績效考核履職報告精選(九篇)

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第1篇：績效考核履職報告范文

一、科室、員工績效綜合考評體系構(gòu)建

（一）明確績效考評管理原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。績效考評管理體系的建立必須立足于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并能夠促使戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

2.綜合評價原則。一方面，綜合平衡各科室的定量考核和定性評價，使不同科室間的績效表現(xiàn)具有一定的可比性；另一方面，將結(jié)果性的業(yè)績考評和過程性的行為能力評價進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，全面反映員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)。

3.整體績效原則。引導(dǎo)各科室主任（即直線管理者）根據(jù)“團(tuán)隊激勵計劃　”的原理實施員工績效評價、績效管理，強(qiáng)化員工團(tuán)隊意識，通過提升員工個人績效從而提高科室的整體績效，乃至醫(yī)院的整體績效。

4.全面參與原則。按照“績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效改進(jìn)”四個環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)循環(huán)的績效管理，調(diào)動科室、直線管理者和員工全面參與績效管理循環(huán)過程，提高績效管理工作的效率和效力。

（二）科室績效綜合考評體系

科室績效考評是員工績效考評管理的前提與基礎(chǔ)，員工績效考評管理是科室績效考評的延伸與細(xì)化，兩者具有高度關(guān)聯(lián)性、一致性。在對科室進(jìn)行合理分類的基礎(chǔ)上，采取定量考核與定性評價相結(jié)合方法，形成科室績效綜合考評體系。

1.科室分類考評。醫(yī)院根據(jù)各科室職能定位以及與醫(yī)療業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度等，將其科室劃分為臨床科室、醫(yī)技科室、行政管理科室三大類。其中，臨床科室是承擔(dān)病人的系統(tǒng)診斷、治療任務(wù)，并負(fù)責(zé)收治病人住院的科室，其績效水平主要體現(xiàn)在收治病人數(shù)、診斷符合率、治愈率、甲級病歷率、病人滿意度等方面；醫(yī)技科室又稱為附屬科室或非臨床科室，是指配合臨床科室進(jìn)行診斷、治療的科室，如檢驗、放射、藥劑、B超、心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、針灸、理療、護(hù)理等，其績效水平主要體現(xiàn)在輔助檢查病人數(shù)、輔助檢查報告合格率、輔助檢查病人滿意度、住院病人數(shù)、住院病人滿意度等方面；行政管理科室一般負(fù)責(zé)醫(yī)院某一方面的管理、服務(wù)工作，為業(yè)務(wù)部門（臨床科室、醫(yī)技科室）工作順利開展提供支持、服務(wù)、指導(dǎo)等，績效水平主要體現(xiàn)在工作效率、其它相關(guān)關(guān)聯(lián)部門滿意度、認(rèn)可度等方面。

2.定量、定性考評。科室定量考核主要采取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考核，即根據(jù)各科室職能定位、工作性質(zhì)、管理要求等不同，分別設(shè)置可以量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及計分權(quán)重，通過多項指標(biāo)加權(quán)計分的方法進(jìn)行考核；定性評價通過360度評議實現(xiàn)，主要包括院領(lǐng)導(dǎo)評議、科室負(fù)責(zé)人互評、員工代表評議等，根據(jù)評議結(jié)果匯總計算定性評價得分。根據(jù)科室類別劃分，將定量考核與定性評價結(jié)果分別乘以各自權(quán)重，加總得出各科室的綜合考評得分，即XX科室綜合考評得分=定量考核得分×權(quán)重1+定性評價得分×權(quán)重2。

（三）員工績效綜合考評體系

醫(yī)院在科學(xué)、有效實施科室績效綜合考評的基礎(chǔ)上，積極探索開展員工績效綜合考評工作，并根據(jù)崗位性質(zhì)及職責(zé)等將員工劃分為科室正職管理人員、科室副職管理人員和科室一般員工三類進(jìn)行分別考評。

1.科室正職管理人員。對于科室正職來講，其應(yīng)對本科室整體績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)，其績效水平根據(jù)科室績效和個人履職行為能力評價共同匯總確定。科室績效直接取其所在科室的績效綜合考評結(jié)果；個人履職行為能力評價，采用100分評價制，從全局觀念、服務(wù)意識、專業(yè)能力、團(tuán)隊管理、組織協(xié)調(diào)、進(jìn)取意識、判斷決策、業(yè)績能力八個方面進(jìn)行評議打分。個人履職行為能力評價通過醫(yī)院自行研發(fā)的“科室、員工績效考核管理系統(tǒng)”進(jìn)行網(wǎng)上測評打分。根據(jù)360度測評原理，測評人有院領(lǐng)導(dǎo)、其他科室負(fù)責(zé)人、本科室副職管理人員及一般員工，并根據(jù)測評人重要程度以及與被考評人熟悉程度、關(guān)聯(lián)情況等，分別賦予一定的權(quán)重，其中屬性為上級的院領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重50%、屬性為同級的其他科室負(fù)責(zé)人權(quán)重25%、屬性為下級的本科室副職管理人員及一般員工權(quán)重25%。

2.科室副職管理人員。對科室副職管理人員采用“績效合約”考核和個人履職行為能力評價相結(jié)合的考評方式。各科室副職管理人員與其所在科室正職管理人員作為績效合約主體簽訂績效合約，并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定量考核；科室副職管理人員個人履職行為能力的評價方式方法、評價緯度、評價途徑等均與科室正職管理人員一致。（1）績效合約考核。績效合約內(nèi)容主要包括績效指標(biāo)、績效目標(biāo)和績效周期等，每項績效指標(biāo)均按照最低目標(biāo)T1、基本目標(biāo)T2和理想目標(biāo)T3三檔設(shè)置目標(biāo)值。績效合約考核得分根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成情況進(jìn)行計算，每項指標(biāo)滿分均為100分。其中，單項指標(biāo)完成最低目標(biāo)T1得60分，完成基本目標(biāo)T2得80分，完成理想目標(biāo)T3得100分。績效合約考核得分由單項指標(biāo)得分乘以權(quán)重加權(quán)計算確定，即績效合約考核得分=∑（單項指標(biāo)得分×權(quán)重）。 （2）個人履職行為能力評價。盡管在評價方式方法、評價緯度、評價途徑等方面均與科室正職管理人員一致，但測評人及權(quán)重分配有所區(qū)別，即測評人有分管院領(lǐng)導(dǎo)、本科室正職、本科室其他副職管理人員、本科室一般員工，其中屬性為上級的分管院領(lǐng)導(dǎo)30%、屬性為上級的本科室正職權(quán)重30%、屬性為同級的本科室其他副職管理人員權(quán)重20%、屬性為下級的本科室一般員工權(quán)重20%。

3.科室一般員工。醫(yī)院在員工績效考評管理方面要發(fā)揮直線管理者（科室負(fù)責(zé)人）的作用，由院人事部指導(dǎo)和協(xié)助各科室對一般員工實施業(yè)績貢獻(xiàn)與行為能力并重的個人績效考核評價。（1）業(yè)績貢獻(xiàn)考核。一般員工業(yè)績貢獻(xiàn)考核主要采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）/KTI（關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)）考核方式進(jìn)行。由于各科室崗位性質(zhì)及分工不同，一般員工KPI/KTI考核指標(biāo)由各科室根據(jù)一般員工所在崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/核心工作任務(wù)自行設(shè)定。同時，還鼓勵各科室可以根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的員工定量考核辦法，積極推進(jìn)一般員工的KPI/KTI考核。（2）行為能力評價。各科室一般員工行為能力評價由人事部統(tǒng)一組織開展，采用100分評價制，從專業(yè)知識、責(zé)任意識、貫徹執(zhí)行、忠誠敬業(yè)、積極主動、服務(wù)意識、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作八個方面進(jìn)行評價打分。

二、科室、員工績效綜合考評結(jié)果應(yīng)用

（一）績效工資分配

各科室副職、一般員工績效工資均采用總額“打包”方式進(jìn)行分配，績效工資包核定與科室績效綜合考評得分掛鉤，不同得分設(shè)定不同績效考評系數(shù)，績效考評系數(shù)用于調(diào)整績效工資包大小。績效工資包核定公式：

某科室副職績效工資包＝∑（副職任職月數(shù)×副職月獎金基數(shù)）×績效考核系數(shù)

某科室員工績效工資包＝∑（員工任職月數(shù)×員工月獎金基數(shù)）×績效考核系數(shù)

人事部于考評期結(jié)束后將副職、一般員工個人綜合考評結(jié)果反饋給科室正職，由其依據(jù)考評結(jié)果在核定績效工資包內(nèi)提出二次考核分配意見，人事部審核后發(fā)放到個人。同時，科室正職管理人員績效工資多少掛鉤部室績效綜合考評和個人履職行為能力評價匯總結(jié)果，由人事部直接考核發(fā)放到個人。

（二）考評等次評定

首先，科室正職考評等次根據(jù)科室績效綜合考評得分、個人履職行為能力評價得分進(jìn)行評定，其中科室綜合考評得分在臨床科室（14個）排名前6名的、醫(yī)技科室（7個）排名前3名的、行政管理科室（8個）排名前2名的科室正職可推薦評為A等；在臨床科室排名前7-10名的、在醫(yī)技科室排名前4-6名的、在行政管理科室排名前3-5名的科室正職可推薦評為B等。其次，科室副職考評等次，由各科室正職根據(jù)其績效合約考核和個人履職行為能力評價匯總結(jié)果等提出考評等次評定建議，報人力資源部審核后確定。最后，一般員工考評等次評定，由各科室根據(jù)行為能力評價、KPI/KTI定量考評匯總結(jié)果提出建議，其中A等、B等員工基礎(chǔ)比例均為一般員工總數(shù)10%，對于科室業(yè)績綜合考評得分在同一考評類別科室中排名靠前的，按照一定比例增加A等、B等員工推薦人數(shù)。若員工最終被評為A等、B等，其個人行為能力測評得分原則上均不低于80分。

