績效考核與獎勵辦法精選(九篇)

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第1篇：績效考核與獎勵辦法范文

一、指導思想

堅持以科學發展觀為指導，按照“‘四個統一’、‘四化建設’、‘四個轉變’、‘四高目標’”的總體要求，確立以“基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、‘兩協’工作、社會評價”等為主要內容的績效考評體系，促進收費工商向監管服務工商轉變，為爭上工商工作新水平、促進全市工商行政管理工作在新的起點上實現跨越發展、建設富裕秀美平安和諧新*作出積極貢獻。

二、考核對象

15個基層分局、所。

三、考核方式

績效考核堅持“五結合”的原則，即考核重點工作與考核基礎性工作相結合，考核日常工作與考核創新工作相結合，定期檢查考核與平時檢查考核結合，考核組檢查考核與機關科室（直屬分局）檢查考核相結合，效能監察與績效評估相結合。

四、考核內容

考核的內容由六個部分共85項組成。即基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、“兩協”工作、社會評價?？偡譃?00分，其中基礎工作39項共40分，職能服務23項共23分，消費維權10項共10分，行政執法8項共15分，“兩協”工作2項共6分，社會評價3項共6分。同時，對爭先進位、工作創新、宣傳報道、文明創建、預算管理、執法辦案、表彰通報實行加分，對出現新聞媒體曝光、集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、通報批評等情況的實行罰分。

五、考評程序

1、市局成立基層單位績效考核領導小組。組長：*。副組長：市局其他黨組成員。成員：辦公、人教、法規、監審、財務等科室負責人。領導小組下設辦公室，辦公室設在市局辦公室，*同志兼任辦公室主任。

2、基層各單位對照《*市工商局基層單位績效考評細則》（附后）進行自評，向市局考評辦公室報送自評報告。

3、每年6月和12月，市局組織工作專班，對照《*市工商局基層單位績效考評細則》進行初評。

4、市局考評辦公室對自評和初評結果進行匯總；并將匯總結果報市局考核小組審定。

5、市局考評辦公室將考評審定結果向基層單位反饋。

6、局長辦公會對考核領導小組審定和反饋情況進行審定，并對獎罰分事項進行認定，確定基層單位績效考核的最終結果。

市局每年對基層單位績效工作完成情況分半年和年底兩次進行考評，加權計算年終考評分。其中，半年考評分按40%計算，年底考評分按60%計算。市局對于工作成績突出、年終考核分數名列前茅的單位給予精神和物質獎勵。

六、獎罰分事項

（1）對創新工作實行加分制，半年考評一次，上半年考核創新點子的價值，年底考核創新思路的成效。創新思路具有一定價值并經局長辦公會認可的，在半年考核時一個創新點子加0.5分，創新思路運用效果較好并經局長辦公會認可的，在年終考核時一個創新點子加1分；創新成果被國家總局、省局、市局（含*市委市政府）推廣認可的（須經局長辦公會認定），在年終考核時分別加2.5分、2分、1.5分（總加分以5分為限）。

（2）宣傳報道工作實行加分制，半年考評一次，根據《*市工商局宣傳信息考核獎勵辦法》考核并獎勵分。同時，工作經驗被省局、孝感市局、市局主要領導批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市級以上領導批示肯定的參照加分。由市局辦公室組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。

（3）爭先進位實行加分制，根據《*市工商局爭先進位考核獎勵辦法》執行。由市局人教科組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。

（4）預算執行情況實行獎罰分制，半年考評一次。實現罰沒預算超10%加1分，每差5%扣1分。獎罰分情況由財務科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。

（5）執法辦案數實現獎勵分制，半年考一次。辦案數超出市局下達任務數的，每超10%加2分，由法規科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。

（6）出現新聞媒體曝光事件經查證屬實的和3人以上集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、工作人員待崗以及受到紀律處分等情況的，視情節每人（件）次扣1至10分（考核組核實后報經局長辦公會認定），全年考評一次。凡在計劃生育、黨風廉政建設、社會治安綜合治理、食品安全、工作等方面出現重大問題的，實行一票否決（由局長辦公會認定）。凡是出現一票否決問題的單位一律不得評為先進單位。

第2篇：績效考核與獎勵辦法范文

一、案例分析

（一）*公司運作模式的特殊性

*公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業競爭力情況

*公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。

經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。

（三）人力資源管理的重點目標

根據公司經營目標和業務流程的分析，*公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。

目前與*公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

二、對*公司績效考核方案設計的建議

（一）核心業務部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。*公司的績效考核方案

管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業績考核的必要性

由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。

因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。

根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。

因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。

如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現有工資+員工現有工資×績效工資浮動比例%×員工平時績效考核分數%

（四）年終獎金發放辦法

1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。

1.2獎勵標準如下：

（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。公司的績效考核方案

（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30%，市場部占獎勵總金額的50%，公司其他部門占獎勵總金額的20%。

1.4市場部內部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40%，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25%的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35%由市場部除市場部經理以外的員工平分。

1.5其他部門內部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。

2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40%；

2.2根據利潤實

現情況進行獎勵，獎勵標準如下：

在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25%；

3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法

根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標準如下：

（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10%；

（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15%；

（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20%；

（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25%；

（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30%；

（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35%。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內部分配辦法

