精細化管理計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的精細化管理計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：精細化管理計劃范文
一、總體要求
深入貫徹落實系列講話精神和治國理政新理念新思想新戰略，緊緊圍繞“一個高水平建成、六個顯著”發展目標，從群眾需求出發，通過規劃布局合理化、設施建設標準化、長效管理精細化、改造投入常態化等措施，補齊短板、完善功能、強化管理、提升品質，實現農貿市場硬件設施和精細化長效管理同步提升，不斷滿足人民群眾日益提高的生活消費需求。
（一）基本原則
1．以民為本，體現公益。把農貿市場提檔升級、精細化長效管理工作作為為民辦實事的重要內容，落實公益性保障機制，發揮政府宏觀調控的積極作用，使農貿市場提檔升級、精細化長效管理工作成為關注民情、回應民心、滿足民需的民生工程。
2．屬地負責，部門配合。負責制定本區域“行動計劃”的具體實施方案，切實履行組織協調、統籌實施、督查督辦的職責，及時解決轄區內農貿市場提檔升級中出現的各類問題。市各有關部門要按職責分工，密切配合，協同做好項目推進工作。
3．政府引導，市場運作。堅持政府引導和市場運作相結合，以農貿市場主辦者建設和管理為主，市、區兩級政府通過“以獎代補”的方式，引導社會各投資主體主動參與農貿市場提檔升級工作，建立農貿市場滾動改造機制。
4．建管結合，全面提升。堅持農貿市場建設改造和長效管理并舉，通過建章立制實現管理的精細化、長效化，破解農貿市場“臟亂差”管理難題。加大對農貿市場食品安全監管工作投入力度，推動食用農產品質量安全及檢測工作順利開展，全面提升農貿市場管理專業化水平。
（二）工作安排
1．在全面梳理農貿市場現狀的基礎上，按照“完善類、改造達標類、新建類”三類，分三年對全市農貿市場進行提檔升級，建立健全農貿市場管理和資金投入長效機制，打造設施完善、功能齊全、秩序井然、內外整潔、制度健全、管理到位的農貿市場。
2．2017—2019年完成230家農貿市場提檔升級工作任務。其中，2017年進行調研評估、試點建設，制定“行動計劃”，完成81家農貿市場提檔升級工作；2018年全面推進，完成101家農貿市場提檔升級工作；2019年完成48家農貿市場提檔升級工作，并對整體工作進行終期評估，總結農貿市場提檔升級工作經驗，全面落實農貿市場精細化長效管理機制。
3．完善農產品零售終端網點布局規劃，探索農產品零售終端建設新模式，建設農貿市場和生鮮連鎖超市為主，O2O和其他農副產品零售終端為補充的多元化農產品零售終端市場體系，推進農產品銷售進超市、進社區，確保在2018年底每個行政社區平均建有4個以上“菜籃子”產品零售網點。
二、重點任務
（一）農貿市場提檔升級建設改造
1．落實規劃建設。根據《市商業網點規劃（2016—2030年）》和《市商業網點規劃建設管理辦法》及相關法律法規的要求，落實農貿市場規劃建設。新建地區必須按照建設標準明確農貿市場的位置和面積；建成區農貿市場未達標準的，應按照規劃標準組織改造、擴建；因城市建設發展需要拆除的農貿市場，應就近選址復建。同時，加強對各類“菜籃子”產品零售網點的合理布點及建設。（責任單位：市商務局、規劃局、國土局、環保局，新區管委會、各區政府）
2．加快提檔升級。制定《市農貿市場提檔升級規范》，明確農貿市場提檔升級類別和建設標準。鼓勵農貿市場實行信息化管理、統一電子結算，促進轉型升級。加快商品交易市場遠程信用管理系統應用及肉菜流通追溯體系建設，提高農貿市場信息化管理水平。（責任單位：市商務局、工商局、食藥監局、城管局、財政局、發改委、國土局、建委、衛計委、農委、環保局、公安局、安監局，新區管委會、各區政府）
（二）推進生鮮超市換代升級及其他農副產品零售終端建設
3．推進商超換代。引導大型連鎖超市鞏固生鮮經營優勢，擴大生鮮經營面積，加快門店升級改造，推進生鮮倉儲物流基地建設。推進大型連鎖超市、農產品流通企業、農民專業合作社等延伸服務，在新建小區、離農貿市場相對較遠的居民區開辦連鎖生鮮超市或生鮮農產品直供店（點），便利居民購買生鮮農產品。（責任單位：市商務局、工商局、農委、公安局，新區管委會、各區政府）
4．強化電商應用。積極引導有條件的市場主體應用“互聯網+”、電子商務等技術，建立或依托第三方電子商務平臺開展網上交易，通過開設網上商城、實體經營門店等方式，擴大本地農產品銷售范圍。支持連鎖超市、生鮮電商企業、農貿市場等采取網上訂購、短距離送貨上門、門店取貨、自動提貨柜等方式發展生鮮農產品電子商務，實現實體與網絡深度融合，推動線上線下互動發展。（責任單位：市商務局、工商局、農委，新區管委會、各區政府）
5．發展社區商業。鼓勵和引導農貿市場、新型商超增強服務功能，實現一店多能，積極拓展代繳代購、代收、家政家居、早餐快餐等服務功能，打造社區生活廣場、社區鄰里中心等模式，為周邊居民提供便利服務，實現社區商業集聚發展，滿足社區多元消費需求。（責任單位：市商務局、工商局、規劃局，新區管委會、各區政府）
6．加快品牌建設。引導企業提高品牌化發展意識，強化經營主體品牌建設的主體作用，積極培育1—2家大型生鮮農副產品經營龍頭企業。支持農貿市場加快轉型發展，提升綜合服務功能和核心競爭力，增強連鎖經營能力，培育農貿市場品牌管理公司，塑造農貿市場品牌形象。引導品牌農產品經銷企業入駐農貿市場及超市，推進產銷對接，提高豬肉、熟食、半成品、豆制品等主副食品品牌企業經營比重，推進產品標準化、包裝化、冷鏈化、品牌化，滿足高品質消費需求。（責任單位：市商務局、農委、工商局，新區管委會、各區政府）
7．創新流通渠道。著力提升農產品流通組織化程度，減少流通環節，提升流通效率。鼓勵和支持生鮮農產品流通企業加大對集貨集配、統購分銷、冷鏈物流等新模式和新技術的應用，完善農產品采購和物流配送功能，引導物流企業建立標準，推動形成行業規范。加強與農業龍頭企業、專業合作社、種養殖大戶的產銷對接，注重新模式的農副產品零售終端布點，進一步推動市場業態的豐富和升級，實現服務優質化、個性化、便捷化。（責任單位：市商務局、農委、供銷社，新區管委會、各區政府）
（三）提升農貿市場精細化長效管理水平
8．健全管理規范。以鞏固“國家文明城市”“國家衛生城市”成果，創建“國家食品安全示范城市”等活動為契機，以城市精細化建設管理為抓手，對標找差、爭先進位。按照農貿市場提檔升級與管理提升相統一的要求，抓好農貿市場標準化、制度化、精細化長效管理，建立農貿市場日常管理和年度綜合考核相結合的等級評定制度，推行星級化管理。試點引進、培育有經驗和社會責任感的專業化農貿市場管理團隊參與農貿市場建設和運營管理工作，形成一套符合實際的科學管理標準，落實“三分建設，七分管理”的工作要求。（責任單位：市工商局、食藥監局、城管局、質監局、衛計委，新區管委會、各區政府）
