做最好的執行者精選(九篇)

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第1篇：做最好的執行者范文

關于新品上市失敗的原因是多方面的也是復雜的，關系到人、地、時、事等等諸多要素。在這里我僅從賣場終端的角度來分析新品推廣失敗的原因及相關對策。

在這里先列舉一位行業專家歸納的新品上市推廣失敗的大概原因及比例：

1、 產品目標及定位策略不明（定位）——25%

2、 特性和競爭力不夠

（質量）——20%

3、 宣傳不當或不足

（廣告）——20%

4、 推廣力度不夠

（營銷）——20%

5、 人員管理

（人員）——15%

在以上幾個新品失敗的原因歸納中，第3、4、5點是與賣場終端有或多或少的關系的，它們累加起來的比例高達55%！因此，可以肯定的講，做不好以上幾點，新品的失敗在所難免。下面我們就從一個案例中來具體分析這些原因是如何導致新品在賣場推廣失敗的。

幾年之前，當百事食品的LS薯片“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，短短時間熱銷大江南北的時候，同時有一支品牌KLF也正逢上市推廣之際。兩家都是外資企業背景，都有雄厚的資金實力，可謂旗鼓相當。在一時短兵相接之后，KLF飲恨退出薯片市場，而LS薯片凱歌高唱一路走來已成為薯片領域的第一品牌。在這里我們先不說它們的產品定位、產品質量和媒體廣告，就來說說其終端的具體推廣行為。我清晰的記得當時的情景：在賣場入口處，雙方都有促銷小姐和展示平臺開展免費品嘗，但細看就發現，LS一方的促銷小姐不論從外貌衣著還是工作的熱情度都更勝一籌；走進電梯入口，巨大的LS薯片掛幅從二樓垂落下來，每一個上、下電梯進出賣場的人都能看見“LS薯片，新鮮好滋味”的字樣，藍色的包裝灑出金黃色的薯片，著實讓人垂涎欲滴。如此的黃金宣傳地段，看不見KLF的身影。進入賣場的休閑食品區就可以看見LS和KLF的兩個大型主題陳列，都很有氣勢，差別之處依然還是在促銷員的服務與氣勢上。顧客還沒走近堆頭的時候，LS小姐微笑著迎過來，試吃品遞過來，熱情得讓人無法推拒；KLF促銷小姐則似乎在等待顧客的主動。一天下來，LS的銷量是KLF的10倍之多。在銷量的巨大懸殊下，兩方的促銷小姐表現和促銷質量差距也愈拉愈大。賣場里的促銷推廣之戰打得熱鬧，銷量的差異也逼得業務代表與采購頻繁接觸，LS一方業務人員斗志高昂，拿出了更具體更有操作性的促銷案希望采購乘勝追擊大力支持，盡快把KLF打翻下馬；KLF則亂了方陣，焦頭爛額之余一味以費用投入為條件，要求采購削弱對LS的扶持，他們并不清楚賣場要的是什么，相關的推廣人員也沒有冷靜的面對局面與賣場多多溝通。費用是一時的，而銷售衍生的毛利才是長久的，賣場更需要的是那些有銷售潛力有長期培養價值的高毛利商品，當然費用的投入也是不會拒絕的。因此采購的做法就是在扶持LS的同時也支持KLF，在大致的平臺上讓雙方以自己的實力去打斗。龍爭虎斗，風云過招，最后LS用半年的時間笑到最后的精彩。

在這個案例中，大家有沒有注意到一個重要的共同的因素：人！正是因為人的不同表現導致這場戰斗以“短、平、快”的方式決出了勝負。這里的人包括了多種角色：決策者、管理者和執行者，那我們就從賣場的視角，來分析這幾種角色在新品推廣失敗時所犯的那些錯誤，并透過分析來歸納出相應的對策：

一、 決策者在新品上市中扮演的角色

我們知道決策者是最高統帥，他必需要清楚的告訴管理者和執行者：在新品上市的過程中方向、策略是什么？這場戰斗的最終目標是什么？而參與的人能從中獲得什么？在新品推廣失敗的案例中我們可以聽到這樣的聲音：老板太不切實際了，我們怎么打得過×××？人家的品牌多強，我們有什么特別的策略方法？打贏了又怎么樣，錢是老板賺了…… 可見，如果決策者不能準確制定新品上市的完整、系統規劃，并與企業員工的利益相掛勾，是很難保持士氣高漲一呼百應的戰斗局面的。全盤考慮，切實規劃，人性管理，不讓整盤棋有盲點和漏洞，先想人的運作再想商品運作，想好在新品上市推廣中與人有關的種種可能的問題和解決對策，決策者角色才能扮演的更好。