（三）其它方面應(yīng)用

科室、員工績效考評結(jié)果除作為績效工資發(fā)放、考評等次評定的主要依據(jù)外，還作為員工工資等級及檔次調(diào)整、職務(wù)層級晉升、工作崗位聘用、勞動合同管理等方面的重要依據(jù)。

第2篇：績效考核履職報告范文

一、績效管理對象

績效管理對象分兩個層面：一是局機(jī)關(guān)各處室、市地震監(jiān)測站，二是科級以下在職在編工作人員（含科級）。

二、績效管理的主要內(nèi)容

績效管理的目標(biāo)內(nèi)容主要包括四個方面：即職能工作目標(biāo)、管理工作目標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和工作滿意度目標(biāo)。

三、方法步驟

（一）處室績效管理

1．設(shè)立指標(biāo)體系

各處室（站）設(shè)立績效管理指標(biāo)體系時，要注意與局績效管理指標(biāo)體系相銜接。設(shè)立職能工作、管理工作、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)工作和工作滿意度4個一級指標(biāo)，下設(shè)若干二級指標(biāo)和三級指標(biāo)。（見附件1）其中：

職能工作目標(biāo)：為個性指標(biāo)，一般由重點工作目標(biāo)、常規(guī)工作目標(biāo)和其他工作目標(biāo)3個二級指標(biāo)構(gòu)成。重點工作目標(biāo)，主要考評處室承擔(dān)本局年度重點工作、重點任務(wù)，以及黨組確定的重點工作任務(wù)。常規(guī)工作目標(biāo)，主要考評處室“三定”規(guī)定明確的主要職能(監(jiān)測站為法人登記中明確的主要職責(zé))以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會公共服務(wù)責(zé)任。其他工作目標(biāo)，主要考評處室承擔(dān)的本局領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作任務(wù)。

管理工作目標(biāo)：為共性指標(biāo)，一般由依法履職、高效履職、廉潔履職及其他工作等4個二級指標(biāo)構(gòu)成。其中依法履職、高效履職、廉潔履職目標(biāo)，主要考評處室依法履行職責(zé)、作風(fēng)建設(shè)、辦事效率、遵紀(jì)守法等內(nèi)容。

創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)：為共性指標(biāo)，由創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)成果體現(xiàn)、工作適時改進(jìn)2個二級指標(biāo)構(gòu)成。主要考評各處室創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)成果及推廣、未完成工作項目的整改落實等情況。

工作滿意度目標(biāo)：為共性指標(biāo)，由內(nèi)部評議和外部評議2個二級指標(biāo)構(gòu)成。其中內(nèi)部評議，由領(lǐng)導(dǎo)班子評價和處室（站）相互評價兩個層次；外部評議，由省地震局職能處室和市（區(qū)）地震局評價兩個層次。

處室績效管理各項指標(biāo)的權(quán)重由各處室（站）確立。

2．確定目標(biāo)計劃

3月29日前，制定目標(biāo)計劃書，作為績效評估的依據(jù)。其中：職能工作目標(biāo)計劃，由各處室根據(jù)局2013年省政府與市政府簽訂的目標(biāo)任務(wù)書和2013年全市防震減災(zāi)工作要點和各處室（站）確定的重點工作、處室職能、社會責(zé)任、工作任務(wù)，梳理本處室（站）承擔(dān)的重點工作目標(biāo)和常規(guī)工作目標(biāo)，并按季進(jìn)行細(xì)化分解，確定相應(yīng)權(quán)重，報分管局長審定后確定。4月3日前經(jīng)分管局長審定，4月10日前公布；管理工作目標(biāo)計劃，由局統(tǒng)一制定。創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)計劃，由處室自主申報。工作滿意度評價由績效管理工作辦公室統(tǒng)一組織。

3．績效評估

（1）職能工作目標(biāo)、管理工作目標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)評估

職能工作目標(biāo)實行每季度評估，管理工作目標(biāo)和創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)實行年底一次性評估。

（2）工作滿意度測評

工作滿意度測評可采取發(fā)放測評表的方式，征集省局職能處室、局機(jī)關(guān)人員以及市（區(qū)）地震局等對被評估處室效能建設(shè)的評價，測評由績效管理工作辦公室統(tǒng)一進(jìn)行。

4．總分計算及等次確定

（1）總分計算

處室績效總得分=職能工作總得分×相應(yīng)權(quán)重＋管理工作得分×相應(yīng)權(quán)重＋創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)得分×相應(yīng)權(quán)重＋工作滿意度得分×相應(yīng)權(quán)重

職能工作總得分＝一季度職能工作得分×25%＋二季度職能工作得分×25%＋三季度職能工作得分×25%＋四季度職能工作得分×25%

（2）等次確定

評估結(jié)果分優(yōu)秀、良好、達(dá)標(biāo)和誡勉4個等次，相應(yīng)分值段為優(yōu)秀：90分以上；良好：80分以上；達(dá)標(biāo)：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優(yōu)秀處室（站）設(shè)定為1-2個。凡發(fā)生處室人員違紀(jì)違法受到查處等情況的，當(dāng)年度處室績效評估結(jié)果降低一個等次。

（二）個人績效管理

1．設(shè)立指標(biāo)體系

個人績效管理，設(shè)立工作考核目標(biāo)、內(nèi)部管理目標(biāo)、工作滿意度目標(biāo)3個一級指標(biāo)。其中：工作考核目標(biāo)，為個性指標(biāo)，主要考評個人工作任務(wù)完成情況；內(nèi)部管理目標(biāo)，為共性指標(biāo)，主要考評個人遵守學(xué)習(xí)制度、工作紀(jì)律以及遵紀(jì)守法等情況；工作滿意度目標(biāo)為共性指標(biāo)，主要為局內(nèi)部對被評估人的評價。（見附件2）

2．確定目標(biāo)計劃

3月29日前，制定目標(biāo)計劃書，作為績效評估的依據(jù)。其中：工作考核目標(biāo)計劃，由個人根據(jù)處室分工，將任務(wù)按季分解后申報，4月4日前經(jīng)分管局長審定，4月10日前公布；內(nèi)部管理目標(biāo)計劃，由辦公室結(jié)合內(nèi)部管理制度制定。

3．績效評估

工作考核目標(biāo)按季評估。內(nèi)部管理目標(biāo)由辦公室負(fù)責(zé)日常考核，做好相關(guān)記錄，年底一次性考評打分。工作滿意度目標(biāo)，分為領(lǐng)導(dǎo)班子評價、中層干部評價和一般工作人員評價3個層面，年底組織測評。

4．總分計算及等次確定

個人績效總分＝工作考核目標(biāo)總得分×相應(yīng)權(quán)重＋內(nèi)部管理目標(biāo)得分×相應(yīng)權(quán)重＋工作滿意度得分×相應(yīng)權(quán)重

工作考核目標(biāo)總得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作滿意度得分＝領(lǐng)導(dǎo)班子評價平均分×40%＋中層干部評價平均分×30%＋一般工作人員評價平均分×30%

個人績效評估結(jié)果分優(yōu)秀、良好、達(dá)標(biāo)和誡勉4個等次，相應(yīng)分值段為優(yōu)秀：90分以上；良好：80分以上；達(dá)標(biāo)：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優(yōu)秀個人設(shè)定為1-2個。凡個人因違紀(jì)違法受到查處或2次以上（含2次）不服從組織安排等情況的，當(dāng)年度個人績效評估結(jié)果降為誡勉等次。（附件3）

四、結(jié)果運用

局加強(qiáng)對處室和個人績效評估結(jié)果的運用，把評估結(jié)果作為職務(wù)晉升、后備干部培養(yǎng)和事業(yè)人員績效獎金發(fā)放的重要依據(jù)。對績效評估確定為“優(yōu)秀”的處室（站），年度考核優(yōu)先考慮安排優(yōu)秀等次名額。同時被確定為“誡勉”的處室和個人，應(yīng)向黨組提交書面情況報告，并對其進(jìn)行誡勉談話。

五、幾點要求

1．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。局加強(qiáng)對績效管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立由局長任組長、副局長任副組長、各處室（站）負(fù)責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部績效管理辦公室，由同志兼任組長。各處室(站)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本處室（站）績效管理的日常工作。局辦公室、支部配合做好內(nèi)部績效管理資料的收集整理、考核、測評、評選等相關(guān)工作。

第3篇：績效考核履職報告范文

（一）全過程、全口徑預(yù)算首次從法律層面上予以確立

新預(yù)算法明確規(guī)定“預(yù)算、決算的編制、審查、批準(zhǔn)、監(jiān)督，以及預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整，依據(jù)本法規(guī)定執(zhí)行”、“政府的全部收入和支出都應(yīng)當(dāng)納入預(yù)算”、“預(yù)算包括一般公共預(yù)算、政府性基金預(yù)算、國有資本經(jīng)營預(yù)算、社會保險基金預(yù)算。”全過程、全口徑預(yù)算首次從法律層面上予以確立，讓不同性質(zhì)的資金在各個預(yù)算環(huán)節(jié)都能夠得到有效地監(jiān)督管理。

（二）節(jié)儉和透明將全面推進(jìn)財務(wù)預(yù)算公開

新預(yù)算法要求各級預(yù)算單位應(yīng)貫徹統(tǒng)籌兼顧、勤儉節(jié)約、量力而行、講求績效和收支平衡的原則，嚴(yán)控機(jī)關(guān)運行經(jīng)費和樓堂館所等基本建設(shè)支出。同時，明確將“預(yù)算公開”入法，形成了剛性的法律約束。新預(yù)算法的實施必將加速預(yù)算公開，使社會公眾獲得預(yù)算單位充分公開透明的財務(wù)信息。

（三）跨年度預(yù)算平衡機(jī)制改變傳統(tǒng)年度預(yù)算控制方式

新預(yù)算法提出了建立跨年度預(yù)算平衡機(jī)制，跨年度預(yù)算平衡機(jī)制并非替代年度預(yù)算制度，而是強(qiáng)化年度預(yù)算的約束力。跨年度預(yù)算平衡機(jī)制意味著預(yù)算計劃做出的是超過一年的預(yù)算收支安排，預(yù)先為部門提供各個年度支出預(yù)算必須遵守的預(yù)算限額，通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計劃，從而改變傳統(tǒng)的年度預(yù)算控制方式。

