門店銷售計劃精選(九篇)
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第1篇：門店銷售計劃范文
零售藥店屬于零售行業(yè)的一個非常特殊的行業(yè)，他不僅具有零售行業(yè)的所有特點，而且由于他是專業(yè)從事醫(yī)藥藥品、保健品等與健康相關的特殊商品的銷售，他具有其他零售行業(yè)不具備的銷售特點。尤其是在這些不同性質的節(jié)假日里，銷售商品品類特點也會有所區(qū)分。
做為醫(yī)藥零售的管理者，年底沖關是其重要的銷售工作，如何做好年底沖關，讓銷售業(yè)績飛起來，是藥店管理者接近年關最后沖刺的關鍵工作之一。充分利用天時、地利和人和，做足各項工作，利用外部消費旺季環(huán)境，利用自身門店的優(yōu)勢資源，尤其是商業(yè)區(qū)商圈的門店資源，做好門店店長和員工工作，制訂計劃、落實到人，指導和培訓員工，積極投身到門店促銷活動中。以上各項工作的綜合指導和應用如何，關系到年終沖刺的最終結構。
年底沖關，勢如破竹，這是我們都希望的，如何做到？我們需要注意以下幾個方面的策劃和指導：
一、 在外部資源和內部資源協(xié)調和充分利用問題上：
主要表現(xiàn)在從第四季度市場銷售特點上的分析，從而進行季節(jié)性產品品類的調整和細化重點、主推、活動等產品上的選擇與調整。例如，從季節(jié)上看是冬季，俗話說秋藏東補，一些養(yǎng)生滋補類的產品要作為重點推廣品種；從年底節(jié)假日的特點來看，大健康類產品應該成為假日促銷的重點品類，當然例如日常感冒等上呼吸產品的銷售旺季來臨，以及常見病、多發(fā)病、和冬季慢病高發(fā)性疾病的藥品也迎來了銷售高峰。品類選擇確定后，就要以采購部為籠頭，開展與這些重點推廣品種的上游供應廠商開展更加實際有效的市場營銷合作，借助廠商的產品及相關資源，為年終沖關，提供更多、更好、更豐富的促銷資源，吸引消費者、提高客流量、提升客單價，從而增加各門店的整體經營業(yè)績。
二、 在沖刺目標設定和年初目標協(xié)調和調整問題上：
在連鎖自身門店資源上，要對各個門店的人力資源特點、門店商圈分析、門店場所特點、門店已經完成指標情況等諸多因素進行分析，同樣如同產品一樣，也需要篩選出有潛力的門店作為年底沖關的重點門店，在產品資源、配套促銷資源、人力、物力等諸多方面給予支持和扶持。并根據(jù)以上各項綜合條件針對年初各門店銷售等指標進行必要的調整，并給予相應的資源支持。從而彰顯各門店有層次、有梯度、有重點的推進方案。
三、 人員安排與績效考核措施制定的問題上：
根據(jù)市場環(huán)境、外部和內部資源的調整，并制定詳細的年底沖關計劃，最為關鍵的是需要人的配合，尤其是一線員工的配合，對于門店員工兩項最重要的問題必須在活動開始前解決，1、活動的目的和實施計劃、流程、各崗位的責任需要明確并掌握；2、活動開展的各崗位人員的培訓到位及配合措施、應變事態(tài)的處理與協(xié)調，并充分調動員工積極性，。并針對年底四季度的人員績效考核進行一定的調整，調整原則最好是保證原有激勵措施基本不變基礎上，增加沖刺目標的額外獎勵措施，提升和確保店員銷售積極性。原有任務也需要作出初步調整，只要有良好的績效考核方案，充分調動員工積極性，年底沖關就有保障。
四、 促銷活動策劃和幾個重要節(jié)假日的配合和協(xié)調問題上：
第2篇：門店銷售計劃范文
連鎖門店的全體員工是一個有機協(xié)作的工作團隊，而作為這個團隊的帶頭人，店長的使命不僅在于全面落實貫徹公司的營運規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)異的銷售業(yè)績，提供良好的顧客服務，還在于如何領導、布置門店各部門的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘揚連鎖經營企業(yè)的企業(yè)文化，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而不但營造一個令全體同事心情愉快的工作環(huán)境，而且使自己成為一名連鎖企業(yè)文化最基層的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者，最大可能地為連鎖企業(yè)的集體和長遠利益服務。
一個連鎖門店的店長的工作職責包括：了解連鎖企業(yè)的經營理念；完成總公司下達的各項指標；制定店鋪的經營計劃；督促各部門服務人員貫徹執(zhí)行經營計劃；組織員工進行教育培訓；監(jiān)督店鋪的商品進貨驗收、庫存管理、商品陳列等作業(yè)內容；監(jiān)督檢查店鋪的財務管理；監(jiān)督人事部門的職員管理以及業(yè)績考核；執(zhí)行總公司下達的促銷活動與促銷計劃；了解并掌握店鋪的銷售動態(tài)，及時調整貨架商品陳列比例；監(jiān)督檢查店鋪的門面、標識、櫥窗等，維護商店的清潔與衛(wèi)生；負責處理顧客的投訴與抱怨；處理日常經營中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件；參加一些公益活動，成為店鋪的代言人；執(zhí)行總公司下達的商品價格調整。 聘用標準
因此，選拔聘用合適的一店之長在連鎖經營企業(yè)的日常管理中是一項重要的工作，一個合格的店長必須具備如下條件：
1．指導能力。能拓展下級的視野，畫龍點睛，高瞻遠矚，使其人盡其才，提高業(yè)績的指導能力；
2．培訓的能力。按已有的規(guī)范管理培育下級，傳授可行的方法、步驟和技藝，使其在其職盡其責、勝其任。同時要有找漏補缺，幫助下級盡快改正并培養(yǎng)他們迅速成長的能力；
3．資訊、數(shù)據(jù)的駕馭能力。訊息資料、數(shù)據(jù)的整理、分析，并使之運用到實踐中去，以揚長避短、查漏補缺，加強管理，提升業(yè)績的能力；
4．組織領導能力。怎樣有效、合理地組織下級，調動員工的積極性，共同完成公司的既定目標；
5．正確的判斷能力。對問題、對事件要客觀地評判、正確地分析，并快速解決問題；
6．專業(yè)技能。經營商場、門店的必備技巧和使顧客滿意的能力；
7．企劃能力。怎樣有計劃地組織人力、物力、財力，合理調配時間，整合資源，提高效率；
8．管理能力。不斷地找出隱患問題，加強管理，防患于未然，使門店整體運營結構更趨合理的能力；
9．自我提高、自我完善的能力。不斷學習和更新專業(yè)知識，在企業(yè)發(fā)展過程中能跟上時代的步伐和企業(yè)一起成長，不斷充實自己，完善自己的能力；
10．誠信的職業(yè)道德。有良好操守和高尚的道德才能顯示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；
11．榜樣和承擔責任的能力。一店之長是整個商場、整個團隊的領導。有什么樣的店長就有什么樣的員工。遇事要不推諉、劃清責任、勇于承擔。
除了上述素質，應當注意的是，有些連鎖企業(yè)，如連鎖零售企業(yè)和連鎖快餐企業(yè)對于店長的學歷要求不是很高，具有高中以上即可，有時過高學歷的員工在日常的管理工作中未必能夠起到更好的作用。因此，對于店長的選擇和聘用應當注意適用原則，不可好高騖遠。 考核辦法
有了合適的店長，連鎖門店的總部應當從哪幾個方面考核店長的管理工作呢？
連鎖店店長的考核，主要是從“德、能、勤、績”四個方面進行。
