風控體系的搭建方案精選(九篇)

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第1篇：風控體系的搭建方案范文

關鍵詞:稅務風險；內部；搭建；體系；發展

現目前，絕大多數企業都在為實現稅后收益最理想化而努力，這對企業發展來說是具有非常重要的現實意義的。然而，要想實現企業的這一理想目標并不是這么容易的，畢竟稅收是固定和無償的，而其具備的這兩點特征毫無疑問造成了稅收工作與企業發展之間的矛盾。要想有效解決這個問題，企業不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度對稅收風險提前做好合理的預判。再基于企業自身狀況，針對企業稅務風險搭建出一套完善的內部控制體系，只有以此為前提，企業才能有強大的實力來應對自身面臨的稅收風險并且大大提升企業內部的管理水準。然而，就算實現了企業稅務風險的內部控制也不意味著萬事大吉，這主要是由于稅務風險本身就很復雜并且非常系統化，針對這種情況，企業只能結合自身的發展規劃，采取科學合理的方式把控好稅務風險，這樣才能幫助企業獲取最理想化的稅后收益。

一、目前企業稅務風險內部控制體系搭建的情況

(一)企業以財務部門為主體進行稅務管理目前，大多數企業對于控制稅務風險的重要性有清晰的認識，但是并沒有對此采取具體的行動，而是依然把幾乎全部任務都設置于財會部門的相關工作中，這樣一來財務部門就幾乎承擔了稅務風險管控的所有責任，其余的部門的工作，就只體現出了一定的輔助效果[1]。通過這樣的稅務管理方式，使得財務部門對于稅務風險內部控制顯得尤為重要，也確定了企業在搭建稅務風險內部控制機制的過程中的重要方向。

(二)大部分的企業都沒有完成稅務風險內部控制體系的搭建在對企業進行管理和經營時，風險管理與稅務風險內部控制是密切相關的，同時也是企業在管理過程中非常重視的，要想高效地管控好稅務風險，就必須以高效的風險內部控制為基礎[2]。就目前的情況來看，絕大多數企業并沒有完成稅務風險內部控制體系的框架構建，如果有越來越多的職員從各個部門之中加入到這一工作，那么企業將逐步發展，繼而推進這項內部控制體系的搭建進一步發展并逐步完善。

(三)企業稅務風險內部控制體系搭建過程中的不足1.體系搭建的整體框架尚不完善。在任何情況下，人才對于企業來說都是非常珍貴的資源。企業要想順利地搭建稅務風險內部控制體系必須投入大量的人才，然而目前一支素質過硬、技能過硬、專業過硬的人才團隊是大多數企業所不具備的[3]。在企業的財務和會計工作中，相關人員的專業性要求的體現非常突出，尤其是進行統計核算和分析工作時，會計人員的專業技能水準是影響工作效果的關鍵。與此同時，要想做好稅務風險把控的工作，單純依靠申報核算是肯定不夠的，除此之外還要求進行財會工作的相關人員不能拘泥于當下，要有強大的預判能力，能夠對風險的發展狀況有清晰的認識并且制定出有針對性的應急方案。然而，能夠具備上述條件的優秀會計人員以及風險把控的團隊簡直可以稱得上是鳳毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企業的稅務風險內部控制體系的搭建存在許多阻礙。2.缺乏自動控制體制。由于我國在企業稅務風險這一塊發展得比較晚，所以對于大多數企業來說還沒有對稅務風險的內部控制體系的概念形成清晰的認識。這樣的認知基礎導致了絕大多數企業在發展和構建此體系時，或多或少會存在一些問題和缺陷，很大程度上會對企業的發展帶來消極影響，同時也會使企業的員工在開展工作時達不到一個理想的效果，不能即時而高效的應對突如其來的稅務風險[4]。與此同時，由于企業的管理人員尚未引起重視，未主動防控，因此未投入比例較大的精力來實現稅務風險內部管控，導致企業稅務風險內部控制體系的自動化控制很難采取科學有效的方式建立起來，并且通常還會存在一些缺陷。

二、搭建企業稅務風險內部控制體系時務必遵守的規則

(一)牽制與授權的相關原則為了使稅務風險內部控制體系能夠展現出良好的執行效果，就必須在牽制和授權方面擬定一套原則，這就需要企業由上而下各部門崗位形成完善的監督系統，這樣才能在整個企業的內部形成相互制約的關系，才能保證各項工作有條不紊的進行，這就使得企業的各個部門，在內部風險控制體系搭建的過程中各顯其能。與此同時，企業的內部控制監督部門必須獨立展開工作，并保證每個部門的工作人員恪守規定。在此期間，牽制原則可以讓企業的稅務風險更加公平公正，也更加透明，使企業上下同心，為同一目標而努力；授權原則更多的是簡化企業內部的手續辦理，下發更多的權限給相關工作人員，這樣才能使在建設內部稅務風險體系的過程中，相關人員的權限和責任處于相對統一的狀態，有效規避因人員權限過大造成的消極影響。

(二)全面合規的原則在企業財務風險內部控制體系的搭建過程中，各個層面的相關工作人員都應該秉著務實的理念將工作落實，并且不能脫離稅務風險的內部控制。企業必須保證在對各項工作進行落實的時候，從計劃的實施、決策和執行三大環節實行管控。想要做好企業稅務風險的內部控制，必須對整個過程進行全面的統籌，這樣才能將企業稅務風險控制在相對較低的范疇，使企業實現利潤最大化，同時也能提高員工的收益。在做好以上工作后，為了避免因為觸破法律底線給企業帶來不利影響，在實現風險內部控制的過程中還必須重視國家法律政策的約束，防止給企業帶來不必要的經濟損失以及名譽上的消極影響。

(三)協作合作的原則對于任何一個企業來說，內部的團結協作都是非常重要的。為了實現企業各部門之間的團結協作，部門之間需要緊密的聯系在一起，互相配合對方的工作，在工作效率改善的同時避免各部門之間產生不必要的矛盾。這樣一來，企業的稅務風險內部控制體系才能更好地發揮其作用，更好地為企業服務。

(四)成本效益原則和重點控制原則對于任何一個企業來說，實現利益最大化是其至始至終都在追求的目標。為了達成此項目標，成本效益原則的提出就顯得順理成章了。對于企業的經營來說，實現財務風險內部控制是企業運營當中的一部分，所以落實到實際的工作中時，也務必要遵從此原則，將企業運營成本控制在一個合理的范圍內，這樣才能幫助企業爭取到最大的經濟收益[5]。除此之外，重點控制原則，主要是對在企業運行過程中會產生比較大的影響的領域實行科學有效的管控，保證無論任何時候，都能對突如其來的企業財務風險實施有效管控，如有必要的話采取單獨措施也無妨，以此實現內部控制的高效化。

三、企業稅務風險內部控制體系建設的策略

(一)企業稅務風險內部控制體系主體建設在對企業進行財務風險內部控制體系搭建的過程中，最重要的就是內部控制主體的搭建。簡而言之，在對企業進行管理和經營時，對企業現目前的狀態和發展都要進行全方位的掌握，對企業面臨的內外風險要有理性的認識，與此同時，財會工作人員在工作工程中一定要對可以提前窺探到的靜態、動態風險進行預判，并基于預判結果做出合理的應對舉措，防止給企業帶來不必要的經濟損失以及名譽上的消極影響，盡量避免觸碰法律底線，導致受到相應的懲罰。隨著市場經濟的不斷深化，企業要想實現利益最大化就必須做好稅務風險管控。因此，搭建企業稅務風險內部控制體系顯得尤其重要，以此提高風險管控能力[6]。與此同時，在該體系搭建的過程中，企業各部門、各業務、各崗位之間都要承擔相應的責任，而不是僅僅依靠財務部門單打獨斗來實現這一目標。這樣一來，企業才能使工作工程中的分工更加明確，責任更加清晰。