如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。

4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法

該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。

*公司的績效考核方案

第3篇：績效考核與獎勵辦法范文

為了實現績效目標，溝通在績效管理工作中起著很大的作用。筆者認為，要做好績效管理工作，必須重視與員工的溝通，做到事前溝通、事中溝通、事后溝通。

1.1事前溝通，確保績效計劃的可達性

制定績效計劃前，應根據企業的總體目標，對目標進行層層分解，并根據崗位說明書逐步制定出各部門、員工的關鍵績效指標，然后與員工進行面對面的溝通。使員工能夠事先了解自己工作應達到的標準、目標，并能夠讓員工自己予以承諾。這一階段的溝通能使員工從主觀方面對工作任務、工作目標得到認可。若部門、員工認為目標太高、就要對目標進行科學合理分析，確實不合理的就要予以調整，確保公司各級目標的可行性，真正起到目標激勵的作用。

1.2事中溝通，確?？冃в媱澋母哔|效完成

在各項績效計劃執行過程中，要對員工的工作進度進行跟蹤，對完成工作任務存在的困難進行了解，并針對存在問題進行輔導。從工作方法、工作技巧、專業知識等方面幫助員工，切實有效地提高工作績效。

1.3事后溝通，確保績效的改進與提高

考核期滿，應根據公司（部門）給每一位員工制定的工作目標進行對照考核，主要從工作業績、工作能力、工作態度三個方面進行。對考核結果要重點分析，進行績效診斷。對績效好的員工進行經驗推廣，并按照績效獎勵辦法進行獎勵。對績效較差的員工要重點分析原因，是工作能力還是工作態度的問題。若是工作能力的問題，就應該對員工加強培訓，提高技能。經過培訓，若還是不能勝任工作，便可考慮調換工作崗位；若是工作態度的問題，就要對員工加強思想教育，找出影響員工工作態度的因素，以便改進績效，確保下一階段績效的提高，使績效管理進入良性循環。

2績效考核環節要堅持做到“客觀公正”

所謂績效考核，就是對員工前一階段的工作對照績效計劃進行客觀公正的評價。要做到客觀公正，首先要克服“老好人”的思想。所謂老好人思想，就是總怕得罪人，在進行績效考評時，總喜歡采取“輪流坐莊”的方式，這樣便會導致表現欠佳的員工也會有一個不錯的考核結果，而表現出色的員工考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”便成為許多管理者的基本管理哲學，這樣的績效考核就形同虛設，起不到激勵的作用，反而會使績效好的員工受到打擊，認為干好干壞一個樣，嚴重影響優秀員工的工作積極性，績效管理制度的落實會大打折扣，也會造成績效管理成本的白白浪費。

在績效考核過程中必須堅持客觀公正的原則。要做到客觀公正，其次還要堅持實事求是的原則。在實際工作中，如果經過考評后確實能按照要求比例分出ABCD優劣等級，那無可厚非，也是正常的情況。但如果在某一次考核工作中，大家的工作無論從工作態度還是績效等方面都比較出色，根據評價標準測評后分值相同或接近，那么，就應該特事特辦，申請績效等級變動或比例調整。如果硬要按照比例強制分布ABCD等級，就必然導致“輪流坐莊”現象的發生，也會造成團隊的不和諧因素。

3對績效考核結果應實行公開化管理

實行公開化，即對績效考核結果進行公布。包括對部門（員工）的績效公布。目的在于：第一，讓被考核的部門（員工）明白自己績效排隊，以便起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。第二，對績效考評結果接受群眾監督，監督在考評環節是否做到了公平、公正。第三，對績效考核結果的應用環節進行監督。即，員工崗位晉升、加薪、提拔、表彰、提供培訓等方面是否做到了公平、公正，是否從績效優秀的員工中進行篩選。只有進一步增強績效管理的透明度，員工才會心服口服，才會從我做起，主動尋找自身差距，力求績效改進提高。

4績效考核指標不宜太多

第4篇：績效考核與獎勵辦法范文

一、采取“三整合三強化”的調整方式，促進考核組織體系的有機結合

從強化組織領導入手，推動事業單位績效考核和科學發展綜合考核緊密結合、統籌推進。一是整合分工強化領導。調整有關區級領導工作分工，將以往由區長分管的事業單位績效考核工作，轉由組織部長分管，形成區委組織部長對科學發展綜合考核與事業單位績效考核統抓統管的工作局面。二是整合崗位強化調度。由區委組織部常務副部長擔任區編辦主任并兼任區考核辦主任，通過職務上的交叉任職，強化工作調度，有效整合考核資源，確保兩項考核工作發揮最大效能。三是整合人員強化效能。在以往組建專門考核隊伍的基礎上，2016年在人員編制不變、經費來源不變的基礎上，組織區編辦負責事業單位考核的工作人員和區考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補充、統一高效的專門考核隊伍，形成了全區一個口考核的工作局面。

二、堅持“兩個同一，三個同步”的工作思路，促進考核體系的有機結合

堅持把事業單位績效考核放在與科學發展綜合考核同等重要的位置來抓。堅持“同一個原則、同一個思路”制定兩項考核辦法。從2013年實行事業單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學發展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導向鮮明、方法科學、獎懲并舉、促進發展”的原則和“貼近中心、服務大局、鼓勁加壓、促進工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導思想、考核框架、指標設置和考核結果運用等方面一脈相承。統一的考核思路也為區級層面系統抓好考核推進，為鎮街、部門及其下屬事業單位共同部署和推進工作提供了有力支撐。堅持“考核辦法同步制定、組織實施同步進行、考核結果同步運用”，使兩套考核辦法緊密聯系。兩個考核辦法在考核范圍上互為補充，既考核了鎮街部門，也考核了下屬事業單位，在全區形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業單位干事創業積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業單位績效考核等問題，避免了事業單位績效考核與科學發展綜合考核“兩張皮”現象。