“德”具體包括門店店長的政治思想、個人品質、職業(yè)道德和工作作風。這方面的體現(xiàn)主要是在日常的管理工作和為人處世的方面。例如，因為連鎖化的特點，很多店長可能面臨要培養(yǎng)新的門店的店長的情況，這樣就要求店長能很好地做到言傳身教，將自己的工作經驗和所知告訴新人，培養(yǎng)新人，為連鎖企業(yè)的發(fā)展做出一個店長應盡的義務。
“能”主要指人的能力，既包括知識能力和學識水平，又包括實際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如門店在一些緊急情況下，遇到的突發(fā)事件的如何處理和應對，以及在門店的發(fā)展過程中怎樣為總部獻計獻策，提出有利于門店擴張和發(fā)展的方案和計劃等。
“勤”反映出的是店長的工作態(tài)度，包括：工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性及紀律性等各個方面。例如對連鎖零售企業(yè)來說，雖然講究統(tǒng)一化的經營行為，但是因為門店所處的行業(yè)是零售行業(yè)，基于行業(yè)的特性要求門店的商品和服務應具有創(chuàng)新，變化，相應的，店長也應當能在變化的市場中隨時把握商機，與時俱進，帶領門店做好銷售工作。
“績”主要指工作實績。工作實績是德、能、勤、績的綜合反映。對連鎖企業(yè)店長的考核和評價，“績”是非常重要而又容易考核的內容。組織門店的商品流通，擴大商品銷售，是一個連鎖企業(yè)門店的基本經營任務和社會責任。連鎖門店在一定時期內所實現(xiàn)的商品銷售量或銷售額大小，一方面反映該連鎖門店經營機制是否有效運行，另一方面也說明它求生存、求發(fā)展的能力大小和其經營前景的好壞。顯然，在商業(yè)利潤相近的條件下，各連鎖門店之間相比較如果要創(chuàng)造較高的利潤，就一定首先要創(chuàng)造較高的銷售額。因此，銷售目標(包括銷售量目標和銷售額目標)是連鎖門店最基本的經營目標。
一般來說，連鎖店經營業(yè)績的考核可以從以下幾個方面進行：
(1)營業(yè)額和利潤總額的同步增加；
(2)門店人員素質和服務水平的上升；
(3)庫存量和管理費用的降低；
(4)采購成本的降低；
(5)市場占有率擴大；
(6)商品周轉加快，資金利用率提高；
(7)知名度提高；
第3篇：門店銷售計劃范文
品牌顧問、門店運營管理專家。《門店贏利模式》、《門店精細化管理》、《門店連單成交系統(tǒng)》等暢銷書作者。中國服裝網(wǎng)高級顧問、全球華人500強培訓師、中國企業(yè)教育百強培訓師、千萬店鋪系統(tǒng)工程第一人、門店VIP深度營銷管理系統(tǒng)創(chuàng)始人。十五年門店連鎖培訓管理經驗，深入?yún)⑴c30多家零售連鎖企業(yè)運營管理。擅長門店連鎖精細化運作與個性化管理體系建設與維護。
門店業(yè)績提升，首先，你要知道營業(yè)額是怎么來的，我給你列個公式營業(yè)額=（客流數(shù)*進店率*成交率*銷售數(shù)量）*平均單價，這個公式中，與商品有關的要素就占據(jù)大半，可見，通過有效的商品管理可以達到提升銷售額的目的。
商品組合、店內陳設、服務時機、銷售技巧都是影響成交率的關鍵要素，商品是否能順利銷售出去，需要導購員運用一定推銷技巧，使得銷售數(shù)量增加。
想要達成營業(yè)目標，必須有完善的商品計劃，管理者需要全面考慮商品的進貨和銷售問題，例如：商品賣給誰、如何定價、何時購進商品、怎樣組合商品等。
商品計劃這項工作，又能分出若干具體事務，關于商品訂購問題，我曾介紐要根據(jù)當前消費者的“口味”，選擇有特色的商品，或是跟得上今年流行趨勢，或是讓顧客覺得心理舒適，商品能滿足消費者的情感需求是最重要的。
商品陳列管理直接影響消費者的購買心理，誰都希望走進一個墊吉溫馨的商店，店鋪形象加上貨物擺放規(guī)劃，構成了商品陳列管理。
我J為：關于信息管理，一定要注意內部信息與外部信息有效結合起來。內部信息就是門店中有關商品的各項數(shù)據(jù)等，所謂外部信息，說的是行業(yè)內其他門店的銷售情況。
店鋪庫存產生有這5大環(huán)節(jié)：商品采購、鋪貨、銷售過程、補貨、貨品調配，每個環(huán)節(jié)都需要管理者實施監(jiān)督，保證庫存商品數(shù)量準確、品種齊全，能夠滿足消費者的需求。
銷售工作是門店真正達成買賣的過程，員工能否在溝通后，將產品賣給顧客，由他們的銷售水平決定，管理者應當對市場保持“敏感”，適時提出各種促銷方案，提升門店營業(yè)額。
舉個范例：楊先生是一家體育用品店店長，此時，他正在考慮下一步需要進的貨，他發(fā)現(xiàn)最近練瑜伽的人越來越多，可以進一些相關商品，大多數(shù)消費者購買的時候，不會只買一種商品，不妨將瑜伽用品組合起來賣，會更加吸引人。
門店近期推出了一系列價格優(yōu)惠活動，楊先生雇傭了幾個臨時促銷員，在街上發(fā)放宣傳冊，一時間，前來咨詢和購買商品的客人絡繹不絕。
這些消費者中，大多傾向于某品牌球拍，眼看庫存一天天減少，楊先生已經聯(lián)系廠家，又訂購了100支。
還有一些消費者覺得這種球拍價格太貴了，就選擇了該品牌旗下的另一種商品，其實，后者早就在門店中銷售，但是業(yè)績情況一直不理想，此次促銷活動，讓這種商品也得到消費者認可，但是這種商品備貨不足，楊先生將掛在店里的幾個樣品以折扣價賣給客戶，另一方面打電話給供應商，說要再進30支。
楊先生認為，有效的商品管理可以提高門店的銷售業(yè)績，前提是要規(guī)劃好每種商品的進、銷、存，還要根絕不同商品的特性，加上良好的營銷方案。
商品擺在那里，自己不會產生效益，但是管理者可以通過整合商品資源，讓門店實現(xiàn)盈利，這個過程中，你還需要注意一下細節(jié)：
首先，商品計劃應當涉及方方面面。在進行商品計劃工作時，管理者要從整體出發(fā)，考慮商品銷售的方向、進貨時間和銷售工作等，總的來說，商品計劃要全面，不能遺漏某個方面。例如，你要知道門店的中心客戶群是哪些人，這個問題回答了你要將商品賣給誰，還有，如何保持門店商品數(shù)量和價格上的平衡，不能某件商品進100箱，另一種商品只進5箱，也不能將A產品價格定的過高，而把B產品的價格定的太低，都會影響門店的正常營運；當消費者走進商店，一定會環(huán)顧里面的商品，科學的陳列方式能夠帶給對方溫馨的感覺，所以說，商品展示方式也是非常重要的，盡可能將有特色、品相好的產品擺出來，吸引顧客注意。
商品計劃工作具有一定程度概括性，雖然不能處理某些細節(jié)問題，但是一定要保證涉及范圍盡可能廣，方方面面工作都要涉及到。
其次，商品訂購與陳列要注重顧客需求。消費者希望通過購買的商品，讓自己獲得身體和精神上的滿足，后者更為重要，在進行商品訂購的時候，要挑選更符合消費者心理的商品，例如，某服裝店要進貨，不僅要挑選衣服的式樣，還得關注其顏色、面料、風格等，這些都是吸引顧客的重要因素，如果你訂購的商品正式大多數(shù)客戶需要的，則會非常暢銷。
在商品陳列方面，管理者也要充分考慮顧客的心理需求，讓他們產生優(yōu)越感，例如，可以把比較暢銷的衣服掛在店鋪的衣架上，給人醒目的感覺，不僅容易吸引顧客，還讓對方覺得這是一種品位的體現(xiàn)。
當然，訂購商品的時候，還會涉及配置規(guī)劃工作，可以把門店中的商品分成若干系列，每個系列都要推出主力商品，然后是基本商品和連帶商品，滿足不同顧客的消費需求，商品數(shù)目應當按照從高到底的順利排列，保證門店的銷售量。