二、 管理者在新品上市中的角色扮演

管理者的職能就是將老板的意圖進行拆分化解，并用合理的方法和步驟分配到具體的執行者身上，并進行量化的考核和追蹤。承上啟下是管理者的工作核心，從某種角度來講，管理者的角色甚至比決策者更重要，因為一旦管理者出現承上不啟下或錯誤的承上啟下，那就意味著執行面一片糟糕。回到上面薯片的例子，如果KLF的管理者能將公司的針對LS的策略進行全面細致的員工培訓，告知他們正確有效的做法和突發問題的應對措施；制定科學有效的目標分解和指標管理；重要的是拿出合理的獎懲條款，讓每一個執行者人人有指標個個有沖勁天天有盼頭。我想執行者的精神面貌和工作狀態肯定是不一樣的。古語云：戰也，一鼓作氣再而衰三而竭。管理者必須用有效的方法和步驟，周密的部署戰斗的每一個環節，才能使執行者一開始就呈現最好的氣勢，這最好的氣勢來源于信心，來源于對公司的認同，核心點是來源于公司對員工的認同！我們很多的管理者愛犯的一個錯誤是單純的強調任務的執行而忽略了員工的感受，他們忘了在新品推廣的過程中，執行者是要付出比平時多許多的工作時間、工作量，承載更多工作壓力的。整天用目標壓頂，動輒扣錢的做法，只會讓主管陷入被動的境地，執行者討厭這樣的管理者進而討厭這項工作，消極怠工，馬馬虎虎當然就會產生。這樣的具體執行，新品上市能不失敗嗎？我在與廠方負責新品推廣人員的接觸當中，對他們抱怨的這一點聽過太多次，流露出的不滿情緒使他們的工作質量大打折扣。我想如果廠方管理者多關注些人的因素，比只看冰冷的數字要有意義得多。

三、 執行者的角色扮演

任何完美的計劃都是要靠人的最終落實，才會有結果。新品上市推廣當然也不例外。有效的執行甚至能彌補計劃中的不足，將精華的部分放大到最大程度，執行到位與否，是影響新品上市的一個非常重要的環節。新品上市的具體執行者包括：業務代表、促銷員、司機、訂貨跟單員、核算員…… 這里我們只說業務代表和促削員。大家知道，新品上市的前期和進場后的維護是業代去做的。業代的努力與否會影響新品的進場快慢和進場后的陳列及促銷支持；而促銷員的工作態度和推廣技巧會直接影響商品的銷量。萬丈高樓平地起，不做好基礎的執行面的工作，就很難有質、量上的飛躍。那么，執行者通常在新品上市中負面影響的表現有如下幾點：

1、不夠專業。這里的專業是指對新商品的了解不夠專業，在商品的特性、優勢及賣點推廣上不夠專業，尤其是全新品牌、弱勢品牌。若要突出重圍，是必須要有特點的，這個特點的傳播是要依靠業代采購，促銷員顧客的。如果執行者自己都不夠專業，那么新品的推廣形象肯定也是不專業的，不專業的推廣是沒有說服力的。要使執行者以專業形象出現，新品知識的培訓就一定要切實的做。決策者、管理者要站在賣場和消費者的立場去設計新品推廣的利益點：賣場關心什么？銷量、毛利、費用！顧客關心什么？新體驗新享受好品質！設計的利益點越多，新品培訓的力度就越強，執行人員的傳播訊息才更專業。

2、不夠敬業。不夠敬業表示工作只執行了一部分，不夠敬業是來源于責任心不夠，責任心不夠來自付出與獲得的失衡而產生的消極對抗。前面說過，在新品上市的過程中，執行者要付出更多的時間、精力，承載更多的壓力，原來只負責一個品牌現在要負責多個品牌，原來六點下班現在九點下班，原來不扣錢現在隨時面臨要受處罰，公司獲利增長30％，員工一分錢沒看到…… 每一個人都關心自己的既得利益，都想通過努力獲取相應的回報，若從事的工作對自己的既得利益沒有好處甚至有負面影響，勢必產生消極對抗情緒。因此在新品上市推廣的過程中，一定要讓執行者清楚深刻的認識到這項工作于他而言的利益：要么是物質的獎勵要么是職務的提升要么是新知識的獲得，總歸會有新的獲得。在蘋果樹下誰都會去摘看得見的蘋果，而且是爭先恐后的去摘！

第2篇：做最好的執行者范文

一、充分重視企業文化

重視企業文化首先應當體現在各級主要管理者的行為上，它有別于其它工作所強調的重視內涵，需要主要管理者全身心的投入，即：在實踐過程中對群眾的反映、遇到的問題進行深入的思考，這種思考不但應當是理念與現實的思考，還應是具有前瞻性的、高于一般人的思考，因為，只有真知灼見的認識能力，管理者才能駕馭事物的發展趨勢，才能吸引員工的注意力，才能使先進理念與實際工作結合起來，從而，在不斷校正員工行為過程中，使企業文化沿著一個正確的方向發展，使看似“虛無的思想”找到載體，成為助推企業發展的動力。

二、積極倡導先進理念

企業文化的根本意義在于對更大范圍、更多人群、更長時間里產生影響。怎樣達到這種效果，方式方法很重要，但是理念的思想內容更重要。其最核心、最本質的東西就是要貼近員工實際，那怕是企業的戰略發展目標，也不應是冗長的行動計劃，如果不能讓員工入心入腦的有個大致的認識，那么，在實際工作中的作用無疑是失敗的。讓員工記住它，從而便于在工作中遵守。再完美的理念、再全面的思想，如果員工不能夠深刻地體會它，那么，也就不可能在實踐中得以應用，所以，從這個角度講，企業的理念要有針對性，要根據企業各個不同時期的工作任務特點，提出具有針對性的先進理念。

三、不遺余力宣講傳播

宣講傳播企業文化，決不是簡單地張貼一些宣傳口號，也不是抄寫幾遍“手冊”內容，或組織幾次員工考試，而是用先進理念來應對工作中遇到的各種情況和問題，把“手冊”上的先進理念與實際工作中的具體行為結合起來。GE公司給我們留下了成功的注解，在那里“各種創意和想法都可以在20多個不同的行業、30多萬名員工之中暢通無阻地自由流動”。我們的企業也應如此，根據實際情況搭建不同的平臺，在平等交流中，管理者把企業的管理思想傳達給群眾，同時，在獲取理解中也會得到群眾的支持。