9．構建食安保障體系。農貿市場要按照《農貿市場食品安全快檢室建設實施要求與規范》，建設食品安全快檢室，對規定品種、批次進行快速檢測，公示檢測結果，發現不合格農產品及時進行銷毀或退市處理。推廣使用智能追溯秤，完善肉菜追溯體系建設，健全食品安全可追溯機制。（責任單位：市食藥監局、商務局，新區管委會、各區政府）
10．增強經營管理能力。通過政府購買服務的方式，在各相關部門的指導下，由市農貿市場協會對農貿市場開辦者、管理人員及經營攤主開展精細化管理培訓，提升市場管理人員崗位履職能力和經營攤主規范經營水平。充分發揮農貿市場協會橋梁作用，建立健全行業自律準則，開展行業信息統計工作，為政府制定政策提供依據，為農貿市場經營決策提供服務，推動行業健康有序發展。（責任單位：市工商局、食藥監局、城管局、質監局、農委、商務局，新區管委會、各區政府）
11．提升信息化水平。強化信息化手段在生鮮超市、農貿市場等農副產品銷售終端的應用，提升農副產品經營主體信息化水平。進一步創新市場監管模式，通過網絡實時掌握市場菜價行情、安全檢測、追溯管理、內部管理、商戶信譽等信息。推進智慧農貿市場建設，城區農貿市場基本實現場內WiFi全覆蓋，推廣O2O銷售技術和方法。（責任單位：市商務局、工商局、食藥監局，新區管委會、各區政府）
三、保障措施
（一）加強組織領導。在市“菜籃子”工程領導小組的領導下，設立兩個專項工作小組：一是提檔升級改造組，由市商務局牽頭，主要負責“行動計劃”的組織協調和任務推進工作。二是精細化長效管理組，由市工商局牽頭，主要負責指導各區農貿市場提高農貿市場專業化、標準化和規范化管理水平。市各相關部門要指定分管負責同志，具體落實專項工作小組交辦的事項，建立部門掛鉤聯系制度。新區管委會、各區政府要成立農貿市場提檔升級、精細化長效管理領導小組，統籌推進“行動計劃”的組織實施。（責任單位：市商務局、發改委、建委、公安局、財政局、國土局、環保局、物價局、工商局、質監局、食藥監局、安監局、規劃局、城管局、農委、衛計委、國稅局、地稅局、供銷社、鹽務局，新區管委會、各區政府）
（二）提高思想認識。農貿市場是城鄉“菜籃子”商品供應的主渠道和農產品消費的重要場所，農貿市場提檔升級和精細化長效管理提升工作是集公益性和市場性于一體的民生工程。新區管委會、各區政府和市各有關部門要高度重視，統一思想，充分認識到農貿市場提檔升級對改善民生、提升城市品質、建設“強富美高”新的重要意義，切實履行好工作職能，攻堅克難、加快推進，真正把這一民生工程辦實、辦好。（責任單位：市商務局，市委宣傳部，市發改委、建委、公安局、財政局、國土局、環保局、物價局、工商局、質監局、食藥監局、安監局、規劃局、城管局、農委、衛計委、國稅局、地稅局、供銷社、鹽務局，新區管委會、各區政府）
（三）強化輿論引導。新區管委會、各區政府要高度重視新聞輿論工作，研究制訂專項宣傳策劃方案，突出重點，抓住亮點，把握節奏，針對性開展正面輿論宣傳引導，大力宣傳農貿市場新景觀、新變化，匯聚正能量，營造良好氛圍。（責任單位：市委宣傳部，市商務局、工商局、食藥監局、城管局，新區管委會、各區政府）
第2篇：精細化管理計劃范文
資金管理是集團管理的核心之一，在企業集團規模不斷發展的同時保障充足均衡的現金流，并充分發揮企業集團的整體優勢，有效提高資金效率和效益與降低資金成本和風險，從而創造資金管理價值，是企業集團資金管理的基本目標。
現金池是一種以資金集中管理為主線，借助銀行現金管理服務和網絡信息技術，對集團所屬成員單位的資金進行集中運作、統一調度和實時監控的現金管理模式。高級的多銀行現金池模式一般通過專門開發資金管理系統來實現具體的管理目標和業務需求。在建立和運行多銀行現金池管理模式這個過程中，技術是手段，理念是靈魂。如何抓住重點，有針對性地確立系統化的資金管理理念，并依此構建和借助有效的資金管理系統，實現從資金集中化到管理精細化的過渡，讓有限的資金為集團發展提供穩定的動力，是值得企業集團深入思考的問題。
將最終目標系統化為管理理念
集團資金管理的主要工作處理包括賬戶管理、資金預算、資金結算、資金調撥、資金歸集、資金計劃、資金信貸、票據管理等，本文擱置支付結算、內部信貸、會計核算和信息技術等非現金管理核心環節，以集團結算中心模式為案例，重點討論歸集、使用和監控等核心環節在制度建設、工作機制和日常運作中的精細化管理。
最大限度歸集資金，提高內部融資的綜合效益。只有最大限度地歸集全集團的貨幣資金，降低外源融資的比例，增加內部低成本資金的規模，才能減少“高存款、高貸款、高資金成本”的三高現象，實現資金集中的綜合效益。多銀行現金池管理模式下，只有成員單位在合作銀行開立的現金池賬戶的資金才會集中到集團現金池總戶中來，因此資金歸集工作的第一要務是從賬戶管理抓起，通過清理成員單位在非現金池合作銀行的賬戶，通過加大在現金池合作銀行的賬戶納入現金池的力度，從源頭上把控資金的集中。
科學合理使用資金，確保效益性和安全性的平衡。現金池歸集資金除留存備付頭寸外，主要用于為成員單位提供內部貸款。如何合理安排備付頭寸和內部貸款的規模和結構，需在安全性與效益性之間尋求平衡。一般來說，在確保滿足成員單位用款需求的前提下，結算中心頭寸越少，可提供給成員單位的內部貸款越多，整個集團的綜合效益越高。因此應該科學構建頭寸管理模型以及內部放貸管理模型，在數額和期限上確保安全性及效益性的平衡。
深入細致監控資金，防范集團層面和成員單位的風險。資金集中管理，除為了降低資金成本創造綜合效益外，還有一個重要的目標是降低整體資金風險。無論是成員單位的資金周轉風險，還是集團層面由于資金集中使用帶來的資金營運風險，都需要一套完整的風險監控體系來防范。只有把風險監控工作敏感化、日常化、規范化，才能確保在任何外部經濟環境和內部經營環境中，都能有效地對集團上下多個層面的資金風險做到事前預警、事中監控、事后審查。
將理念量化為中介目標
實現資金歸集、資金使用、資金監控等管理理念，需將其量化為可以宏觀掌控的中介目標。
在資金歸集和使用方面，收支兩條線現金池管理模式下的幾個主要數據：貨幣資金、歸集資金、未歸集資金、可放貸資金、母戶總資金、母收入戶資金、子支出戶資金，這些數據應該成為指導資金管理工作的核心數據，成為日常資金管理工作的出發點和落腳點，并在合理的范圍內有針對性地圍繞以下“三個降低”開展資金管理工作，盡可能提高可運用資金的規模和利用率，從而提高綜合效益。
“三個降低”分別是：
降低“未歸集資金”占“總貨幣資金”的比例，在“總貨幣資金”一定的情況下，提高“可調劑運用的內部歸集資金”，提高整體資金效率；
降低“中心總頭寸”占“已歸集資金”的比例，在“已歸集資金”一定的情況下，提高“可用于內部放貸資金量”，提高整體資金使用效益；
降低“成員單位支出戶總余額”占“中心總頭寸”的比例，在“中心總頭寸”一定的情況下，提高“現金池資金備付量”，防范流動性風險。