我曾介紹過“店鋪VMD戰(zhàn)略”，從店鋪吸引客戶要素和賣場空間環(huán)境兩方面，展示了陳列管理工作中要注意的細節(jié)，我將前者歸為“店鋪吸引”，其中包括展示櫥窗內的陳列物，商品主體構成，店招POP，如何美化店鋪陳設，展示活動的組織情況等，我將后者命名為“賣場空間”，主要說的是賣場的形象設計、空間規(guī)劃等，賣場需要哪些配置才能支持日常營銷活動？你還需要對店中的商品進行標示，讓顧客一眼就找到需要的商品，當然，商品的排列組合也很關鍵，要讓顧客看出商品擺放很有條理性。
有關門店商品的陳列管理，總的來說，就是要在適量的空間里，將商品整理好，將他們分類別，把色彩較為相近的商品擺放在一起，以免給顧客造成突兀的感覺。
最后，保證信息管理系統(tǒng)的安全可靠。商品信息管理的重要性是每個店鋪管理者都了解的，它是整個商品管理的核心部分，它為商品管理的每個環(huán)節(jié)提供了重要的依據(jù)。
先來說說內部信息，管理者要隨時了解門店的銷售和庫存信息，應當讓員工及時記錄銷售情況，賣了多少產品，都是哪些品種，倉庫還剩下多少商品，通過比較，管理者就知道哪些商品需要補貨了，才能保證貨物充足，避免出現(xiàn)斷貨的情況。
管理者還要了解與商品相關的物流信息，供應商發(fā)來的貨物大約多長時間能到倉庫？自己發(fā)給顧客的貨物已經在途中了么？這些都是你要跟進的工作，值得一提的是，物流環(huán)節(jié)會產生相應費用，管理成本最終也會影響門店的利潤，管理者要督促員工合理安排貨物配送，使得物流費降至最低。
你還要及時了解總部信息，例如，公司近期有無營銷政策出臺，對于門店發(fā)展建設方面，是否提出了新要求等，這種方向性很強的信息，會影響門店在下一階段的“走向”，管理者不僅要充分了解，還得提煉出其中的“精髓”。
此外，顧客和員工的提供的信息也很重要，不同時間段，顧客對商品的親睞程度是不一樣的，管理者要在第一時間發(fā)現(xiàn)顧客的心理變化，及時調整營銷方案，例如，A產品剛上市的時候，很多顧客前來購買，一段時間過去了，買這種商品的人越來越少，你需要換一種更新穎的商品。員工每天與客戶直接接觸，他們非常了解顧客的心理，你還要收集員工提供的信息，這也非常重要。
我們再來說外部信息的重要性，門店的銷售業(yè)績會受到行業(yè)大環(huán)境的影響，管理者應當掌握第一手流行信息信息，例如，斗篷式外套是今年的流行款；今年流行用花朵裝修帽子；今年很多穿坡跟鞋等，流行的東西相對更暢銷，你不妨考慮多進一些。
當然，市場信息也很重要，這里說的市場信息包括：市場上同類產品價格是夠上漲、國家針對零食行業(yè)出臺了哪些政策、同一區(qū)域內新開了幾間店鋪等，了解的市場信息越多，越能做出正確的營銷決策。
第4篇：門店銷售計劃范文
庫存是死的，怎么樣把庫存變現(xiàn)，就必須要進行合理的周轉，加快資金周轉率，提高資金利用率，提升變現(xiàn)能力，以最小的庫存量促進銷售，保持銷售活動的連續(xù)性、穩(wěn)定性，確保安全庫存。最初企業(yè)對庫存的管理通常只是對商品進出的簡單管理，對倉庫內貨物的收發(fā)、結存等活動進行有效控制。其實，這僅是為前臺銷售貨品提供一個暫時的安全存放場所，這種簡單粗放式庫存管理方式必然帶來一系的問題。
例如，很容易造成采購無計劃性，采銷人員需要憑工作經驗核定庫存，而庫存與樣機管理通過人為的控制非常困難。特別是采銷人員必須要有一定時間的歷練才能更準確的了解市場，否則很容易造成隨意性采購，產品結構不合理，資金沉淀嚴重，庫存占用多；或者是采購過少，空單現(xiàn)象嚴重，造成無貨銷售現(xiàn)象。家電產品的價格變動非常大，庫存積壓無形中的損耗更是極大地增加了經營成本。
因此，庫存的管理是貫穿于整個需求與供應商管理流程的各個環(huán)節(jié)，庫存資金的控制則是信息流與資金流的管理。所以，對庫存的管理就應該從庫存管理所涉及到的一系列業(yè)務流程中找出關鍵控制點進行監(jiān)控，并對監(jiān)控信息進行反饋分析再反饋，每個環(huán)節(jié)都要去嚴格控制，要從源頭去管理，通過對供應鏈的優(yōu)化和管理實現(xiàn)。在這方面，四平家電集團的具體做法是從采購計劃到訂單處理、配送、發(fā)貨、樣機規(guī)劃，有一套的流程控制。具體的庫存資金周轉管控流程如圖所示：
從流程圖中可以看出，先要由采銷總監(jiān)制定總規(guī)劃，品牌經理依據(jù)經營情況制定計劃。總任務定好之后，分配到采銷經理，由采銷經理分配具體型號制定采購計劃，并由采銷總監(jiān)審批。采購計劃要通過B2B采購平臺與供應商對帳，核實供應商是否有庫存，再反饋給采銷部門做調整之后形成采購計劃表，執(zhí)行計劃，最后是根據(jù)銷售和毛利比重與庫存掛鉤進行分析。整個過程通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)，減少人為的操作。即使是缺乏采銷經驗的人也可以通過系統(tǒng)使采銷業(yè)務不失控。當然信息系統(tǒng)僅僅是做好庫存資金控制的一方面，另一方面就是企業(yè)對于庫存資金控制的思路在整體流程中的體現(xiàn)，主要有以下幾方面：
一，首先，實現(xiàn)對庫存資金的控制，要有一個與庫存資金管理流程相對應的合理的組織架構與考核指標。四平家電集團是采用分銷的模式，總部有庫房，門店也有設有采購部，實行單門店采銷，因此，門店、業(yè)務人員、采購部長，都可以直接與供應商去談判，導致庫存不良情況非常嚴重。2012年，四平電器通過對組織架構的調整，在采銷部設置采銷總監(jiān)、采購經理、銷售專員，依據(jù)品類劃分部門，品類中又增加了品牌經理，每個品牌經理下設若干個銷售專員去貫徹和執(zhí)行總部的銷售思路，指導門店銷售。如彩電品類，設有TCL采銷經理，創(chuàng)維采銷經理。以品牌劃分，使管理更精細，更易于實現(xiàn)對產品結構及產品線的合理規(guī)劃。
二，從源頭做好計劃，設定采購的數(shù)據(jù)控制。一是要設定最高和最低庫存，即對采購數(shù)量進行控制，在設定庫存上限及下限時，要考慮殘損、維修、工程機。四平家電集團設有工程部，直接與上游供應商對接。二是設定經營機型，從源頭做好產品線和結構規(guī)劃。三是設定庫存限額控制，超過限額之后由采銷管理系統(tǒng)自動進行控制。
三，與上游供應商建立起信息化的采購通道。做好庫存資金的控制，是從商品采購之后被動的銷售向主動分析存銷比和周轉率，結合市場季節(jié)上下游庫存情況等客觀因素，主動進行訂單采購的轉變，在采用安全庫存量控制的同時，就必須要隨著依據(jù)庫存的變化情況及時向上游進貨企業(yè)。因此，傳統(tǒng)的要貨方式是電話或傳真，而現(xiàn)在就必須要實現(xiàn)線上對接，通過B2B平臺與供應商連接，隨著了解供應商的庫存變化情況及對本企業(yè)采購訂單的反饋情況。
四，要盡量做到安全庫存量。安全庫存量的計劃公式為：庫存量=銷售任務*（1-毛利率）/周轉次數(shù)，采購人員要依據(jù)上期銷量建議本期訂單，在管理系統(tǒng)中生成建議采購訂單。超過最高庫存量以后是堅決不允許再采購的。四平家電集團采取的是分銷模式，對門店有銷售任務，根據(jù)銷售任務及庫存資金周轉次數(shù)為門店設定庫存金限額，由系統(tǒng)進行控制。例如，哪個門店，哪個品類，能進貨的額度是多少，這個限額是總部給門店免息鋪貨的額度，限制額度包括門店現(xiàn)有的庫存及在途庫存。但安全庫存量不是絕對的，是一個相對值，在做的過程中要考慮到節(jié)假日，靈活應用。