四、選拔英才貫徹實施

企業文化是一種實踐性很強的文化，理念只有付諸實踐才能發生效用。另一方面，每一種理念最初都源于某個小小的想法，它一旦進入了運作系統，所依靠的將是執行者的能力。在實踐中我們常常看到，一個集體、一個人接受同樣的東西，可產生的效果往往會有很大的不同，它既有客觀條件上的因素，同時，更多的因素在于執行者的推廣能力。對此，杰克·韋爾奇深有體會：“早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理的配置運動員，誰就會成功。”讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。如果沒有合適的人選去實踐文化理念、發展文化理念，那么，這些理念恐怕只能“光開花，不結果”。在這方面，杰克·韋爾奇提供了一個簡單而實用的方法：“要看一個組織是否重視某種理念，只要注意觀察他們安排的領導班子即可”。在這一點上，GE的六西格瑪獲得的成功就是最好的驗證。

五、培訓骨干溝通提高

企業不僅為每一種理念投入最好的人才，還要培訓他們、檢查他們。杰克·韋爾奇在同上海汽車集團公司總裁的交談時說，倡導企業理念和在克羅頓維爾創辦GE培訓中心是他在GE所做的最重要的兩項工作。他經常到培訓中心去講課，并且樂此不疲。他還經常到各地的下屬公司巡視，安排同中下層經理交談，有時還采用寫便條、發傳真等方式傳遞理念，溝通思想。這就使得決策者能夠獲取各個方面的養分，集中各方面的智慧，通過真誠的討論和交流，來不斷形成新的理念，同時也有效地完成了理念認同的任務。

六、塑造機制促進競爭

第3篇：做最好的執行者范文

本人就醫院中層干部的角色定位以及其執行力存在的問題和提高中層干部綜合能力談以下幾點看法。

什么是執行力？指的是貫徹組織戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是一個組織競爭力的核心，是把組織的目標、計劃轉化成為效益、成果的關鍵。對醫院來說執行力是醫院工作的生命力，是促進醫院發展的推動力，是醫院建設的戰斗力。

當前，醫院部分中層干部執行力不強，其原因主要有以下幾個方面：

一是個別中層干部存在有令不行的問題；二是有些中層干部事業心和責任感不強，敷衍塞責，不計成效，缺乏主動性；三是工作過于強調分工，存在不溝通、不配合、不互助等問題，推諉扯皮，造成工作難以順利完成；四是缺乏憂患意識，取得一點成績就沾沾自喜，工作中照搬硬套，安于現狀，一旦碰到復雜問題就束手無策。

眾所周知，中層干部既是執行者、又是領導者，處于承上啟下的關鍵環節，如果執行力不到位，就會導致政令不通、令行不止，久而久之，必將降低決策和醫院的公信力。那么，醫院中層干部怎樣才能提高執行力呢？本人認為：提高執行力應從以下幾個方面著眼。

首先，中層干部要有履責的能力。作為一名中層干部就要有真抓實干的能力，說到底就是帶領職工執行醫院各項規章制度和操作規范，所以中層干部必須做到想干、肯干、能干、會干；抓工作要做到沉心靜氣，凝心聚力，重實際、求實效。

二是要有思維敏捷的計劃能力。執行任何任務都要制定計劃，在制定計劃和實施方案的過程中，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部下來承擔、完成，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。

三是要有高效的組織實施能力。這是把可能變成現實、藍圖變成行動的過程。其核心是指揮得當、調控有力、激勵有方。中層干部要能通過優化組合，最大限度地激發每個員工的潛能。對全體成員進行考核，通過目標管理方式實現員工的自我管理。采用必要的物質獎勵和有效的精神嘉獎相結合的方式，讓員工產生歸屬感。在檢查、激勵、反饋的過程中，完成上級的目標和任務。

四是要有全面的協調能力。中層干部直接面對一線員工，碰到的問題要多一些，協調就是理順人與人、人與事、部門與部門之間的交往環境，最好的協調原則就是實現共贏。

五是要有較強的判斷能力。醫院經常處有各種錯綜復雜的問題，常常需要中層干部去了解事情的來龍去脈和因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，提煉出真實的信息，并提出解決的方案，供領導決策參考。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。

六是要有積極的授權能力。任何人的能力都是有限的，作為中層干部不可能事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人大家琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬

得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為呢？切記成就下屬，就是成就自己。

七是要有不懈的創新能力。創新是衡量一個人、一個醫院是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，在做任何一件事時都要認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存和發展。

要達到以上綜合能力，提高執行力，除自身努力外，醫院給予合理的培養環境、工作環境也相當重要。

參考文獻：

[1]淺談提高醫院中層領導執行力的重要性 中國現代臨床醫學， 2008（5）： 90-90

第4篇：做最好的執行者范文

細節是一種動力

作為部門負責人以為自己是考慮大事情的，只要把決策確定了就行，細節是部下的事情，這種觀點只對了一半，負責人做好決策是對的，也是根本性的，但沒有細節就無法落實，特別是涉及多部門、多專業的決策，推行舉步維艱，很多情況是：完成了決策，從流程分析到環節剖析;從工作目標到問題提出;從措施到制度，應有盡有，然后是發展定位和目標，分階段主要指標，甚至包括組織再造、渠道創新、學習型團隊等企業方案，這方面思路都非常重要而且準確，問題是缺乏操作方法。

最后大都不了了之，束之高閣。當重大決策做出以后，必須將其落實在細節上，包括對重大決策的指標細分，即把細節分為操作與考評指標，使之與平時的每項操作掛鉤，而尤其重要的是，新思路與舊思路在對接中牽涉許多協調問題，最后會導致對新思路新體系的信心不足。所以實施成功與否直接決定決策的成功與否，一些看似決策問題，實際上是由于實施不當所致。