(二)建立稅務風險評估體系對于我國的企業來說，要想實現企業稅務風險內部控制，建立稅務風險評估體系是必不可少的。建立風險評估體系將會對企業風險內部控制工作的質量造成非常大的影響。搭建風險預估體系時，企業需要結合自身的實際情況，既要對目前常見的出現稅務風險的方面進行分析，同時還要對可能造成稅務風險的相關因素進行深入的分析，這樣才能做好企業稅務風險的預估工作。企業中負責稅務風險管控的相關部門在進行風險控制的過程中，可以充分運用信息技術和互聯網技術的優勢來搭建稅務風險模型，這樣可以實現對稅務風險的提前預防。另外，由于我國稅務風險防控技術相對外國比較落后，所以國內企業可以借鑒國外企業在控制稅務風險方面已經積累起來的經驗，結合自身情況采取有效的稅務風險管控措施，這對企業的發展非常有幫助。

(三)提高企業稅務風險內部控制工作實施效率制定行之有效的激勵體制對于提升企業稅務內部風險管控的實施效率是非常可取的。有了靈活的激勵制度后，可以很大程度上提升員工的工作積極性，從而保證其對工作的投入度，這樣一來才能使大家高效的完成分內之事[7]。當大家的工作積極性得到提升以后，各部門之間的協同合作就能發揮巨大價值，從而使稅務風險的預判工作能夠高質高效的完成，與此同時，完善的稅務風險內部控制體系也成為了企業發展過程中最基礎的保障[8]。

(四)提高企業財務部門的自身素質財務部門是企業財務工作的核心部門，也是企業稅務風險管控的關鍵部門。因此，企業稅務風險能否得到有效管控，很大程度上會受到財務工作人員工作質量的影響。為了使財務部門的工作質量得到保障，企業需要對財務人員進行專業素質培訓。只有這樣才能避免由于人為的失誤給企業帶來不必要的經濟損失。

第2篇：風控體系的搭建方案范文

風險管理是XX融資租賃有限公司企業管理中最重要的內容之一，有效的風險管理可促進XX租賃健康、快速的發展壯大。作為風險管理體系建設、實施的專職團隊，公司風險管理部克服困難、團結協作，積極發揮行業專業經驗和主觀能動性，為公司的開局之年打下了良好的基礎。接下來，將從以下幾方面對公司的風險管理部工作做一個概要的介紹：

一、XX租賃風險管理體系的建設

在公司已有組織架構的基礎上，主導搭建公司風險管理體系中的業務全流程風控實施體系。公司目前已初步形成業務部前端導入、風險管理部獨立審核、業務評審委員會業務終審及公司其他部門團隊跟進業務后續管理的流程設置、架構搭建和職能劃分，并通過項目過程管控，及時調整和優化日常經營活動的開展。

制度體系的建設是公司風險管理體系的重要組成部分。在公司正式運營后的一個月內，風險管理部克服人員少、時間緊、任務重的困難，牽頭完成了13項與業務相關的制度、流程的建設工作。并在正式運營六個月后，在對已有制度、流程優化、完善的基礎上補充新增了4項業務管理制度。

同時在公司領導的支持下，風險管理部牽頭完成包括業務制度、財務制度、人事制度及黨建制度等在內的《XX融資租賃有限公司管理制度匯編（2018年）》匯編成冊工作。這些工作的完成基本滿足公司初創期有序、規范開展業務以及嚴格風險管控所需的各項制度保障。

二、不斷提升團隊專業能力

在日常工作中，風險管理部崇尚自我學習及自我糾偏能力的培養，部門內部定期進行案例復盤討論會，不斷從自身或他人的經驗教訓中總結積累風險管理知識，并將之體現在實際工作開展中，形成兩者的良性循環。不僅如此，風險管理部還多次牽頭組織公司層面的內外部專業知識培訓，定期向公司全員發表《XX法務月刊》，用以提升公司全員的法律風險防范意識和行業知識。

風險管理部員工的平均行業經驗較豐富、文化水平較高，其中社招員工平均工作年限13年，絕大多數員工為碩士研究生以上學歷，因此部門特別注重知識、經驗的傳承。其中，針對校招員工特別制定了“導師+實戰”的培訓計劃，既加快了校招員工的成長速度，也加強了公司基中層管理人員的培養。

在增強團隊自身專業能力的同時，風險管理部還堅持通過外部第三方專業機構來幫助公司進一步提升風險管理的專業能力。

三、做好公司日常業務開展的支持工作

第3篇：風控體系的搭建方案范文

關鍵詞：集團；治理；財務；管控

隨著市場經濟的不斷發展，跨區域、跨行業、多主體的綜合性產業集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業快速發展與企業內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業要想健康長遠地發展，就必須按照現代企業制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發揮子公司自主經營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監督，以管理促發展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協調、監督、指導為機制的集團企業財務管控體系。

一、集團企業財務管控體系建設的基礎條件

（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件

企業治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現在：董事會和經理層職責權限不明確；企業負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業的財務活動；內部審計機構或監事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。

一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰略層面的文件，確定公司發展戰略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監事會是公司監督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業高級管理人員的經營管理行為進行監督，但不得干預企業正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區，關鍵崗位實行回避制度。

相對一般公司而言，集團企業具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協調分配好各成員企業治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發揮的作用，顯得尤為重要。集團企業的董事會一般會呈現出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發展戰略的制定，成員企業的董事會則是要執行好集團的戰略方針，防止各自為戰破壞整個集團企業的戰略部署。財務戰略作為集團企業戰略的重要組成部分，以服務企業發展戰略為前提，而各成員企業的財務戰略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰略和財務計劃。各級監事會需要承擔起監督企業的生產經營活動是否符合整個集團企業的戰略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業的執行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執行集團企業的經營方針和政策，督促企業員工遵守國家的會計法規和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。

（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障

內部控制制度是企業的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業依法經營，有利于保護企業的資產安全，有效防范和規避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業所有的業務領域，對企業生產經營的各個業務流程進行全面系統的設計和規劃，內部控制對企業各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業務流程的關鍵節點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，用數據來衡量企業經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業高管從單純關注財務報表轉移到管理創效上來；最后，良好的內部控制可以為企業推行財務管理制度營造一個健康向上的環境，增強企業的自我約束能力，從而提升集團企業各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。

二、集團企業財務管控體系建設的重要內容

（一）統一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統一的會計制度體系

母公司應當根據國家的會計法規和會計制度，結合集團公司行業會計的特點，做好集團企業統一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規定。隨著國家會計法規的變化或者集團產業鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節點，把好企業經濟脈搏

企業的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節點的監控，合理調配資金，監控資金流向，充分發揮集團資金的規模效應和協同效應。

1.做好資金收支計劃。各成員企業必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業的現金流量，在充分發揮成員企業自主使用資金的基礎上，加強監控和引導，預防成員企業資金使用違背集團總部的財務戰略和預算安排。

2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業在籌資上要充分發揮好協同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業所處的地域文化、政策法規、財務風險、產業結構不同，集團企業在不同的發展階段可以結合企業的發展戰略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業機構進行運作，注意規避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統一進行集中管理和協調運作，各成員企業重大的資本運營必須符合集團的發展戰略和產業政策，以發揮集團的規模效應和協同效應。集團企業做好資本運營的最終目的是為了實現企業集團的經營戰略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰略性投資兩個方面，企業在生產性投資上要選擇擴大現有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰略性投資上要做到對內部關鍵企業加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩固市場地位和擴大集團規模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發展基金。

（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優化企業資源配置

集團總部根據企業的發展戰略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現。

1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業應當成立預算管理委員會、預算執行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協調、指導、監督的責任。

2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業的業務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統一的預算報表，保證各指標口徑一致。

3.預算編制是一個互相協調并調劑的過程。集團總部要協調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業監管的責任。

4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業有經濟關系并導致企業資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協作，各級財務部門要做好協調和溝通工作，在整個預算管理中要發揮引導和協調的樞紐作用。

5.預算執行結果必須納入績效考核體系。集團企業無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。

（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性

集團企業內部審計制度是財務管控體系中重要的監督環節。集團企業要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業的常規審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業內控制度設計、規章制度的執行和決策程序等進行審計，監督檢查各成員企業的生產經營活動是否符合集團企業的發展戰略和經營策略，是否貫徹執行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。