五，建立合理的考核體系。四平家電集團的考核分為兩個部分，一是專門對樣機進行考核，例如，樣機60天沒有周轉，就會有一個考核。二是對庫存進行單獨考核。例如，公司按每個月兩次為標準制定的周轉考核指標，對于考核未達標的滯銷商品，依據(jù)相關考核指標，由系統(tǒng)進行分析，根據(jù)考核指標對相關人員進行考核。
第5篇：門店銷售計劃范文
關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范
連鎖經營是通過對若干零售企業(yè)實行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經營，從而實現(xiàn)規(guī)模經濟效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業(yè)而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業(yè)的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。
一、連鎖零售企業(yè)門店運營管理各環(huán)節(jié)的主要風險
（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風險點。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設發(fā)展目標規(guī)劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。
（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業(yè)績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統(tǒng)一，裝修團隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統(tǒng)一。
（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態(tài)度等將直接影響客戶消費欲望和企業(yè)形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。
（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環(huán)節(jié)應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進而造成門店經濟損失。
（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風險點。客戶管理主要涉及客戶經理制、退換貨、市場調研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調研能否準確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業(yè)績和持續(xù)性。
（六）財務信息管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續(xù)，是否是真實的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。
（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風險點。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。
（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。
（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店退出環(huán)節(jié)的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。
二、連鎖零售企業(yè)門店各風險點上的主要控制措施
（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當?shù)叵M習慣、競爭環(huán)境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區(qū)域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。
（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統(tǒng)一的指導和管理。例如，由運營部門統(tǒng)一招標裝飾公司，統(tǒng)一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統(tǒng)一的廣告策劃。
（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規(guī)范及服務規(guī)范，保證門店的日常運營。
（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業(yè)員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質、保質期進行驗收，在信息系統(tǒng)中進行實收數(shù)量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據(jù)公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團購價不得低于《價格指導書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。
（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護老客戶等。客戶經理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案。客戶經理新客戶的開發(fā)數(shù)量列入客戶經理的考核指標。
（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監(jiān)督盤點營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領用并保管發(fā)票，報送相關財務數(shù)據(jù)報表。2.財務部門加強監(jiān)督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統(tǒng)一核算；重點檢查是否每日盤點營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。