部門負責人要抓大事，但抓大事并不意味著可以忽視細節，最好的部門負責人是明察秋毫就必須掌握細節，能在細節的較量中比他人更細致、周密，你能細而不一定事事都做得如此細，這就是一種威懾力，使得部下不敢馬馬虎虎，無法搪塞你，于是所有人都很精細，組織運行質量自然就高了。由此可見，細節并不是想做就能做得到，細節是一種動力，是聰慧、悟性和實戰經驗的高度結合，是需要加以修煉的。

細節是一種精神

在智力和實踐經驗相近的情況下，細節就表現出專業精神來，故而說，細節是一種精神。細節更多的是靠敬業精神和專業態度，在許多情況下，敬業精神能補救許多能力的不足，正如李素麗講的那樣，用心做事才能把事情做好。隨著技術共享和信息傳播的加劇，企業與企業之間差異性越來越小。細節作為一種精神，對企業來說決定成敗，對個人來說，同樣決定成敗。

性格和習慣中的粗糙是人生的大忌，更是妨害成功的重要因素。所謂大智若愚是精細之極以后的寬容，即聰明以后的糊涂，是對細節的超越，而不是對細節的漠視。從精神層面來強調細節，就要求企業所有員工都要從大處著眼，小處著手，兢兢業業地做好、做細一切工作，使管理不存在死角。一切管理和制度都存在不足，一切合作與協調也都有缺點和空白，只有大家都關注細節，才能減少遺漏和空白，只有大家都關注細節，才能減少遺漏與失誤，大而化之可能也會成功，但其失敗的概率要高得多。可能你一而再，再而三地成功，但一次粗心和忽視可能會釀成一生遺憾而難以補救的失敗。

細節是一種創造

不要以為創造就得轟轟烈烈，驚天地泣鬼神。小改小革，細節高速同樣是一種創造。一個善于細節管理的企業，企業里崇尚細節政策已深入人心，全體員工投入合理化建議運動，在幾乎不提高成本的情況下，產品質量越來越高，勞動生產率越來越高，市場占有率也自然越來越高。逐步由外延擴大再生產向內涵擴大再生產過渡。企業只能向管理要效益，降低管理成本，減少管理浪費。精細化管理時代已經到來。注重細節，就要保持認真的態度，講究科學的精神。認真的態度，就是把所有瑣碎的事都考慮到、分析到;科學的精神，就是注重實際，用數據說話，根據數據和實踐經驗制定規則。 “布置不等于完成”，很多差錯的造成，是因為執行者不能準確理解管理者的意圖。

第5篇：做最好的執行者范文

“眾所周知，你當年的成功，離不開你的三個得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最喜歡哪個徒弟呢？”

唐僧的答案多少有些出乎如來的意料，那就是：“八戒。”

“為什么？”如來有了興趣。

“八戒最大的優點就是可愛。”唐僧滿面笑容地說道，“有他就少不了笑聲。有很多人誤以為他懶惰，其實他并不懶惰。每次他打掃馬廄或者收拾包裹，都是一絲不茍，挑不出什么錯兒來。但是他很小氣，總是要暗地比較，自己比別人多干了多少，他吃不得一點虧。而且他又喜歡睡懶覺，所以大家才會以為他很懶。”

“作為一個領導者，必須要知人善用。手下隊伍要精簡，屬下個人能力要強。”唐僧如是說。

“那么八戒的個人能力是你三個徒弟里面最差的，又有不負責任等對工作不利的缺點。你為什么不換一個精明能干的人選呢？”如來不解地問。

“的確，八戒在隊伍里面確實是個人素質最差的一個。但是，并不是由最好的人員組合起來的隊伍就可以最大限度的發揮整體功效。一個強大的完整的隊伍，成員必須要有不同的特點和分工。你仔細觀察一下就會發現，通風報信的往往是八戒，而打不過就跑這個特點也只有八戒才有。我記得以前有個將軍，他就是要用怕死的兵放哨，別人不解，他說假如用勇猛的士兵放哨站崗，遇到敵人一定會戰死，而膽怯的士兵則會跑回營中報信。這就是說明人員搭配問題的很好的一個例子。”唐僧神采奕奕地說。

喝了一口茶，唐僧接著說道，“而且，八戒這個人臉皮很厚，不怕指責。一件事情做不好，大家都可以把責任推到他頭上。這樣就節省了內部處理問題的時間。而由于他的存在，其余的人員自然而然就會對自己有一種信心，因為他的能力一定是比八戒強，有了墊底兒的人，大家自然不會為末位淘汰或者績效考核擔憂，因此組織也少了很多摩擦，效率自然提高了。”

“你個人是怎么看待八戒的？”如來接著問。

“對于我個人來講，”唐僧點起一支煙，興致勃勃地說，“我之所以喜歡他，是因為他比較喜歡溜須拍馬。一個領導者，不可避免地會對一個總是夸贊他的手下產生好感甚至依賴感。你看幾乎每個領導者身邊都會有八戒這樣的人物存在。因為你不能要求領導者在一個至高無上的地位上，還要放低身份和自尊，去聽取下屬的批評和接受下屬的頂撞。你必須要有一個會說好話的人在身邊，否則你早就被氣死了。”

唐僧的坦言把如來逗笑了。

如來問道：“你覺得悟空這個徒弟怎么樣？一路上他多次救你性命！”