在資金監控方面，中心資金頭寸、內部貸款量、中心短期負債、成員單位存款量等，也應該成為指導資金監控工作的核心數據。以“中心資金頭寸／成員單位存款量”作為“簡單備付率”和“內部貸款量／成員單位存款量”作為“簡單存貸比”為兩個代表性的重要指標，盡可能降低集中資金后集團層面的的流動性風險。
將中介目標精細化為機制
實現資金歸集、資金使用、資金監控等方面的相關中介指標，需將其精細化為具體的工作機制和微觀的操作手段。
首先要建立一個系統化的資金管理體系，并選擇或開發一套滿足需求和符合要求的資金管理系統，將資金管理體系具體化為管理平臺和工作平臺，再通過制定～系列制度、構建一整套機制和簽訂一連串協議，實現業務標準化和流程化，從而確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運行。
第二，構建一個針對性的資金數據體系。資金管理系統通過銀行接口收取回來的數據只是結算中心和成員單位的銀行賬戶原始數據，只有單位名稱、賬號、銀行、余額、明細、備注等要素。將這些龐大而雜亂的數據利用起來，挖掘出其中的業務意義，并形成資金數據體系，是把數據轉化為信息的過程，需要在一定的業務需要和業務理念下才能有針對性地構建。
所以除了基本的資金使用統計報表，多銀行集團資金管理系統應支持按實際需要定制各種分析報表，對集團的整體資金運營狀況進一步的分析，通過豐富的智能化分析形式呈現給集團領導和資金管理人員，從而建立一個基于資金流的評估和決策體系。
在以上的資金管理體系和資金數據體系中，通過以下一些相關的制度、機制、操作手段和具體指標，實現對資金管理的精細化。
強化日常監控，維護管理紀律和防范資金風險。通過資金管理平臺監控、登記、通報和反饋違規或不合規的業務和單位的情況。通過年度評比、每日通報及日常提醒和督促，杜絕未經報批開立賬戶、未經資金管理平臺自行付款、收入戶直接對外付款、支出戶直接對外收款等違規現象，實行特殊情況書面說明請示報備制。
同時密切監控成員單位資金風險，如通過將業務數據和“成員單位報送的根據合同等資料建立的大額付款白名單”匹配，實現對成員單位大額對外付款信息的確認和甄別。通過成員單位的資金計劃，發現并統計其資金缺口，或依據成員單位的貸款依賴度和提款率，對其資金計劃中的貸款來源設置不同情境進行壓力測試，計算實際提款額按比例遞減的情況下的隱性資金缺口，凸顯并防范間接風險。
從賬戶管理的源頭把控，想方設法擴
大資金歸集成果。集團應要求成員單位清理歷史銀行賬戶，除了特殊原因外，包括貸款資金在內，所有貨幣資金都應最大限度納入現金池，并且應將統計資金人存情況工作日常化，加強現金池外資金的監督和管理。
集團資金管理系統應和財務系統無縫整合或對接，以便隨時獲取成員單位賬務上貨幣資金信息，甚至應尋求通過相關銀行直接獲取所有成員單位賬戶上的實時貨幣資金，從而鎖定未歸集的單位、賬戶和資金，對其進行排名并抓大放小，發現并排除資金歸集過程中存在的制度障礙和利益障礙，有針對性的開展資金歸集工作，有效提高資金歸集率。
要合理地使用歸集資金，應科學構建頭寸管理模型和內部放貸管理模型，先頭寸后放貸，在數額和期限上確保安全性和效益性的平衡。
中心頭寸管理和流動性管理相關，涉及面較廣，首先從備付率的角度長期看，根本上由成員單位存款總量決定；其次既直接關系到成員單位報送的資金計劃的質量，又關系到中心層面的資金安排；再次也和歷史因素密切相關，需要參考歷史上備付率的經驗數據，特別是考慮季節性因素和關注活躍性成員單位賬戶的存款情況(即“縮小版”備付率)；最后應該將外部因素納入頭寸管理的體系中來，如利率、準備金率、信貸規模、財政資金預算等，可將其轉為一定的權重，以體現資金面的松緊程度對資金頭寸高低的微調。
內部貸款管理和資產負債管理相關，主要考慮存貸比的控制，以及和成員單位存款在數量結構和期限結構的合理匹配。內部貸款本身的行業結構和單位結構，也與資金運用和風險管理密切相關。
資金計劃是資金管理工作的重中之重，全面、及時、準確和前瞻的資金計劃對于指導資金管理并形成正確決策有著不可替代的作用，相反質量低下的資金計劃對資金管理起誤導作用，甚至會帶來無法彌補的資金風險。
要確保全面和及時，應實行“名單制”、“零報告”和“定期催”，首先對于集團所屬大大小小成員單位進行分類，抓大放小，確定管理重點單位的名單并根據需要更新；其次在每個規定的計劃報送日期，根據名單定期自動通過如手機短信等方式進行有效提醒，沒有資金計劃的單位也必須填報0計劃，以避免遺忘、漏報或漏審核；最后根據系統自動反饋的未填報單位名單進行針對性的通報和催收。
要確保準確和前瞻，應實行“定機制”、“體系化”和“滾動報”，首先集團應要求成員單位針對資金計劃建立有效的工作計劃，安排專人負責，并在填報計劃時與相關領導、部門、崗位取得有效溝通，確保計劃的完整性和權威性；其次應構建一個年、半年、季、月、周、目的全覆蓋資金計劃體系，以前瞻、系統、準確地了解成員單位的資金收支情況，其中月計劃應每月填報未來三個月的計劃，并于下個月更新滾動報送新的未來三個月的計劃；最后計戈0模塊應構成多級互動的動態層次報表體系，甚至應和集團資金預算系統集成，協助集團控制成員單位資金收支計劃，從而環環相扣，并包含足夠的收付賬戶和業務類型的信息，資金管理系統由計劃金額直接限制付款金額，也可通過周計劃中的日計劃直接生成付款單位，既避免重復錄入，也便于進行資金計劃與實際執行的考評。
出于安全可控的考慮，現金池可采取收支兩條線的模式，一方面可確保成員單位對外支付之前必須通過集團資金管理平臺從子收入戶轉到子支出戶，這個過程需要經過結算中心審核，以降低資金支付的無計劃性；另一方面由成員單位自行通過銀行途徑從子支出戶對外付款，避免因道德風險、工作失誤、系統出錯或外部入侵等原因，導致發生由于資金風險集中到集團層面的事故。在這種情況下，體現為集團母支出戶余額的成員單位，即子支出戶總余額，可以視同為將隨時對外支付的資金而不能使用。但實踐中往往由于方便直接對外付款心態養成的習慣，成員單位的支出戶易于存放著較多的資金閑置待用，所以需要對此部分沉淀資金進行干預。
一方面可通過經濟杠桿間接調節，如規定只有子收入戶才能辦理協定存款和定期存款業務，則子支出戶存放資金越多，成員單位損失越大；另一方面可每日監控成員單位支出戶余額情況和持續時間，對超過一定金額且沉淀一定時間的單位進行提醒督促，以減少成員單位滯留在支出戶而集團無法使用的沉淀資金。
第3篇：精細化管理計劃范文
關鍵詞:石油鉆井;成本;精細化管理
一、精細化管理概述
(一)精細化管理理論