（四）新增的績效評價內(nèi)容將成為財務(wù)預(yù)算管理的常態(tài)

新預(yù)算法在預(yù)算執(zhí)行和決算單元中單列出要對預(yù)算支出情況開展績效評價且要作為決算重點審查內(nèi)容，必將使績效管理成為財務(wù)預(yù)算管理中的一項重要內(nèi)容和常態(tài)工作。

二、新預(yù)算法的修訂對人民銀行財務(wù)工作的影響

（一）收入與支出管理更加精細(xì)化

一直以來，人民銀行基層行雖然也有預(yù)算，但預(yù)算僅僅只是一個資金總計劃，實際開支并未嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行，預(yù)算與執(zhí)行不匹配、預(yù)算與決算不統(tǒng)一的矛盾比較突出，由此造成造成支出的盲目性和無計劃性。按照新預(yù)算法的要求，支出預(yù)算細(xì)化到經(jīng)濟(jì)分類，保證了預(yù)算與執(zhí)行同步;全部收入和支出納入預(yù)算管理，杜絕了賬外賬、“小金庫”等問題的存在。

（二）項目管理更加規(guī)范化

新預(yù)算法對項目管理引入了投資評審及績效評價考核機(jī)制，投資評審是每個項目開展前對實際投資額進(jìn)行評估，避免虛列項目，而績效評價則是對項目完工后實際投入產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評價，從而達(dá)到提高資金使用效率的效果。這兩項考核機(jī)制的引入，從源頭上確保項目資金使用高效、合法。這對人民銀行項目資金尤其是貨幣發(fā)行費、安全防衛(wèi)費、反洗錢經(jīng)費等行政事業(yè)類項目資金的管理和使用提出了更高的要求。

（三）預(yù)算績效管理作用逐步顯現(xiàn)

新預(yù)算法為我國預(yù)算體制由傳統(tǒng)預(yù)算向績效預(yù)算轉(zhuǎn)型奠定了法理基礎(chǔ)，為預(yù)算績效管理向預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督的全流程覆蓋提供了有力保障。預(yù)算績效管理的提出有利于人民銀行逐步建立和完善預(yù)算支出績效評價體系，圍繞預(yù)算支出項目、部門預(yù)算支出和預(yù)算支出綜合績效等層次開展績效評價工作。同時，逐漸將預(yù)算績效評價作為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整的重要依據(jù)，進(jìn)一步完善財務(wù)預(yù)算管理制度，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益。

三、當(dāng)前人民銀行財務(wù)預(yù)算管理工作中的主要不足

（一）預(yù)算管理制度亟待完善

目前人民銀行預(yù)算管理中執(zhí)行的基本制度主要有兩個，一個是《中國人民銀行預(yù)算管理的規(guī)定》，是1998年頒布的，另一個是《中國人民銀行財務(wù)制度》，是2000年頒布的，這兩個制度執(zhí)行多年一直沒有進(jìn)行修訂。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和改革開放的不斷深入，人民銀行經(jīng)歷了重大的機(jī)構(gòu)改革和職能轉(zhuǎn)變，在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步拓展的同時，新的職能也不斷增加，同時，人民銀行的預(yù)算管理體制也由原來的獨立預(yù)算變?yōu)椴块T預(yù)算。這些變化，使得原有預(yù)算管理制度的部分內(nèi)容已經(jīng)不能適應(yīng)人民銀行新形勢下履行相關(guān)職能的需要。在此期間，雖然總行通過下發(fā)文件的形式，對原有的預(yù)算科目和賬戶進(jìn)行了較大的調(diào)整，對核算范圍、內(nèi)容重新進(jìn)行了界定，但實際執(zhí)行過程中仍有很多方面不能和人民銀行履職相適應(yīng)，亟需完善。

（二）現(xiàn)行的財務(wù)收支科目不能滿足人民銀行履職需要

人民銀行作為國家重要的宏觀調(diào)控部門，承擔(dān)著執(zhí)行貨幣政策、維護(hù)金融穩(wěn)定、提供金融服務(wù)等諸多職能，與其他國家行政機(jī)關(guān)有很大程度的不同。《中華人民共和國中國人民銀行法》第三十八條明確規(guī)定：“中國人民銀行實行獨立的財務(wù)預(yù)算管理制度。”而在現(xiàn)有的部門預(yù)算管理模式中，對人民銀行只是作為一般的行政事業(yè)單位進(jìn)行管理，其實行獨立財務(wù)預(yù)算制度的法律規(guī)定沒有得到完全體現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)費用仍然不能在獨立的財務(wù)收支科目中單獨核算，例如執(zhí)行貨幣政策職能、履行調(diào)整統(tǒng)計職能等特殊職能而產(chǎn)生的費用，沒有合理的列支渠道。財務(wù)收支科目不能滿足人民銀行履行特殊金融管理和服務(wù)職能的需要，也不能真實反映履職的實際成本。履職特殊性和獨立性無法得到有效的財務(wù)支持，也因此削弱了履職的有效性。

（三）預(yù)算編報時間較短

原則上說，預(yù)算編制要收集、匯總、分析數(shù)據(jù)后做出測算，要對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算需求進(jìn)行審核、協(xié)調(diào)、平衡和調(diào)整，要和相關(guān)部門進(jìn)行討論，形成結(jié)果后，再經(jīng)黨委會審批，最終確定上報。但是實際工作中，經(jīng)過層層下達(dá)后，留給基層預(yù)算單位的編制時間只有幾天，因此編制過程能省則省，預(yù)算編制效果大打折扣，導(dǎo)致產(chǎn)生的預(yù)算數(shù)據(jù)不夠科學(xué)和準(zhǔn)確，質(zhì)量不高。

（四）預(yù)算編制數(shù)據(jù)不能反映實際需求

按照部門預(yù)算的要求，預(yù)算編制應(yīng)該采用零基預(yù)算法，然而在實際執(zhí)行過程中，由于沒有建立合理的定額體系，且零基預(yù)算工作量很大，不能適應(yīng)預(yù)算編報時間上的要求，目前編制預(yù)算事實上還是采用傳統(tǒng)預(yù)算法，即基數(shù)加增長的方法。按照財政部的要求，人民銀行總行對各項費用預(yù)算的增長設(shè)定了上限，不能超過本年度已核批指標(biāo)的某個范圍，超過的部分基本不予考慮，人民銀行分支機(jī)構(gòu)預(yù)算單位一般都不是根據(jù)實際需求編制，而是依據(jù)增長比例上限填報。

（五）預(yù)算編制與分配相脫節(jié)

在預(yù)算分配方面，因為預(yù)算數(shù)據(jù)不夠科學(xué)、可靠，預(yù)算分配時也未能完全按照預(yù)算編制進(jìn)行，人民銀行分支機(jī)構(gòu)預(yù)算單位拿到的預(yù)算批復(fù)與報送的預(yù)算數(shù)據(jù)相差較大，預(yù)算編制不能成為預(yù)算分配的依據(jù)，使得預(yù)算缺乏對實際財務(wù)收支的約束力，影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效率低下。

（六）預(yù)算考核制度尚未建立

預(yù)算考核是對預(yù)算單位管理實施過程和實施效果的考核。目前，人民銀行的預(yù)算考核僅僅停留在會計財務(wù)部門上級對下級的專業(yè)考核，一般只涉及會計財務(wù)部門的工作人員，對行內(nèi)其他部門和人員不進(jìn)行績效考核，導(dǎo)致了預(yù)算編制及執(zhí)行過程中其他部門不能充分配合和參與的情況，也不能發(fā)揮預(yù)算考核的激勵和約束作用。另外，還存在為了達(dá)到上級對預(yù)算執(zhí)行的考核要求，變通處理費用的情況，使考核失去了意義，導(dǎo)致了財務(wù)信息失真，影響預(yù)算的嚴(yán)肅性。

四、新預(yù)算法背景下完善人民銀行財務(wù)風(fēng)險防控機(jī)制的思路

（一）加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)

以新預(yù)算法為藍(lán)本，在充分考慮人民銀行履職的實際需要和業(yè)務(wù)的特殊性，參照國際上中央銀行財務(wù)預(yù)算管理的通行做法，對《中國人民銀行財務(wù)制度》、《中國人民銀行預(yù)算管理的規(guī)定》等制度做出相應(yīng)修訂完善。從預(yù)算編制操作流程、預(yù)算收支管理、預(yù)算績效評價等各個層面上形成一套較為完善的、適合人民銀行實際履職需要的預(yù)算管理體系，為人民銀行財務(wù)預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和可操作性，奠定堅實的制度基礎(chǔ)。

（二）繼續(xù)探索建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系

我國自2000年開始逐步推行部門預(yù)算改革，要求使用“零基預(yù)算法”，但從目前情況來看，人民銀行預(yù)算編制仍沒有脫離“基數(shù)法”，關(guān)鍵原因是沒有建立合理的定額標(biāo)準(zhǔn)。所謂定額標(biāo)準(zhǔn)就是指一項產(chǎn)品或服務(wù)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、滿足業(yè)務(wù)需求的前提下，結(jié)合經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平所編制和測定的費用支出限額標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算編制、預(yù)算分配和考核的基礎(chǔ)。

國外央行在預(yù)算編制中都將一些特殊業(yè)務(wù)作為特殊預(yù)算科目單獨設(shè)立，有利于特殊業(yè)務(wù)定額標(biāo)準(zhǔn)的制定以及費用預(yù)算的控制，因此，我國也應(yīng)該借鑒這一做法，對于行政事業(yè)類支出，在預(yù)算科目的設(shè)置上要將執(zhí)行貨幣政策職能、履行調(diào)整統(tǒng)計職能、等特殊職能的費用單設(shè)，探索建立與人民銀行履職、業(yè)務(wù)相關(guān)的科目支出預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，滿足履職的特殊性。