“是呀，上次我西天取經還有一個主角人物，他就是齊天大圣孫悟空。其實我們之間最終是敵人的關系，不過他由于緊箍咒問題的存在，和我的關系非常微妙。”唐僧緩緩地說。

如來站起來給唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口繼續說道：“西游記不是無間道！”唐僧說，“我必須做男一號，別人不可能和我搶戲份，比風頭。因為我是整個組織的領導者，也是這次西天取經的唯一執行者，他們都是我的助手，助手的功勞怎么能大過執行者的功勞呢？可是悟空沒有重視自己的身份，總是擅自行事，關鍵的時候英雄當頭。我知道他的人氣和知名度高過我，實際上這是不正常的現象，畢竟經是我拿回來的。”

“那么你們在個性上和感情上有什么沖突呢？”如來問。

“首先我先說我們的共同點。其一，我們都是很執著的人；其二，我們都是禁欲者。在這兩點上我們可以相互激勵對方。但是，因為沒有受過良好家庭教育的關系，孫悟空其實是一個無知的農村土猴，他的文化素質是很差的，而且脾氣太倔強。

“作為一個被領導者，過于倔強的性格一定會跟領導者有矛盾。一山不容二虎，當一件事情，我們有了分歧，那么到底該聽誰的呢？當然是聽領導者的。因為領導者是一個指揮者，他負的是全局成敗的責任。不管是他指揮失當，還是用人失當，只要最后結果是失敗的，他就要全部負責。像中國足球隊的教練輸球了怪隊員就是一種低素質指揮者的表現，因為隊員是他選拔和訓練的。坦白地講，我是一個完美的指揮者，最后取經成功的結果說明了一切。而如果指揮者下了命令手下不聽從，那么最后就是要手下負責。”

“作為一個真正意義上的屬下，即使領導者讓他跳崖他也一定要執行，只要徹底執行了他就沒有責任。而悟空就不懂這個常識，所以我說他是鄉村土猴子。說實話他的處事方法真的讓人討厭，很多次我都想讓他卷鋪蓋回家。”

唐僧自信深沉的談吐讓如來欣慰的笑了笑。“你們矛盾爆發程度最激烈的一次是不是白骨精事件的那次？”如來繼續問道。

唐僧咳嗽了幾聲：“唉！那是我最丟臉的事情了！”

唐僧吐了個煙圈：“那次我是直接地輸給了他。至今我都耿耿于懷。人都是有感情的，雖然是敵對情況嚴重了點，畢竟我們還是同志，是戰友，是上下級。相處久了一定是有感情的。那次我讓他走，實在是因為他讓我太生氣了。看他一次次給我下跪認錯，我忍不住心軟。但是我告訴自己，這是趕走他的最好時機，如果這次他走了，他永遠都是個農村土猴。而我自己會獨享取經歸來的光環。所以我咬牙趕他走了，后來發現不能沒有他。所以我想請他回來，等取經成功以后揭發他的一些丑行斗倒他也不遲。請他回來的時候我有多丟面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕。”

“那個緊箍咒問題你怎么看？”如來問。

第6篇：做最好的執行者范文

面試時新上司說，公司里有個很厲害的摩羯女，四十多歲了，叫Jojo，中文名是許月珍。上司進公司很久之后，有次發現老板的所有電影里，都有一個叫許月珍的名字和老板并列在監制位置，于是問：“許月珍是誰？”老板崩潰道：“Jojo啊。”上司說，Jojo很厲害，除了做監制，還編劇過《金枝玉葉》系列、《見鬼》系列、《三更》系列。她這個人看上去有點兇，新小朋友們剛進公司時，甚至不敢和她講話，可是她人很好。

初到劇組，山寨里梯臺層巒，全組人被高原紫外線照得漆黑。同事指認Jojo給我認識，看到一個清瘦的背影，矮矮的個子，戴著頂牛仔帽，叉腰做指揮狀。那背影，像個女中學生。同事說：“她是男人來的。”看她有空的時候，我被引薦到跟前，簡單的握手寒暄，她禮貌地點頭，又急匆匆地到另一個地方。

關于她的傳說，是每個人都叫她太后。緣起上海松江拍攝某部巨制時，她領著一群保安對陣當地黑社會，拿著一個大喇叭沖黑社會喊話：“你們這些不講法律的人。”放下喇叭上前一步，低聲對黑社會頭領說：“你要不要臉……”

我按住跟過那部巨制的同事，要求聽細節。作為親臨現場的人，同事講得驚心動魄，“和黑社會對峙那一次，已經是第四次封‘城’。第一次，黑社會只是用一把大鐵鏈拴住了城門，制片把鐵鏈剪了，進去繼續拍。第二次，用鐵板把門縫焊上了，場務兄弟們用電鋸滋滋地剌開，推門進城。第三次，終于是被一摞鋼板堵住了門。Jojo這時帶了300個群眾演員，30個保安，兩邊有兩臺鏟車，Jojo站在中間，拿著喇叭開始對黑社會喊話。” 同事說，他當時腦子就懵了，覺得這個女人太牛逼了，從此不敢和她講話。

后來逐漸了解到，Jojo在1989年入行，20出頭時拿著場記板，在人群里躥來躥去。第三部片子開始做副導演，一做10年，日日拿著大喇叭和群眾演員怒吼，教小演員講臟話和吐口水。2002年，她編劇了《三更》和《見鬼》，那是我看過的最好的鬼片。近五六年開始做監制，老板提出很“飛”的想法，由得她作為執行者去撞墻。我目睹過在劇組里事事親力親為的她，連一張從北京開到太原的車油錢對不上都要過問，其余的，無需贅言了。