三、從相互配合和消除盲區兩個角度入手，促進指標體系的有機結合

在考核指標的制定過程中，始終堅持同步謀劃、協調推進。一方面，著力促使主管部門與下屬事業單位在工作上融為一體，齊心協力實現同步發展。例如，為鼓勵全區各單位創新創優，每年組織鎮街、部門開展機關工作創新獎評選活動，并作為科學發展綜合考核的重要內容?；鶎邮聵I單位雖然不直接參與創新獎的申報，但在主管部門獲獎且事業單位發揮牽頭作用的情況下，同時給予雙方加分獎勵，使事業單位在相關工作中主動作為，與主管部門實現互促互進。另一方面，著力避免出現兩項考核的指標設置脫節的問題，對各方面工作的考核做到互為補充，查漏補缺。例如，在事業單位績效考核中，設置機構編制執行情況指標，對事業單位掛牌情況、人員管理、機構管理、中層干部配備等情況進行考核。事實上，無論是實名制人員信息維護還是中層干部任免，其權限都在主管部門，通過對事業單位相關工作的考核，間接對其主管部門的工作進行督促，從而避免考核工作出現盲區，實現兩項考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經驗的整合借鑒，促進考核方式方法的有機結合

首先，注重考核資源的有機整合。著眼提高考核效率，每次開展事業單位績效考核和科學發展綜合考核工作前，由區考核辦統一部署，采用“集中時間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時間到達同一單位開展考核工作，并將事業單位績效考核與科學發展綜合考核同步進行，實現了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設及干部培訓、作風建設、工作等兩大考核均有的共性指標進行考核時，主管部門及其下屬事業單位考核合二為一，成績共享，避免了重復考核、交叉考核現象的出現，實現“進一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負擔。其次，注重考核經驗的相互借鑒?？茖W發展綜合考核經過十多年的探索和實踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業單位績效考核過程中，將科學發展綜合考核中認可度高、可操作性強的考核方式移植到事業單位績效考核中，使相關工作得以高起點高標準開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業單位績效考核雖然開展時間較短，但也有不少創新做法，被吸收借鑒到科學發展綜合考核工作中。如“日考日報制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業單位績效考核和科學發展綜合考核統一調度和管理，為兩大考核同步推進提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統運用和同步反饋，促進考核結果運用的有機結合

首先，突出考核成績的系統運用，實現事業單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業單位的績效考核結果與其主管部門的科學發展綜合考核結果掛鉤。例如，堅持將事業單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進行掛鉤，年終考核等次為A級的事業單位，按照排名先后分為三個檔次，其主管部門在當年科學發展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學發展綜合考核的總分中予以扣分。堅持將事業單位的績效考核成績與其主管部門主要負責人的年終考核結果掛鉤，事業單位連續兩年考核等次為C級的，單位行政負責人轉任副職，行政負責人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務，主管部門主要負責人年終考核不能確定為“優秀”等次。通過這兩年運行情況看，這種考核結果的運用方式有效調動了基層事業單位與主管部門的干事創業積極性?；鶎邮聵I單位有實績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時就沒底氣。其次，突出考核結果的同步反饋。探索建立了兩項考核同步反饋機制，即月度、季度、年度考核結果確定后，考核辦將科學發展綜合考核結果和事業單位績效考核結果及考核中發現的突出問題，以信函的形式統一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業單位，主管部門以考核結果為抓手，全面掌握下屬事業單位各項工作開展情況，有針對性地加強對下屬事業單位的管理；下屬事業單位根據考核結果及時發現短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動了各項工作全面落實。比如，在2014年全區事業單位績效考核中，區農機局下屬的農機安全監理站位列小組后三位，農機局根據考核結果，及時加強了對農機安全監理站的管理，在2015年半年考核中，農機安全監理站躍居小組第1名，農機局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實現了主管部門和下屬事業單位的考核雙贏。

實踐證明，將事業單位績效考核與科學發展綜合考核有機結合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強基層隊伍建設、推進各項工作落實提供有效抓手。同時，我們也就工作中發現的一些問題和不足進行了研究和思考，主要包括以下四個方面：

一是拓展考核結果運用深度，打造立體化考核體系。當前無論是事業單位績效考核還是科學發展綜合考核，都缺乏將考核結果運用延伸到每個被考核單位內部、延伸到具體工作人員的有效做法和機制。這就導致當前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領導干著急”，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，“單位考核成績差，優秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區編辦將在部分單位試點建立涵蓋單位和個人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結果與干部個人考核結果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎勵機制，有效調動各級干部積極性。根據魯政發〔2012〕27號文規定：“要提高績效考核的使用效力，考核結果作為事業單位法人履行職責評價，機構編制調整，財政經費預算，單位領導班子成員和相關人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據?！倍茖W發展綜合考核特別是在對單位、個人的獎勵方面沒有依據，獎勵辦法不配套。這方面需要上級對科學發展綜合考核的獎勵與事業單位績效考核的獎勵建立同步規定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準事業單位履職盡責效果。牟平區在科學發展綜合考核中規定，業務部門在上級業務主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎。可以說，在科學發展綜合考核方面，已經實現了業務部門與上級業務主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業單位績效考核方面，只實現了對區內事業單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實績產生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺相關規定，省級事業單位對口考核市級單位，市級事業單位對口考核縣市區事業單位，并把考核情況向事業單位屬地的考核部門通報，幫助基層完善考核體系。