集團企業激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業高管的業績考評不僅要關注其任期內短期經營業績（含財務、非財務業績），而且要關注對企業長遠發展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業通過績效考核督促各企業去發現并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業的實際情況等等，從而優化整合企業內部資源，完善財務管控體系建設。

第4篇：風控體系的搭建方案范文

關鍵詞：財務能力 中國石化 經驗剖析 一流財務

企業越發展，財務越重要。中國石化作為國有特大型石化企業，通過持續強化財務的作用，形成了極具大型央企特色的財務能力。研究中國石化特色財務能力創建歷程，不僅有助于中國石化自身財務能力的持續提升，而且可為國內其他大型央企加強財務能力建設、打造“世界一流財務”提供有益借鑒與啟示。

1.企業財務能力構成體系

企業財務能力是企業籌措、使用、控制并分配各種財務可控資源并實現價值創造的能力，是企業綜合實力的反映和企業活力的體現。企業財務能力作為企業能力的組成部分，取決并服務于企業能力，又是培育和提升企業能力的基礎。

企業所處行業不同、競爭環境不同、發展目標不同，對企業財務部門提出的要求不同，具備的財務能力亦不同。處于跨地區、跨行業、跨國經營的大型央企，其外部經營環境更為復雜、市場競爭更為激烈，其財務能力構成應以清晰的財務戰略為指導，以合理的財務體制為前提，以良好的財務文化為支撐，緊密結合當前形勢及企業實際構建形成“一個中心、四方保障”財務能力體系。“一個中心”是指以價值創造能力為中心；“四方保障”是指以財會人員能力、決策支撐能力、風險管控能力、財務關系能力保障價值創造能力的實現。企業財務能力構成體系如下圖：

2.中國石化特色財務能力創建歷程

自1983年，中國石化財務能力建設歷經初步探索期、 重大轉折期及縱深推進期三個階段，形成了極具特色的財務能力，實現了集團整體價值創造能力的穩步提升。

2.1中國石化財務能力建設初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中國石化總公司成立與發展階段。1983年―1991年計劃經濟體制時期，中國石化總公司以總產值最大化作為財務目標，財務工作主要圍繞如何完成國家的指令性計劃；1992年進入社會主義市場經濟體制時期，其財務目標確定為“強化成本和資金管理，大力提高經濟效益，實現效益最佳化”。此時以經濟效益為中心，加強成本費用管理，抓好資金管理工作，確保生產經營的資金需要為財務工作的中心內容。

該階段特色財務能力突出表現為：一是劃小核算單位，提高成本核算準確度；二是模擬市場核算，實行成本否決，順利完成總成本費用控制目標；三是在下屬企業推廣“五個統一”（統一開戶、統一收支、統一調度、統一融資、統一內部結算）資金管理經驗，發揮資金整體優勢；成立財務公司，發揮整體資金融通和資金調度職能，改變了多年資金管理散亂、生產運營和建設資金供求矛盾突出問題。

2.2中國石化財務能力建設重大轉折期

1998年7月―2001年6月，是中國石油化工集團公司成立與發展階段。該階段中國石化上市部分以股東回報最大化作為財務管理目標，財務管理體制逐步從分權型向集權型過渡，財務管理職能得到強化，財務管理范圍得到擴展，財務預算作用得到加強。

該階段特色財務能力突出表現為：一是快速規范財會制度，及時制定了會計核算辦法、資產管理辦法、資金及價格管理辦法等，促進了財務工作的規范化運作。二是加強資金集中管控，統籌運作，增強籌融、擴充功能，推動資金管理由分散型向集中型轉變。三是創新推廣班組成本核算、效益滾動測算和跟蹤分析等成本管理方法，有效控制了基層成本費用。四是統一了財務信息管理系統，改進了財務管理手段。實現了成品油銷售和財務信息系統全部聯網，開通了物資采購和化工產品銷售兩個電子商務網。

2.3中國石化財務能力建設縱深推進期

2001年中國石化整體上市后，確立了“創新財務管理體制、提升財務管理能力”的財務戰略，以追求“企業價值最大化”為目標。該階段中國石化財務工作由經營核算型逐步轉向集團管控型，管理職能由會計核算轉向戰略管理、價值管理、風險管理兼備，管理內容從單純財務轉向財務與業務的融合，財務體制由分散控制轉向集團化統一管控，基本形成了科學理財、制度管事、機制統一、管控有效的局面。

該階段中國石化特色財務能力突出表現為：

一是構建完善了集團總部總預算、股份公司事業部預算和企業預算為主體的三級預算管控體系，實施了零基預算、滾動預算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一體化預算執行的動態管控機制，增強了預算管控力度。

二是構建形成了“集團資金收入實時匯集、資金支付統籌安排、融資需求整體籌劃、內部結算封閉運行、資金業務實時集中管控”的國內外一流資金集中管理模式。

三是建立形成“網絡化、制度化、程式化”的資產管理運行體系。“網絡化”是以資產產權為紐帶，涵蓋“集團公司―股份公司、資產公司―直屬企業―基層單位”四個層級的資產管理網絡體系。“制度化”是完善形成了健全嚴密的資產產權管理制度體系。“程式化”是從產權登記、資產評估、產權轉讓，到資產減值損失和資產產權處置，乃至資產產權處置審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性。

四是構建形成以“一套標準、兩個平臺、相互鏈接、自動集成”為主要內容的會計集中核算體系，“一套標準”是建立公司統一的會計核算標準體系和會計信息化建設體系。“兩個平臺”是打造上市、非上市兩個會計信息集中平臺。“相互鏈接”是搭建公司交易平臺和標準管理平臺，鏈接共享兩個會計信息集中平臺。“自動集成”是實現公司會計信息集中和各層次合并會計報表的自動生成。滿足了內外會計信息需求。

五是搭建形成資金集中管理系統、會計集中核算系統、全面預算管理系統、財務控制系統、成本管理系統、資本運營管理系統和境外資產及其產權集中管理系統，改進了財務管理手段，提升了財務管理效率。

六是推行“全員成本目標管理” 特色模式。以提升公司價值為導向，以成本目標管理為核心，以“比學趕幫超”活動為抓手，創新管理手段，通過深入開展“建標、對標、追標、創標”活動，健全完善成本管理體系和激勵約束機制，形成持續的“不斷優化目標、分步追趕目標”的競爭機制，其前提是“全員參與”，過程是“目標的設立、優化和追趕”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了國家審計署和國務院監事會監管、中介機構監督約束、財務自身監督檢查相結合的“三位一體”的財務風險管控體系，有效規避和減少了財務風險。

3.中國石化財務能力建設的經驗剖析

隨著體制不斷創新和中國石化的發展壯大，中國石化財務工作緊緊圍繞公司發展戰略，及時制定和調整財務目標，貼近生產經營實際，不斷創新工作方法，完善財務管理模式，逐步實現了從核算型、封閉型、報賬型向管理型、開放型、經營型轉變。剖析中國石化特色財務能力創建歷程，其經驗突出表現為如下幾點：

3.1戰略指導，目標明確

中國石化財務能力建設始終以公司發展戰略為指導，緊密結合不同歷史時期的中心任務，明確具體的財務目標，確定與之相適應的財務戰略，不斷培育并形成特色財務能力，使財務系統成為中國石化建設與發展的有力支撐。

3.2穩步轉型，持續發展

中國石化財務工作發展歷程，既是財務管理模式不斷轉變的過程，也是財務管理水平不斷提高的過程，更是財務能力逐步培育和提升的過程。中國石化財務工作逐步完成了由封閉型向開放型、由核算型向管理型兩個轉變，形成了 “一體兩翼”的新型工作思路，即財務部門緊緊圍繞“會計核算與財務管理”主體工作，堅持以熟悉生產經營知識、加強財務信息化建設為“兩翼”，確保了財務工作健康發展。

3.3規范制度，快速有效

沒有規矩，不成方圓。中國石化無論處于哪一發展階段，為確保各項財務活動規范運行，融洽各方財務關系，實現既定財務目標，始終將財務制度建設放在財務能力建設的頭等重要地位。中國石化2011年及時修訂完成的《內部控制手冊》，即符合了國家2010年的《企業內部控制配套指引》的要求，又滿足了中國石化一體化管理的需要。