（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設置業(yè)務指標和管理指標兩大類。業(yè)務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。
第6篇：門店銷售計劃范文
3月31日，麥當勞全球CEO伊斯特布魯克宣布，未來5年內，到2020年，公司希望擴大在中國內地、香港和韓國的特許經營業(yè)務，在現(xiàn)有2800家門店的基礎上，再新增1500多家。其中，中國內地的門店數(shù)量要從目前的2200家增至3500家。
過去3年，麥當勞在中國新開了1000家左右的餐廳，而新的加盟店擴張計劃將使目前公司在中國市場的店面數(shù)量翻番。開這些新餐廳所需的大筆資金，基本上來自對成熟麥當勞餐廳的經營權的出售。截至2015年年底，麥當勞特許經營餐廳的比例從2014年的20%上升至35%，也就是說，大約770家門店不再由麥當勞直營。
擴大規(guī)模帶來的好處再明顯不過。它能讓一家公司在已有生意變差時，總收入依然保持增長，或者減少得沒那么多。自2015年3月更換CEO，麥當勞就開始了這項“減少直營門店、擴大加盟比例”的全球行動。美國市場的麥當勞加盟比例已經達到81%，新CEO伊斯特布魯克計劃將它再提高到90%。
剛剛過去的2015財年，麥當勞用1.5%的同店銷售增長，證明了自己在有機增長方面依然具有潛力。在此之前，這家公司經歷了從2013年第四季度開始連續(xù)7個季度的同店銷售下滑。
增長主要是通過關閉不盈利門店以及在仍運營的門店中增加新菜品實現(xiàn)的。
在中國市場，麥當勞用以提升同店銷售的手段還包括售賣中式早餐、推行定制漢堡等。這些措施都是為了吸引挑剔的年輕人。 麥當勞2012年至2015年財務表現(xiàn)回顧
但上述轉型花費不菲。翻新舊門店、開發(fā)并維護一套使用體驗友好的自助點餐設備，還有自制漢堡的新業(yè)務，都需要麥當勞對上千家門店重新投入。這種翻新工作在業(yè)績下滑期對麥當勞是雙重壓力。
第7篇：門店銷售計劃范文
這家母嬰門店并沒有自己的網(wǎng)上銷售渠道，它所接的網(wǎng)絡訂單是由一款叫“媽媽100”的App分配過來的。這是合生元“媽媽100”會員門店管理系統(tǒng)的其中一項服務，這個門店管理系統(tǒng)為裝上合生元專屬 POS機的VIP嬰童門店免費提供貨柜陳列、會員積分兌換、媽媽100會員雜志、后端客戶關系管理、會員精準營銷和O2O線上導量等一系列的服務。
截至2013年6月底，媽媽100的活躍會員人數(shù)是173萬人，并且貢獻了合生元總銷售額的90.6%。作為一家提供嬰幼兒營養(yǎng)品及護理品的公司，過去5年中，合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。
合生元銷售快速增長的核心來自“媽媽100”的會員計劃，這幫助合生元加強了交叉銷售及數(shù)據(jù)庫營銷。受益于一張由超過1.6萬家線下門店構成的遍布全國所有城鄉(xiāng)的高密度銷售網(wǎng)絡，通過POS機接入獲取的會員信息，合生元達成對終端消費者的有效管理。
2008年之前，合生元一直采用傳統(tǒng)的終端銷售模式—將產品交給經銷商，由它們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節(jié)省了不少運營成本。
2008年，合生元的奶粉和嬰幼兒營養(yǎng)食品上線，這帶來越來越多的消費者，傳統(tǒng)的終端銷售模式開始顯現(xiàn)出缺乏對消費者的掌控力。“我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產品，在沃爾瑪應該做什么樣的陳列，怎么去管理，但我們找不到我們的消費者。”合生元媽媽100的負責人陳光華說。
這些消費者數(shù)據(jù)存儲在收銀系統(tǒng)里面，但很難從當時的KA賣場渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強勢渠道商，當擁有超過上萬個供應商時，數(shù)據(jù)整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業(yè)部總經理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事，“我們每天打電話問，你能不能告訴我今天賣了多少，但沃爾瑪沒有時間做這個事情。”
合生元開始擬定一個初步計劃，打算建起一個會員積分兌換系統(tǒng)。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機，消費者使用POS機付賬時，刷了合生元積分消費卡后，就可以用積分兌換合生元產品，而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的后臺數(shù)據(jù)庫，這樣就形成了一套客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）。
這在合生元內部被稱為“沖積波”項目，朱定平和他的團隊當時負責推廣POS機的安裝。商場超市、母嬰門店和藥店是3種傳統(tǒng)的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持著近60%銷售額的絕對優(yōu)勢，但它們對這種合作的顧慮也最大，并不愿意開放資源。“大家都知道，做生意最重要的資產就是客戶。你裝了這個POS機到門店的收銀系統(tǒng)，相當于把它的消費者數(shù)據(jù)直接錄入合生元系統(tǒng)。”朱定平說。
朱定平認為那些沉淀在二三四線城市的母嬰門店會是一個機會，它們多以社區(qū)服務為主，奶粉銷售在2010年占據(jù)了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內，甚至是以夫妻店為主，2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話，通常用群發(fā)短信給用戶們推送信息，但實際上他們并不清楚這些用戶的購買習慣。
朱定平的團隊一開始就遇到了麻煩，比如相當一部分店主拒絕安裝合生元的POS機，貝貝婦嬰店店主林曉珊就是其中一員，她認為這根本用不著，“實體店就是埋單、結算，多一個步驟都會感覺麻煩。”這也是朱定平在初期進展緩慢的原因之一，在所有合生元的授權門店中，第一期只推廣了500家，第二期這個數(shù)字達到了800家。
負責媽媽100會員體系的總監(jiān)陳光華希望店主們能看到這些POS機存儲的消費數(shù)據(jù)價值。為了讓更多店主明白什么是精準營銷，他取了兩個淺顯易懂的代號：“澆水施肥”和“解凍計劃”。
嬰幼兒消費類產品，比如奶粉，寶寶喂養(yǎng)周期一般為1罐/周，合生元媽媽100會員第一次購買了3罐合生元奶粉，門店的POS機上會保留積分信息和購買記錄，3周后，POS機會自動打印出一張需要回訪的用戶信息名單，告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了，可以電話詢問需不需要采購和送貨上門的服務。這種時間點就是推銷“機會窗”，需要工作人員對客戶進行“澆水施肥”式的回訪和溝通。