第5篇：績效考核與獎勵辦法范文

關鍵詞：財務全面預算管理；火力發電企業；成果

電是我們日常生活中必不可少的能源，電力市場競爭激烈，火力發電企業要在這個環境中取得優勢，就要在財務管理環節中采取有效的管理手段，降低發電成本。財務全面預算管理是火力發電企業發展中最為可靠的財務管理辦法，貫徹銷各個經營環節，在當前各個企業中被廣泛應用。

一、財務內部控制內容和目標

財務內部控制主要包括以下內容：貨幣資金、實物資產、成本費用、工程項目、對外投資、采購與付款、銷售與收款、籌資、擔保等經濟業務的會計控制。風險控制系統的建立是財務內部控制所強調的，只有強化了風險管理，才能保證企業的業務活動順利進行。財務內部控制重點集中在會計控制。根據我國相關規范，財務內部控制需要達到以下目標：第一是要對企業的會計行為進行規范，確保會計資料的完整性和真實性；第二是保證企業貫徹執行相關的法律法規；第三是消除企業的漏洞，及時發現管理中的錯誤和隱患，及時消除，以確保企業資產的安全。由此可見，財務內部控制的目標主要是確保企業業務活動有效運行，保證會計資料以及合法資產的真實、完整和安全。

二、全面預算管理的實施措施

全面預算管理作為財務內部控制的重要內容，要做到嚴格執行和嚴格控制，加強全過程的跟蹤管理，及時發現問題并進行整改。

1.建立完善的管理體系。首先建立完善的管理體系，使責任和權力明確，并實行績效考核。確立每天的發電任務量，每個月和調度中心做好積極溝通，爭取增加發電量，以提高收入。做好成本的控制，在競爭激烈的市場環境下，只有對企業的生產費用加以控制，才能增加發電企業的利潤，保證企業在市場的競爭力。全面預算管理需要根據企業預先制定的標準來控制各項支出、費用和成本，監督預算成本的執行情況并進行考核。加強事前預算、事中控制和事后分析這幾個環節，以控制各項成本費用，確保企業能夠持續地盈利。另外，還要加強對設備的管理，做好設備的管理和維護有利于提高設備的可靠性，從而減少機組故障而引起停機，有效降低設備的維修成本?？傊髽I應該做到“精細化”的預算管理，制定切實有效的預算管理制度。

2.燃料采購控制。在燃料采購方面，應實行供應商評價管理和市場煤采購競價，深入市場調研，包括煤炭交易市場、鐵路貨場、運煤通道和兄弟企業，獲得廣泛的信息資源，加強市場調研的針對性和時效性。依據市場變化，結合供應商的成本核算模式，正確提出燃料采購決策，擬出采購價格，并經市場煤領導小組審批。在確保燃料的質量和供應量的條件下，使燃料采購成本最低化，結合市場形勢與供應商資源，采用市場煤采購競價結合供應商評價機制，爭取主動地位，推動市場煤供應商開展良性的價格競爭。要建立公平的供應商評價機制，按照合同履行情況，保證提供給每個供應商的評價結果公平、公正、公開，為企業樹立良好的形象，還能實現優勝劣汰，為有實力而且誠信的供應商提供了合作平臺。

3.成本控制。將全面預算剛性管控貫徹落實，最大程度降低固定費用，實現降本增效。對全年的成本控制目標進行分解，強化每個部門對成本控制的責任意識，明確責任人，在各個部門的月度績效考核中納入成本控制的指標，對節約方面有突出貢獻的給予嘉獎。對于可控的成本項目比如材料和修理費等要重點抓，隨時檢查，減少管理漏洞，降低企業的經營風險。管理層對國家頒布的各項優惠政策要深入研究，爭取惠企政策和稅收優惠政策，降低企業的經營壓力。各部門要根據實際的情況采取有效措施，確保本部門所負責的指標能夠順利地完成，重點防范影響企業經營目標的風險點，及時調整偏差。

4.完善全面預算編制。在全面預算編制方面上，采用上下結合的編制，這樣可以加強預算編制部門與企業各生產單元之間的溝通，預算編制要體現出民主性，確保預算編制結果的合理性。盡量不要用增量預算的編制方法，因為火力發電企業的銷量與成本受到供貨商和供應商的影響較大，前期的經營成果和本期的成果差距較大，如果使用該種編制方法，會造成不合理的預算結果?？刹捎昧慊A算、彈性預算和滾動預算這三種編制方法，將其有效結合，靈活選擇。比如在業務量、成本和利潤等具體指標的預算上，按照以前年度的指標運用零基預算的方法；在企業各項管理費用及銷售費用的預算中運用彈性預算的編制方法，確保預算結果和實際情況更加相符。在預算編制過程中，應做到全面和細致。

5.完善激勵制度體系。在企業中執行《發電量專項獎勵辦法》、《燃料專項獎勵辦法》、《固定費用專項獎勵辦法》，分別對完成發電量任務完成的好的責任單位給予獎勵，根據入廠煤采購和管理的整體完成情況以及月度分解計劃比較，計算月度專項獎勵；根據年度入廠標煤單價實際完成情況計算年度獎勵。成本方面的獎勵辦法則依據各責任部門對各項成本預算的制定和完成情況進行計算。作為責任成本指標的責任人，各責任部門的負責人要確保本部門成本項目支出的真實性，合理地調整計劃。完善的預算考核體系，對企業資源的優化配置有著重要的作用，能夠提高企業的管理水平，促進企業的進一步發展。應增加預算考核指標，比如資產負債率、凈現金流量、發電量、電（熱）費回收率、融資成本率、設備安全運行時間等；其次是對考核指標評分標準進行調整，比如發電量、廠用電率、供電煤耗、入爐綜合標煤單價等都能對企業的生產經營狀況進行反映，因此將這些指標的比重提高，有利于企業的可持續發展；最后是進一步完善預算考核方式方法，確定合理的預算指標目標值,同時設定一個修正系數，當遇到社會經濟形勢變化或者國家政策調整而對預算指標造成較大的影響時，就可以根據這個系數進行修正。