（三）拉長預(yù)算編制周期

預(yù)算單位自下而上編制預(yù)算的時間較短，預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性必將大打折扣。在這個問題上，西方發(fā)達(dá)國家的做法是大幅度提前預(yù)算編制的啟動時間，拉長預(yù)算編制周期。以美國為例，從開始準(zhǔn)備到編制完成開始執(zhí)行往往要24個月，其中大量的工作和時間都用在進(jìn)行宏觀形勢的預(yù)測、年度工作計劃的制定以及業(yè)務(wù)管理部門和財政管理部門之間的反復(fù)充分的磋商。這樣下來，預(yù)算編制可以得到有關(guān)各方面的充分研究分析和醞釀，可以比較好地反映實際需求和財政支持的結(jié)合。這種做法很值得我們借鑒。

（四）健全預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行管理是防止財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一是硬化預(yù)算約束，做好預(yù)算執(zhí)行工作，年度預(yù)算執(zhí)行中一般不制定新的增加收入或者支出的政策措施，嚴(yán)格按照批復(fù)的部門預(yù)算、用款計劃、項目進(jìn)度、有關(guān)合同和規(guī)定程序辦理資金支付，涉及集中采購的要嚴(yán)格執(zhí)行集中采購規(guī)定。二是逐步開展預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度是對預(yù)算執(zhí)行情況的有效分析和預(yù)算執(zhí)行動態(tài)的有效把握，進(jìn)一步加大對預(yù)算執(zhí)行情況的分析力度，準(zhǔn)確把握財政支出走勢，分析重點支出情況，及時掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)，研究分析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，特別是對結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余、暫付款和專項資金的分析，促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行順利完成，保證財政資金安全運行，提高資金使用效率。三是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，在日常監(jiān)控的基礎(chǔ)上，突出監(jiān)控重點，加大對招待費、會議費、培訓(xùn)費等相關(guān)款項支付使用的監(jiān)控，契合厲行節(jié)約的要求，構(gòu)建嚴(yán)密的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。

第4篇：績效考核履職報告范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 思考 探討

隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，績效考核作為人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，是有效提高職工整體素質(zhì)和工作積極性，強(qiáng)化事業(yè)單位管理的有利的助手。績效考核體系是指通過績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，有效地將考核對象、周期、方法和結(jié)果等有效連接成一個整體，最大程度的利用和轉(zhuǎn)化績效考核的價值和作用。

一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現(xiàn)狀概述

（一）績效考核的指導(dǎo)思想和基本原則

績效考核的指導(dǎo)思想是：以優(yōu)化人才資源配置、提高管理能力與技術(shù)服務(wù)水平為核心，充分發(fā)揮績效考核和績效分配的激勵作用，調(diào)動本單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和環(huán)境保護(hù)事業(yè)的發(fā)展。基本原則是：堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、促進(jìn)和諧發(fā)展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結(jié)合，以量化考核為主。

（二）績效考核的組織機(jī)構(gòu)和實施范圍

組織機(jī)構(gòu)為中心成立考核工作小組，具體負(fù)責(zé)組織實施。組長為中心主要負(fù)責(zé)人，副組長為中心領(lǐng)導(dǎo)副職，成員為中心領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負(fù)責(zé)人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員。

（三）績效考核的內(nèi)容和周期

績效考核以職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為依據(jù)，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現(xiàn)，重點評價完成日常工作任務(wù)、階段性工作目標(biāo)等情況，結(jié)合職位職責(zé)和工作目標(biāo)，細(xì)化為考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩大類。共性指標(biāo)包括政治品質(zhì)、職業(yè)道德、工作作風(fēng)、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標(biāo)包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成效和業(yè)務(wù)能力等方面。績效考核周期分為全體職工的月度考核和年度考核，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的半年考核，中高級技術(shù)人員的年度考核。

（四）績效考核方法與步驟

采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結(jié)合的方法進(jìn)行考核。第一步根據(jù)績效考核的內(nèi)容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內(nèi)容包括：個人思想品質(zhì)和政治狀況、履職崗位職責(zé)情況，存在的突出問題和改進(jìn)措施。第二步進(jìn)行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據(jù)不同的評鑒分工和評分權(quán)重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結(jié)果等次。考核小組根據(jù)自查自評、民主評議結(jié)果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四檔。

（五）績效考核結(jié)果公示及運用

中心將評議、考核結(jié)果存檔并公示，公示期5日，在公示期內(nèi)對提出異議申請進(jìn)行復(fù)核。績效考核的等次，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據(jù)。

二、中心績效考核體系的優(yōu)勢和不足

（一）績效考核體系的優(yōu)勢

中心的績效考核現(xiàn)狀有了很大程度的提升，且績效考核指標(biāo)、方式、方法等也呈現(xiàn)出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學(xué)的考核體系，分類進(jìn)行績效考核。針對管理、專業(yè)技術(shù)、工勤不同類別的職工，根據(jù)工作職責(zé)、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應(yīng)的績效考核方案。如中層領(lǐng)導(dǎo)實施《中層領(lǐng)導(dǎo)干部工作考核辦法》，專業(yè)技術(shù)人員實施《專業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》。考核周期采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標(biāo)，對職工的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，還設(shè)定了二級、三級指標(biāo)，加入了工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新突破等，并制定具體的分值和權(quán)重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質(zhì)，爭先創(chuàng)優(yōu)。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結(jié)合的方式，并根據(jù)不同的職位確定評鑒人和評分權(quán)重，如部門正職由中心領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)評鑒，部門副職由分管領(lǐng)導(dǎo)和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權(quán)重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權(quán)重的20%。這樣避免了考核結(jié)果的失真。

（二）績效考核體系的不足

盡管中心的績效考核體系有了進(jìn)步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機(jī)制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應(yīng)的績效計劃和目標(biāo)，沒有與被考核人員在績效期望上達(dá)成共識。其次缺乏明顯的激勵機(jī)制。績效考核的根本目的就是激發(fā)職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結(jié)果，評估職工工作完成的情況，激勵先進(jìn)，獎懲分明。然而在考核結(jié)果運用中，存在晉升機(jī)制模糊，淘汰機(jī)制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養(yǎng)發(fā)展，導(dǎo)致達(dá)不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監(jiān)督機(jī)制。當(dāng)職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導(dǎo)致職工對績效考核體系的信任喪失。監(jiān)督機(jī)制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴(yán)肅性、權(quán)威性、真實性。

三、完善中心績效考核體系

（一）建立溝通機(jī)制

讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系。績效考核前需要提高職工對績效考核的認(rèn)知，消除誤區(qū)，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)劃分進(jìn)行明確之后，設(shè)置職工績效考核指標(biāo)的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質(zhì)，工作情況進(jìn)行雙向溝通、了解，保證設(shè)置績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性。績效考核過程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導(dǎo)職工解決問題，達(dá)到讓職工完成工作任務(wù)的目的。考核后針對考核的結(jié)果應(yīng)加強(qiáng)與職工的溝通和反饋，及時進(jìn)行總結(jié)，促進(jìn)職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發(fā)揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準(zhǔn)確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發(fā)展，共同推動單位的進(jìn)步。

（二）完善激勵機(jī)制

積極有效利用考核結(jié)果，完善激勵機(jī)制。首先加強(qiáng)績效考核與績效獎金的發(fā)放、福利待遇的提高、職務(wù)晉升等方面的關(guān)聯(lián)性，真正做到獎罰分明，調(diào)動職工的主觀能動性和激發(fā)潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，樹立內(nèi)部人員的危機(jī)與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學(xué)趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發(fā)展，職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)等，為職工開拓進(jìn)取提供優(yōu)越的發(fā)展空間。

（三）構(gòu)建監(jiān)督和申訴機(jī)制

為了認(rèn)真落實績效考核，確保考核的公平公正，推動績效考核工作的順利開展，必須建立監(jiān)督機(jī)制。首先成立績效考核工作監(jiān)督小組，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核工作，可以由紀(jì)檢監(jiān)察和人事部門共同承擔(dān)該項工作。其次認(rèn)真做好考核前、考核中及考核后的監(jiān)督工作，制定明確的規(guī)章制度，保障監(jiān)督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)查，并建立問責(zé)機(jī)制，對違法人員進(jìn)行追責(zé)。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結(jié)果有異議，可以向組織申請復(fù)核。申請人有申訴和解釋的權(quán)利，并以書面的形式申請復(fù)核，考核小組要認(rèn)真開展調(diào)查研究，并在限期內(nèi)提出復(fù)核意見，以書面形式答復(fù)申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴(yán)肅認(rèn)真，使得績效考核工作取得良好的效果。

四、結(jié)束語

績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當(dāng)然，績效考核體系只是人力資源管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發(fā)揮作用，促進(jìn)職工同單位共同完成績效目標(biāo)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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第5篇：績效考核履職報告范文

以改進(jìn)部門作風(fēng)和提升行政效能為主題，以教育整頓活動為抓手，以“治庸提能、治懶提效、治散提神”為主要內(nèi)容，通過完善制度約束和懲戒機(jī)制，切實解決業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作效能、精神狀態(tài)、作風(fēng)紀(jì)律等方面存在的懶庸散問題，強(qiáng)化崗位履職責(zé)任，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)精神，使機(jī)關(guān)干部的業(yè)務(wù)素質(zhì)得到明顯增強(qiáng)、工作效率得到明顯提高、精神狀態(tài)得到明顯提升、作風(fēng)紀(jì)律得到進(jìn)一步強(qiáng)化，為實現(xiàn)農(nóng)村居民收入六年倍增計劃以及推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化工程建設(shè)提供可靠的機(jī)關(guān)作風(fēng)和效能保證。