精細化管理最初于上世紀中期起源于日本，強調企業管理過程中的數量化以及精確化，企業生產經營的各個環節都要進行目標分解、細化、落實，以此來保證企業戰略目標能夠順利的實現。精細化管理的內容主要包括以下幾方面：第一，精細化操作，企業生產經營活動中的各個環節都要進行標準化的控制，企業全員嚴格準守制定好的規范制度，保證相關工作在規范化的環境中有序進行，增強企業市場拓展的可復制性；第二，精細化控制，企業所有經營活動的開展都應該經過制定計劃、審批審核、按規執行、及時反饋等流程，力求最大程度的減少業務運作失誤，防范管理中的風險，填補流程中的漏洞，增強參與者的工作責任感；第三，精細化核算，精細化核算是企業管理者了破解自身真實經營狀況的主要方法，企業對內部所有的業務都要記賬核算，并通過會計核算來發現管理中存在的漏洞，完善管理流程；第四，精細化分析，精細化分析是進行精細化規劃的前提，其主要是通過現代化手段從，將多個角度展現并跟蹤經營中的問題，發現提高企業經營利潤的有效途徑；第五，精細化規劃，其所制定的計劃和目標必須具有可操作性、可檢查行以及合理性。
(二)成本精細化管理
成本控制中的一個重要戰略就是低成本戰略，而實施低成本戰略便要先進行成本精細化管理，以定量化和精確化的成本細分理念為主導思想，運用先進的財務管理理念及相關技術來實現成本收益最大化。成本精細化管理的特征主要包括以下幾個方面：第一，全員性，企業所制定的成本考核總體指標要進行層層分解，并能夠及時準確的下達到具體執行者，形成有統一性的成本管理控制責任體系，無論是企業的管理者還是一線基層員都應該有自己負責和要完成的成本控制目標，為達成降低成本這一總目標，做出自己的貢獻；第二，職能化，成本項目的量化指標控制要有職能部門的參與，發揮出職能部門的專業化優勢；第三，過程性，不同的成本發生時期應采取不同的成本控制措施，在整個管理過程中把與成本相關的所有內外部因素結合起來，關注每一個環節的成本控制；第四，成本精細化管理的標準化，管理要求在控制成本過程中，對成本分解、成本預算、成本核算、成本分析、成本考核等各項工作都建立管理標準，消除工作中的隨意性；第五，成本精細化管理的精細化，管理要準確把握成本控制的重點及關鍵環節，不斷夯實基礎工作，實現成本控制目標的標準化。
二、石油鉆井成本實施精細化管理的必要性
從實際工作情況來看，石油鉆井成本實施精細化管理主要是出于以下幾個方面的考慮：第一，適應市場經濟的客觀需求，世界已經進入了全球經濟一體化時代，我國已經融入了世界市場經濟，需面對來自市場中的激烈競爭，而企業的成本就是石油行業競爭的關鍵所在；第二，提高經濟效益，價格是決定企業市場占有率的關鍵因素，而價格的競爭歸根結底就是成本競爭，控制成本是鉆井企業提高經濟效益最為有效的途徑，而實施成本精細化管理則是降低成本最為有效的方法；第三，傳統的粗放式管理已經不能滿足新時代經濟發展的需求，各行各業都在努力尋找更為有效的管理方法，但粗放式的管理現象還客觀依存在，影響了企業的運營效率，必須用更為精細化的管理將其替代；第四，重視員工的利益，在現代市場經濟環境下，企業員工利益和企業的發展緊密相連，企業如果實現利潤的增長，那么員工的收入也會隨之增加，而員工利益由是保證員工穩定性的基石，從長遠角度來看也影響著企業的持續發展，鉆井企業若能夠有效控制成本，這企業的發展和員工的利益就能實現雙贏。
三、石油鉆井成本管理存在的問題
(一)成本預算存在的問題
鉆井企業為了確保經營目標順利達成，均已開始實施成本預算管理體系，并加大了成本控制力度，但從實際工作情況來看，依然存在如下問題：第一，預算編制方法落后，鉆井公司普遍采用的是成本增量預算，但增量預算容易掩蓋浪費以及低效率問題，許多成本預算控制問題被掩蓋，嚴重的影響了成本控制先進部門的積極性，成本預算無法得到有效實施；第二，動態預算控制存在缺陷，鉆井企業目前的預算方法只是簡單的分解成本任務，在整個過程中沒有將預算控制活動延伸到具體業務環節中，無法解決預算過程中存在的問題，成本控制點確認不清；第三，激勵約束機制不完善，目前預算缺乏科學性，考核無法從根本上觸及相關負責人的利益，起不到應有的激勵作用。
(二)成本控制存在的問題
第一，直接成本過高，我國鉆井企業的直接成本明顯的高出了社會平均成本，這說明石油企業的經營管理水平存在問題，運作機制過于僵化；第二，成本控制重視程度不夠，鉆井企業對科學技術在管理中起到的降本增效作用認識不足，公司的管理者在某種程度上也缺乏成本控制眼光和大局意識，更沒有充分認識到人在管理過程中發揮的的作用。
四、石油鉆井成本精細化管理體系構建
(一)構建目標
隨著國際石油市場競爭的加劇，企業想要提升競爭力，最有效的辦法就是用低成本來獲得最高收益，而實施成本戰略的最終目標還是為了企業的可持續發展，一言以蔽之：石油鉆井企業成本精細化管理體系的構建目標就是為了實現低成本的可持續發展。
(二)構建原則
石油鉆井企業成本精細化管理體系構建的原則包括：第一，全面性原則，石油鉆井企業實施的成本精細化管理企業上下要全員參與，而且成本精細化管理必須覆蓋鉆井作業的全過程；第二，動態性原則，鉆井工程作業具有連續性，所處環境也一直在不斷變化，因此成本精細化管理要反映鉆井企業成本管理動態變化的特點，具有一定的動態性；第三，經濟性原則，實施鉆井成本精細化管理要堅持經濟性原則，不僅要對成本控制進行事前監督，還要在工程運營過程中進行適當的核查，根據需要調整施工方案，實現管理的經濟性；第四，責權利結合原則，企業各個成本中心都要肩負起成本控制責任，成本考核與責任人的工資掛鉤，責權利必須充分結合。
五、石油鉆井成本精細化管理的實施
(一)成本精細化預算
成本精細化預算的編制內容包括：總公司集中來控制固定費用預算、總公司集中控制專項費用預算、鉆井作業及費用單位的操作費用預算等，燃料、材料、動力、運輸等費用支出是預算編制的關鍵要素。成本精細化預算的編制應以零基預算為主，并輔以其他預算管理方法，公司需成立預算管理委員會對預算統籌管理，并由其下達預算編制方法及要求給下級單元，各業務單元要結合自己的年度工作計劃，合理合規的編制年度預算，編制完成后要將結果及時反饋預算管理委員會，年度成本預算經委員會批復就具有了約束力，所有的業務單元都應嚴格執行。
(二)成本精細化核算
鉆井企業會計核算要及時向企業管理層提供準確的會計信息，為了達到這個目的，企業要做好全體員工成本細化管理，改變過去的成本核算方式，將核算對象進行細化，具體最小的控制單元甚至到每一臺設備，實現真正意義上的精細化核算，企業要明確每名員工各自的成本責任，提高其成本控制積極性，使全體員工都能積極的參與到成本控制中，實現鉆井企業工作效益的提升。
(三)成本精細化控制與分析
鉆井成本精細化控制要做到經常對鉆井項目生產經營活動進行監督指導，及時發現問題，并采取有效的措施來解決問題，確保成本費用能夠控制在定額之內，而執行本身也必須具有精度和力度。鉆井公司應建立從鉆井總公司、鉆井分公司、鉆井隊到班組、個人的成本分析制度。鉆井企業要及時分析造成成本差異的原因，找到成本控制過程中最為薄弱環節以及影響單位生產經營的關鍵因素，并正對問題提出具體的解決措施，及時糾正企業運營偏差。
(四)成本精細化考核