3.4貼近實際，持續創新

中國石化在改革發展過程中，基層企業財務工作者面對新任務、新要求和實際工作難題，及時分析問題根源，創新工作方法，提升財務工作績效。集團總部財務將先進經驗提煉升華為財務管理制度和實施方案，以制度文件的形式固定下來，在中國石化系統內推廣應用，并在實踐中持續創新，促進了中國石化整體財務能力的穩步提升。

3.5重點突出，執行有力

中國石化財務能力建設始終堅持以“提高價值創造能力”為中心，以提升資金管理能力和成本管理能力為重點。下屬各企業緊密結合實際，細化完善工作措施，深化全面預算管理，優化預算編制、執行、考核、獎懲等各環節的銜接和協調，提升風險防控能力，有效防范了財務風險。

4.中國石化財務能力建設的啟示

中國石化歷經28年多的財務能力建設，財務戰略指導作用更強，財務管理體制更合理，盈利能力、抗風險能力、決策支撐能力及國際理財能力等明顯提高。深入思考中國石化特色財務能力創建歷程，結合2011年10月國資委提出的央企打造“世界一流財務”的要求 ，我們可從中得到如下啟示。

4.1一流財務須有一流的戰略規劃能力

企業只有盈利才有存在的價值，當前企業應以市場增加值最大化作為財務管理目標，科學規劃財務戰略。通過精準分析外部環境對資金流的影響，結合發展戰略要求，緊密結合自身具備的財務能力，形成世界一流水平的籌資方案、資金管理方案及收益分配方案，最終實現價值創造能力的穩步提升，權益市值國際一流。

4.2一流財務須有一流的財務權限配置能力

合理的財務權限配置是財務能力有效發揮的前提，集團型企業財務權限配置應達到集權與分權的辯證統一，集團總部、事業部和企業三個層面的財務職能權限明晰，使事業部與企業既能在集團總部統一標準、制度下規范運行，又能根據各自實際采用靈活的財務管理方法與手段，積極創造局部良好經營業績。

4.3一流財務須有一流的價值創造能力

一流的價值創造能力需要一流的預算管理、資金管理、投資管理、資產管理、成本管理、資本運營、稅務管理及國際理財能力，最終實現成本費用利潤率、總資產周轉率、投資回報率、每股市值達到國際同行先進水平。具體而言：預算管理要編制全面，指導性強；資金管理要占用合理，安全性高；投資管理要目標明確、決策正確；資產管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面細化、全球領先；稅務管理要籌劃科學、貫穿全程；資本運營要統籌規劃、集中穩健；國際理財要全球統一、安全高效。

4.4一流財務須有一流的決策支撐能力

決策是財務管理的核心環節，一流的決策支撐能力需要一流的財務信息化建設、會計核算及財務分析能力。具體而言：財務信息系統要高度融合、快速準確；會計核算要真實完整、報送及時；財務分析要全面透徹、措施有力。

4.5一流財務須有一流的風險管控能力

國際經營環境的復雜性及市場競爭的激烈性，對大型央企風險管控能力提出了更高的要求。具體而言：打造一流財務必須構建形成一流的風險管控體系，建成一流的風險預警系統，快速形成準確的風險應對方案，及時跟蹤方案實施效果，達到有效規避、減少及轉移風險的目的，確保風險與收益匹配。

4.6一流財務須有一流的財會人員能力

一流財務需要一流的財會團隊，團隊成員必須具備一流的自主學習能力、精深的專業監督能力、準確的執行能力和創新指導能力。

4.7一流財務須有一流的財務協調能力

企業發展規模越大，外部環境越復雜，越要協調處理好與政府、出資人、用戶、金融機構、企業內部各部門及員工等相關利益者之間的關系。財務部門必須通過一流的制度規范能力、精準的政策判斷能力、高超的內外溝通能力，及時協調好相關利益者之間的各種沖突，創造形成集團內外良好的經營運行環境。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理.北京：經濟科學出版社，2011.3

[2]溫冬芬.對塑造中國石化特色財務管理模式的認識.財務與會計，2011（2）

[3]《中國石油化工集團公司年鑒》編委會.中國石油化工集團公司年鑒.中國石化出版社，1988―2011

[4]中國石化思想政治工作部.中國石油化工發展歷程簡明讀本.中國石化出版社，2010.12

第5篇：風控體系的搭建方案范文

早在2002年美國頒布《薩班斯法案》后，用友軟件股份有限公司(以下簡稱“用友公司”)便開始關注企業內控與風險管理，并于2∞6年起進行信息化開發，將內控風險管理的監管要求落實于產品各應用環節中。今年6月，《企業內部控制基本規范》出臺后，用友迅速對規范進行研究，并將其融入到以NC5.5為產品系列基礎的解決方案中，形成了一套能夠滿足中國企業內控管理需求的解決方案。

方案設置

據用友公司高級副總裁李友介紹，用友NC內控與風險管理解決方案，內涵COSO內控與風險管理框架，從內部環境、風險評估、控制活動、信息和交流、監管五方面需求著手，充分滿足企業管理者的決策需要，并能不斷適應企業的發展。

其應用架構由依托于UAP平臺的IT治理、ERP業務運營(行業應用)、內控管理、公司治理、風險管理、戰略管理以及管理駕駛艙七大部分組成，如下圖所示。

其中，管理駕駛艙。通過成熟的PORTAL技術，有效集成各類風險信息，幫助客戶實時掌控整個集團企業的戰略績效執行、風險管理現狀和應待解決的相關問題：戰略管理，通過全面預算管理，將企業戰略規劃目標和資源進行對應，實現戰略與運營的整合管理：風險管理，由風險識別、風險評估、風險監控、風險應對和風險報告組成，實現戰略規劃目標與風險承受的配比，以及風險事項的預警與應對預案的啟動管理；公司治理，由內部審計、利益人管理和信息披露組成，實現對內控效果的審計和相關重要信息的監控與缺陷、改進事項的披露：內控管理，依托于NC的ERP業務運營(包括行業應用)系統，實現對集團和企業內控活動的事前、事中及事后的全面監管，將內控制度融合于日常業務運作中。

與此同時，該解決方案還能幫助企業實現以下功能：建立內控制度的知識管理平臺，將內控手冊電子化、規范意識普及化；將內控規范與日常業務運作結合，實現實時監控：建立嚴密的崗位和權責分工；實現不相容職責的控制與檢查：實現內控業務流程與業務操作流程合二為一，內部管理控制點與業務操作環環相扣；建立企業重大風險事項的內控預警平臺，構建風險預警指標體系，形成風險事項的自動預警機制，建立風險實時監控的信息反饋與溝通平臺：建立完善的集團管控體系，加強對分子公司重大風險事項的監控；建立有效長期的內控審計監督機制，持續跟蹤改進內控風險管理體系。

自身優勢

用友公司NC內控與風險管理解決方案側重于從企業整體層面制定風險戰略，完善內控體系，利用IT技術建立完善的風險管理流程和內部控制，幫助企業搭建風險管理的綜合IT架構，建立風險管理的長效機制，從根本上提升風險管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司組織的中國企業內控與風險管理研討會上，來自政府、學界、企業界、中介機構的代表積極參與討論。與會人士對用友的NC內控與風險管理解決方案給予充分肯定，并提出了相關建議。用友公司董事長兼總裁王文京表示，用友公司將進一步推進信息化系統與相關監管法規的結合，助力企業將內控管理落到實處。

據用友公司高級副總裁李友介紹，其主要作用體現在如下幾方面：

1.幫助形成企業上下統一的內部控制管理標準，并通過規范化與系統化的業務流程及控制點，保障內控制度的有效實施：

2.明確風險管理職責。將所有風險的管理責任落實到企業的各個層面，形成風險信息的收集、分析、報告系統，為風險的實時有效監控和應對提供依據：

3.避免企業重大損失，支持企業戰略目標的實現：

4.通過電子化的手段匯總整理內控體系建設過程中的相關手冊、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率：