二、活動內(nèi)容

一是治庸提能。重點整頓工作目標(biāo)不明確，責(zé)任落實不到位，思想僵化保守，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，不適應(yīng)形勢發(fā)展變化和基層群眾的新要求，習(xí)慣于按經(jīng)驗、習(xí)慣和原有框框辦事等影響機(jī)關(guān)工作開展、影響機(jī)關(guān)服務(wù)水平提高等“庸碌”行為。

二是治懶提效。重點整頓領(lǐng)導(dǎo)干部不認(rèn)真履行管理職責(zé)，處室崗位之間權(quán)責(zé)不明、推諉扯皮，工作敷衍塞責(zé)、效率低下，執(zhí)行政策要求和落實工作部署不力，超出規(guī)定時間或承諾時限辦理或能提前辦理的事項拖延不辦，影響工作進(jìn)度及成效等“懶散”作風(fēng)。

三是治散提神。重點整頓事業(yè)心不強(qiáng)、紀(jì)律觀念不強(qiáng)、群眾觀念不強(qiáng)以及碌碌無為、無所作為的“第三種狀態(tài)”和服務(wù)態(tài)度差、工作時間擅自脫崗、群眾滿意率低及其他影響工作績效、違反工作紀(jì)律及吃拿卡要等亂作為行為。

三、方法步驟

（一）動員部署（2013年7月—8月）

召開動員部署大會，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹科學(xué)發(fā)展觀重要論述，黨的十五屆五中全會精神及市委、市政府關(guān)于加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)和行政效能建設(shè)的有關(guān)文件，引導(dǎo)黨員干部把思想行動統(tǒng)一到市委、市政府的決策部署上來，統(tǒng)一到加強(qiáng)和改進(jìn)黨的作風(fēng)建設(shè)的要求上來，統(tǒng)一到推動我市農(nóng)工辦系統(tǒng)事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)任務(wù)上來，努力營造勤奮干事、廉潔守紀(jì)的良好風(fēng)氣。

（二）自查自糾（2013年8月—9月）

結(jié)合創(chuàng)先爭優(yōu)活動，圍繞“三治三提”教育整頓內(nèi)容，采取領(lǐng)導(dǎo)點評、調(diào)查走訪、發(fā)放征求意見表、召開座談會、自我查擺問題等形式集中查找個人在思想素質(zhì)、執(zhí)行能力、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、遵章守紀(jì)等方面存在的突出問題。針對查找出來的問題，進(jìn)行梳理分類、深入剖析、制定整改意見，形成書面材料在一定范圍內(nèi)公開，接受群眾監(jiān)督，并報市相關(guān)單位。黨員干部的自查整改報告與8月20日前報本辦整治辦公室。

（三）完善制度（2013年9月—11月）

通過自查自糾進(jìn)一步健全完善崗位責(zé)任制度、首問負(fù)責(zé)、一次性告知、辦事限時等優(yōu)質(zhì)服務(wù)制度。結(jié)合本單位績效目標(biāo)考核，進(jìn)一步明確工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量、工作效率，強(qiáng)化處室責(zé)任人、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強(qiáng)機(jī)關(guān)內(nèi)部工作管理和考核，建立有效的問責(zé)機(jī)制，有效約束和推動黨員干部履職盡責(zé)、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，切實解決干好干壞一個樣問題。

（四）監(jiān)督管理（2013年7月—11月）

在機(jī)關(guān)中層以上干部中，實行“四亮”，即亮職務(wù)身份、亮崗位職責(zé)、亮績效目標(biāo)、亮工作承諾，并在機(jī)關(guān)內(nèi)部公開，向服務(wù)對象和社會公開，強(qiáng)化崗位履職責(zé)任。單位整治辦要認(rèn)真履行監(jiān)督職責(zé)，采取學(xué)習(xí)教育與明察暗訪相結(jié)合，定期檢查與臨時抽查相結(jié)合，處站自查與監(jiān)督檢查相結(jié)合的方式，對機(jī)關(guān)黨員干部日常履職行為進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、通報問題，嚴(yán)肅查處庸懶散典型，促進(jìn)整頓工作有效開展，推動干部作風(fēng)有效轉(zhuǎn)變。

（五）評優(yōu)選差（2013年11月—12月）

按照市評議辦規(guī)定的方法步驟，組織對本單位處站作風(fēng)效能情況進(jìn)行服務(wù)對象評議和績效考評。評出組織認(rèn)可、群眾滿意的先進(jìn)處室和群眾反映較大的庸懶散及不作為、慢作為、亂作為的“群眾不滿意處室”和“群眾不滿意工作事例”的“兩不”典型。評議結(jié)果將作為干部獎懲的重要依據(jù)，讓能者上、平者讓、庸者下，優(yōu)秀者受獎、落后者受罰、末位者予以淘汰，樹立起鮮明的用人導(dǎo)向，真正發(fā)揮評議活動的激勵和鞭策作用。同時，按規(guī)定比例向市評議辦推薦侯選先進(jìn)處室。

四、工作要求

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。市委農(nóng)工辦成立“三治三提”教育整頓活動領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)開展機(jī)關(guān)作風(fēng)和效能建設(shè)“三治三提”教育整頓活動。

第6篇：績效考核履職報告范文

第一步：職工專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的選拔

1.明確標(biāo)準(zhǔn)。2010年5月，公司了專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位管理標(biāo)準(zhǔn)，明確了專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的選拔范圍、條件、原則、職數(shù)、待遇、選拔程序和動態(tài)管理辦法等。規(guī)定崗位的設(shè)置數(shù)量按照集團(tuán)公司規(guī)定的職數(shù)設(shè)置，進(jìn)行總量控制。首席工程師、資深工程師、首席技師和資深技師從公司各專業(yè)部門專業(yè)技術(shù)人才中選拔產(chǎn)生，主要向重點專業(yè)領(lǐng)域中的優(yōu)秀中青年人才傾斜。各崗位設(shè)置在分部或班組，由相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位人員兼任，其行政管理權(quán)納入所在分部或班組管理。已有行政職務(wù)的中層管理及以上人員原則上不參加專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位的選拔，如已擔(dān)任行政職務(wù)的人員要參加選拔，要求先辭去原有行政職務(wù)，再參與選拔。首席工程師、首席技師按公司生產(chǎn)經(jīng)營部副部長對應(yīng)崗位薪酬等級的起薪檔執(zhí)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)；資深工程師、資深技師按公司綜合維修分部主任對應(yīng)崗位薪酬等級的起薪檔執(zhí)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.申報及測評。公司在2010年9月底完成人力資源整合階段的競聘上崗工作后，即開始接受有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員報名，共有36人次（共29人）分別申報汽機(jī)、鍋爐、電氣、熱工、燃料、金屬六個專業(yè)的首席工程師、首席技師、資深工程師、資深技師崗位。其中，申報首席類崗位人員占公司工程類高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)（含高級技師）人數(shù)的20.83%，申報資深類崗位人員占公司工程類中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)（含技師）人數(shù)的13.06%。

2010年12月1日，公司對申報專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員進(jìn)行了素質(zhì)測試。測試采取閉卷形式進(jìn)行，主要是測試申報人員的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和對所申報專業(yè)目前的重點、難點等內(nèi)容的掌握程度。共有28名專業(yè)技術(shù)人員參加了素質(zhì)測試（其中1人缺考），35人次均通過了素質(zhì)測試（28名通過測試人員，其中有7名人員申報了兩個崗位）。

3.答辯與評審。為了確保選拔的公正、公平，公司邀請了9名外部專家評委參加評審工作。其中集團(tuán)公司總部2名專家評委，其他專家評委分別來自華南理工大學(xué)、深能源公司、珠江電廠等單位。在汽機(jī)、鍋爐、電氣、熱工4個專業(yè)的首席類崗位選拔評審時，外聘專家人數(shù)達(dá)到1/2；在6個資深類專業(yè)崗位選拔評審時，每個專業(yè)都有2名外聘專家全程參與。經(jīng)過答辯和評審等程序，共推薦了18名員工作為專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位的推薦人選。

4.考察與決定。公司從德、能、勤、績四個方面，分別對18位被推選人進(jìn)行了組織考察。2010年12月21日，公司黨委對18位申報人的素質(zhì)測試、答辯、專家評審、專家推薦、組織考察等情況進(jìn)行了研究，同意推薦這18位申報人擔(dān)任相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)或職業(yè)技能職務(wù)。

5.公示與聘任。在公司黨委研究確定聘任人選和崗位后，將專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位選拔情況和崗位聘用情況，報集團(tuán)公司人力資源部備案。經(jīng)集團(tuán)公司備案同意后，對擬聘用首席工程師、資深工程師崗位、首席技師和資深技師的人員，在公司內(nèi)部進(jìn)行7天上崗前的公示。經(jīng)公示無異議后，由公司統(tǒng)一聘任并頒發(fā)證書上崗開始履行職責(zé)。

第二步：職工專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的管理

1.月度考核管理及應(yīng)用。專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員月度考核包括兩部分，一部分是與工作崗位對應(yīng)的月度績效考核；另一部分是對專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位的月度考核。專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員工作崗位對應(yīng)的月度績效考核按照《公司薪酬管理辦法》（試行）的相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位的月度考核按照專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的月度考核結(jié)果執(zhí)行。

公司每月要對專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的履行職責(zé)和工作任務(wù)完成等情況進(jìn)行總結(jié)，每月2日前專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員，要提交包括月度培訓(xùn)授課和指導(dǎo)技術(shù)人員或帶徒等的履職情況統(tǒng)計表，同時提供與考核內(nèi)容有關(guān)的材料等。公司進(jìn)行匯總并于每月5日前在公司網(wǎng)頁上對各專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員月度培訓(xùn)授課情況、指導(dǎo)技術(shù)人員或帶徒、解決技術(shù)問題、和編寫技術(shù)方案等方面完成情況予以公布接受職工監(jiān)督。

專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位日常考核管理小組在審閱其月度履行職責(zé)和工作任務(wù)完成情況的基礎(chǔ)上，進(jìn)行討論分析，并按照公司專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員月度考核評分表的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評議、打分。按照月度實際得分，對應(yīng)表1，確定專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員月度考核等級和考核系數(shù)。