對于那些超過3個月沒有任何購買記錄的老客戶們，POS機也會自動打印出這些客戶名單給店內的員工，他們會對這些“休眠”客戶適當推送促銷信息進行購買喚醒。
這些購買數(shù)據(jù)還可以做到的精準營銷就是讓不同購買力的消費者得到自己需要的服務。合生元有4個價位的產品。從過去大量的數(shù)據(jù)中分析，媽媽100發(fā)現(xiàn)經常購買400元或以上價位產品的客戶不在乎價格促銷信息，更偏向服務類信息，比如免費的媽媽課堂或是特別的活動安排。而購買200元左右價位產品的客戶們往往對促銷活動更有興趣。
這種分類的精準營銷信息得到了店主林曉珊的認可，在嘗試使用了一年后，她覺得這幫助門店穩(wěn)定了用戶群體。到2012年底，媽媽100線下1.4萬家門店渠道全部裝上了專屬POS機。
在嬰幼兒產品行業(yè)中，更細分的母嬰連鎖店在2009年之后急劇擴張，它們逐漸蠶食了原本屬于商場超市的市場份額。這是因為奶粉在傳統(tǒng)商場超市進場費比較高，母嬰連鎖店只需要一點陳列費用。此外，商場超市渠道資金帳期比較長，母嬰連鎖店基本上是現(xiàn)款現(xiàn)貨。2012年，商超渠道的銷售份額下降到45%，母嬰門店一度上升到42%。
但到了2012年下半年，這些傳統(tǒng)的零售渠道也開始感受到消費者在轉移。朱定平體會到這種渠道變化是在2012年，和往常一樣，他會定期走訪門店。
“發(fā)現(xiàn)從2012年下半年開始門店人少了，生意雖還沒有太明顯的變化，”朱定平說，“但是消費渠道發(fā)生了很大變化，現(xiàn)在不得不承認，很多消費者轉移到網(wǎng)上 了。”
貝貝婦嬰店店主林曉珊也看到了同樣的問題。讓她真正感覺到消費者的購買變化是在2013年春節(jié)之后。在對客戶的電話回訪中，大部分消失的客戶開始明確告訴她，他們選擇了網(wǎng)購，甚至還有一些客戶因為同樣的商品比網(wǎng)上價格貴了幾元錢，跑到店里要求她退 貨。
這些擔憂并非沒有道理。貝貝婦嬰店是合生元媽媽100會員體系在廣州市區(qū)內的一家 VIP門店，它所在的燕嶺路把客流擁擠的天河火車東站和主干道廣園快速串聯(lián)了起來，這條公路的兩旁大多是各式的餐館和旅店。它的商圈輻射半徑不大，擁有相對固定的客戶群，林曉珊認為客流量的多少并不是決定社區(qū)門店生存的因素，這些固定的社區(qū)客戶有著超過80%的購買轉化率，網(wǎng)購帶走的人群正是這一部分固定老客戶。林曉珊說，“現(xiàn)在的問題關鍵不是他買不買，而是他來不 來。”
嬰童門店渠道一旦受到沖擊，合生元的整體銷售額就會有較大波動。截至2013年6月30日，合生元媽媽100的會員體系覆蓋了接近1.6萬家的嬰童門店、商超和藥房，其中VIP嬰童門店的渠道占比近70%，達到了1.1萬家。“我們個體的母嬰店貢獻了公司整個收入的70%，別的公司是商場、超市至少貢獻了一半或是六七成，我們顯得有點特別。”朱定平說。
合生元需要重新找回它的消費者，如果轉移到線上，這需要一個新的渠道去接觸到他們。在2012年，媽媽100的活躍會員數(shù)達到140萬。基于線下龐大的活躍會員體系網(wǎng)絡，陳光華認為合生元可以嘗試O2O模式，將門店的線下用戶通過“掃一掃”App的方式導回到線上，這和傳統(tǒng)電商渠道通過百度、天貓導入流量相比，在前期并沒有什么流量成本。
2013年8月媽媽100的App正式上線，同時將原有的線上資源呼叫中心和媽媽100網(wǎng)的流量都導入線下的實體門店，合生元不再參與具體交易，所有線上的交易都安排給線下1萬多家的實體門店，由它們負責配送和收 款。
陳光華認為O2O不僅僅是起到“線上下單，線下送貨”的單一引流作用，沉淀的不是數(shù)據(jù)，而是消費者本身。不同于電商們的快遞配送，母嬰門店的銷售人員上門配送的話，他們會清楚每一款產品的使用情況和操作細節(jié)，并且可以和客戶溝通，讓客戶和實體店保持較高的黏性。
這套方案執(zhí)行的關鍵是線下1萬多家門店是不是愿意配合線下送貨。在和媽媽100VIP門店談配送的時候，“怎么確定網(wǎng)上的訂單是不是給我了？”是陳光華在初期聽到最多的提問，母嬰店主們擔心那些屬于自己的線下用戶轉移到線上下單后，被App分配給其他線下門店，這不僅沒有引入流量，反而分散了他們的線下用戶資 源。
媽媽100的解決辦法有兩個重要部分，首先是保持了線上線下的價格統(tǒng)一，其次在訂單分配的協(xié)調上，“老客到老店，新人就近分派”是媽媽100分配訂單的一條原則。線下的用戶如果選擇線上下單的話，媽媽100會讓用戶自己選擇之前購買過產品的門店配送，如果是新用戶，就會基于LBS的地理位置推薦就近門店配送；一旦訂單1小時內沒有反應，就會被推送到商家系統(tǒng)中，讓附近的門店搶單。
這很大程度上消除了店主們的顧慮。雖然增加了額外的交通成本，林曉珊還是樂意為合生元的訂單配送，因為這些網(wǎng)絡訂單現(xiàn)在已經占據(jù)了貝貝婦嬰淡季時期一半的交易量。對于母嬰產品門店來說，春節(jié)之后的這兩個月是傳統(tǒng)的銷售淡季，單個門店的散客交易大約保持在一天四五單，少的時候甚至也出現(xiàn)過一天二三單，現(xiàn)在加上線上的訂單，每日交易總量在10單左右。林曉珊說，“這比去年年初好一些，現(xiàn)在是慢慢在回 升。”
第8篇：門店銷售計劃范文
“我們的快速反應能力夠不夠?能夠持續(xù)滿足消費者的需求嗎?”
國內的品牌服裝企業(yè)經常這樣問自己。
從產品創(chuàng)意到上架銷售，中間這段時間稱為前導時間。不同的服裝細分市場，客戶需求特性不同，所對應的前導時間也不同。
比如，孩子的皮膚嬌嫩，童裝要強調天然環(huán)保；相比之下，女裝更強調款式和變化，所以，女裝的前導時間一般比童裝短，同樣是女裝，比起職業(yè)女裝來，少女裝更強調時尚和流行，前導時間也要求更短些。
但前導時間是不是越短越好呢?這也不能一概而論。前導時間最短不見得業(yè)績結果最佳。一般來說。前導時間短于某個臨界點后，生產和物流的成本會急劇攀升，這時，繼續(xù)縮短前導時間，在經濟上已不再劃算。因此，企業(yè)真正需要的是“最佳前導時間”。
所謂最佳，就是既要反應足夠快，滿足顧客對時尚的要求，又要成本足夠低，使售價有競爭力。在最佳前導時間下，企業(yè)的單店業(yè)績和收效，以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，都接近最優(yōu)。
可以說，企業(yè)提升快速反應能力的過程，就是讓企業(yè)產品不斷接近最佳前導時間的過程。在此期間，企業(yè)所建立起來的流程組織、績效制度、員工隊伍和企業(yè)文化，就構成了企業(yè)的快速反應體系。
企業(yè)是一個生命體，要建立這樣一套體系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒種子長成的大樹，天然地要求每一片葉子的成長，都要與其他枝條的成長匹配協(xié)同。見到別人直腰走路好，便馬上用兩個夾板治羅鍋，羅鍋非但治不好，人恐怕還要被夾死了。
不同的企業(yè)，有不同的歷史和現(xiàn)狀，建立快速反應體系，也有各自合適的切入點。
為了找到這個切入點，企業(yè)可以先找出自身快速反應能力建設上的不足，以此從點到線，再由線及面，經由一系列前后銜接的變革，完成從“慢”到“快”的轉型。
為此，企業(yè)可以從以下五個方面，做一下自我檢測。
1.企業(yè)有一個精確到天、精確到門店的新品上市計劃嗎?