鉆井企業確立年度成本預算目標之后，就應該簽訂內部責任承包制，把成本控制的目標和相關成本責任人的績效聯系起來，企業所負擔的經營壓力要逐層傳遞下去，細分成本目標，最終形成全面覆蓋的成本精細化管理模式，將成本目標控制做成規范標準化、可量化、精細化、常態化。特別是要將績效量化考核體系和關鍵指標掛鉤，并且所有的控制目標都能夠層層分解及落實。
作者:趙敏 單位:中國石油集團渤海鉆探工程有限公司鉆井五公司
參考文獻:
[1]劉暉.精細化管理的涵義及其操作[J].企業改革與管理.2007(4):15-16
第4篇：精細化管理計劃范文
隨著社會經濟的發展，市場競爭愈演愈烈，企業以財務精細化為核心的全面精細化管理勢在必行，本文圍繞財務會計工作精細化管理問題，闡述目前企業實行財務精細化管理的存在問題，以及如何推進財務會計工作精細化管理。
【關鍵詞】
企業；財務；精細化管理
財務精細化管理強調的是“精”和“益”，“精”就是把財務工作細致入微，每一位財務人員、每一個崗位、每一項具體工作，都制定嚴格的工作流程、業務規范和考核辦法，實現崗位工作目標化，目標實現流程化，流程化的工作細化，把工作落到實處，提高工作執行力[1]。“益”就是效益，是財務精細化達到的目標，通過財務精細化管理的實施，實現企業從產品設計、生產、銷售、籌資、投資等各個環節成本費用最小化，企業價值最大化。
一、企業實行財務精細化管理的存在問題
目前，各行各業市場競爭激烈，企業利潤走向微利時代，要保持企業持續良性發展，必須改變企業粗放的經營和管理方式，加速向全面精細化管理的方向轉變。海爾集團以高效的財務精細化管理，走向了世界，實現效益和信譽雙豐收，被譽為“海爾現象”，海爾通過建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實行財務精確計劃、財務精確決策、財務精確控制、財務精確考核的一種科學管理模式，已被許多企業學習推廣，但效果不明顯，都存在各種各樣的問題，經對山東重騎摩托車（集團）廠10家企業調研，總結以下幾個方面。
（一）財務管理意識薄弱，對財務精細化了解甚少企業財務部門沒有足夠認識財務精細化管理的重要性，沒有把財務目標與企業發展目標相統一，傳統核算思維模式固化，不能充分評估財務精細化管理給企業帶來好處，更怕改革，承擔責任。企業負責人對精細化了解少，理解偏頗，認為企業效益來僅來自采購、生產和銷售，財務只是核算，在企業推行財務精細化支持力不夠，人、財、物投力少，一些企業沒有能力建立財務精細化管理體系，執行不到位，考核缺少量化標準，直接導致獎罰考核無依據或獎勵兌現不充分最終造成企業財務精細化管理實行舉步維艱。
（二）財務部門人員結構不合理財務精細化管理是一項復雜的系統工程，需要一批理論和實踐經驗豐富的財務人員設計、運行、考核、評估。在被調研的10家企業中，有6家企業財務人員結構不合理，整體水平較差，不能支持財務精細化管理有效設計、執行，有2家企業可以進行財務精細化管理設計和執行，有2家企業完全有能力進行財務精細化管理的設計和執行。可見，百分之六十的企業財務部門人員結構不合理，需提高現有財務人員的整體知識水平，需要引進中、高級財務人員，支撐財務精細化管理工作的順利展開。
（三）財務管理手段落后，財務信息化進程緩慢進行有效地開展財務精細化管理，離不開現代化的管理手段，先進的財務信息化，許多企業應用傳統單一財務核算模式，財務管理范圍小，不能涵蓋產品設計、采購、生產、銷售、籌資、融資等各個方面，造成部分財務信息缺失、失控。部分企業雖已應用先進計算機管理技術，但是由于財務人員水平和素質不能相匹配，信息化優勢沒有充分發揮出來，只是傳統財務核算的替代品，實現數據共享，基礎數據自動收集、匯總、分析，財務風險自動有效防范等財務信息化目標遠遠沒有達到，與財務精細化管理要求差之甚遠。
二、企業推進財務精細化管理的措施
為了做好財務精細化管理，從領導到職工應該認識到財務精細化管理的重要性，制定相關的制度和措施，做到復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，全面推進精細化管理工作。
（一）引進和培養現代化財務管理人才企業要對財務人員知識水平和素質高度重視，采取切實有效的措施不斷提高現有財務人員的理論更新，引進一批專業知識強、實踐經驗豐富、工作能力強高級財務人員。一是制定應用性財務人員的計劃和目標，理論學習和實地考察學習相結合，集中學習和分散自學相結合，打造一支專、精、尖優秀財務隊伍，適應財務精細化管理要求。二是定期不定期引進高端財務人才，優化財務人員結構。三是建立淘汰機制，充分調動財務人員積極性。
（二）設計完善財務精細化管理制度、流程、考核辦法發揮財務管理職能作用，以“精、準、細、嚴”為核心觀念，以完善制度與規范流程，提高員工執行力為突破口，以細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化為基本方法，全面設計精細化管理整體框架，一是將目標與崗位有效結合，把與財務會計相關的管理、預算、會計、融資、投資、資金、出納、資產、成本、稅務、審計、證券等的各個工作目標進行分解落實到具體崗位，每個崗位、每個人員都有相應的工作目標、工作職責、工作要求、考核標準；二是配以大量的制度、細則、方案等實務工具與模板，將財務管理工作細化并落實到可執行的層面，做到有章可循，有法可依。三是建立財務考核機制，完善財務考核體系，不斷創新考核思路，是確保精細化工作完成，形成創優爭先局面的重要途徑。
（三）發揮現代化管理手段優勢科學技術是第一生產力，企業必須在財務精細化現代化管理上加大投入，要實現對企業整個經營過程的監控，財務部門需要掌握全面財務信息，建立完善財務信息的收集、整理、反饋和利用程序，整合會計信息和銷售、網絡、工程等業務數據信息，形成企業財務綜合分析數據庫。沒有現代化管理手段，無論是財務數據，還是其他業務數據，都很難實現高效率的采集，并進行匯總、分析和監控。
（四）創新管理財務精細化管理沒有一個現成的模式可以借鑒，它必須與企業的現狀相適應，必須遵循企業生存發展的客觀規律，必須要有一個系統的規劃，從大局到部分、從上層到基層、從淺顯到深入、從基礎到精專，按部就班，循序漸進，才能給企業帶來更多的效益和競爭力。所以，成功的財務精細管理，是創新的管理，有自己特色的管理，這樣才能讓企業應對危機更加從容。
三、結語
企業想要更好的發展便必須解決財務精細化管中存在的問題，正確的認識現在企業財務精細化管理過程中存在的問題，能夠推動企業財務精細化管理更好的進行。本文主要分析了當前企業財務精細化管理中存在的問題，并針對問題找到了一些措施，希望能夠幫助企業更好地推進精細化管理進程，降低企業成本費用，提升企業形象，保持健康、持續、穩定發展的道路。
參考文獻
[1]王德敏.財務會計工作細化執行與模板[M].人民郵電出版社，2011.