表1 專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員月度考核等級和考核系數(shù)對應(yīng)表

等級 首席工程師

首席技師 資深工程師

資深技師 月度考核比例

A（優(yōu)） 得分≥90 得分≥90 +10%

B（良） 80≤得分

C（合格） 70≤得分

D（基本合格） 60≤得分

E（不合格） 得分〈60 得分〈60 -100%

專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的月度工資按照《公司薪酬管理辦法》（試行）中職工月度績效考核辦法和專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的月度考核比例合并核算得出。工作業(yè)績優(yōu)秀的，可以按照對應(yīng)的比例予以獎勵；工作業(yè)績達(dá)不到要求的，則根據(jù)具體的情況進(jìn)行相應(yīng)的考核。

2.年度考核及應(yīng)用。首席工程師、資深工程師、首席技師和資深技師在聘任期內(nèi)每年考核一次，年度考核時間為被考核對象履職一周年的時間。公司人力資源部在每年1月（2011年已實施），統(tǒng)計全年首席工程師、首席技師、資深工程師和資深技師崗位人員的年度和期滿考核名單，制定考核方案并組織考核。

年度考核程序按照以下步驟進(jìn)行：各位專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員準(zhǔn)備年度履職總結(jié)和述職報告向考核專業(yè)評審小組述職確定個人年度績效考核專業(yè)評審小組向考核領(lǐng)導(dǎo)小組匯報情況考核領(lǐng)導(dǎo)小組評分綜合匯總得分考核結(jié)果確定。

年度考核分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個等級，90分及以上為優(yōu)秀，60分-90分為稱職，60分以下為不稱職。首席工程師、首席技師、資深工程師、資深技師當(dāng)年考核為優(yōu)秀的，在下一年度（尚在聘任期內(nèi)）在對應(yīng)的崗位薪酬等級內(nèi)提升一檔工資。首席工程師或首席技師當(dāng)年考核不稱職的，將予以解聘專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能職系職務(wù)，并不得參與下屆同級及以上專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能系列職務(wù)的競聘。

第三步：職工專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能崗位人員的動態(tài)管理

第7篇：績效考核履職報告范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效管理；人力資源

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效實施監(jiān)控、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用的循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理方法最早被應(yīng)用于企業(yè)，是企業(yè)加強(qiáng)管理工作的一項重要手段。而隨著事業(yè)單位人事制度改革的深化，借鑒企業(yè)績效管理的方法，開展事業(yè)單位績效管理，也日益成為事業(yè)單位日常人力資源管理的一種重要方法。

1.事業(yè)單位開展績效管理的必要性

事業(yè)單位在我國是一個比較特殊的組織，由于我國事業(yè)單位類型不一，工作內(nèi)容的特殊性、內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性、人員觀念的滯后性等原因，導(dǎo)致事業(yè)單位在人事管理上手段單一，缺乏科學(xué)考核手段，無法科學(xué)考量員工的工作實績，從而無法不斷提升事業(yè)單位自身的管理水平。而績效，它代表一個單位的工作實績和效果，既可以是個人的，也可以是整個單位的，績效管理過程強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。對于事業(yè)單位而言，運用績效管理，有利于其組織目標(biāo)的實現(xiàn)及資源有效配置，有利于提高事業(yè)單位內(nèi)部的溝通、增強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)的交流、有利于改善員工的工作，明確員工培訓(xùn)的需求，為核定績效工資奠定基礎(chǔ)。對于整個社會而言，事業(yè)單位引入績效管理理念，有利于改善員工的工作態(tài)度及工作方式，增強(qiáng)為社會服務(wù)的能力，更好地服務(wù)于社會大眾，從而提高事業(yè)單位自身的作用與地位。因此，績效管理不失為事業(yè)單位開展人事管理的一種有效手段。

2.事業(yè)單位開展績效管理的方法

績效管理方法一般可分為兩種，一種是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性；另一種是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為。對于事業(yè)單位而言，其公益服務(wù)的性質(zhì)決定它不同于任何一種企業(yè)，不以盈利多少為目的，很難有一個量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來進(jìn)行量化的績效考核，它更需要員工通過激發(fā)工作積極性，創(chuàng)造性地開展各自工作，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，最大限度地把本職工作做好，以完成組織的總體績效目標(biāo)，也就是提供更好的公共服務(wù)。所以，筆者以為，事業(yè)單位的績效管理更應(yīng)該將激勵與管控的理念加諸績效管理的四大過程之中。

2.1科學(xué)地制定績效計劃

績效計劃既可以理解為一個單位的年度工作目標(biāo)，也可以理解為管理層與員工相互溝通，共同制定年度工作目標(biāo)的過程。事業(yè)單位可根據(jù)自己本單位的工作性質(zhì)和基本職責(zé)以及上級的要求，在年初或上年末通過召開工作會或務(wù)虛會的形式，集思廣益，制定出本單位的年度工作總目標(biāo)，也就是制定年度績效總計劃；組織中的每一個部門，按其職責(zé)分工，完成計劃中的某一項或某幾項任務(wù)作為部門分目標(biāo)；部門中的每一名員工，圍繞部門分目標(biāo)，制定出完成分目標(biāo)的各自工作任務(wù)，可以借鑒管理學(xué)中的魚骨圖法一樣，主干骨代表總目標(biāo)，側(cè)骨代表分目標(biāo)，叉骨代表每一名員工的任務(wù)單元，合在一起，即為完整的一個單位的總績效計劃。這個過程的目的，也就是要讓單位的績效總計劃得到員工的充分認(rèn)同，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致。

2.2有效地實施績效監(jiān)控

績效監(jiān)控即通過人事部門或職能部門定期的報告、報表或記錄，來積累員工的日常績效數(shù)據(jù)，由員工上級定期進(jìn)行面談，了解員工的工作進(jìn)展，工作中遇到的難題或需要協(xié)調(diào)解決的問題，在必要的時候給予指導(dǎo)和幫助對員工偏離目標(biāo)的行為進(jìn)行糾偏，并根據(jù)需要調(diào)整績效計劃。實施績效監(jiān)控也就是實施績效的過程管理，這項工作非常重要，不容忽視。有的單位認(rèn)為，績效目標(biāo)既然已經(jīng)分解給每個員工，成為每個員工的分任務(wù)了，就應(yīng)該更注重結(jié)果，而不應(yīng)該過多地干預(yù)員工的實施過程，這樣會影響員工的工作積極性，反正有績效考核來約束員工，過程管理可以省略。其實不然，實施績效監(jiān)控，并非對員工的不信任，而是更關(guān)注員工在實施過程中可能會遇到的困難需要上級來幫助解決，同時，員工也希望得到上級對其工作過程中所付出艱苦勞動的認(rèn)可，有利于更好地調(diào)動員工的工作積極性，也有利于上級及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中的偏差給予及時糾偏，避免釀成大錯。所以，實施績效監(jiān)控是事業(yè)單位開展績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，不容忽視。

2.3公平地開展績效考核

績效考核是事業(yè)單位實施績效管理的“重頭戲”，由于事業(yè)單位中智力勞動所占比例較大，因此，對事業(yè)單位的員工進(jìn)行績效考核時，智力勞動的量化與評價辦法成為了當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中的一大難題。而事業(yè)單位在以往的績效考核過程中，其考核主要還是以“德能勤績廉”的定性考核為其主要內(nèi)容，由于缺乏量化指標(biāo)，很難科學(xué)評價一個員工在過去一年的工作中的工作實績。而且，人事部門和各級參評人員由于缺乏量化指標(biāo)作依據(jù)，很大程度上績效考核還是依靠經(jīng)驗和主觀感受得出考核結(jié)果，往往會導(dǎo)致績效管理在很大程度上的失真，嚴(yán)重影響到了事業(yè)單位整體績效管理的效果。因此，在事業(yè)單位的績效考核工作中應(yīng)該盡可能地引用定性與定量相結(jié)合的考核方法。可以借鑒企業(yè)績效考核的“等級評定法”或“排序法”，對員工的工作進(jìn)行“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”分等級并賦予不同的分值進(jìn)行量化，也可以根據(jù)預(yù)先設(shè)定的評估因素，如“工作責(zé)任感、問題解決能力、團(tuán)隊合作、群眾滿意度”等進(jìn)行名次排序，并對于不同的名次賦予不同的分值進(jìn)行量化。這樣，就可以相對科學(xué)地得出每一個員工的績效考核結(jié)果。

2.4合理地應(yīng)用績效結(jié)果

事業(yè)單位績效考核的目的是為了更好地獎勵先進(jìn)，鞭策落后，而事業(yè)單位因其不同于企業(yè)，其薪酬發(fā)放國家有明確的規(guī)定，所以，“獎金”這一重要的激勵手段在事業(yè)單位績效考核結(jié)果的應(yīng)用方面受到嚴(yán)格的限制。因此，如何在事業(yè)單位中對績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用顯得尤為重要，具有導(dǎo)向性的作用，關(guān)系到事業(yè)單位實施績效管理的成敗。首先，運用好“績效工資”這一事業(yè)單位的合理薪酬手段，對績效考核中表現(xiàn)好的員工進(jìn)行年終的獎勵。這些年來，國家對于事業(yè)單位的薪酬制度也在不斷加以改革，在事業(yè)單位規(guī)范津補貼，防止巧立名目，濫發(fā)獎金的同時，也允許事業(yè)單位通過發(fā)放績效工資的形式，獎勤罰懶，對績效考核中能力強(qiáng)、表現(xiàn)好的員工可以用適當(dāng)?shù)摹翱冃ЧべY”予以相應(yīng)的獎勵。其次，績效考核的結(jié)果可用于對員工進(jìn)行職務(wù)晉升或者考核結(jié)果與晉升掛鉤，作為職務(wù)晉升的重要參考依據(jù)。事業(yè)單位一般采用職員制，員工的政治、經(jīng)濟(jì)待遇跟其所對應(yīng)的職員等級一一對應(yīng)，因此，員工對于自己在事業(yè)單位中的職位還是比較看重的，體現(xiàn)了其應(yīng)有的價值。事業(yè)單位可以根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，對員工進(jìn)行升職，或?qū)⒖己私Y(jié)果作為員工職務(wù)晉升的重要依據(jù)，將有實力、表現(xiàn)出色的員工提拔上來，給員工提供一個公平、公正、公開的競爭平臺，激發(fā)員工的潛能，提高工作的積極性。第三，將績效考核結(jié)果與員工獲得培訓(xùn)與深造機(jī)會掛鉤。對于事業(yè)單位而言，員工的教育培訓(xùn)和深造機(jī)會也一直是許多員工非常看重的一個方面。一次高質(zhì)量的培訓(xùn)和深造機(jī)會，是事業(yè)單位員工開闊眼界，提升能力，更好地履職，更快地獲得職務(wù)晉升的重要途徑。因此，將事業(yè)單位績效考核結(jié)果與提供培訓(xùn)和深造機(jī)會掛鉤，也將大大地激勵員工努力工作，成為創(chuàng)出好的工作績效的動力。