三、全面預算管理的成果

隨著電力行業的發展，火力發電企業在深化改革的過程中面對的是優勝劣汰的市場競爭，在新形勢和新環境下，企業只有不斷地調整自身的發展戰略，制定合理的長期經營計劃，才能在市場競爭中立于不敗之地。全面預算管理通過預算重新分配企業各部門之間的資源，利用評價和考核使企業的生產經營活動更加協調，有助于提高企業在市場中的競爭力，從而實現企業的經營目標。另一方面，全面預算管理為企業確立了季度和年度的考核標準，對責任單位和責任人的全面預算完成情況進行考核和獎懲，建立了責任成本制度，有利于量化績效考核管理，提高了內部控制，同時還促進了員工積極性的提高。通過實施財務全面預算管理，火力發電企業能夠逐步實現在保證發電量和質量的前提下，降低供電煤耗、用電率以及熱值差，減少成本提高利潤。

四、結語

火力發電企業在我國經濟增長中發揮著很大的作用，與人民群眾的生活息息相關，隨著電力企業的增多，火力發電企業所面臨的是愈加激烈的競爭，這就給企業的財務管理提出了更高的要求。企業要想提高生產效率，最大程度地降低成本，實行全面預算管理顯得尤為重要，不僅關乎著企業自身的經濟利益，還關系著企業的可持續發展。因此，財務管理人員需要從實際出發，制定出合理的財務全面預算管理措施，提高實效性，為企業謀發展。

參考文獻：

[1]師泉.淺議火力發電企業內部控制建設[J].行政事業資產與財務,2014(21)：120-122.

[2]劉君.火力發電企業財務內部控制研究[J].知識經濟,2014(14):138.

[3]常彬.論財務全面預算管理在火力發電企業經營中的實施與成果經營[J].科學與財富,2014(05):123-124.

第6篇：績效考核與獎勵辦法范文

事實證明，前幾年的“減員增效”工作難以實現預期的效果，不但難以增效，而且有礙于穩定工作，其原因不是錯在“減員”本身，而是絕大多數的單位在“減員的實現方式”上出了偏差，多數被減下來的并不是真正的“工作能力差”、“工作效率低”的員工，甚至有的員工還曾經是“勞?！?、“先進”。今后，伴隨著油田改革的深入，人員合理流動的現象將更加普遍，將會有更多的單位出現“去留員工”的問題，如何擇優錄取、競爭上崗將直接影響著在崗和不在崗員工的思想穩定。可以說絕大多數員工總是把自己的努力過程看作為獲得某種相應報酬的過程。因此在績效考核管理制度中如果能夠充分體現出這一點，必會大大促進員工的工作積極性，提升員工的凝聚力和向心力?？冃Э己斯芾碚峭ㄟ^對員工的工作成績以及行為的績效考核實現對員工在崗價值的評判，在達到經營管理的目的的同時也實現了員工價值的體現。

2目前一線基層隊伍績效考核體系需要解決的主要問題

2.1績效考核的定位問題。考核的定位直接影響到考核最后的具體實施，定位的不同也必然會帶來實施方法上的差異。雖然目前各基層采油隊已經意識到考核的重要性，但由于對于考核的具體定位缺乏足夠的認識以及敢于創新的勇氣，許多采油隊對員工的考核缺乏明確的目的，僅僅是將考核當成獎金分配的工具,僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式?？己私Y束后，考核的結果也不能充分利用起來，而且還耗費了大量的時間和人力、物力，這樣的績效考核是沒有任何意義的。

2.2績效考核指標的確定。目前油田一線隊伍考核指標主要為兩個方面,一方面是定量的考核指標（如生產指標，成本指標等），一方面是定性的考核指標（如員工的工作態度，思想覺悟等）。其實，就一線基層隊伍目前所使用的這兩方面的考核指標還是比較科學的，但是對于如何使得考核指標更具有可操作性、制度化，采油隊目前考慮得并不周密，同時工作態度也就是定性指標方面占有比重過大。另外，有些考核指標設計不夠科學，一些指標并不能真實反映出員工的工作情況。

2.3績效考核標準的量化問題。目前許多一線隊仍然采用固有的考核方式，僅僅停留在形式上的考核，而且往往是定性方面的考核占有更大的比例，對員工的考核就分為優秀、良好、一般、及格和不及格。但優秀的標準又是什么，良好的標準又是什么，他們之間的差距又應該控制在什么樣的范圍內呢，這些都是很現實的急需解決的問題?？己私Y果的不量化，就很容易使得結果的運用受主觀因素的影響，考核結果也很難讓員工信服。

3關于實施績效考核的具體實施步驟

3.1合理的工作目標，明確的考核內容，是確保新機制順利運行的關鍵。必須針對員工的生產活動目標和行為制定明確的目標。目標在制定的過程中，必須合理：目標過低，太容易實現，員工沒有壓力；目標過高，則使員工有“高不可攀”之感而失去動力。所以制定目標的高度要恰到好處，也就是“跳起來，夠得著”。首先，考核內容要細致、具體，不能模糊不清，否則管理者不好操作。其次，考核內容的制定應該以企業的經營目標為依據，保持同企業經營目標的統一。第三，在制定考核內容的同時應該充分聽取各方的意見和建議，尤其是與生產直接打交道的員工的建議，確保考核內容的公平、公正和切合實際，提高考核機制的可操作性。