于是回看某年金像獎，頒最佳影片時老板、投資人和Jojo上臺領獎，前兩位爺發言后，老板拍Jojo的背兩次，連說兩次：“最辛苦的就是Jojo。”Jojo發言幾句，聲音略有顫抖，講完啪啦啪啦地自己鼓掌，退回后面，還是那個牛仔的站姿。鏡頭給了臺下的同事們，眼睛和鼻子都紅了。

第7篇：做最好的執行者范文

我認為做好班主任工作，是我們每一位教師應該努力學習的一項工作技能。班級管理工作是一項很復雜、很辛苦的工作。那么，要想做好班主任工作，我覺得應從以下幾個方面入手。

一、熱愛班主任工作，努力學習班主任工作方法

俗話說：“興趣是最好的老師。”我覺得這句話同樣適合我們班主任老師。唯有興趣，唯有熱愛，才能做好班主任工作。

常有同事問我：“怎么看著你們班的孩子都跟你那么親近呢？”我總是回答他們：“因為他們喜歡我啊！”這背后蘊藏的是我對孩子們的無限熱愛與關心。你只有用一顆真心去對孩子們，他們才有可能拿真心對老師。在日常生活學習中，班主任老師與孩子們的接觸最多，也最直接，孩子遇到難題，班主任可以蹲下身子細心給他講解，孩子感冒咳嗽，班主任可以送上一杯關愛的熱水，孩子偶爾犯一個錯誤，班主任可以大事化小，摸摸他的頭，安慰幾句溫馨的話語，孩子調皮，班主任可以寓教育于玩笑的話語之中。也就是說，班主任工作是瑣碎的，但一定要注意瑣事無小事，班主任遇事都要精心思考，時刻站在孩子的角度，去幫助孩子，時間長了，孩子們就會拿班主任老師當知心人。

當然，要做好班主任工作，還需要教師有科學的方法和工作的藝術，這就需要我們班主任，特別是年輕班主任多學習和思考，把學到的理論上升到實踐的高度，來指導班主任工作。

二、要做個標準的天平，嚴愛結合，平等地對待每個學生

世界上沒有完全相同的兩片葉子，人與人也是有差異的。每個班級中，學生的興趣愛好、性格特點、思維習慣等，都存在著很大的不同。而我們有的班主任老師，對待學生卻是拿一把尺子去衡量，這就導致班主任工作的被動困難。不偏袒優生，漠視差生，這是班主任工作中至關重要的一環。

記得自己的學生時代，就特別不喜歡那些偏心的老師。班主任在管理過程中，優生犯了規，要嚴肅處理，差生心理脆弱，本身就有自卑感，又最易犯錯，因而處事過程中，切忌傷他們的自尊，心平氣和地說服教育，有耐心地去引導他們才是最好的方法。他們一旦有一點兒進步要大力表揚，讓他們找回自信。一次聽寫詞語，麒凱只錯了兩個生字，要知道這是一個單元共4課的全部生字詞啊，再說麒凱平時書寫漢字，不是掉個撇，就是多個點，在以前，聽寫一課的生字，他的出錯率都會居全班之首。這次，聽寫結果太出乎我的意料，我在驚喜之余，拉起他的小手，“麒凱，進步真大，老師都為你感到高興！”孩子的臉上露出了半是羞澀、半時自豪的笑容。

“老師，我爸爸每天晚上都會給我聽寫一課的生字詞語！”原來，這可愛的孩子課后在勤奮主動地學習啊！

我說：“麒凱，咱們來個約定，每次你聽寫全對時，別人獎勵一個‘美羊羊’，但老師獎勵你兩個‘美羊羊’。其中一個表揚你的積極主動，另一個表揚你的學習進步。”

聽我說完，孩子蹦著跳著離開了……

我想，對于后進學生的教育，教師保持一顆平常心是最重要的，不求有功但求無過，只要情況不是變得更糟就是勝利。抱著這樣一種思想，我們的工作才會立于不敗之地，我們才有可能一點一點地轉化學生，才不會犯事與愿違的錯誤。

三、為人師表、以身示范，做好學生的表率

在一個班級中，老師也是其中的一員，與學生是平等的。比如班規的制定，大家出謀劃策然后舉手表決，一旦形成制度就嚴格執行。執行時，人人都是裁決者，班干部或班主任是執行者。這樣一來，誰也不愿去違反自己作出的規定，即使犯了規也甘心受罰并力爭少犯。慢慢地，同學們的自覺性、集體榮譽感會在無形中形成。

比如班級大型活動，班主任熱情投入其中，想方設法努力與同學們一道去共創佳績。班級受損，班主任要勇于承擔責任，不能一味地責備學生，相反還應鼓勵或正確引導。班級事務，自己能做的，努力動手去做。地上的紙屑，課桌上的擺設，窗簾的安放等，走進教室同學們都在認真學習，那么彎彎腰，動動手，擦一擦，拖一拖，學生會看在眼中，自然會潛移默化。學生無形中會形成一種自我約束力，并模仿著為班級做一些力所能及的事。