5.對日常經營管理活動中出現的問題進行記錄與跟蹤以滿足合規要求，并定期審核內控流程的執行有效性，生成內控評估報告：

6.促進組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業控制環境，提升內部控制管理效率：

第6篇：風控體系的搭建方案范文

關鍵詞：核電；轉型升級；人才；全面預算管理

我國的財務管理工作隨著時代的發展在不斷地做著調整，以適應社會發展的要求。通過建國初期的計劃經濟時代、20世紀90年代初期的建立社會主義市場經濟體制時期，到加入WTO之后的經濟全球化時代，再到現在的移動互聯網+“大數據”時代，財務管理工作的內容和方式都得到了飛速的發展和轉型。這些發展路程一方面充滿了慘痛的失敗，另一方面也飽含了成功的艱苦。在信息化條件下，財務管理作為企業管理的重要組成部分之一，對于企業的競爭力來說有著極其重要的影響，已成為企業管理的核心，實現財務管理創新，推動企業財務管理工作的轉型升級，是企業適應社會發展的必然選擇，也是企業抓住發展機遇的重要影響因素。作為國有企業，核電企業的財務管理轉型是必需和緊要的。本文將就信息化條件下如何切實實現國有企業財務管理工作的順利轉型進行一定的探討。

一、建立全面預算管理體系

對于企業來說，預算對于其發展有著重要的影響，能夠對企業發展情況進行比較客觀的反映，但是企業如何開展有效的預算管理卻是決定企業是否能夠充分發揮預算作用的前提條件。全面預算管理是建立在戰略、宏觀角度上的管理系統，采取全面預算管理能夠更好地安排各種資源，有利于企業決策方案的貫徹實施，確保企業整體目標的實現[1]。對于核電企業的預算管理來說，為推進管理方式和方法的創新和企業的轉型升級，正確、合理地應用全面預算管理體系對企業的預算情況進行有效的規劃，從理念、制度、組織、內容、流程、方法、信息、定額、指標、考核等十大方面對企業的預算管理思想和方式進行深化，詳實具體地闡述全面預算管理的理論體系，描摹真正意義全面預算管理的理想藍圖，對于企業核心競爭力的提升和企業管理成本的有效控制有著重要的保障和促進作用。

對于核電企業來說，全面預算管理對其發展影響是深遠和巨大的，只有合理的預算管理才能夠保證各項建設工作的有效開展。具體來說，核電企業實行全面預算管理主要可以從以下幾方面開展：

首先，搭建新的全面預算管理組織機構，組織機構對于企業的發展來說是非常重要的，其能夠使得企業的發展戰略和規劃通過一層層的分解，得到有效的實施，設置預算委員會和預算辦公室，增加相應的崗位職責，科學合理地適應公司內部管理需要，為后續工作的鋪開奠定組織基礎；其次，對預算的制度和程序進行了重新梳理，為預算的編制、上報、下達、考核等工作提供了綱領指導和制度指引，預算工作需要相應的制度來加以保障，通過制度將相應的職責和權限以及相應的崗位協調等內容進行明確，能夠很好地保證企業計劃的實施。

全面預算管理的范圍涵蓋了銷售、計劃、采購、生產、科研、開發、成本、費用、籌資、固定資產投資等公司生產經營各個方面和全部過程。預算按年編制，分解到月，定期編報滾動預算，各成本中心的成本開支必經 “預算--立項―支出”的控制環節，確保正常生產活動按計劃和預定目標嚴格開展，可以做到時時有計劃，事事有預算，有效的完成成本控制、投資控制的需求。并設置合理有效的考核激勵機制，為全面預算管理體系的實施做了有效的保障。

通過全面預算管理的專項管理提升工作，不斷優化預算流程，深化預算監督和控制，細化預算執行分析，強化預算執行考核和效力，管理水平逐年顯著提高且初具成果。

二、構建深入業務前端并面向未來的擴建財務管理平臺

部分核電企業通過選擇優化基礎制度規范應用解決方案，通過細化規則推導，強化系統管控。基于ERP系統，在滿足財務核算、預算管理和投資控制多維度管控前提下，創設以財務管理模塊為核心的多系統集成平臺。在系統集成方面進行整體規劃，界定財務系統與系統的功能定位、流程界面，制定系統之間的銜接方案、策略和規范，有效貫通財務與工程計劃、合同管理、采購倉儲、工程系統等前端業務環節的信息流轉；有效提升財務管理力度，支撐財務管理幅度向業務上下游拓展，發揮財務監督職能，更好規避經營風險，提高財務對業務的支持，并輔助健全內部控制體系。通過財務業務一體化的集成系統平臺保證財務信息的準確性與及時性，滿足財務精細化管控要求。

基建項目成本管理立足于實現項目全過程管控和實時有序竣工決算資產移交管理要求。基于ERP系統搭建基建財務成本管理平臺，逐步優化工程會計核算體系，通過與工程概算、采購、合同、倉儲及資金管理等的銜接集成，實時反映工程進展，有效滿足會計核算、投資控制、工程物資核算、電價測算、資產交付、竣工決算等管控要求。通過推行重要基礎數據的規范和標準，建立統一的會計科目體系、財務核算體系和決算報告體系，設置規范限制規則，顯著削減需人工完成基礎會計核算，凸顯財務控制和監督職能，立足于基建項目成本分解結構、融資情況、構成費用分析等決策控制需求，生成相應的報表報告，搭建財務數據向決策信息轉化的系統支撐平臺，確保成本信息流轉完整和精確，實現成本管理由建設期向運營期的順暢過渡，同時滿足績效評價和財務分析需要。

三、財務共享中心的建立

基于多數核電企業目前處在生產、基建、前期廠址開發階段，即多機組、多階段、多項目并存階段，在財務人員有限的情況下既從事基礎會計核算，又從事財務管理和分析，財務人員無法擺脫海量的財務數據和非財務數據，缺乏時間加工、分析和報告，難以在管理分析、業務創新、財務流程再造、財務價值和公司價值提升、財務戰略管理方面突破提升。由此，多數核電企業在領導大力支持下經過多次培訓、多次調研，積極籌建共享中心項目。

財務共享中心，旨在：搭建統一的核心信息系統平臺，使財務觸角向業務前端和經營決策支持兩個方向延伸，做到數據錄入簡化、信息全程共享、前端業務點的零散數據向主數據轉型、強化內部控制的信息一體化；通過統一的會計政策、會計科目、信息系統、核算流程和數據標準，保證基礎數據和業務流程遵循統一的邏輯規則，做到數據標準化；將與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作合并，通過高效、高質的財務作業，降低產出成本，實現成本節約化；建立新型的財務管理模式，為從會計核算到管理決策支持的財務轉型提供數據基礎、管理基礎和組織基礎，助推核電企業財務轉型升級。

四、加強培訓學習，培養管理會計人才

企業對人才尤其是高級人才的需求是非常迫切的，通過對人才的有效引進可以減少企業的運營成本和風險，增強企業的效益和競爭力。對于一個企業來說，全面預算管理的實施更是有賴于專業的財務預算管理人員作為主體來開展相應的工作。全面預算管理強調預算管理的系統化、科學化和信息化，這對于管理人員和會計人員的技能水平、個人綜合素質等方面都提出了比較高的要求，人員的素質水平對于預算管理的效果產生的作用是直接而又明顯的。一般來說，財務管理部門要負責預算的編制、審查、上報和統計，同時還要對預算編制的內容進行具體的可行性分析和報告，其明顯的特征就是數據量大、環節多，而企業發展過程中所需要會計人才的主要來源就是一些畢業生和社會上的專業人員。對于大學畢業生來說，受到過專業的學習，對于預算的基本理論有較好的掌握，但是由于學校學習的知識在企業中的真正應用存在一定的差異，不可能會馬上將學到的知識進行很好的轉嫁和應用，因此，這些人才的會計實務方面的能力往往滿足不了企業發展的需要；而對于社會上的專業會計人員，由于在會計預算方面得到過訓練，對于知識和實務方面的掌握比較嫻熟，能夠很快地融入到會計預算管理工作中。但是，這種人才的成本往往比較高，對于企業的期望和要求也要不前一種的畢業生要高，所以企業的人才使用成本比較高。