3.2“制度執行”的公平與公正，是確?？冃Э己私Y果公平而權威的重要因素。所謂公開性，主要是指在開始考核之初或之前就把考核的目的、要求、程序、標準、方法、獎勵辦法等都如實向員工公布；在得出考核結果后，及時向員工反饋考核結論。而民主性則主要體現在：制定考核標準時廣泛聽取員工的意見和建議，吸收各類職工民主推薦的代表參與制定過程；把員工個人自評列為考核實施程序的一個基本環節；保障員工對于其考核結論的投訴與申辯權力，使其考核結論在確實有誤差時，能夠得到適當的糾正。

3.3評出差距、公開結果和獎懲措施，是確保績效考核機制實現效能的三個關鍵因素?？冃Э己说慕Y果必須是明確化的，即是具體化的、可觀測的或量化的。同時，又必須是能反映出員工之間的績效差別的。為此，必須以職位說明書為基本依管理創新據，科學、合理地制定出一套完整的考核標準，并切實、認真執行，對同一種職位的員工嚴格按照同一考核標準來考核他們的績效。合理的獎懲是調動員工積極性的一個有效措施，當員工因為自己的努力得到相應合理而公平的報酬的話，會促使他們保持或做出更大的努力，向著為實現更高的需要、欲望或期望而沖刺。

4一線基層隊伍績效考核指標的設計方法

4.1工作分析根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

4.2工作流程分析績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

4.3績效特征分析可以標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第7篇：績效考核與獎勵辦法范文

強抓旺季，把握年度工作主動。為抓住個人保險業務營銷旺季的良好市場機遇，湖北工行組織開展了2012年1-4月保險業務“龍騰虎躍”營銷活動，設立“龍虎榜”，及時與重點保險公司啟動旺季業務營銷活動方案，組織全行開展以“開門紅”競賽方案為重點的階段性銷售競賽活動。

嚴格問責，強化行商工作手段。在狠抓考核機制完善方面，湖北工行主要將在差別化考核上下功夫，建立嚴格的約束機制。針對部分客戶經理不愿意“走出去”的情況，湖北工行雙管齊下，在加大計劃考核力度的同時，在各分行行長經營績效考核中單獨增加保險業務的考核，并匹配較高的權重。同時，對高級管理人員和客戶經理，加大問責力度。

四個轉變，營銷模式上創新。湖北分行在營銷上堅持以客戶為導向，以重點市場為切入點，以聯動營銷為手段，以考核問責為保障，實現營銷意識從被動營銷向主動營銷轉變，營銷手段從單一產品向綜合服務轉變，營銷主體從單打獨斗向整體作戰轉變，營銷實施從單一觸點向集群拓展轉變。

五個突出，營銷管理上創新。湖北工行突出龍頭支行、重點網點和標桿員工的帶動作用；突出重點公司和重點產品的突破能力；突出公司管理，對合作公司制定動態的評價標準，適時啟動動態調整方案，推進與保險公司的整體合作；突出責任落實；突出網點營銷能力。

提高技能，業務培訓整體推進。為落實銀監會90號文等監管政策，2012年湖北工行的工作重點主要放在強化業務培訓，提高自主營銷能力上。積極與保險公司進行磋商，不間斷地開展“營銷管理人員個人保險培訓班”；加強產品銷售指導，提高銷售的針對性和有效性；加強網點外的營銷宣傳；將網點內營銷同網點外營銷相結合；在客戶層面開展保險產品知識教育和培訓全覆蓋，加強營銷的廣度、深度與寬度。

第8篇：績效考核與獎勵辦法范文

關鍵詞：人力資源管理；人才開發；績效考核

Abstract: The construction enterprises, whether there is a scientific, effective and practical human resource management system is the key to determine the quality of corporate human resources management.Key words: human resources management; talent development; performance appraisal

中圖分類號： S211文獻標識碼： A 文章編號：

人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域，遠遠超出了傳統的人事管理范疇。我們深知，完善的人力資源管理體系是做好人力資源管理的有力保證。故而我們仍在不斷探索，不斷完善我們的人力資源管理體系，通過“知”指導我們的“行”，從而做到知行合一，最大限度地滿足企業對人力資源的需求，最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，維護與激勵組織內人力資源，從而提升我們人力資源管理的品質。

一、如何制定符合公司人才開發工作實際的人力資源管理體系

（一）理念

即我們的指導思想。就是人力資源部要堅持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺、建立新型團隊”的人才觀，為各類人才的成長、發展，提供和創造更多的機會。

（二）制度

即完善各項規章制度：聘用制度《大中專畢業生招聘制度》、《專業技術人員聘用管理辦法》、《勞動合同管理辦法》、《待崗人員管理辦法》、《職工內部退休暫行辦法》；轉正制度《新員工見習、轉正考核辦法》；薪酬制度《經營管理、專業技術人員崗位協議工資考核標準和實施細則》、《外埠施工補貼的暫行辦法》、《關于專業技術人員兼職計酬的暫行規定》、《職工社會保險管理辦法》、《住房公積金管理辦法》；培訓制度《員工培訓教育管理辦法》；評優制度《優秀工程技術人員考評獎勵辦法》、《執業資格考試取證獎勵辦法》、《航母團隊評選條件和獎勵辦法》等。