第8篇：做最好的執行者范文

作為一名教育工作者，在讀其書的過程中，我們補充了大量精神鈣質，提升了自我，收獲了很多。畢淑敏的身份是作家，但我們從她的作品中讀出濃濃的教育味道。

畢淑敏的教育理念里滲透著清新和自然，她不習慣于將教育和功利聯系在一起，而是始終尊重孩子追尋幸福的天性。她輕輕道一聲：把幸福的密碼還給孩子，希望為孩子們找回最初的夢想。的確，我們的孩子唱著“幸福在哪里”，卻在成長的過程中漸漸被帶離幸福的園地。他們曾經有過關于幸福的夢想，卻在今后的歲月里，被父母的期望加以改造，夢想愈發偉大，幸福卻變得渺茫。在《把幸福密碼還給孩子》一書中，畢淑敏提到：實現夢想是人類最美麗的夢想。沒有夢想或失去夢想，是一件很可怕的事。在當下的社會環境中，為什么選擇越多，有些孩子的夢想越少？為什么孩子的夢想與家長的意愿會產生嚴重分歧。進而使家庭模式走向死局？為什么遠沒有到走投無路、生活無靠的地步，卻總有人放棄年輕的生命？怎樣看待孩子的人生價值、夢想與成功？那就是：尊重孩子的夢想！讓孩子一生幸福，就是最大的成功。

提到“教育”，母親的職責尤為重要，因為母親是孩子的第一位老師。畢淑敏的首部親子教育小說集《媽媽是孩子最好的老師》中汲取了她從事多年兒童教育的精華。她心懷一顆慈愛真摯的心，用一個個令人感動的故事，為每一位媽媽講述自己的親子教育心得。小說集中每個故事都講述著家長與孩子溝通的科學方法。體現著家長與孩子相互理解、相互尊重的重要意義。畢淑敏說，自己的這本集子，“寫了媽媽們的困惑和尋找，也寫了孩子們的期待和邏輯”，而她最大的希望，是“每一位媽媽，讀過這本書后，都成為孩子最好的老師”。正如畢淑敏在本書自序中寫道：其實，我并不覺得母愛有多么了不起。因為有遺傳規律管著呢。比如動物，也常常可見母獸為了幼崽，奮不顧身地搶救和以身飼喂的壯烈。人的母親，不必在這些細枝末節上和動物一比高下，而應該把一種高尚和珍惜的情懷傳遞給自己的后代。《畢淑敏母子航海環球旅行記》便是畢淑敏對于這種理念的完美詮釋。當我們國家大多數20多歲的孩子忙于成家立業時，畢淑敏選擇讓兒子行萬里路。雖然不同的年齡、不同的興趣的母子，面對相同的事物時，所思所寫大相徑庭，但當看到兒子和冰川告別的照片，當聽到兒子說：“下一個目的地，就在前方”時，你會不禁贊嘆這位母親把幸福的密碼和成長的密碼統統交給了兒子！

畢淑敏對于教育的關注是廣泛而又全面的，當人們慣于把教育理解為知識和技能的傳授時，作為職業心理醫師的畢淑敏堅定地提出心理教育的重要性。她格外關注此前發生在美國的“校園槍擊案”，據說這起槍擊案罪犯患有抑郁癥，存在感情問題，所以他首先射殺了他的女友。她指出，很多年輕人在失戀時有崩潰感，是因為尊嚴遭到踐踏了，價值感被人忽略了。所以，她特別建議在大學校園里面，建立廣泛的失戀教育。用教育洗滌人們的心靈，畢淑敏這么認為，同時她本人也是這么做的，她選擇在北京監獄舉行《女心理師》的首發儀式，讓教育的春風吹進每一顆心靈。在《心理游戲》中她一次又一次地強調心理教育必須落到實處。在《點擊成長》中，她渴望和青少年們進行心靈的溝通。

畢淑敏希望的是可以因教育而教養，因為教養不是活在皮膚上，而是繁衍在骨髓里。畢淑敏說她更愿意把教養理解為“因教育而養成的優良品質和習慣”。教養不是天生的。一個小孩子如果沒有人教給他良好的習慣和相關的知識，他必定是愚昧和粗淺的。當然，這個“教”是廣義的，除了指人學經師，也包括家長的言傳身教和環境的耳濡目染。教養和財富一樣，是需要證據的。你說你有錢不成，得拿出一個資產證明。教養的證據不是你讀過多少書，家庭背景如何顯赫，也不是你通曉多少禮節規范，能夠熟練使用刀叉會穿晚禮服……這些僅僅是一些表面的氣泡，最關鍵的證據可能有如下若干：熱愛大自然。把它列為有教養的證據之首，是因為一個不懂得敬畏大自然、不知道人類渺小的人，必是井底之蛙，與教養謬之千里。這也許怪不得他，因為如果不經教育，一個人很難自發地懂得宇宙之大和人類的微薄。沒有相應的自然科學知識，人除了顯得蒙昧和狹隘以外，注定也是盲目傲慢的。而幸運的是，身為作家．畢淑敏可以用她的作品來進行無形之教。

第9篇：做最好的執行者范文

【關鍵詞】績效考評者；選拔；培訓內容；培訓方式

績效考評，是考評者對照績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程，是績效考核和評價的總稱。在績效考評活動中，績效考評者是實施績效考評的主體，被考評的員工是考評客體。績效考評是提供進行人力資源管理決策的依據，是決定員工薪酬高低的標準，是員工調遷升降辭退的標準，在促進員工職業發展，推動企業管理職能的完善有重要影響。而績效考評人員更是是績效考評的整個過程的靈魂，作為考核工作的執行者和監督者，考核人員的選拔和培訓工作顯得尤其重要。本文就是針對績效考評者的選拔、培訓等方面的問題進行探討。