核電企業為加快轉型升級，加快培養管理會計人才，鼓勵多數財務人員參加CMA考試，核電企業通過與外專局合作以及在網校購買網校課程，鼓勵財務人員利用業余時間加強學習，現核電企業已有多數人員通過CMA全科考試，另外還有一些人員已經通過部分科目考試。為財務轉型升級儲備管理型人才。

同時對于人才的聘用和激勵機制是必不可少的，人才引進來并不等于就可以充分發揮其才能了，需要企業為其提供能夠充分發揮其才能的環境和條件。對于會計人才來說，要建立一定的考核激勵機制。中小企業的全面預算管理中，對會計人員你的預算情況按照制定的標準進行考核，對于表現比較優秀的人員進行物質或精神方面的獎勵，鼓勵其再接再厲；而對于工作考核成績不好的員工，要幫助其分析問題的真正所在。同時，對于考核指標的確定要與被考核者進行協商，從預算的精細度和對于企業會計管理工作方面的建議和改進策略方面來積極吸納，實現人才與企業的共同成長。

此外，核電企業還在作業成本法、業務財務、資金管理、戰略、績效考核等方面做出了很好的成效。

五、結語

作為國有企業，核電企業的財務轉型升級是一項艱巨而又富有創新的工作，需要按照我國目前的經濟發展形勢和企業、行業的實際情況有針對性地開展財務管理工作的不斷創新和完善。從財務管理方式、體系和財務管理的人才方面加強對于核電企業財務管理工作的優化，為企業降低運營成本提供大力的支持。

參考文獻：

[1]趙旭.中小企業全面預算管理問題研究[J].中國管理信息化，2015，18（02）： 11-12.

[2]劉明輝.加快高素質人才引進和培養促進企業轉型升級[J].河北企業，2016 （04）：89-91.

[3]歐陽騫.談談現代企業集團的財務管理轉型[J].會計師，2013（13）：25-26.

第7篇：風控體系的搭建方案范文

1工控系統信息安全測試床開發

1．1工控系統信息安全測試床總體方案

根據ANSI／ISA－99等標準［3］，可將工業控制系統分為0～3共4層，如圖1所示，第0層為工藝過程，包括不同類型的生產設備、傳感器等，該層為工業控制系統的物理過程；第1層為本地或基本控制，包括工控系統中的典型設備可編程邏輯控制器PLC、集散控制系統DCS等；第2層站點監測，包括人機操作接口、監測和控制功能等；第3層為運行或系統管理層。第1層到第3層為工業控制系統的信息交換過程，為信息物理融合空間中的信息空間。本研究中在工業控制信息物理融合系統的信息空間（第1～3層）使用真實的被普遍應用的設備，采用復制的方式還原對應工業過程，物理空間（第0層）采用軟件仿真的方式實現，構造工業控制系統測試床。該測試床方案為首次將半實物仿真（Hardware－in－the－loop）系統應用于工業信息安全評價領域，避免了完全復制現實中的工控系統的高成本，同時實現了控制組件的實際交互，可同時應用于科學研究和實踐當中。

1．2工控系統信息安全測試床實現方法

根據上一節提出的測試床方案，本研究給出了其具體實現方法，如圖2所示。該測試床由工藝仿真系統、數據采集系統、PLC／DCS控制系統以及SCADA服務站／工程師站共4個部分組成。（1）工藝仿真系統該部分為被控物理對象的仿真；利用工控機或計算機作為仿真工作站，應用Matlab／Simulink、LabVIEW或其他仿真軟件在該工作站中構建工藝系統模型。考慮到Simulink強大的建模和仿真功能，本研究在測試床實現過程中采用Simulink對現場工藝模型進行仿真，并通過RTW（RealTimeWindowsTar-get）工具箱或S－function的方式［4］實現對數據采集系統的讀、寫功能。RTW是基于Matlab／Simulink的代碼生成環境，可以直接將Simulink仿真模型生成可移植代碼，并根據目標系統配置自動生成可執行程序。因此，RTW作為Matlab提供的用PC機進行原型實物仿真與測試實時系統的一種方案，可以將Simulink描述的仿真模型直接通過數據采集卡（包括卡上的A／D和D／A轉換器）對硬件系統進行實時控制。如果選用的數據采集卡型號包含于RTW工具箱中，仿真中可直接應用RTW工具箱實現對數據采集卡的實時數據傳輸。如果選用的數據采集卡不包含于RTW工具箱中，可通過S－function的方式編寫板卡驅動實現數據讀寫。（2）PLC／DCS控制系統該部分為基本控制部分；實時獲取工藝系統的動態和狀態數據，并根據控制要求對系統狀態參數或系統組件參數進行調整。（3）SCADA服務站／工程師站該部分為監測控制部分；主要實現上傳、下載、修改控制器的配置，利用程序和畫面組態實現對整個系統的監測和控制，通過通用的標準協議實現與控制系統的實時通訊，如Modbus／TCP、OPC服務器等。（4）數據采集系統數據采集裝置與工藝仿真系統相連，負責實現仿真系統與控制器的數據交換。本測試床系統中仿真系統和工程師站應用一臺計算機，采用不同的IP地址實現。應用本測試床方案可以實現對多種產品及其通訊方法的測試分析：①PLC，主要產品品牌有西門子、三菱、AB、RockWell、歐姆龍、施耐德等；②DCS，主要品牌有HoneyWell、浙大中控、日本橫河、和利時、ABB等；③組態軟件，主要有WinCC、In-Touch、iFIX、RSlogix5000、組態王、MCGS等。另外，還有數據采集系統和交換機等設備。

2測試床開發方案實現———水箱液位控制系統信息安全測試床

2．1水箱液位控制系統設計

液位是過程控制系統中的常見參數，具有容易直接觀察、易于測量和過程時間常數比較小的特點，因此，以液位為過程控制參數構成水箱實驗裝置，可靈活地進行過程組態和實施多種不同的控制方案。水箱液位控制系統可以模擬工業生產過程，可對液位、流量等參數進行測量、控制、觀察它們的變化特性、研究過程控制規律，具有過程控制的一般特點。水箱液位控制工業模型采用被廣泛應用于過程控制系統仿真的單容水箱系統，如圖3所示。系統的控制目標為：根據水箱的液位低于某閥值開始驅動水泵，打開進水閥向水箱供水，管壓表作為功能安全系統或緊急停車系統，當管壓達到某閥值時，停止水泵工作，流量和液位形成正常工藝數學模型，保證水泵供水與流量和液位形成有效的對應函數關系。水箱液位控制系統工藝流程（P＆ID圖）如圖4所示。被控對象的其輸入輸出點表如表1所示。

2．2物理工藝的建模與仿真

本文參照已有文獻對典型的單容水箱系統進行數學建模。入口調節閥門采用比例流量閥，其流量特性為：水箱液位由入水調節閥和出水調節閥直接控制。其中，A為水箱的截面積，取值為5026．55mm2。根據單容水箱工藝的數學模型在Simulink中搭建仿真模型。因為本測試床中選用的數據采集卡研華PCI－1710U包含于RTW工具箱中，因此在仿真中直接應用RTW工具箱實現對數據采集卡的實時數據傳輸。根據被控對象的輸入輸出點表，應用RTW工具箱中提供的Analoginput、AnalogOutput、Digitalinput三個模塊實現實時數據交換，在模塊配置中，需對板卡型號、輸入輸出通道、輸出方式及范圍進行配置，此為RTW自動編譯代碼所用的初始化信息。

2．3監測和控制系統

測試床中監測與控制系統是利用真實的商用設備組件完全復制對應的工業過程實現的。水箱液位控制信息安全測試床中數據采集系統采用研華的數據采集卡，型號為PCI－1710U，控制器采用西門子S7－300系列可編程控制器及通訊組件，上位機中的采用SIMATICWinCC組態軟件。其中，PCI－1710U屬于PCI總線多功能數據采集卡，具有16個模擬量輸入，2個模擬量輸出，16個數字量輸入，16個數字量輸出，因為被控對象具有3個模擬量輸出點，因此需要2套PCI－1710U。控制器的I／O點在表2中列出。圖5為控制器的硬件組態。