第5篇：精細化管理計劃范文
【關鍵詞】精細化管理管理模式物資供應
物資供應管理體制,是指為保障企業物資供應而對企業采購、倉儲活動進行的管理,其職能是供應、管理、服務、經營,目標是以最低的成本、最優的服務為企業提供物資和服務。
現代企業為了追求經營的目標,實現最大的利潤,必須建立一套完整而嚴密的組織架構與管理制度。實行“歸口管理、集中采購、統一儲備和統一結算”的物資供應管理體制大大加強了物資供應專業化管理的力度,促進了物資供應管理水平及經濟效益的不斷提高。物資采購供應作為公司生產經營的重要環節,在生產運行中占有舉足輕重的地位。許多單位對物資供應體制實行了不同程度和不同方式的改革,有的單位推出了“兩集中,六統一”制度,即:物資采購資金集中和物資供應集中,實行統一計劃、統一采購、統一分配、統一調度、統一配送、統一管理,探索出一條物資管理的改革新路,收到了顯著的效果。
通過科學合理的機構設置和人員配備,加強了采購工作的執行力,使業務流程整體走上了良性運轉、持續發展的軌道。這就要求全系統廣大干部職工以面向基層、服務一線為出發點和落腳點,以陽光招標采購為主線,以提高企業綜合效益為目標,嚴把經營管理入口關,努力構建現代化物流管理體系,實現了物資的保質、保量、按時供應。按照“兩集中,六統一”的整體工作部署,具體實施了如下改革方案。
一、完善機構,進一步明確各部門的職能
用改革的辦法理順企業內部的管理體制,用改革的思路拓展企業的生存空間,聘用技術管理人員,充實管理隊伍、補充新鮮血液。在此基礎上,完善機構,進一步明確各部門的職能。
二、精心組織貨源,嚴把質量關口,為物資集中管理統一采購奠定堅實的基礎
1.保質保量服務基層
把工作標準定位在及時、準確、質優、價廉這八個字上;把工作職能定位在:指導、協調、服務這六個字上。始終把握服務基層、面向基層的原則,把工作重點放在服務好全公司的基建和生產上,時刻牢記“崗位就是責任,責任重于泰山”的工作理念。對二級單位報送來的計劃,不論數量多少,路程多遠,力爭在最短的時間內保質保量送達。
2.抓好火工品管理,確保安全生產
針對私藏爆炸物品事故多發的狀況,為防患于未然,需要定期組織供應、安監、公安等部門對所屬煤礦進行了易爆物品管理專項檢查,督促各單位認識到加強民爆器材安全管理工作的重要性和緊迫性,對本單位和系統進行檢查督促,并做到機構健全、人員到位、層層負責、責任到人、不留死角,建立健全安全目標管理責任制、事故隱患追究制度,將日常安全管理措施層層分解落實到人,極大程度消除事故隱患的發生。尤其是倉庫、油庫,不斷強化安全管理,更新監控設施。
3.搞好倉庫標準化管理驗收工作
倉庫管理歷來是供應工作的重頭戲。每年定期抽調各二級單位供應科長和有關專業人員,對所屬單位的倉庫標準化管理工作進行年度大檢查和標準化驗收。
三、從嚴考核,降低成本,促進供應系統物資管理工作水平逐步提高
降低采購成本,加速資金周轉,用先進的企業管理思想和先進的企業物流管理手段,取道信息高速公路,實現低成本擴張,構造現代物流管理企業是集中管理模式下的供應系統的工作宗旨。需做到:計劃管理上及時、準確;質量管理上貨比三家、質優、價廉;采購管理上公開、公平、公正,透明化、動態化、集約化、網絡化;物資管理上兩集中,六統一;消耗管理上節能降耗、回收復用、降低成本;倉儲管理上兩極儲備;倉庫管理上確保供應、消除積壓、加速周轉。
1.強化材差考核,降低采購成本
針對計劃管理模式,應積極制定相應的改革配套措施,實行材差率考核的辦法,并要把材差考核指標分解到采購小組,并與獎金掛鉤。在強化考核的同時,多方面搜集市場信息,分析物資價格趨勢,超前安排采購計劃,爭取用最低的價格采購,降低采購成本,對有降價趨勢的物資盡量保持零庫存,減少積壓。在招標時間、采購批量上,因市場而定,主動采購,合理使用資金,達到降低材差率,控制采購成本的目的。
2.加強對供應系統工作的考核,使整個物資管理系統工作水平得到提高
考核是管理的一種手段,是一個標桿,是一種引導。嚴格的考核是使規章制度落到實處的重要保障,一方面需加強考核工作本身的精細化,使考核工作更加細化量化;另一方面,需維護考核的嚴肅性,對查出的問題及時提出,獎罰分明,并竭力協助二級單位解決,尤其在降低主材消耗上嚴格考核,把消耗降到最低。如果有哪家單位的材料消耗超標,供應主管單位有關人員應深入基層,查找原因,共同研究解決辦法,努力降低消耗,有力地促進系統工作水平的提高。
四、做好市場調研,嚴格規章制度。推行陽光作業使采購過程透明化
1.加大陽光采購力度,嚴格采購程序
在具體操作中,嚴格執行物資采購管理辦法和相關的規章制度,10萬元以上招標采購,10萬元以下比價議價采購,并在具體工作中逐步規范和完善工作制度,力爭從源頭上堵塞漏洞,實現真正的“陽光作業”,使采購工作更加透明化、公開化。應著重對供應商的企業經營狀況、生產能力、產品用途、性能、質量、價格、銷售業績、資質情況、售后服務等因素進行了詳細考察,建立商務檔案、準入制度,選擇優秀供應商。并組織嚴密的招標、評標工作,在采購價格的確定上采取“中標價不是采購價”,還要以中標價為基礎繼續與廠商協商,努力使價格降到最低。在與廠商協商中要求必須有兩名以上業務員參與談判,還要貨比三家,把好質量關。
2.加強黨風廉政建設,堵塞采購過程中的漏洞
注重抓好物資隊伍的廉潔自律,發揮各職能科室的作用,采取相應有效的措施。一是建立健全和完善制度,在采購工作中嚴格遵守規章制度。二是在工作程序中堅持“五個分離”即計劃與采購分離;招標比(議)價與詢價分離;簽訂合同與審簽合同分離;驗收與入庫分離;出庫與入庫分離。為了避免采購手續的拖延,采取集中辦理招標、議(比)價、簽訂合同、索要發票、出入庫等項業務,提高辦事效率和透明度。三是不斷強化監督機制,價格委員會、詢價委員會、質量驗收委員會、考核委員會、資金平衡委員會和運作對招標比價、市場調研和物資價格質量咨詢及貨到后質量數量的驗收進行全過程監督。每月初領導班子和各委員會成員召開會議,研究決定本月招(議)標項目和采購資金的流向。與此同時,堅持重大決策集體研究簽字制,增強了工作的透明度。四是加強對職工隊伍的廉政教育,提高職工的廉潔、守法意識,并結合治理商業賄賂工作,樹立正確的價值觀和人生觀,杜絕違法事件。五是進一步推行企務公開。每月或每季度公開一次,其他的重大事項也進行定期公示,增強工作的透明度。六是推進網絡化管理,使物資采購管理逐步向現代化、網絡化、科學化邁進。
五、認真組織治理商業賄賂工作,杜絕違規操作,加強廉政建設
成立治理領導組,下設辦公室,主要領導親自負責,同時加大宣傳力度,闡明政策,正面引導。同時加大對二級單位供應科物資管理采購辦法執行情況的考核力度,對有效治理物資、設備采購領域商業賄賂行為起到積極作用。
實施物資集中管理是現代物流管理的趨勢,相對于“分散”采購,集中采購有以下優點:①集中采購可以使采購數量增加,提高對賣方的談判力量,較易獲得價格折讓與良好的服務。②只有一個采購部門,因此采購方針與作業規則,比較容易統一實施。③采購功能相對集中,可以減少人力浪費,便于人才培養與訓練;推行分工專業化,使采購作業成本降低,效率提升。④建立各部門共同物料的標準規格,不僅可以簡化種類,互通有無,而且可以簡化檢驗工作。⑤可以統一安排供需數量,避免各自為政,產生過多的存貨,各部門的過剩物資亦可相互轉用。
第6篇：精細化管理計劃范文
【關鍵詞】醫院 精細化管理 信息技術 應用
近年來，隨著社會經濟與現代醫療的快速發展，衛生體制改革也不斷深化，這使得醫院管理過程中對于醫療質量的要求也不斷提升，傳統方式下的手工管理模式已經不再同現代化的醫院管理需求相適應，精細化管理便是在這樣的環境狀態下應運而生。信息化是現今科學技術快速發展下的產物，在其相關技術的應用下實現信息系統的建立，充分應用輔助決策等技術，并融入醫院精細化管理能夠幫助相關工作人員實現業務操作的規范化、精確化，以及實現患者信息數據化等[1]。在醫院精細化管理中，信息技術發揮著顯著的輔助作用與支撐作用，在優化醫療服務質量及管理效率中意義重大。
1 精細化管理與信息技術
1.1 精細化管理