（三）目標

就是人才資源開發工作或者說人力資源管理的終極目的，實現人才的價值與企業價值和個人的發展與企業發展的一致性，達到雙贏和多贏。

（四）標準

是我們對人力資源管理效果的評價標準。一是滿意度，通過填表問卷調查、評價、交流溝通、個性發展、公司發展戰略等，用來評價青年人才的歸屬感與成就感；二是人才的數量與質量，這是用來評價人力資源開發、人才隊伍建設狀況能否滿足企業規模發展與企業長期發展要求。一方面衡量人才數量是否滿足需求，二是對人才隊伍結構整體技術、能力和綜合素質評價。

（五）層次

即人才開發與培養的層次。我們公司人才開發與培養層次以公司的職位體系的為導向，以公司的組織結構包括部門功能定位及職責劃分、管理權限為基礎，分為四個層次：新員工、青年員工、主要骨干、領軍人才四個層次，有計劃、有步驟、有重點地實施，建立梯隊人才隊伍，保證人才隊伍建設的有效性：1、新員工的職生生涯發展規劃的設計和實施：幫助他們制定既付合自身特點，又符合企業實際的職業生涯規劃，并實施跟蹤管理，同時增養新員工堅持師徒協議制。2、青年人才的職稱、執業資格評優、申報、推薦與提高，使青年員工在工作中不斷進步，提升自身的能力，在工資待遇、個人榮譽方面得到實惠和褒獎。培養青年人才的平臺，堅持利用品牌、重點項目實戰訓練，給位子、挑擔子。3、骨干員工及領軍人才的職務晉升與薪酬晉升，真正讓有能力愿干事、能干成事的員工在薪酬和職務方面獲得企業回報和認可，在成就個人同時也為企業留住人才，留住人心。

二、規范人力資源管理體系

人力資源工作是十分繁雜的系統工程，我們在抓好人力資源體系建立與相關管理人員隊伍建設的同時，我們也認識到企業人力資源管理系統建設涉及到企業內部每一項工作及每一個崗位，是一項全員參與的工作，雖然理論上看人力資源管理是我們部門的工作，但在實際的操作過程中單靠人力資源部這一個部門是不可能完成好這項工作的。人力資源管理部門在進行工作分析、崗位職責分析、作業指導書的編寫、能力素質模型的建立以及績效考核內容、指標的設定等基礎工作時，必須得到來自組織各層面員工的支持與協助。只有建立在這樣一種基礎上的人力資源管理體系才可能是科學、合理、可行的。

（一）做好專業培訓

加強理論學習，注重分析問題，不斷總結經驗，培訓學習提高業務水平。從二OO九年底開始，我們就開始進行全司勞動人事工作體系建立的準備工作，2010年起開展了勞資人員培訓工作，從我司全部基層勞動人事管理人員做起，加強自身業務能力。組織了基層專兼職勞資業務人員的培訓。時間固定為每月末的最后一個星期五。培訓的內容從意識、能力、專業等幾個方面進行，每一次學習均出有思考題，對學習的內容進行深度消化并進一步的互動。大家都反映，勞資人員系統培訓，不僅豐富了他們的業務知識，更開拓了他們的思維，提高了大家的責任意識，對今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實際的指導意義，更起到了以身作則責任勝于能力，打造優秀的人力資源團隊的作用。

（二）加強隊伍建設

通過持續關注、重點培養基層項目部人事專員，形成自下而上的人力資源管理體系。公司在新員工入司教育與招聘新員工、青年員工座談會等大型活動中，抽調基層項目部人事專員與人力資源部共同配合，讓他們參與到公司的人力資源管理工作中，使基層勞資人員得到重要的鍛煉和成長的機會，最終使基層勞資人員融入到整個公司的人力資源開發體系中來。

（三）增強服務意識

第9篇：績效考核與獎勵辦法范文

關鍵詞：獎勵性 績效工資 方案設計

高校收入分配制度改革是高校制度改革的重要組成部分，現行的績效工資改革是高校收入分配制度改革的重點?？冃ЧべY改革以前，各高校的工資結構為：崗位工資、薪級工資、省標、校內崗位津貼；績效工資改革后，各高校的工資結構為：崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資、獎勵性績效工資、改革性保留補貼。目前崗位工資、薪級工資及改革性保留補貼是原有工資政策的延續，基礎性績效工資是各人事廳和教育廳直接給予的標準，也只有獎勵性績效工資方案是高校根據文件和結合自己的發展需要制定的，其方案的設計和實施是此次績效工資改革的重點和難點。

一、獎勵性績效工資設計的指導思想和基本原則

1.指導思想

以科學發展觀為指導思想，進一步深化人事分配制度改革，建立重實績、重貢獻、向高層次人才傾斜的分配機制，營造有利于人才集聚、有利于優秀人才脫穎而出、發揮作用的環境，促進學院學科建設水平、人才培養質量和辦學效益提高，逐步建立適應高校改革和發展需要的人力資源管理體系。

2.基本原則

（1）按勞分配，以崗定薪。堅持崗勞一體、崗責統一，以崗定薪、多勞多得，崗變薪變、優勞優酬。強化崗位意識，強調敬業愛崗、進取奉獻。受聘人員在規定的聘期內必須全職服務于受聘單位，增加收入須以完成基本工作量和提高工作質量為前提。

（2）注重績效，兼顧公平。堅持分配向教學、科研一線傾斜，向一流業績傾斜。堅持津貼收入與工作業績和貢獻大小掛鉤，保證重要崗位上的優秀人才有較高收入、重點崗位上骨干人才的收入有一定幅度的增加、基本崗位上工作人員的收入有相應的增加。

（3）分級管理，自主管理。建立二級管理體系，實現學校宏觀調控、學院自主管理的目標。獎勵性績效由學校按一定的辦法核撥至二級學院，各學院可結合自身特點，將學校核撥經費及自身的創收經費統籌，自主制定績效獎勵辦法，實現自主管理。