2．4水箱液位控制系統的信息安全測試

水箱液位控制系統信息安全測試床完全復現了現實生產應用中的控制系統的信息交換過程，即信息物理融合空間中的信息空間，因此它可以實現對水箱液位控制系統的信息安全評測和安全理論的實踐。本測試床的信息安全測試中，病毒以工程師站為攻擊接口，偽造控制信號，驅動泵機和閥工作，同時阻塞儀表信號，使得工程師站無法讀取儀表信號，最終的攻擊效果為現場水箱水滿溢出，發出危險報警，但是工程師站的監測畫面依然顯示系統正常運行。最后，在水箱液位控制系統信息安全測試床中應用了主流工控產品，通過對其通訊協議的分析和工控產品級漏洞挖掘工作，以及工控系統級漏洞挖掘工作，實踐了工業控制防火墻技術，成功阻止了病毒對系統的攻擊。

3結束語

第8篇：風控體系的搭建方案范文

關鍵詞：風險防控體系 建立 應用

一、背景

GX有限公司是所屬國有大型建筑安裝企業――GX有限責任公司下屬第十二家全資子公司，成立于2013年3月，旗下有下屬全資子公司建工國際（香港）公司，是建工集團公司根據自治區政府把GX建工集團打造成“千億元企業集團”的戰略部署而成立，以國際貿易和國際工程承包為主業的現代化企業。公司坐落于N市中心，注冊資本3億元人民幣，擁有廣泛的國內外合作關系和業務渠道。經營范圍涵蓋機電設備、建筑材料、建筑機械、黑色金屬、有色金屬、礦產、化工、國際農產品等進出口業務，對外經濟技術合作，承包境外工程和境內招標工程。GX公司依托GX建工集團的品牌優勢和市場優勢，立足于拓展亞太經濟圈的國際貿易業務，將逐步向歐洲、非洲輻射，以國際貿易起步，做到國際貿易業務與國際工程承包并舉。

1.當前國際國內貿易市場現狀

“十二五”期間，國際國內經濟形式較為嚴峻，世界經濟將延續溫和復蘇態勢，宏觀經濟形勢存在較大不確定性，國際競爭更為激烈，市場仍處于低位徘徊狀態。中國在2008年金融危機時，政府為了維持GDP的增長，推行寬松的經濟刺激政策，在當時穩定了經濟局勢，卻也掩蓋了例如鋼鐵、水泥、電解鋁、玻璃等行業已經顯露出的產能過剩問題。時至今日，產能過剩的問題更加嚴重，短期內供求關系進行再平衡，由于需求疲軟，產能過剩，對煤炭、鐵礦等大宗商品的供求平衡點進一步下移。在此背景下，大宗商品價格下降趨勢不會改變，并隨著宏觀經濟和微觀經濟的波動而波動，不利于貿易業務的開展。

2.GX公司風控管理存在的問題

（1）人員較少，業務量較小。公司2013年3月新成立，公司組織架構剛剛開始搭建，各部門人員陸續招聘到位，業務剛剛起步，業務量不大。2013年國際公司人員僅有18名，全年營收僅為3億元。

（2）各項管理制度尚未完善。由于國際公司成立時間較短，各項規章制度剛建立，尚未完善，已編制頒布的制度屬于公司最基本的行政管理及財務方面的管理制度，對于業務管理特別是風險防控方面的制度尚處于空白。

二、建立風險防控體系的原因

GX建工集團一直秉承“風險第一、利潤第二”的宗旨，強調企業把風險防控放在首要位置，以保證企業的健康持續發展。GX公司作為建工集團的全資子公司，堅持建工集團“穩中求進、穩中求好、穩中求變”的工作總基調，堅持“大宗商品進口上規模，自營出口創效益”的工作思路，為深化建工集團“產業聯動”和強化“自營出口”業務，必須嚴把風險防控關，為企業迅速壯大、健康發展保駕護航。

通過對GX公司的現狀及管理情況的分析，急需解決的問題有如下個兩個。

（一）明確公司的戰略發展目標

由于作為新公司的GX公司目前在各項發展規劃及管理方面還存在很多不足，需解決的首要問題就是通過對現狀的分析制定公司詳細的可行的戰略發展目標，作為公司發展的指引方向，指導公司現狀的改善。

（二）建立全面的風險防控體系

在公司的戰略發展目標下，建立健全各項管理制度，其中風險防控體系尤為重要，通過風險防控手段，降低公司業務、資金等方面的風險，保障公司業務持續健康發展，作為公司戰略目標實現的有力保障。

三、解決方案及實施情況

建立GX有限公司風險防控體系，應從建立風險防控管理機構及制度、規范風險防控流程、強化風險過程監控、推進風險防控管理目標考核檢查等四個方面進行，將風險管理和日常經營活動緊密結合。

（一）加強領導，建立風險防控管理機構

2014年1月公司成立了風險防控小組，明確了GX公司風險防控小組是經公司董事會決定成立的，由公司領導直接負責主持全面風險管理的日常工作，負責組織擬定公司風險管理組織機構設置及其職責方案，對全面風險管理工作的有效性向董事會負責；任命相關部門負責人為工作小組成員，將公司全面風險管理的職責落實到相應的職能部門。為提高風險防范和管理水平，建立健全風險防范信息的收集、識別、分析、評估、應對和控制體系，提高公司決策的科學性、時效性和有效性，同時明確了風控小組及成員的職責權限，規范了工作運行程序，明確了風險論證要求。

（二）樹立風險防控理念

公司大力宣傳風險管理文化，樹立正確的風險管理理念，保障風險管理目標的實現。公司通過培訓、案例分析、業務探討等多種方式和渠道，加強對公司全員風險管理知識宣講及學習，提高了員工對風險的認識水平，培養了員工風險管理的自覺意識和行為習慣，進一步樹立“風險第一、利潤第二”的理念。

（三）建立制度、規范流程

公司發文頒布了公司風險防控小組工作規則（試行）的通知，了風險防控小組會議準備材料清單的通知，對風險防控小組會議業務部需提交的材料清單做了更為完善統一的規定及要求。

（1）業務部門發展的新供應商和新客戶，雙方進行業務洽談并達成共同業務合作意向后，業務部按照風險防控小組會議的要求，將上會的各項資料清單按照風控小組要求準備好，通過OA郵件發送至綜合處，綜合處負責對業務部提交的資料進行初審。初審通過后，業務部形成正式風控會上報清單文件資料，發送給風控各小組成員審核并提出意見。如風控小組認為有必要進行實地考察，將會派出風控小組成員會同業務部到供應商或客戶處進行考察，根據考察情況進行綜合評估。

（2）風險防控會議。業務部風控資料經風控小組成員審核后，由綜合處組織風控小組成員召開業務風控會，小組必須有半數以上成員到會方能舉行。風控小組成員依據各自的專業知識及職責，從不同角度對業務提出疑問、意見、建議及要求。各小組成員對審批事項進行討論后表決，小組每名成員均有表決權，可以做出贊成、保留、反對的表決；會議做出的決議，必須經小組全體成員半數以上贊成通過，未出席會議的小組成員需書面委托其他出席會議成員進行表決；小組組長有一票否決權。

（3）建立風險防控體系的目標考核檢查制度。業務合同通過風險防控小組評審后正式開展，業務部提交OA合同審批流程，流程經風控小組成員審批后歸檔，業務開始執行。綜合處作為風控工作的主要組織和牽頭部門，負責對業務進行事前評估、事中監督、事后評價。負責收集審核各業務部門的業務完結結算表，作為業務部門績效考核的依據之一。對于有可能產生逾期回款的業務，綜合處責成該部門及時做好應對措施，提交應對方案。財務處負責業務收支的審核、回款的實時記錄、業務結算表的審核，并負責跟進合同回款情況，防控資金風險。風險管理工作情況綜合檢查評比結果納入各部門業績考核體系，與部門員工獎懲掛鉤。