一、考核者的選拔

一般來說考核人員由部門經理、部門主管或辦公室的人員兼任，而非專職人員。他們平時主要從事日常事務的管理工作，對考核的原則、考核的方法等內容不是很了解，甚至可以說一點都不懂。這樣的考評者很難對績效考評做出公正的評價。建議可以采用對考核人員按照一定的標準進行選拔，合格后由專業人員進行必要的培訓，以便在考評工作中能夠公正、客觀。對與考核者的選拔標準第一要求業務精通，經驗豐富。只有考核者對所涉崗位、工作業務精通，才有可能做出公正客觀的考評。第二，為人正直，剛正不阿。考評是個得罪人的活，對考評者的選拔，“好好”先生不能要，對別人要求嚴格甚至刻薄的不能要，放任員工不管的不能要。否則，達不到考評要求，不能把真正高績效的員工選，反而會對員工有消極影響，考評失去公信度。要選擇有原則，有責任心的考評者。第三，要求考評者善于總結，思維敏銳，表達能力強。績效考評的目的是幫助員工改善績效。在考評過程中，要幫助員工發現問題，對員工做績效輔導。這就要求考評者必須是個明白人，能迅速找到問題所在，并能針對員工的績效問題與員工做有效溝通。

二、考評者易出現的問題

1.心理誤區。心理誤區對對考評者的公正評價影響很大。常見的心理誤區有暈輪效應誤差，近期效應誤差，感情效應誤差，偏見誤差，暗示效應誤差。曾有某大公司員工說：績效考評得高分很容易，在考評前三個月，每天加班，關鍵的被考評者看到，在考評期做好業績，就可以了。也有不少考評者就是針對自己的喜好來判定考評得分，合我者昌，逆我者忘。這就是心理誤區對考評者的影響。當然這類主觀影響是普遍存在的。

2.不適當的評分。考評者在考評中容易出現過寬、過嚴級趨中的評分誤差。過寬是考評者出于各種原因，總是給員工較高的分數，考評失去意義。過嚴是考評者總是給員工較低的分數，使員工看不到希望，越評越沮喪。趨中是考評者總是當老好人，認為員工沒有最好的，也沒有最差的，習慣把所有被考評人員都評定為中間等級，評語也幾乎相同，不能準確反映被考評人員的特點，也直接影響了考評效果。

3.自身工作經驗的缺失。很多企業績效考評人員是由部門主管擔任，在績效考評過程中，對于績效考評的各類指標理解有偏差，對于不同目的的績效考核側重點把握有缺失，和在工作中積累的對員工真實工作狀態的判斷，都會影響績效考評的結果。

三、對考評者培訓的要點

1.企業績效管理制度的內容和要求，本次考評的目的。績效考評是管理者提高管理績效改進工作的重要手段，考評表面看是對員工工作績效的考評，其實也是企業進行管理不可缺少的機制。所以要對考評者培訓企業績效管理制度的內容和要求，和本次考評是什么目的，是對員工的例行考評還是加薪、升職考評，還是企業管理摸底考評。

2.考評者的工作職責和任務，考評者的角色扮演。很多企業的考評就是由部門經理或主管擔任，在考評者培訓過程中，一定要對考評者的工作職責、任務有說明，幫助考評者轉變角色，從挑剔的管理者心態轉為公正客觀的考評者。不要有個人主觀影響。

3.

評中各項指標和標準的設計原則，及具體運用的注意事項。怎么設計考評指標，從公司崗位找kpi指標和行為指標，是整個考評的難點，在對績效考評者的培訓中，要讓考評者了解考評中各項指標和判定標準的設計原則，在考評過程中的注意事項，才能使考評工作進展順利，達到考評目的。

4.績效考評的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。績效考評的流程是一個循環，包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效結果應用。考評工作不是一朝一夕可以完成，要對績效考評者進行考評程序、步驟、實施要點的培訓，讓考評者有好的心態，把握工作要點，在考評的每一個階段都有進展。

5.考評過程中容易出現的各種偏差的杜絕和防范。前面就考評者容易出現的一些心理誤差也做了簡要分析，考評系統設計的再好，沒有考評者良好的配合，系統也不能正常發揮作用，而考評者的問題大多來自主管因素的影響，在對考評人員培訓中，要對考評者容易出現的各種偏差有所應對。

6.如何解決考評中出現的矛盾和問題及績效面談的技巧。績效考評是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己的目標和職責，了解企業對自己的期望和要求，找出差距，調整工作方式，改善績效。但也總有些員工，不愿意進行考評，特別是那些安于現狀、不求進取的人，不希望在考評中顯示差別，因而可能會制造阻力。鑒于此，有必要對績效考評者就解決考評中出現的矛盾及如何進行有效的績效溝通進行培訓。

四、對考評者培訓的方式

目前常用的對考評者培訓的方式有網絡培訓，集中培訓，模擬培訓三種。網絡培訓是通過發放在線資料、網絡視頻，讓考評者不受地域、時間的限制，隨時學習。缺點是容易流于形式，培訓不得到重視，對于一些重要的問題也不能說明清楚。集中培訓是目前最有效的培訓方式，考評者與績效考評組織人員面對面溝通，會對考評指標設計、考評標準建立、考評流程、考評中容易出現的問題及如何有效績效面談等方方面面的問題都會有一個完善的培訓，但缺點是耗時耗資。模擬培訓是模擬真實的績效考評現場，讓考評者身臨其境，更容易進入考評角色。

總之，績效考評是目前人力資源管理的難題，而有效解決這一難題，除了設計有效的考評指標，建立合適的判定標準，嚴密的考評流程，最有效的就是選對合適的考評者并對其進行系統的培訓。這樣才能讓整個考評更有信度和效度，達到考評預期目的。

【參考文獻】