拿一個國內男裝企業(yè)來說，有一段時間，其全國鋪貨策略就是兩句話，“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”。在營銷部門，從高層到中層，再從中層到基層，凡被問到如何鋪貨，統(tǒng)統(tǒng)回答這兩句。
應該說，這兩句話沒有錯。
中國幅員遼闊，地區(qū)間有顯著的季節(jié)差異，一款產品可以在全國跟著季節(jié)的腳步去上市。比方說，一款秋冬服裝，哈爾濱和廣州兩地經銷商都訂了貨，因為冬季北方來得早，所以，廠家應該先生產哈爾濱的訂單，然后再生產廣州的訂單。這樣，既均衡了工廠的產能，又可以提前觀察一下哈爾濱的市場反應，判斷廣州的訂單訂量是不是要修正。
雖然說起來是這個道理，可要是沒有一個精確到款式和數(shù)量、具體到門店和日期的新品上市計劃，這兩句好的思路，在實際執(zhí)行起來，就難保不走樣。
讓我們看這家男裝企業(yè)的實際情形：訂貨會后，匯總了經銷商的訂單，生產部發(fā)現(xiàn)單靠“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”這樣兩句話，根本沒法把總訂單拆成多個子訂單。因此，在實際安排生產時，還是不分南北，只要一款服裝全國訂5千件，那就一口氣生產5千件，完全不管其中有多少南方訂的、有多少北方訂的。
當總目標抽象不具體，各部門就只會依本位主義行事。營銷部只管到了季節(jié)要貨，生產部只顧著壓低成本。雙方缺少溝通，自然也沒有互相理解，不是生產抱怨營銷做事沒計劃，就是營銷抱怨生產供貨太遲。
當生產與營銷沒有配合的準繩，產銷協(xié)同就變成了打不完的口水仗。
這家企業(yè)為了能有這個準繩，責成營銷部編制一個要貨計劃。但這個計劃基本由營銷部自作主張，沒考慮工廠生產方面的要求，這使計劃成了生產部永遠也無法完成的任務。這樣的計劃，得不到產、銷的認同，有也相當于沒有。
制訂這樣一個計劃，一方面，要依據(jù)經銷商的訂單，另一方面，要結合工廠的產能實際，很多時候，還得加上對產品在全國各地適銷季節(jié)的把握，以及對門店季內貨品組合的規(guī)劃。制訂這樣一個計劃，不是某個部門可以單獨閉門造車出來的。
2.總部能否及時得到全國門店銷售情況的數(shù)據(jù)?
在先后擁有紅雙喜和樂途品牌后，李寧公司已成為一家多品牌運營的企業(yè)，但李寧牌產品依然是李寧公司的業(yè)績主體。2009年上半年，李寧牌產品的收入占李寧公司總收入的90％以上。
2009年上半年，李寧牌在全國有門店6809間，同比增長16％-李寧牌的鞋、服裝、器材及配件銷售收入37億元，同比增長24.5％。從數(shù)據(jù)看，銷售收入增速超過門店增速，似乎形勢一片大好。不過，這不是全部。
細分析李寧牌產品的渠道，有特許經銷和自營。對特許經銷，只要公司把產品賣給了經銷商，就可以算公司的收入；對自營，則只有賣給了最終消費者，才能算公司的收入。前者是批發(fā)，后者是零售。
2009年上半年，李寧牌產品自營渠道銷售4.1億元，同比僅增長7.8％。一般說來，比起經銷商的門店，自營店的位置更優(yōu)越，購物環(huán)境更好，單店業(yè)績通常比經銷商的要好。自營店表現(xiàn)平常，經銷商當然也不會好到哪里去。可2009年上半年，李寧牌產品的經銷商進貨32.9億元，同比大增27％，遠超過自營7.8％的增長。
為什么會這樣呢?毫無疑問，在2009年上半年，經銷商相當一部分進貨，并沒有在當期最終銷售掉，而是變成庫存積壓在庫房。
這是許多品牌服裝廠商的運營模式：不斷征募新經銷商、新增加盟門店、使用壓貨等手段，使經銷商總體進貨速度遠高于其實際銷售速度，通過外延式的增長，在繁榮期迅速擴張，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式成長。這種模式的缺點，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風吹草動，經銷商就可能會突然大批死亡。
壓貨以求增長的外延式擴張的關鍵，是沉淀在經銷商環(huán)節(jié)的庫存不能超過某個閾值。這種模式的缺點，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風吹草動，經銷商就可能會突然大批死亡。
在杭州，甚至見過這樣的例子：某品牌的浙江省商的庫存，貨值超過7000萬元，甚至高于品牌廠商自己的庫存貨值。看似品牌廠商借用了省代的資金發(fā)展了自己，但省代一旦資金斷裂，其庫存品低價傾瀉到市場，該品牌不但要退出整個浙江省，甚至全國市場都可能保不住。
品牌廠商與經銷商之間，是一種唇齒相依的關系。
所以，這種外延式增長方式的關鍵，是沉淀在經銷商環(huán)節(jié)的庫存不能超過某個閾值。要掌握這個分寸點，品牌廠商必須掌握門店的銷售數(shù)據(jù)，這既是預測市場的前提，也是調整計劃的依據(jù)。
但國內有不少服裝品牌，盡管規(guī)模已經有十多個億，卻依然對全國的最終銷售情況兩眼一抹黑，尤其是對經銷商渠道，更是半點準數(shù)都沒有，
只是憑經驗和感覺拍腦袋。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種拍腦袋的風險也越來越大。
為了保證門店與總部的信息暢通，像艾格、H&M等品牌，干脆自營幾乎所有門店，直接掌控終端。但對國內許多服裝品牌來說，實力不夠，還需要借助經銷商擴張渠道。這時，如何才能掌握經銷商的真實銷售動態(tài)，使總部的決策不偏離過遠，就成了品牌廠家的一項挑戰(zhàn)。
3.門店是否能夠及時得到完整的業(yè)務信息?
國內多數(shù)服裝品牌，一年召開兩次訂貨會，部分品牌做到了一年4次，少數(shù)品牌做到6次甚至更多。在每次訂貨會上，各品牌都會推出成百上千款新品，供經銷商訂貨。訂貨會結束，品牌廠商統(tǒng)計各款總訂量，對于一些總訂量過少的款式，投產不劃算，便會取消生產。
按理說，畢竟訂貨會上已有人訂過，現(xiàn)在取消生產了，起碼應該通知一聲。可多數(shù)服裝品牌并不及時通知經銷商這些變更。
這還不是最過分的。以一個國內服裝品牌為例，在其訂貨會上，給每件樣品用的是臨時編號，經銷商對著臨時編號下單。等投產時，這家企業(yè)會給每個樣品再定個正式編號，經銷商將來收到的是只有正式編號的貨。問題是這家企業(yè)的經銷商拿不到臨時編號和正式編號的對照表!經銷商壓根核對不出來收到的貨品究竟是不是自己的原始訂單。
為什么不給經銷商對照表呢?經過詢問以后才知道，問題卡在中間環(huán)節(jié)。對企業(yè)職能部門來說，倘若經銷商拿到了對照表，在收貨時發(fā)現(xiàn)與訂單不符，就會投訴。這時，那些因部門工作失誤造成的訂單偏差，就會暴露出來，讓他們遭到老板的訓斥。久而久之，職能部門就打著“解釋起來太麻煩”、
“保護經營機密”的旗號，不把對照表發(fā)給經銷商，骨子里其實是希望借此擺脫經銷商的監(jiān)督約束。
這只是企業(yè)信息傳遞扭曲的一個小例子。在企業(yè)中，倘若業(yè)務信息不能傳遞到對應的崗位，就不能形成正確的決策，那么，這些業(yè)務信息就實現(xiàn)不了任何價值。一旦總部取消了前方的業(yè)務知情權，往往也就意味著企業(yè)去了做出更佳決策的機會。
當然，在組織中，更多的信息傳遞不暢并非來自故意，而是因為沒有完備的流程和制度。
拿前面提到的“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”來說，當問這家企業(yè)的高層：某一個具體的款式，在某一個具體的日期，是否應該鋪到某個門店?高層聽了，都是當場就可以給出答案。不過，這些答案存在于高層的腦海里，別人看不見摸不著，在沒有外化為一個詳細明晰的文件前，中層沒法具體執(zhí)行。
在服裝行業(yè)，沒有哪個層級比一線的銷售人員更加貼近和了解消費者，組織要逐一地站在每一個前端崗位的立場，評估是否已經為其營造了完整及時的業(yè)務信息環(huán)境，使其能做出更加有價值的決策。
4.企業(yè)的生產訂單能夠根據(jù)銷售情況按月(甚至按周)調整嗎?