3.結(jié)束語

總之，事業(yè)單位開展績效管理是加強(qiáng)事業(yè)單位日常管理工作的一項重要手段，可以有效地提升事業(yè)單位的管理效能和工作水平，更好地為社會提供公共服務(wù)。不同的事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)自身不同的工作性質(zhì)和職責(zé)，有的放矢地運用好績效管理方式，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化考核內(nèi)容，更好地發(fā)揮出績效管理的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊曉青.我國事業(yè)單位績效管理研究[D].重慶大學(xué),2013.

[2]高金花.關(guān)于我國事業(yè)單位績效考核管理工作的若干探討.企業(yè)導(dǎo)報，2015（6）

第8篇：績效考核履職報告范文

（上海海洋大學(xué)，上海 201306）

摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對調(diào)查結(jié)果的整理分析，同時結(jié)合個別訪談，對教職工關(guān)于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎(chǔ)上，提出具體對策建議，以提高績效考核結(jié)果的客觀公正性，最大限度地調(diào)動教職工的工作積極性.

關(guān)鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項目：2014年上海海洋大學(xué)工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學(xué)院教職工對績效考核制度的滿意度調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調(diào)查分析——以上海海洋大學(xué)為例”；上海海洋大學(xué)2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展?fàn)顩r與利益訴求調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會與上海海洋大學(xué)工會理論研究課題（D-8005-14-0189）

高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，經(jīng)過八年來的運行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學(xué)與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會在實踐過程中產(chǎn)生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實驗教師、管理人員這三類考核對象，設(shè)計了個性化的調(diào)查問卷，以了解其對績效考核制度實行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調(diào)動其工作熱情奠定基礎(chǔ).

1 調(diào)查目的與問卷設(shè)計

課題組前期通過個別訪談、文獻(xiàn)研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調(diào)查的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對象，隨后進(jìn)行問卷設(shè)計，在調(diào)查維度的基礎(chǔ)上編制調(diào)查項目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調(diào)查問卷》；并在確定的時間段內(nèi)將問卷發(fā)放給調(diào)查對象，按期收回，對問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎(chǔ)上，提出下一步改進(jìn)績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內(nèi)容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調(diào)查教職工的年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、學(xué)歷組成、職稱結(jié)構(gòu)與崗位類型以及對團(tuán)隊考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標(biāo)內(nèi)容、考核結(jié)果和運用等開展調(diào)查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結(jié)果，并對樣本統(tǒng)計變量進(jìn)行差異性分析.

2 調(diào)查結(jié)果與分析

2.1 基本情況

調(diào)查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學(xué)歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成、職稱分布與崗位類型基本符合學(xué)校發(fā)展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團(tuán)隊考核的意向調(diào)查結(jié)果顯示，有61.7%的教職工對團(tuán)隊考核的指標(biāo)內(nèi)容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團(tuán)隊考核的形式與內(nèi)容，還有36.1%的教職工認(rèn)為團(tuán)隊考核不能體現(xiàn)團(tuán)隊中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應(yīng)適當(dāng)加大對團(tuán)隊考核指標(biāo)內(nèi)容的宣傳力度，進(jìn)一步修訂團(tuán)隊考核內(nèi)容，使團(tuán)隊考核辦法更能體現(xiàn)團(tuán)隊成員的實際價值.

2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調(diào)查結(jié)果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經(jīng)過多年運行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認(rèn)為現(xiàn)行考核體系較為嚴(yán)格，表明要通過考核這一關(guān)尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認(rèn)為學(xué)校當(dāng)前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認(rèn)為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現(xiàn)的分析中可知，認(rèn)為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認(rèn)為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側(cè)面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認(rèn)同.為此，課題組就關(guān)于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認(rèn)同的方面開展調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認(rèn)同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導(dǎo)、權(quán)重設(shè)置、考核指標(biāo)與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實現(xiàn)考核工作的科學(xué)性與合理性，得到更多教職工的認(rèn)同，課題組認(rèn)為還應(yīng)做到“抓大放小”，即抓住考核的重點與關(guān)鍵，針對不同對象精心設(shè)計考核內(nèi)容，而非面面俱到，如果每一項工作均要與分值掛鉤，會導(dǎo)致教師過多關(guān)注于設(shè)定相應(yīng)分值的工作，從而出現(xiàn)“只重數(shù)量，不重質(zhì)量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實驗教師與管理人員三類人員開展了調(diào)研，以更好了解教職工對績效考核內(nèi)容的看法.

通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析可知，專任教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)科研論文、科研項目及經(jīng)費、出版教材專著、教學(xué)科研成果獎和獲得專利等方面；實驗教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為實驗教學(xué)工作量、實驗教學(xué)質(zhì)量、實驗教學(xué)研究、設(shè)備上崗培訓(xùn)、設(shè)備管理開發(fā)、固定資產(chǎn)管理、新開實驗課程、科研項目及經(jīng)費等內(nèi)容；而對管理人員而言，其關(guān)注的內(nèi)容主要集中在提高服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度、加強(qiáng)管理研究、撰寫調(diào)研報告、獲取科研項目和經(jīng)費等指標(biāo).從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關(guān)注的考核內(nèi)容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進(jìn)一步精簡、調(diào)整和改進(jìn)績效考核內(nèi)容，開展分類指導(dǎo)與階段考核提供了基礎(chǔ)資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進(jìn)，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結(jié)果，以提出合理化建議和改進(jìn)措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結(jié)果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結(jié)果，35.3%的教職工表示了解一點，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結(jié)果.

在關(guān)于教職工對領(lǐng)導(dǎo)聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對績效考核結(jié)果的知曉度、領(lǐng)導(dǎo)在接受群眾有關(guān)考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關(guān)考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結(jié)果，同時部門領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進(jìn)工作方式，根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，確保考核過程與考核結(jié)果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進(jìn)、被廣大教職工所接受認(rèn)可的關(guān)鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結(jié)果的運用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認(rèn)為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結(jié)果應(yīng)與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對學(xué)校現(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵效果還較為認(rèn)可，也普遍期待考核結(jié)果能得到合理運用.

3 對策與建議

以上調(diào)查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認(rèn)清了績效考核的問題所在，只有順應(yīng)教職工的需求，不斷調(diào)整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調(diào)動廣大教職工的工作積極性，推進(jìn)各項工作朝著更高目標(biāo)邁進(jìn).據(jù)此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標(biāo)設(shè)計與分類指導(dǎo)相結(jié)合，提升績效考核的科學(xué)性合理性

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心.管理部門在實施績效考核過程中，應(yīng)以教職工為中心，樹立服務(wù)意識.考核制度的建立、完善與實施應(yīng)以教職工的發(fā)展為重點，通過個別訪談、座談會與問卷調(diào)查等多種形式，及時傾聽教職工的真實想法，適當(dāng)滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導(dǎo)，分別設(shè)計不同的考核指標(biāo)和個性化的考核內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整考核分值，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，使考核工作更具有針對性，進(jìn)而提升業(yè)績考核的科學(xué)性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的全面性準(zhǔn)確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)設(shè)計量化指標(biāo)體系、堅持定量考核為主的基礎(chǔ)上，還應(yīng)結(jié)合定性考核.所謂定性考核是運用綜合分析的形式，對被考核的人員進(jìn)行概括性的描述，力圖從質(zhì)的角度反映其考核結(jié)果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務(wù)，如教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和管理水平等，可通過被服務(wù)對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅持兩者結(jié)合，可增強(qiáng)業(yè)績考核的全面性與準(zhǔn)確性.

3.3 平時考核與年終考核相結(jié)合，注重績效考核的過程性有效性

針對當(dāng)前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日常考核方式作為補充.對平時考核的內(nèi)容與年終考核的內(nèi)容可有所側(cè)重，權(quán)重上可適當(dāng)作調(diào)整.這樣，通過平時考核與年終考核相結(jié)合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個人考核與團(tuán)隊考核相結(jié)合，倡導(dǎo)績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對教職工個人的考核與激勵，而現(xiàn)代薪酬設(shè)計著重在于對團(tuán)隊的激勵效果，個人績效則取決于整個團(tuán)隊的績效水平.因此，管理部門在倡導(dǎo)績效考核自由度的同時，應(yīng)適當(dāng)注意對教職工團(tuán)隊激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設(shè)置適用于教職工個人的績效考核指標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)教職工所在團(tuán)隊特點，設(shè)置團(tuán)隊的績效考核指標(biāo)[4].同時，在考核辦法中應(yīng)明確個人考核與團(tuán)隊考核結(jié)果在整個業(yè)績考核中所占的權(quán)重比例，從而更好地激發(fā)教職工個人的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊的合作精神，促進(jìn)績效水平的總體提升.