精細化管理是源自于上世紀發達國家企業的一種管理理念，主要是相較于傳統粗放式管理而言的。具體管理應用中，精細化在常規管理的基礎上更加注重細節與優質化的服務，并應用多樣化的管理方式與手段，確保每個工作環節達到數據化、精確化及規范化的相關要求[2]。于醫院的精細化管理而言，主要是在具體管理活動中建立完善的管理制度、科學的組織構架，系統化的對相關業務流程進行規范和質量控制管理，以更加科學有效的推動醫院各項工作的順利開展，以為患者提供更加優質的醫療服務。
1.2 醫院信息系統的建立
信息系統的建立是醫院精細化管理中應用信息技術的重要環節，并依據具體用途對其進行劃分，主要有臨床信息系統（CIS）、醫院管理信息系統（HIS）及資源計劃管理系統（HRP）[3]。CIS主要以電子病歷為核心，在具體應用中充分支持醫護人員的臨床活動，為其提供相關臨床咨詢、臨床決策及其輔助治療，以優化臨床療效。HIS則主要發揮著支持醫院具體業務及行政管理等的處理，在現今技術的應用上降低工作人員的勞動強化，并在優化醫院決策的同時有效提高工作效率。HRP應用過程中主要以優化醫院運營管理為目標，依據醫院實際狀況引入企業的ERP管理技術及相關思想理念，確保醫院管理活動中人、財、物等資源的合理消耗，實現精細化管理[4]。
2 醫院精細化管理中信息技術的應用
2.1 建立醫患關系管理系統
在醫院精細化管理中應用信息技術能夠為患者建立關系管理系統，實現統一的門戶網站、信息平臺、服務中心、呼叫中心建設，完善就診患者與醫院的交流與溝通。此外，還可在信息化管理的過程中，患者在就診前通過手機掃描二維碼對醫院導航、科室信息、專家介紹等進行了解，并自主完成預約掛號、線上支付、醫患互動等，通過集成化信息管理有效提高醫療服務質量及整體管理水平。
2.2 建立醫院感染管理系統
在醫院精細化管理過程中應用信息技術實現感染管理系統的建立，能夠對各臨床信息系統中的相關感染數據進行自動采集，并對全院患者的感染情況進行實時的預警與檢測，控制醫院感染發生頻率[5]。另外，還可在系統化的支持下查詢與了解患者抗生素使用情況、發生感染部位、細菌耐藥性及相關細菌分布等情況進行查詢分析，并將疑似、留觀及確診病歷等進行網絡直報，確保相關信息的實時有效性。基于醫院感染管理系統的建立，能夠對醫院實際的感染數據進行主動、全面的實時監控，在醫院感染的控制與預防方面充分實現前瞻性管理，降低感染率的同時有效提高了抗菌藥物使用的合理性。
2.3 信息數據輔助領導科學決策
醫院患者具有極大地流動性，所以每天會產生大量的數據信息，基于信息技術的應用能夠對數據庫中的各類醫療數據進行分析與分類統計，并進行編碼，這為信息查詢提供了極大便利，并且在對數據信息展開合理分析的基礎上，一定程度上能夠充分有效輔助領導決策，優化醫院整體服務質量與水平[6]。
3 結語
綜上所述，基于信息技g的應用，醫院的精細化管理水平及效率顯著提升，充分提高和改善醫護人員的專業程度及工作效率，且醫療服務質量亦顯著提升，降低了臨床醫療事故的發生，具有臨床應用及推廣價值。
參考文獻：
[1]張文峰，彭小斌，林根深.基于Oracle數據庫的醫院精細化管理平臺的設計與實現[J].醫療衛生裝備，2015，36（02）：66-68.
[2]疏斌，趙文.信息技術在醫院精細化管理中的應用[J].醫院管理論壇，2015，32（05）：56-58.
[3]仝鳳云.病案信息在醫院精細化管理中的應用[J].轉化醫學電子雜志，2015，02（07）：163-164.
[4]楊逸清.醫院實施精細化管理面臨的問題及其對策[J].中國管理信息化，2016，19（02）：85.
第7篇：精細化管理計劃范文
石油企業要使精細化管理達到重要的核心地位
一、精細化管理的概念。石油企業的精細化管理，是石油企業根據預先建立的一段時期的企業管理目標與成本要求，應包括成本計劃、成本預測、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等環節。如何將成本支出得到有效控制，使每一分支出發揮效應，從而將石油企業的資源利用效率最大化，這是企業管理者、中層干部，甚至是每一位工作人員在企業現代化管理新時期共同承擔的任務，需要引起全方位的思索和研究分析。
二、會計管理觀念的更新。傳統企業的精細化管理是以石油企業是否實現節約為出發點和落腳點，只強調降低成本和節約支出，從極力避免發生生產各環節的費用入手，只是強調節約和節省。而現代企業管理理論認為，單純以節約成本控制基本理念的石油企業，只是地主式、守財奴的企業，除了壓縮工人收入和在原材料上做文章外，并沒有技術含量，只是單純地壓縮。我們要注重引入國際上現代化石油企業應有的成本控制戰略及方法，從長遠入手，這才是企業實現百年大計的根本，就是說從戰略的高度和長遠的角度來實施成本的有效控制。即，不是削減成本，而是要提高單位成本的產出效力，在縮短施工周期、增加單位產量的同時，確保建筑產品質量的穩定甚至提高，這才是長遠和根本的大計。
三、構建完善的管理體系。會計精細化管理源于企業管理，是企業管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生產的每個過程，費用發生在每個環節、每個項目、每項運作上。因此，要把各項成本目標細化量化地分解到企業的每個部門，各基層部門和員工都要明確崗位的成本任務指標，在確定年度工作項目的同時，要對項目進行成本的全面分解。確定后要對項目時間、成本出支、運行效率每個環節通過內部控制體系進行全方位分析，對比每項成本的收益和運行效果，要對每個石油和企業管理每個分項目所需要的各項費用進行全方位的細化預算，測算和對比出各項費用的最高限額和最低可能控制水平，然后通過縱向和橫向分別落實分解到各部門，落實到每個班組與個人，并與獎懲和績效管理相結合，實現責、權、利的有機結合，做到項目前有合理的預算，項目中有有效的控制，完成后有客觀的分析，最終在整個石油企業內形成縱橫交錯、全面覆蓋的目標精細化管理科學體系和合理流程。
四、加強精細預算管理。要通過數字清單、明細的形式，把成本控制計劃進行公開而明確的呈現在企業的各個環節，特別是要明確哪些是可控的費用（如：材料費、設備維修費、周轉材料、外雇人工費）和不可控費用（如：環保檢測費、土地稅費等）。石油企業應建立適合企業的《流程與成本控制規程》。內容要從石油必備的建筑原材料、水、電、勞保用品、工具、辦公用品、設備和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
激發全員敬業責任的意識，通過“以企為家”的文化推動精細化管理
一、讓員工能夠精打細算，開源節流，技術創新、崗位創新，自覺創建“資源節約型石油企業”，需要每個人的努力，更需要管理層的用心良苦，從紛繁的設備運行狀態中了解節約的潛力，找到節能降耗的措施。
二、對石油企業來說，質量與成本是企業的生命，也是企業的效益。任何時候市場都會只鐘情于質優價廉的產品，而質優價廉的產品需要嚴格的現場管理來保證。否則，企業將因為產品質量與成本問題而難以再開拓新的市場，從而影響企業的市場占有率和經濟效益，這不是我們想要看到的效果。
強化現場管理，不斷提高精細管理程度
一、要遵循經濟效益的原則。施工現場管理要注重克服只抓進度和質量，而不計成本和市場的行為和思想，從而形成單純的生產觀和進度觀。石油企業要在創造精品工程、降低施工成本、拓展市場領域、打造行業品牌等方面下功夫、作表率。
二、要遵循科學合理原則。施工現場的應當無條件地按照既科學又合理的原則辦事，以期做到現場管理的科學化，真正符合現代化大生產的客觀要求。還要做到現場資源利用有效，現場定置安全科學，操作方法和作業流程合理。
第8篇：精細化管理計劃范文
關鍵詞：生產企業；基層班組；精細化管理；思路及方法
一、人員管理的精細化
