或銷售隊伍的企業，尤其是 “商而優則產”（通過商業的資本累計兼并生產商）的企業，這種方式的運用較普遍；另一種方式則是采取聯合成立商業企業的方式進行的資源整合。江西“天施康”集團就是原有的幾家區域性藥廠資產重組后，組建統一的銷售機構并將原有銷售網絡一體化，使企業在產品資源、品牌資源上得到有效互補，如主導品種“珍視明”、“夏天無”系列產品等，形成了互為依托、共同發展的局面。當然，聯合還有更加徹底的方式，如企業間的股份置換，但不在本文探討的范圍內。

在合作的執行層面具體政策的制定中，應充分考慮以下幾方面:(1)、銷售隊伍的重疊問題。切忌因隊伍重疊，而導致產品市場銷售中的“自亂陣腳”，從而影響原有隊伍的穩定性。解決問題的辦法為：分品種、分規格或直接整合兩支隊伍；（2）政策制定的統一標準原則。

第二、渠道宣傳資源的共享與合作：通過渠道宣傳資源的共享與合作，促進合作雙方在區域品牌構建、終端促銷和產品宣傳方面的相互配合，從而以最小的費用投入，獲得最佳的市場效益。第三終端的宣傳途經，在上述第一大點第四部分已有說明，不再詳述。以下主要闡述合作雙方的配合方式，以求合作中達成默契：

（1）聯合開展終端促銷活動及“會議”銷售等宣銷工作。首先雙方應明確同類產品不在合作的范圍內，以免出現不合理競爭；銷售中間環節費用由雙方按各自銷售額比率分解；合作雙方共同針對銷售目標（如終端客戶）開展相應的前期工作，根據雙方客戶的資源，分別出擊---即節省時間，又提高工作效率；

（2）合作拓展客情關系資源。客情關系資源是渠道宣傳資源中，人為影響因素的關鍵所在。筆者在實際的一線操作中，多次借助當地朋友關系資源，成功的在較短的時間內開發出前任多年未開發成功的優勢渠道。通過合作，雙方可將對方的客情資源發揮到極致，減少了許多中間環節和人為的影響因素。