（4）風險發生時的應急處理。一旦有跡象或證據表明業務合同將會發生逾期回款風險，風險防控體系將啟動應急預案，風控小組成員將配合業務部到達客戶處進行溝通，掌握客戶最新經營及財務狀況，并根據掌握的資料和情況，會同業務部門擬訂可行的方案，進行追款或平倉措施，力爭盡快回款，降低公司的損失和風險。

（四）全面推進風險防控工作

公司領導班子加強對風險防控工作的領導和管理，多次組織風控小組會議，深入分析當今經濟環境、政策及趨勢，結合公司實際研究業務風險點，總結出政策風險、市場風險、匯率風險、投資風險、財務風險、稅務風險、法律風險等七大風險，鎖定風險防控重點在大額業務合同，建立風險預警機制，降低風險發生率。

針對上述風險，公司逐步建立了全面風險預警體系。綜合處每日編報國際市場行情簡報，向公司全員通報最新國際市場行情；通過對重點和大額合同的執行情況跟蹤監控，及時掌握業務進展情況；風控小組通過合同審批流程，對所有業務合同條款進行嚴格把控。財務處加強資金集中管控制度、資金支出審批制度、資金預警制度、應收賬款催收制度等，把控資金風險，使公司資金良性循環，發揮財務杠桿效應，為公司經營提供資金保障；通過遠期鎖匯、優化貿易順差等手段有效規避匯率變動風險；通過財務數據分析，為公司領導提供決策依據；通過不同渠道的多種稅務法規知識培訓，提升財務人員及公司員工的稅務意識及水平，積極進行稅務統籌，控制稅務成本。

四、風險防控體系應用的效果

GX公司自2014年1月開始建立風險防控體系以來，有效地控制和降低了貿易業務的風險；通過風險防控小組監督業務執行進度，按合同節點跟進執行情況，協調解決業務執行問題，督促應收賬款催收工作；開展風險自查工作，評估全面風險情況，做好重點業務后評估工作。在把控好業務風險的基礎上，公司的業務得到迅猛良好的發展，以擴大出口為主要發展目標，并與產業聯動規模擴延相結合，真正促進資源和資本的有效配置，保證企業效益的提高并促進業務結構的完善。

2014年，GX公司新簽合同額17.8億元，營收達到12.6億元，實現利潤517萬元，實現了企業的跨越性發展。截至2015年11月，公司新簽合同額和營收額分別達到了35億元和30億元，企業發展效果明顯。

GX公司業務領域不斷延伸，進出口業務輻射6個大洲35個國家，對外經濟貿易涉及7個大類39種產品，實現了以產業聯動為核心的高速發展。同時，出口規模大幅增長，2013年出口總額248.83萬美元，2014年達到554.51萬美元。產業聯動項目快速推進，一方面深化與貴鋼的產業聯動項目，深入開發多種產品的供應業務，努力拓展鋼材出口業務，實現了產業聯動海外閉合，穩步擴大規模。另一方面建立與柳鋼的產業聯動合作模式，應對經濟下行的能力，打破企業界限、產業界限、區域界限，較好地提高了經濟效益。

五、案例分析總結

風險防控體系在GX有限公司成功建立及應用的關鍵點。

（一）公司領導重視，公司全員參與

GX公司風險防控體系依據公司董事會決定成立，說明公司領導層極度重視風險防范工作。風控小組成員包括各業務部、職能管理部，每筆業務合同的經辦人、部門主管、部門負責人都嚴格按照風險防控小組工作規則進行業務開展洽談，把風險防控放在首要。通過風險防范各項措施，使業務持續健康進行的同時，也得到了業務部門的廣泛理解、認同和支持。

（二）堅持原則，嚴格把關

每個制度建立后，能否得到較好的執行是關鍵。公司風險防控體系建立后，風控小組能堅持原則，堅決按照風險防控小組工作規則的規定和要求來開展實際工作，對業務部提交的不合格的資料清單文件堅決予以退回，要求業務部按照要求進行補充、完善、修正，對于原則性的問題堅決不放松，堅定立場，嚴格按照公司既定的流程辦理，不搞特殊化，把好風險防控的每一道關口，堵住漏洞，力保業務的穩定安全。

第9篇：風控體系的搭建方案范文

七大能力更接地氣

IBM近兩年來推出了智慧商務、云計算、業務分析、社交商務等一系列軟件產品和解決方案，應對用戶新的需求。“企業決策者意識到，企業要在新計算時代實現轉型和成長，除了通過對傳統硬件設施和基礎平臺的投入以加強IT能力外，尤其應從企業職能部門需求出發，通過信息技術提升企業業務能力。他們注重在信息洞察、優化業務架構、加速產品服務創新、加強人員協作、靈活業務流程和應用、構建企業移動能力等領域軟性實力的發展。”IBM全球副總裁兼大中華區軟件集團總經理胡世忠表示。

軟件面對的客戶角色也在轉變，軟件已經超越了IT部門，很多企業的CFO、CMO、CHRO、CSCO已經在直接尋找滿足他們業務需求的軟件能力，這也使IBM提供軟件的方式發生變化。為此，IBM軟件將自己的產品置于一種更易被客戶接受的話語體系下――軟件能力。用“七大能力”概括軟件和解決方案更為接地氣。

4月19日，IBM召開以“智慧‘軟’實力，成長源動力”為主題的IBM軟件集團大中華區2012年度策略會。本次大會上，IBM軟件公布了智慧“軟”實力策略：明確提出了企業智慧成長所需的洞察力、創新力、優化力、協作力、敏捷力、安全力和移動力等“軟”實力；同時表示IBM軟件將著眼三大發力點：在云計算、業務分析洞察、社交商務、智慧商務等領先領域持續投入；聚焦行業，全方位配合中國企業智慧轉型與成長；深化合作伙伴關系，拓展區域市場，積極推進“軟”實力在中國市場的著陸。

IBM提出的七大軟件能力，包括：掌握“洞察力”，化信息為洞察；持續“創新力”，加速產品和服務創新；提升“優化力”，實現驅動業務整合，優化業務基礎架構；加強“協作力”，與客戶、伙伴、員工建立深度關系；獲得“敏捷力”，驅動業務整合及優化； 把控“安全力”，管理風險、安全及合規；構建“移動力”，交付企業級的移動能力。

軟實力促自身轉型

智慧“軟”實力策略同時也源于IBM自身的成功實踐。IBM全球副總裁兼IBM中國開發中心總經理王陽介紹說，在IBM內部，強大的軟件能力正在支撐其獲取“軟”實力，并成為IBM實現智慧轉型和持續成長的源動力；IBM業務分析解決方案幫助IBM的CFO獲取“洞察力”，推進三大核心財務系統優化，實現財務部門的業務轉型；IBM的CIO通過差異化的安全解決方案，在IBM內部建立了一套完善的IT風險管理架構，滿足IBM企業內部對風險、安全、合規管理的需求，全面提升IBM自身的“安全力”。IBM人力資源部門通過IBM協作解決方案，成功搭建了統一協作的社交商務平臺，為IBM全球約43萬員工創建動態、靈活的辦公環境，實現“協作力”；IBM中國開發中心(CDL)在內部搭建“環宇云”，優化開發中心的基礎架構平臺，同時引入領先的IBM開發解決方案，實現無間開發和協作，完成高質量的軟件開發與交付工作，體現了“優化力”和“創新力”。

這些基于IBM內部真實的成功實踐正在走進行業，幫助企業和行業用戶實現智慧成長――而這正是IBM軟件集團智慧“軟”實力策略的發展愿景。對于IBM來說，軟件不但幫助IBM自身獲取成長所需的“軟”實力，同時它也如同一條無形的主線，始終貫穿IBM智慧轉型的歷程。

三大著力點助能力落地

2012年IBM軟件將著眼持續在業務分析洞察、云計算、社交商務、智慧商務等領先趨勢的投入，全方位配合中國企業智慧轉型成長，深化渠道與區域市場等三大發力點，積極推進七大軟件能力在中國市場的落地。

持續在前瞻性領域投入，引領技術創新是第一大著力點。胡世忠指出，業務分析洞察、云計算、社交商務、智慧商務等領域將具有巨大的發展潛力。在擁抱新計算時代、實踐創新思路的同時，IBM將在這些領域重點投入。