這個問題對應的是企業(yè)產銷銜接的柔性。
當今世界上，像ZARA那樣，能將大多數(shù)產品的前導時間都控制在半個月以內，堪稱一個奇跡。達到ZARA這水平，非朝夕可就。但對于大多數(shù)企業(yè)而言，只要肯用心，都不難把一部分產品的前導時間壓縮到比較短。
比如，當某款產品由老板親自督辦時，這時，老板的目光就成了提高內部工作效率的鞭子。從計劃到生產，從研發(fā)到營銷，所有環(huán)節(jié)的效率都會加快很多。原先要一周才能出樣衣，現(xiàn)在兩夜就趕出來了；原先要半個月才能和面料商談妥合同，現(xiàn)在當場就可以拍板了；原先的前導時間怎么也要三個月，現(xiàn)在一下子就變成一個月。
不過，這種老板親自督辦下的快，是一種非常態(tài)的快。老板不可能別的什么也不做，只盯著一件事。只要老板的目光投向了別處，馬上，從計劃到生產，從研發(fā)到營銷，所有環(huán)節(jié)的效率又會恢復為常態(tài)。
但對企業(yè)來說，這種非常態(tài)的快捷也很有意義。
即使像白領、秋水伊人這樣的女裝品牌，也從來沒想過要把全部產品的前導時間壓縮到半個月內。對這些服裝品牌來說，能夠將部分產品前導時間壓縮短些，使企業(yè)可以應對一些特殊情形就夠了。比如，設計了一款高時尚的新品，但拿不準消費者是否接受，就等適銷季節(jié)快到了，潮流趨勢比較確定，能看準后再下單；再比如，季中出現(xiàn)新流行，而自己的新品中偏偏又沒有，為了不落伍，抓緊推出一款跟上。這些時候，都需要這種非常態(tài)的快。
企業(yè)的快速反應，就是在不斷地把這種非常態(tài)習慣變?yōu)槌B(tài)。一個企業(yè)越是能自如地進入這種快捷，就越是能規(guī)避設計偏差、響應市場需求。
現(xiàn)在，季前訂貨與季中補貨的比例，國內做得比較好的企業(yè)，也只是七三開的樣子，70％提前備貨式生產，30％可以季中調整。不過，這30％多是現(xiàn)成的已有款式增加或減少產量，而非另行組織原輔料推出全新款式。
5.企業(yè)內部是否有一整套運行良好的響應機制，可以隨時調整計劃，而又不會引起混亂?
這說的是企業(yè)研產銷銜接的柔性。
企業(yè)研產銷銜接如臂使指，收放自如，是很多企業(yè)的夢想。但要做到這一點，需要有一整套運行良好的流程，建立起覆蓋各環(huán)節(jié)的應變響應機制，可以隨時調整計劃，而又不會引起混亂，讓企業(yè)成為一個銜接無隙、高度協(xié)調的系統(tǒng)。
做到這一步時，企業(yè)的組織結構通常要做出相應的調整。
我們思考品牌服飾企業(yè)的快速反應模式時，通常會從最初的設計開始，再到商品企劃，直至最終成品配送到門店。但當我們在現(xiàn)實中推動建立快速反應模式時，通常從打通門店與總部營銷部門的聯(lián)系開始，再到打通營銷與生產的聯(lián)系，最后才是研產銷三者的銜接。
之所以有這樣的區(qū)別，是因為我們在思考變革目標時，是從假設著眼，而在推動變革實現(xiàn)時，是從問題入手。從問題人手的好處，是前進的每一步，除了會幫助組織系統(tǒng)完善外，還使現(xiàn)實問題有改善，這使變革的每一步，都更容易獲得員工的認同。
第9篇：門店銷售計劃范文
2020年度，xx中心門店在經理室的正確領導和各科室部門的大力協(xié)助和支持下，經過書城全體同志的共同努力，順利開展了工作。現(xiàn)將工作情況匯報如下：
（一）日常工作
2020年，中心書城圍繞創(chuàng)門店的各項要求展開工作。通過節(jié)假日營銷結合省集團公司的營銷計劃展開每月的營銷活動。先后開展了元旦跨年活動、春節(jié)猜謎鬧新春、全民閱讀日閱讀推廣活動、微信關注活動優(yōu)惠、五一優(yōu)惠活動、六一兒童節(jié)活動、暑期促銷、抽獎營銷活動等促銷活動。為推廣全民閱讀，密切加緊與顧客的聯(lián)系。同時日常工作進展順利，門店經營有序。
（二）經營情況總結
一、全年經營情況
截止12月31日，2020年度門店圖書門零總銷售XX萬元，批銷XX萬元碼洋。去年同期圖書門零銷售碼洋XX萬元，比去年同期減少了XX萬元，同比下跌XX%。多元中心實現(xiàn)XX萬元碼洋銷售，與2018年同期XX萬元相比，下降了XX萬元，降幅達XX%。
18年
19年
19年與18年同期增減
19年與18年同期增減率（%）
圖書
多元
圖書
多元
圖書
多元
圖書
多元
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
全年
二、銷售分析
19年與18年圖書同期增減
月份
財務大類
碼洋
月份
財務大類
碼洋
增減
增減率（%）
18.1
文教
19.1
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.2
文教
19.2
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.3
文教
19.3
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.4
文教
19.4
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.5
文教
19.5
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.6
文教
19.6
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.7
文教
19.7
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.8
文教
19.8
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.9
文教
19.9
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.10
文教
19.10
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.11
文教
19.11
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
18.12
文教
19.12
文教
文藝
文藝
科技
科技
少兒
少兒
社科
社科
期刊
期刊
音像
音像
兒童樂園
兒童樂園
三、其他存在的不足
1、營業(yè)員技能水平和專業(yè)素質有待提高，服務意識有待加強；
2、店堂營銷手段有待創(chuàng)新提高，宣傳落實存在不到位現(xiàn)象。
3、門店店外銷售不太理想
以上出現(xiàn)的這些問題還需要在今后的工作中不斷解決，希望在2020年能有所提高改善。
四、2020年規(guī)劃
今后繼續(xù)按照創(chuàng)門店要求圍繞促進銷售展開工作，對已經發(fā)現(xiàn)的問題加以改正。
1、加強制度管理，繼續(xù)落實門店日常行為規(guī)范制度，提高門店人員服務意識，規(guī)范服務行為。在硬件和軟件條件上，滿足星級門店的要求，通過星級門店的年審。
2、總結今年的銷售經驗，完成經理室下達的銷售任務。加大宣傳營銷力度，力爭發(fā)展特色的文化活動，同時要注重營銷活動落實到位，努力促進門店銷售。
3、根據(jù)不同時期的銷售特點及時調整店堂結構，通過商品陳列改善圖書的動銷。適當調整商品結構以及庫存，改善今年庫存較大的情況。