3.5 結(jié)果反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合，確保考核結(jié)果的客觀性公正性

績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強(qiáng)調(diào)對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結(jié)果的實時反饋.因此，學(xué)校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，使廣大教職工能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息.通過績效面談，結(jié)合自我評價、訪談等方式實現(xiàn)績效反饋，以此調(diào)動廣大教職工積極參與的熱情，增進(jìn)雙方信任，減少由于考核結(jié)果不理想而導(dǎo)致教職工個人負(fù)面情緒與不良影響的產(chǎn)生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應(yīng)建立相應(yīng)的考核申訴機(jī)制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內(nèi)容、過程和結(jié)果的了解，確保考核結(jié)果的客觀性公正性.

4 結(jié)束語

當(dāng)前的高校改革發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時期，要實現(xiàn)高校既定的奮斗目標(biāo)，必然需要科學(xué)合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會等各項工作更上一層樓的關(guān)鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設(shè)計，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領(lǐng)高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學(xué)網(wǎng)上考核評價的實踐[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2008（8）.

〔2〕王萍.地方高等師范院校教學(xué)人員績效考核滿意度調(diào)查分析[D].中國人民大學(xué),2008.

第9篇：績效考核履職報告范文

年終述職評議會，面對面反饋述職者情況

我們企業(yè)也曾面臨過這種尷尬的情況。在多年摸索中，提出“年終360度述職評議會”這一考評模式，區(qū)別于一般意義上的“述職報告”，是一種融合述職報告、360度績效評估優(yōu)點的年終績效評估辦法。通過會議形式，述職者根據(jù)自己的崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)，對自己在評估年度的履職、勝任、工作業(yè)績及進(jìn)步提升等情況進(jìn)行匯報，相關(guān)同事及其他人員參與面對面的問詢，述職者進(jìn)行答辯，最終對評估者進(jìn)行反饋和評估。

360度述職評估會反饋給受評者多方面的信息，這種基于改善與提升的面對面的直觀問詢，更容易得到受評者的認(rèn)可。述職者面對面獲取來自多層面人員對自己綜合能力、工作風(fēng)格和工作績效等的反饋意見，較全面、客觀地了解自己的有關(guān)信息，更好地擬定績效改善計劃、能力提升計劃及未來職業(yè)規(guī)劃。在溝通中，團(tuán)隊成員積極互動，既是一場頭腦風(fēng)暴會，又能切磋技能、相互學(xué)習(xí)，有利于營造積極上進(jìn)的企業(yè)氛圍。

把握要點，讓述職會不走過場

明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，方案先行

首先，人力資源部門須認(rèn)真做好《年終述職評估會的會議方案》，而且須在公司經(jīng)理會層面進(jìn)行論證，明確目的，統(tǒng)一思想；其次，確定責(zé)任人及操作方法，分層級、分模塊責(zé)任到人，跟進(jìn)述職評估會的進(jìn)展。需要注意的是，方案中務(wù)必明確述職評估結(jié)果的應(yīng)用范圍。

在這一環(huán)節(jié)，最為重要的是統(tǒng)一思想，取得各層級人員的認(rèn)同，為后續(xù)的工作推進(jìn)提供思想基礎(chǔ)。通過在管理人員中進(jìn)行可行性論證，對普通員工進(jìn)行培訓(xùn)和號召，為順利推行做好鋪墊，否則評估會的效果會大打折扣。

例如，我們在推行360度述職評估會的時候，首先在一個部門試行，得到大部分同事的支持，取得不錯的效果。然后，我們與公司總監(jiān)、經(jīng)理們進(jìn)行深度溝通，得到大家的認(rèn)同，再按照部門進(jìn)行宣講和培訓(xùn)，依次推進(jìn)。同時，必須認(rèn)識到，這不是一個一蹴而就的評估會，而是一個基于可持續(xù)理念的評估方法，明確這一目的，意義重大。

突出重點，做好關(guān)鍵崗位人員的述職評估

在推行過程中，需重點做好管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)序列人員等關(guān)鍵崗位人員的年終述職評議工作。他們區(qū)別于執(zhí)行類人員，須參照年初目標(biāo)計劃責(zé)任書，結(jié)合管理成果評估、技術(shù)等級評估等，使年終述職不再是形式，真正發(fā)揮實效，達(dá)到評估、激勵、溝通、提升的作用。事實上，這部分人員是公司的核心戰(zhàn)斗力，他們的績效過程和績效結(jié)果對公司影響重大。不忌諱地講，很多企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)年終報告，紙上談兵，無法真正對關(guān)鍵崗位人員的績效過程和績效結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)和評估。而對于非關(guān)鍵崗位的人員，可以以小組為單元，按照不同的崗位類別，考慮是否需要重點推進(jìn)，進(jìn)行區(qū)別對待，切忌胡子眉毛一把抓。

例如，我們在推進(jìn)管理人員年終述職評估會的時候，相關(guān)管理人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員、審查人員參加評估，述職者根據(jù)年初制定的目標(biāo)計劃書、個人的崗位績效責(zé)任書等進(jìn)行逐一陳述，相關(guān)人員可以進(jìn)行問詢；評估會主席由CEO或者高級總監(jiān)擔(dān)任，保證一定的可信度和權(quán)威性。

有所依托，規(guī)范各類人員的述職范圍

規(guī)范各類人員的述職范圍，明確述職的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，哪些是必須陳述的，哪些是可以選擇性陳述的。主要包括：崗位概述、崗位職責(zé)、工作任務(wù)清單、履職情況、勝任情況、績優(yōu)特點、好的經(jīng)驗、差距及提升方向與計劃，本年度自己工作上的十件大事，本年度工作最困難的三件事情等。

效果與效率并重，明確會議議程

根據(jù)參與述職的人員規(guī)模確定述職時長、問詢時長等，保證述職評議會順利有序進(jìn)行。述職時長需結(jié)合述職內(nèi)容，達(dá)到效果與效率并重的目的，并且要按照會議議程執(zhí)行，特殊情況則需獲得會議主席的批準(zhǔn)。同樣，為保證評估會議的有效進(jìn)行，問詢時間也需要進(jìn)行限定。在實踐中，需要杜絕跑題和因個人情感因素導(dǎo)致的隨意發(fā)揮。因此，必須明確會議議程中各類項目的時間，會議主席負(fù)責(zé)把握評估會的進(jìn)度，審計專員有權(quán)在出現(xiàn)跑題和超時等情況時叫停。

精挑細(xì)選，保證360度參與有效性

人員的選擇直接決定評估會的效率與效果，所以哪些人參與360度評估會，哪些人可以旁聽評估會，哪些人作為監(jiān)察成員參與，評估主席人選等人員選擇需要在評估會議之初進(jìn)行確定。例如，在銷售部門的年終述職評估中，銷售總監(jiān)可以作為評估主席，區(qū)域同事、主管、財務(wù)部門、人力資源部門、客服部門作為評估人員，監(jiān)察專員列席會議。

因地制宜，制作適合不同崗位序列的述職評估表

關(guān)于年終述職評估會是否用作績效打分，需根據(jù)公司具體情況或者員工的接受情況確定，不能一概而論。從來沒有放之四海而皆準(zhǔn)的評估量表，不同的管理咨詢機(jī)構(gòu)會給出不同的量表，在具體的推進(jìn)過程中，根據(jù)不同崗位序列，制定符合自己情況的評估維度十分重要。例如，關(guān)于職能型普通行政崗位，我們嘗試過的評估維度如表1。

做好監(jiān)察與記錄，提高評估工作的信服度

為了保證述職評估會的公開公正，年終360度述職評估會需設(shè)置獨立的人員進(jìn)行監(jiān)察與記錄。記錄分為錄音記錄和文字記錄，公司可以根據(jù)實際情況，選擇合適的記錄方式。主要把握三個原則：第一，要方便向相關(guān)人員反饋信息；第二，原始記錄要保留備查，在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)個別人員對自己在會議上的陳述矢口否認(rèn)，甚至進(jìn)行完全相反的陳述，這種情況下，保留原始記錄就十分重要；第三，對于經(jīng)評估難以勝任崗位的人員，這是對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或勸退的依據(jù)，即便進(jìn)入勞動訴訟，這可作為有效的佐證。

多重保障支撐評估會有效落地

其一，360度培訓(xùn)，使述職者實事求是、參與者合理問詢。

對于述職者而言，述職就是給自己的履職情況畫一副素描，忠于事實很重要。有人傾向于夸張，把團(tuán)隊的工作說成自己的，沒有客觀陳述自己在工作中充當(dāng)?shù)慕巧挥腥藘A向于保守，陳述不足，不能客觀的評價自己。因此，對述職者進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)其述職方法，從而使其能夠通過報告對自己全年工作情況有一個較全面的認(rèn)識。同時，要對參與者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍包括：問詢的技巧、打分的依據(jù)等，例如問詢須基于事實、用數(shù)據(jù)說話等，保證年終360度述職評估的有效進(jìn)行。

其二，基于指標(biāo)，用事實和數(shù)據(jù)說話，總結(jié)經(jīng)驗，為經(jīng)營管理服務(wù)。

年終360度述職評估會需要緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)，根據(jù)年初確定的計劃書進(jìn)行述職，匯報成果或者問題，禁止含糊其詞，隱瞞和歪曲事實。以事實和數(shù)據(jù)來說話，陳述履職情況，問詢具體數(shù)據(jù)，總結(jié)好的經(jīng)驗，透析問題產(chǎn)生的關(guān)鍵因素并找到解決問題方法。尤其是預(yù)期與結(jié)果之間存在偏差的，通過年終述職評估，弄清楚產(chǎn)生偏差的內(nèi)外原因，進(jìn)行改善提升，為企業(yè)最終的經(jīng)營管理服務(wù)。切忌為述職而述職，為走過場而應(yīng)付。述職評估是一個系統(tǒng)的管理、溝通和交流的過程。通過述職能夠強(qiáng)化各人、各團(tuán)隊、各部門系統(tǒng)分析和總結(jié)經(jīng)驗的能力，強(qiáng)化整個公司縱向與橫向的溝通與交流，為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。

其三，建立信任，避免誤區(qū)，持續(xù)溝通，保證年終述職評估的效果。