二、獎勵性績效工資方案設計

1.基本津貼

基本津貼是指教職工完成基本崗位工作任務的績效，主要體現基本工作量。基本津貼總量按不低于獎勵性績效總額的50%切塊。基本津貼分為教師崗基本津貼、其他專業技術崗基本津貼、管理崗基本津貼、工勤技能崗基本津貼等四類。每一崗可分三檔，年初暫先按最低檔打包，年底考核升檔并結算，這需要制定考核辦法。專技、其他專技考核應與教學科研掛鉤，按相應的標準升檔；管理崗、工勤崗考核合格以后與職齡掛鉤，廳級、處級職齡滿幾年可升為二檔、滿幾年可升為一檔，科級及科員職齡滿幾年可升為二檔、滿幾年可升為一檔。另副職主持工作可根據各學校自己的實際情況制定上浮政策。

2.業績津貼

由教學業績津貼、科研業績津貼、重要崗位津貼、其他業績津貼四部分組成。教學業績津貼主要是體現完成教學工作量的獎勵，具體考核與分配辦法由教務處負責核定?？蒲袠I績津貼主要是體現教師完成科研項目、成果獲得的獎勵津貼，具體考核與分配辦法由科研處負責核定。重要崗位津貼主要是體現教師完成的高層次教學科研成果獲得的獎勵津貼，具體考核與分配辦法由科研處負責核定。其他業績津貼，主要指學校為促進各學院整體推動學科建設、教學、科研等工作而設立的獎勵津貼，主要包括班主任津貼、考研獎勵、就業工作獎勵、教學質量獎、教學成果獎、教師指導學生比賽獲獎、自考二學歷招生補貼等，約占教學科研崗位業績津貼的5%。應制定相應的分值標準，模型如下：

1分教學分=1分科研分，相應崗位規定相應標準分，超分值的予以獎勵，若完成教學分（科研分）70%不足100%，可用相應的科研分（教學分）抵充；若完成部分低于70%則直接降級到相對應的級別（退休當年則不作此項要求或折算月份）。為建設和諧穩定的校園，在確保向教學、科研一線教師傾斜的前提下，建立管理、其他專業技術和工勤崗位人員與教師業績津貼掛鉤機制。管理、其他專業技術和工勤崗位人員的業績津貼為教學科研崗人均業績津貼的80%、90%等，視學校的側重程度及財力而定。

3.考核津貼

考核津貼是指在年度考核合格的前提下，根據崗位級別享受的績效津貼（一次性的）。由學校根據年度總任務完成情況、學?？冃Ы涃M總量的使用情況確定具體發放標準和辦法。年度考核為優的部門，該部門的所有人員在原考核津貼基礎上加2%；年度考核為不合格的部門，該部門的所有人員在原考核津貼基礎上減2%（調部門人員可按月份折算）。

4.其他津貼

由福利性津貼、職務津貼、重要崗位津貼、特崗津貼等部分組成。福利性津貼主要是教師節福利費、春節福利費、冷飲費等。職務津貼主要是領貼、話貼等需要繼續保留發放的項目。特崗津貼是指特殊崗位津貼，紀委的紀檢津貼、保衛處的風險津貼等，原值班加班費不再予以報銷。

三、獎勵性績效工資方案實施

考核是獎勵性績效工資方案實施的關鍵，是績效工資改革的基礎。由績效考核和年度考核兩部分組成，主要包括學校對學院的考核和學院對個人的考核兩個層次。學院對個人的年度考核結果作為發放獎勵性績效工資的依據，同時作為聘崗人員下一年度能否繼續聘任同一崗級的依據。聘期考核將結合下一輪崗位設置與聘任工作一并進行，并作為新一輪聘崗和兌現獎勵性績效的依據。

四、獎勵性績效工資方案設計中應注意的幾點問題

第一，兼顧公平的前提下注重績效。設計獎勵性績效工資分配方案時如何考慮學校高層次人才隊伍的建設和拔尖人才的培養問題。既不能讓這部分人才的“蛋糕”影響了全體教職員工的績效創造的積極性，也不能讓這部分人才的“蛋糕”缺少誘惑和刺激。

第二，明確獎勵性績效工資的支出范圍。在高校中個人的收入名目很多，如評審費、加班費、科研獎勵、過節費、班主任費、交通費、誤餐補貼、職崗津貼、綜合補貼等等，到底哪些由績效工資開支，哪些由其他來源的經費開支，是必須首先明確的一個問題。基本的原則是既不能隨意占用績效工資總量，也不能在績效工資總量外濫發各種個人收入。

第三，初次分配。通過總量控制和確定分配要素的基礎之上實施獎勵性績效工資的初次分配。當高校的獎勵性績效工資總量這個蛋糕規模確定以后，隨之而來的問題就是如何在校級層面和各二級部門之間切塊。

第四，二級部門內部的分配。這也同樣有兩個層面：一是部門層面，部門根據用途預留多少作部門的統籌使用；二是部門預留之后的部分根據什么標準給分配給部門職工。

第五，制定出合理的管理崗位和工勤崗位的獎勵性績效工資的分配辦法。這是獎勵性績效工資分配的難點。在已有的各種研究中，比較側重于對專業技術崗的績效評價、績效管理，而對管理、工勤崗，由于工作績效難以量化，分配辦法的制訂相當困難。我們在方案的制定中既要體現出3種崗位相互依存、和諧共贏的關系，又要適當拉開收入的差距，與績效工資“向一線教師傾斜，向骨干人才傾斜”的精神相呼應。