筆者認為，在班組實施對員工精細化管理具體應當注意如下四點：首先，民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權勢壓人。其次，注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心地幫助。再次，要多注意發現優點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發現優點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。最后，要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結一起干好工作。
二、工作安排的精細化
合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：首先，要注意安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰地了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。其次，要注重安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作精細安排贏得主動。再次，安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。最后，安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數量計劃，在做數量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。
三、安全管理的精細化
在班組安全管理的精細化方面，重點內容在現場管理：首先，無條件地給施工人員配備完善安全衛生設施，保障職工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。其次，保證機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。再次，班組人員必須經過安全培訓合格才能上崗，嚴格執行安全規定、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規范化。不僅如此，材料、備件應當擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。除此之外，崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程要保持齊全，班組有安全規章制度。最后，班組在生產現場還要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。
四、驗收考核精細化
建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環。科學完善的質量驗收制度，應當根據行業的技術規程、技術標準編寫制定工程質量驗收標準，精確檢驗施工技術、工程質量的達標情況，并對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督提高的作用，與此同時，在日后對職工收入進行經濟考評時，也有據可憑。工作量大質優者高酬，反之，則低薪或處罰，職工會口服心也服。質量驗收制度的精細化在于制定檢驗標準的準確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。
第9篇：精細化管理計劃范文
論文摘要：實現科學化精細化財政管理是實踐科學發展觀的必然要求，具有現實迫切性。科學化精細化所要突破的工作重點和難點主要是預算編制管理、收費資金統管、專項資金管理、國有資產管理，需要外部環境助推和內部協同整合來提升財政管理的效能與效率。
財政部部長謝旭人站在實踐科學發展觀的戰略高度，緊扣當前財政管理的脈搏，深刻精辟地揭示出科學化精細化管理的理財新方略，抓住了公共財政管理的靈魂和財政工作的活力源泉。我們必須把科學化精細化管理貫注到、落實到財政工作的全程運行之中，使之發揮出強勁而持久的重大作用。
一、科學化精細化管理具有現實迫切性
首先是政府轉型需要財政管理“轉軌”。責任型、法制型、服務型政府的職能履行離不開公共財政的高效精確運作來體現與實現。另一方面，也是民主政治不斷進步的緊迫要求，社會公眾對財政資金的收支管理有權利、有意愿知曉其來龍去脈和效益如何。其次是應對財政收支矛盾尖銳的根本對策。縣鄉基層財政持續困難，保增長、保民生、保穩定的資金缺口持續擴大，迫使財政部門必須精打細算，分厘必較。即通過各項財政管理制度的細化完善，把有限的財政資金用好用活，不斷提高財政資金使用的合理性和可信度。其三是確保資金安全有效和消除資金管理風險的必然路徑。近年來各級審計部門的審計報告反復披露出一個“頑癥”:資金緊張與鋪張浪費并存現象較為突出，且屢查屢犯，屢禁不止，人、車、話、會、接待費等行政成本快速膨脹，這種粗放型管理被諷喻為“官油壯捻子，頭比身子大”。加之資金運行過程中風險失控的隱患繼續積累，騙套財政資金，截留擠占挪用現象日益突出，究其根本原因，在于缺乏一套嚴密清晰、剛性系統的管理約束機制。其四是建設廉潔型財政干部隊伍的有效途徑。財政部門在管理分配資金的過程中面臨著多種多樣的利益誘惑，關鍵環節和核心崗位的權力過于集中，工作透明度不高，導致自由裁量權失范，索賄受賄現象時有發生，《財苑警示錄》中的違紀違法案例啟示我們，必須運用科學化、精細化的管理機制縮短權力半徑，強化監督制衡，從業務操作層面上有效化解和預防各種不廉潔行為。
二、科學化精細化管理必須突破，點難點
科學化精細化管理要以黨和政府的工作重點、人民群眾期待的民生熱點和社會公眾不滿的管理弱點為重點;以財政資金安全有效運行為主線，敢于抓主要矛盾、抓源頭控制、抓權力分解、抓程序制衡、抓機制透明，防止避重就輕，重表輕里，只說不做。
(一)盡快提高預算管理的科學化、精細化程度
一是進一步規范和完善預算編制的級次順序，增加預算編制時間，提高預算的精確程度。二是建立健全預算基本支出和項目支出標準體系，完善行政開支定員定額標準。構建部門機構編制、業務計劃與經費預算銜接對應機制。三是預算編制終端必須數據化和具體化，提高預算的預測性、前瞻性和控制力，盡量減少“以基數定預算”的慣性方法。當前有必要實行“開門預算”，加強人大財經委員會的專門審核與監督，引入公眾質詢參與機制，增強預算的公開性和公信力，以真正解決預算報告“內行說不清，外行看不懂”。“一年預算，預算一年”的根本缺陷。四是要加快建立預算支出的績效考評機制，完善績效考評指標體系。圍繞重大資金項目、民生項目、行政成本項目推行預算支出績效考評試點，將績效考評結果作為以后年度編制預算的重要參考依據，逐步建立績效考評結果公開制度，提高績效考評的透明度和公信度。
(二)細化收費資金統管
以當前正在開展的“小金庫”專項治理為契機，徹底清理預算外資金賬戶，嚴格規范各單位財務管理，建立 “零戶”統管機制，取消各單位收入過渡戶，實行票款分離，落實“收支兩條線”管理。要全面推行綜合財政預算，把所有行政事業性收費和各類非稅收人納人預算管理和國庫單一賬戶體系管理，使各類收費資金在科學化精細化機制引導約束下發揮應有的使用效益。 (三)強化專項資金管理
由于缺乏系統嚴密的管理方法，相當一部分資金被擠占挪用充做公用經費，有些甚至被截留貪污。因此要從源頭上清理整合專項轉移支付項目設置，嚴格控制新增項目，規范現行專項轉移支付項目。一要提高專項轉移支付管理透明度。其設立要做到有合理明確的分配依據與標準，有操作程序，真正體現公開、公正、透明、效率原則，及時公布各項轉移支付項目資金管理辦法，減少隨意性。二要加強監督考核和問責力度，使各類專項轉移支付資金的使用效益有一個明顯提高。
(四)要嚴格國有資產管理
切實推進國有資產管理和預算管理的全面銜接和有機結合，制定操作性強的行政事業單位資產配置、更新報廢標準和相關配套制度，依法規范處置國有資產，切實加強新增資產配置專項審核和資產收費管理，確保國有資產完整安全，保值增值。
三、科學化、精細化管理需要外部環境助推和內部協同整合
